直接要求一个组织实际行动的目标统一性,所以,组织内部实行一定程度的专业化集权管理是完全十分必要的。与此同时,组织内部的各种专业化和分工必然直接要求一个组织必须有专业化分权,否则,组织便根本无法正常运转。
与此同时,组织结构和层级化的设计中权力的使用能否科学合理分配就已经成为必须考虑并优先研究解决好的基础性问题。因此,企业管理人员可以通过采取措施优化企业组织层级化的结构,有效地授权,从而大大提高了企业的对人力资源的利用率,达到符合企业预期的效果。
1.2研究意义
本文的研究具有一定的理论意义和实践意义。近年来，各大上市公司的组织层级结构都出现了各种类型的问题，在集分权问题上的尤其明显。
本文的理论意义在于通过本文的研究丰富组织层级化中集分权问题的理论知识。近年来，国内外关于集分权的模式及其发展的历史较为丰富，但是具体针对集分权存在的问题相关研究则较少。本文通过引用部分文献里的调查数据和调查问卷展开自自己对上市公司组织层级化设计中集分权问题的分析，研究对象和研究内容具有很强的针对性，具有的理论意义还可以为日后相关研究提供思路和研究参考价值。
本文的实践意义在于为现今部分上市公司的授权管理提供参考。通过研究上市公司组织层级化中分权的影响因素，进一步深入了解授权的必要条件和原则，然后对B集团存在的集分权问题就行问卷调查，将集团存在的问题量化，帮助企业提出针对性对策，使企业了解该怎么改变现阶段的组织层级化结构，从而有效地授权,大大提高企业的对人力资源的利用率,激励全体员工努力工作，达到符合企业预期的效果，使企业提高运营水平和效率更好更快发展。
1.3研究方法
1.3.1文献研究法
收集和研究整理国内外关于本文的各种相关资料和理论,并对各种集分权的理论和实践进行了相应的理论分析和研究总结,了解该研究领域的发展现状,通过系统的分析和梳理其实际相关的内容,首先基本确定了集分权领域存在的主要问题的理论基础、概念的区分以及最新的理论和实践研究,尽可能对本文所研究的问题做到最透彻的分析和理解,然后进一步形成系统的方法和论据,分析不足之处,并在实践中借鉴合理的实践经验和理论方法,寻找理论研究的出发点和突破口,为本文的理论研究和实践提供了相应的基础理论和支持。
1.3.2案例研究法
以B上市股份有限公司的集分权现象为对象,分析该公司的集分权模式的问题，有归纳地收集资料,研究定性,指出其中存在的问题并得出解决办法。
1.3.3问卷调查法
以B公司职员为样本，针对员工背景和员工对企业集分权合理度认知情况设计问卷问题，发放线上调查问卷，然后对得到的有效问卷进行数据统计与分析，得出B公司集分权存在的问题，为本文的研究提供了数据支持。
1.4创新点
本文以“上市公司组织层级化设计中集分权问题的研究”为主题,以往的文献主要研究集分权的模式及其发展的历史,只是研究一个演变的过程，没有针对演变过程中存在的问题提出对策。本文运用统计分析和案例分析方法研究上市公司的集分权问题时，通过问卷调查法进行数据采集，然后进行统计分析以及假设检验分析；并且对B集团进行具体的案例分析给出集分权问题的具体解决对策。
2概念界定与文献综述
2.1上市公司的概念
上市的公司是一般泛指被中央xxxx或者其他xxxx主管部门授权的上市公司发行股票,被xxxx证券监督管理行政部门正式批准在上市证券交易所进行上市证券交易的企业股份有限公司。
2.2集权的概念
集权是广泛指中央下级地方XX部门和其他上级XX管理机构工作人员一般只能依法执行和严格服从上级部门和中高层行政管理者的各项决定,命令,即严格按规矩和法定程序进行办事。
2.3分权的概念
