造纸企业人员流失及治理对策研究

　　制造业我国一直占据非常重要的地位，要使现当代制造业稳定发展，那么对于制造业企业的人员流失问题进行研究是至关重要的。现在企业招工问题、用工问题日益凸现出来，现如今制造业企业生产成本持续上升、然而技术人才相对缺乏，中国制造业企业人员流失率一直居高不下。几乎每家企业都会关注这类问题。

　　因此，本次调研将S造纸企业作为研究主体，通过搜集大量的制造业企业人员流失的文献及文章，以及通过问卷调查与走访的方式，深入地了解企业员工离职的原因，结合所学的知识，梳理造成人员流失的原因的主要类型、阐述如何解决企业人员流失对策、必要性及其对社会的重要作用与意义。

　　1.1.1研究背景

　　制造业是中国经济和社会的重要组成部分，其对世界上每个国家的经济发展都具有重要影响。我国自从改革开放以来不断发展，市场的经济规模进一步加大，我国的制造业开始走向了世界。但是，我国制造企业目前还是属于粗放型发展，企业的营业利润依旧很低，其发展前景不容乐观。此外，我国的制造业有个明显的、重大的通病，即企业文化建设薄弱，缺乏完整的、科学的管理体系，“忽视对员工的关注，依靠的是经济带动企业，而不是员工带动企业”[1]。

　　S公司是是一家典型的制造业的企业。近年来，S公司不仅面临招人难的问题，而且前几年招聘的高学历和技术人才也不断流失，内部人才年龄断层的问题，技术人才流失或将造成企业人才青黄不接的局面，影响企业的运营效率，进而损害企业的可持续发展。对人员流失特别是技术人才流失问题的研究和分析，有助于企业挽留关键人才，完善组织制度，改进管理方式，从而提升企业的核心竞争力[2]。

　　随着劳动力市场的逐步发展，调动工作的频率越来越高，人才的竞争越来越激烈，对工作过程的调节作用也越来越重要，员工在企业之间流动更加频繁，从社会和宏观经济的角度来看也很正常。但在微观层面，每个公司的发展都有赖于有能力的人的智慧和贡献，因此，人力资源管理团队必须是充满活力和保持稳定性[3]。

　　1.1.2研究意义

　　（1）理论意义

　　员工流失必须有个合适的度，正常的人员流动可以给公司带来新鲜血液，增强公司实力，提高企业的动力，有利于员工对工作的积极性和创造性的发挥，但是事物发展到极限就会向相反的方面转化。

　　通过对S公司人员流失问题进行研究，为公司减少人员流失提出相应的建议，减少人员流失，降低招聘成本，减小人力资源管理人员的工作难度。

　　（2）实际意义

　　本文的研究深刻揭示了S公司人才流失内在和外部的原因，针对性地提出了一些预防员工流失的建设性意见，希望能够帮助企业保留人才、完善人力资源体系。通过分析人员流失问题，提高企业招聘的效率，降低核心人才的流失率，提高企业的工作效率进而提高企业市场竞争力。

　　1.2.1国外企业人员流失现状

　　Leo.B.Ostethaus经过广泛的调查，这些离职主要是由于个人原因和外部的原因共同造成的。他们在家庭、个人情况或生活条件方面都直接影响到他们该如何去工作。

　　Martin分析研究表明，这主要是指年龄、更适宜的机会、前途和更有利于发展的空间。

　　Price和Mueller研究和思考主要集中在员工和公司之间的关系。企业的员工和管理层之间有着不可否认的共识。如果企业和员工相互支持和理解，员工将更加努力地工作。企业还为员工提供了发展和展示自己的机会，员工将很乐意在公司中这样做。

　　Margaret A．Deery还指出，不人道的工作时间和休息时间可能会影响企业的环境和人际关系，此外，如果员工不愿意工作，对员工关系的不当处理可能导致更多的人选择辞职。

　　Kennedy和Mark D.Fulford将这些因素结合在一起，有两个不同的方面，如报酬、工作条件、改进的表现平台和成长机会。

　　Alfonso根据对每一个群体的分析，并利用各种统计手段，发现一些因素并没有直接影响到这些群体。反而是他们自身的情况更加的决定性高一些，对公司的认可，与同事的关系，满意都是最直接的方面[4]。

　　1.2.2国外人力资源管理的现状

　　（1）人力资源的管理上，实现最高度专业化和制度化

　　英国的人力资源管理设置非常细致，主要涉及6方面，包括人力资源规划、招聘与人员配置、人才培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理[5]。

　　（2）人力资源的使用上，投入大量的资金进行完善

　　X每年为全民教育投资的金额高达几百亿美元，对各所大学的基础设施进行不断改造完善和扩建。

　　（3）人力资源的配置上，引进高智能设备和先进的技术

　　日本企业积极引入新技术，如物联网、大数据、人工智能、机器人、3D打印机、云计算等，以提高企业的生产力与竞争力[6]。

　　（4）人力资源的激励上，以物质刺激为主

　　X通过众多科研机构吸引精英人才，X很多大企业都设有研发和技术创新机构，这是吸引海内外人才的重要措施。

　　1.2.3国内企业人员流失现状

　　（1）企业人员流失的界定

　　人员流失是指人员流动超出了合理的范围，影响企业的平稳发展，成为制约企业发展的障