分权管理是指企业高层的管理者将其一部分的决策和指挥权直接分配给企业下级的机构和企业各部门的主要负责人,让这些部门的负责人能够充分行使这些部门的权力,支配和管理企业的某部分人力资源,并在其规定的工作管理职责和范围内自主的处理和解决一部分的问题。
2.4文献综述
2.4.1国内研究
我国上市公司组织层级化设计中集分权仍存在许多问题，国内学者在这方面进行了调研和深入探讨。国内研究者主要从上市公司管理结构，高层管理者集分权存在的问题，分权程度的高低，集权与分权的关系四个方面阐述与集分权问题相关的研究。
在一个企业快速发展的过程中,外部环境,企业处于快速成长的阶段,企业的人员资源结构等因素都会对于企业的组织结构权力资源配置结构提出一些新的管理要求,现存的组织结构权力资源配置结构也不断被改变。
在二十一世纪初，国内学者研究重点是组织权力结构。姚芳（2006）认为权力的结构管理是企业组织管理结构的最关键的部分。随着较低层次组织的规模不断扩大，组织的层级化结构的形成必然会越来越复杂,导致组织的层级间信息传递的效率和信息质量会大大下降,对外部社会环境变化的敏感性和响应速度也会大大降低。
最近几年国内学者研究重点放到了企业集分权存在的问题上。张卓（2015）认为:如果一个组织中较低层次的决策对整个较低层次组织影响的程度较大,花费较多,则组织中分权的程度高度相对越高,反之分权的程度越低。周三多（2018）认为高层集权管理存在的问题:过多的管理幅度和层级往往可能会严重影响下属基层信息的准确传递和处理速度，分权则反之。王丹莉（2020）研究的是国民经济调整时期的中央与地方财政关系，其实也就是集权与分权的关系，中央XX在财政重新上收权力,中央对于地方财政收支的管理和干预在国民经济调整后期都有所松动。同时，"中央局"的恢复在一定程度上分散了中央的"集权",从而使中央与地方财政关系的调整更具有一定的分权特征。
2.4.2国外研究
国外研究者主要是如何更好地管理并发展稳定性和灵活性以面对内外部的不确定性；分权过度会带来很大程度的影响；集权和分权的关系变化；系统之间的分化趋势衡量不同的指标等四个方面来研究集分权存在的问题。
近些年，后国外学者们对于集分权问题的研究认识的更为深刻，他们将集分权存在的问题细化到城市系统，XX和地方XX之间的权力关系，财政等具体方面来研究。国外学者追求在经典的管理方法中创新，更新的研究方法则强调需要分散决策,使灵活性在快速适应和即兴创作的情况下,从而面临一定程度的决策安全性。
Manuel Wolff（2018）认为在21世纪，城市系统在大多数国家都发生了变化，一个系统之间的分化趋势，可以区分一个城市是否是核心城市，可以了解人口增长速度的情况—标签集中和分散。Gudela Grote（2020）认为当前组织设计关键的问题是如何更好地管理并发展稳定性和灵活性以面对内外部的不确定性。Shiming Yang（2019）认为财政分权和经济自由化效应会带来重大且短期的财政风险，即分权过度会带来很大程度的影响。通过指出地方XX面临的财政约束,它提供了一个新的角度来理解中国城市的不同的发展路径。Zhenghan Cao（2020）认为中央XX和地方XX之间的权力关系经历了常年和关键的变化，即集权和分权的关系变化。具体来说,统治者决定集中或分散权力受到一定的挑战，如财政和行政成本和军事技术限制和政治竞争，它俩权力结构的变化背后的推动力量是社会和机构之间的动态风险。当这些风险增加,中央XX将调整中央集权和地方分权的XX权力在不同水平来控制不断上升的风险。
3上市公司中集分权的问题的影响因素
3.1集分权的各自管理重点
集权的管理重点：高层管理者一般负责权力管控，职位比较低的管理层只有日常的职位决策权，权力比较单一且小。高管对下属的控制比较多,企业还需要统一经营，与外部产生联系的经营活动，很大一部分都是由高管进行决策。企业一般进行统一核算，财务活动一般由高管处理。
分权的管理重点：职位比较低的管理层拥有较多的权力，高管的管制稍微少一些，通常情况下完成规定的绩效标准即可，剩余的时间下级就可以自由安排。
3.2组织层级设计中影响分权的因素
为研究不同的因素对组织层级设计分权的影响，将样本分别按照地区、产权结构、制造业与非制造业和高科技行业与传统行业等进行分类。如果sig值0.01<sig<0.05,则为差异显著，如果sig<0.01,则差异极显著。
表1不同因素对组织层级化设计的分权来源影响的统计检验
| 地区 | 产权结构 | 制造业与非制造业 | 高科技行业与传统行业 | ||
| 企业规模的大小 | F | 5.983 | 7.602 | 1.041 | 0.835 |
| Sig | 0.003** | 0.000** | 0.309 | 0.363 | |
|
规划的统一性 |
F | 4.380 | 3.230 | 2.386 | 0.996 |
| Sig | 0.014* | 0.023* | 0.124 | 0.321 | |
|
下属能力的多少和基础能力 |
F | 6.361 | 1.997 | 0.244 | 0.074 |
| Sig | 0.002** | 0.115 | 0.622 | 0.787 | |
| 企业的可控程度 | F | 11.224 | 1.742 | 1.402 | 1.293 |
| Sig | 0.000** | 0.159 | 0.238 | 0.258 | |
注：数据来源于《2018分权还是集权？—中国企业授权与激励现状调查》*：显著性水平0.05；**：显著性水平0.01
3.2.1企业规模的大小
由表1可以看出企业的规模大小在不同地区，产权结构，具有显著差异，概率值分别为0.003**、0.000**，说明不同地区、产权结构的企业分权化程度差异极其显著。
当一个大型企业中小企业的时候,管理的层级和部门的数量比较少,随着这个大型企业慢慢的发展,组织企业规模的扩大,变成了一家上市的公司,这时候需要管理的层级和管理部门的数量就可能会逐渐增多,相对而言,信息的准确度和信息传递的速度就可能会慢慢的降低。因此当一个组织企业规模的扩大之后,组织管理层就需要及时的分权,减轻一些决策和管理层级的压力,让企业的高层领导人员能够更加集中的注意力处理这个企业最棘手的决策问题。
3.2.2规划的统一性
由表1可以看出规划的统一性在不同地区，产权结构，具有显著差异，概率值分别为0.014**、0.0023**，说明不同地区的企业分权化程度差异显著，不同的产权结构的企业分权化程度差异极其显著。
如果企业内各个管理层面的内部规划都应该是一样的,集权最容易就能达到企业管理的一致性。但是,如果一个大型企业所处的内部环境都是变幻莫测的,为了自己或者是一个好的企业能在这种内部环境中始终屹立不倒,企业的内部应该在不同的发展阶段,不同的工作场合应该采取不一样的内部规划。虽然这会在一定的程度上严重的破坏了企业的内部规划统一性,但是在大大提高了员工的积极进取和创新的精神上有很大的帮助。
3.2.3下属的多少和基础能力
由表1可以看出下属的多少和基础能力在不同地区具有显著差异，概率值为0.002**，说明不同地区企业分权化程度差异极其显著。
如果下属的数量和基本能力能将企业所下达的命令完成，企业就可以多集中于分权；但如果下属基本能力和数量不足以将企业下达的命令在大程度上完成的话，也就是企业的人力资源储备不足，没有专门的受训人员，分权就行不通，企业就可以多考虑集权。
3.2.4企业的可控程度
由表1可以看出企业的可控程度在不同地区具有显著差异。概率值为0.000**，说明不同地区企业分权化程度差异极其显著。
在一些大型企业中,各个部门的分工不同,一部分重要的企业职能部门往往需要相对的集权多一些;而一些属于区域性的部门或者特别是重要的业务部门:比如产品销售和服务部门就同样需要进行相对的任务分权。企业任务是否需要集权首先考虑的问题就是企业的任务分工是否在该部门能够有效的完成,怎样对职能分离的各个部门分工进行有效的管控。
4 B集团案例分析
4.1 B集团简介
B股份有限公司是一家集探矿、采矿、选矿、冶炼、化工和科研为一体的公司，公司锗产质量居全国同行业第一。
4.2 B集团集分权发展史
B集团的独特的产品性质,其企业的客户忠诚度很高，在行业中处于领军地位。在该总经理的指导下B发展迅速。然而,随着公司的发展,公司逐渐发现,总是运行良好的组织结构,现在已经不能适应公司内部和外部环境变化的需要。
随着公司的日益快速发展,产品已经扩展涉及到许多各个方面,旧的公司组织层级结构严重的阻碍了总经理和公司的协同发展,职能部门之间的矛盾,在这种的情况下,总经理总是认为需要亲自领导公司做重大的决策。
所以在2016年,总经理决定根据公司产品的类型将独立公司分为八个独立的公司和分支,每个独立的分支全权负责自己的业务和产品,在保证盈利的必要前提下,分行的具体操作自行决定,公司不再做任何干涉。但该问题在公司进行重组后,没过多久,在独立公司里,出现了许多新的缺点和问题。首先是公司各部门经理经常不管独立公司的经营原则和企业政策和方针,而分公司的采购,人员等等也都出现了大量的重复功能,把一些独立公司的政策搞得支离破碎,破碎地形成一些独立和分权公司的企业管理部门。这些新的缺点逐渐地展现在了总经理面前。在这种尴尬的情况下,总经理清醒地意识到他在独立和分权的企业管理道路上已经走得的太远了。所以公司总经理立即下令一些部门撤销了分行部门经理的职务和权威,如下:削减超过50万元的固定资本投入和支出;建立新公司产品的技术研究和生产开发;制定发展公司的战略;对关键人员的任命。分行经理权力被回收之后,分行部门经理开始抱怨独立公司的企业管理政策摇摆不定,甚至有人气愤地提出总经理辞职。虽然总经理清醒地意识到这个错误的决策结果使得的公司和分行部门经理的工作积极性和热情大大幅度受损,但是总经理千头万绪,无能为力。
4.3分析B集团的集分权失衡的问题
4.3.1长期目标与短期目标设计不合理
图1长期与短期目标设计合理程度（%）
从问卷结果得图1，如图所示：B集团觉得合理的人数89人占44.5%，不合理的人数111人占55.5%；在一定程度上可以说明B公司员工大多数员工认为本公司长期与短期目标设计不合理。
企业最忌讳临时动其根本，虽然外部环境动荡不安，需要企业管做出灵活的反应，但是下达的命令在短期不能撤回，最忌讳临时换将，企业的短期目标和长期目标需要制定合理并适当遵守，不然会搞得人心动荡不安。
4.3.2公司初级阶段集权模式不合理
图2公司初级集权的合理程度（%）
从问卷结果得图2，如图所示：觉得合理的人数92人占46%，不合理的人数108人占54%；在一定程度上可以说明B公司员工大多数员工认为本公司初级阶段集权模式不合理。
B公司的事务由总经理一开始负责处理集团的事物没有做到建立相互信任的管理基础上。公司总经理的缺点就是权力过于分散和集中,大事或者小事都必须要他自己做主,形成了一言堂,导致上级总经理的身心疲乏,力不从心;导致下级过于依靠上级总经理,不愿自己承担责任,丧失了工作的主动和独立性,习惯把上级的责任直接归咎为领导,下级的灵活处理实际问题的能力明显降低。人才得不到充分施展自身能力的机会和空间,不利于充分发展员工的创造力和个人性格特色和特点,照顾得不到总经理和员工的独特性,增加了员工离职和跳槽的可能性和几率。
4.3.3后期分权没有做到权责一致
图3后期分权权责的合理程度（%）
从问卷结果得图3，如图所示：觉得合理的人数56人占28%，不合理的人数144人占72%，觉得不合理的人数比合理人多88人；在很大程度上上可以说明B公司员工大多数员工认为本公司后期分权没有做到权责一致。
总经理的授权没有做到与总经理权责一致,导致了B公司各部门经理滥用权力,有很严重的管理形式主义,对于任务无所适从,形成了分公司各部门经理经常不管理本公司的各项原则和政策和任务到分公司采购的管理现象。B公司各部门经理明显地形成了"经济人",产生了很严重的本位主义,只是过分注重自己的根本利益与公司B集团的战略目标背道而驰。B公司各部门经理之间的相互联系协调困难,各行其是,容易产生了沟通的障碍,统一指挥与统筹调度不够灵活。
4.4小结
4.4.1数据总结
图1，图2，图3中的调查数据都是不合理的人数多于合理的人数，所以在一定程度上说明了B集团的问题是长期目标与短期目标设计不合理，公司初级阶段集权模式不合理，后期分权没有做到权责一致。
4.4.2 B集团存在的问题的对策
B集团的高管在对企业下属进行分权时,把一部分重要的权力下放,引起高管对下属的危机和公平竞争的意识,激发高管对下属的积极进取心,建立合理的机制和绩效考核,将下属的具体任务落到实处,使得下属充分认识到对上级的重要性和信任。当企业下属和对高管都处于一个相互信任的工作状态,下属就会有一种高度的对工作的信任和认同感,有很好的责任感和工作体验时,集权和高管分权就可以处于一个比较平衡的工作状态。
B集团上级在需要进行简政放权的时候适度的授权,有原则有了底线的时候适度放权,既不是说授权次数过少这样就会造成下级没有提升的空间上级的工作量过大,也不授权过多这样就会造成下级工作杂乱无章,有多重的命令。适度的授权可以达到一个比较舒服的适度授权状态就是集分权的一个平衡点。
B集团高管在履行授权的任务同时,必须向被高管托付的负责人明确所授任务向被托付人明确所授任务的内容和目标,责任还有一定权力涉及范围,权责也需要一致,出了这种问题高管的下级也可能需要高管承担自己的损失和责任,而不是只有高管自己承担的损失。这样能够有效保证高管与其下属都在同样一条船上,不会容易导致一种形式主义和甩锅的心理问题,集权和责任人的分权相对比较协调,处于一个比较舒适的心理平衡点。
管理者往往通常需要在与高级工作人员关系紧密的高级管理人员层级上同时对其进行多个级差的管理授权。严重越级的职务授权方式会直接影响造成中间中级管理者各层次在其日常工作上的混乱和被动,损伤了中级中层管理者的一种高度负责责任心和积极进取精神,并且还甚至会直接导致了中级管理机构的权力失衡,进而还会严重破坏了中级管理的正常工作秩序。
5结论
本文首先利用spss对组织层级化设计中分权的影响因素进行统计分析、假设检验。然后采用问卷调查的方法，以问卷形式收集数据，以B集团员工200名员工为样本，针对B集团存在的集分权问题进行分析，最后得出以下结论：
企业的规模大小在不同地区，产权结构，具有显著差异；规划的统一性在不同地区，产权结构，具有显著差异；下属的多少和基础能力在不同地区具有显著差异;企业的可控程度在不同地区具有显著差异,研究假设成立。
本文在研究上还存在诸多问题与不足之处，对于近几年文献的搜集上还不够全面，对于B集团集分权存在的问题还不够细化，因而研究具有局限性，仍然有待完善，还需在今后的研究中更上一层楼。
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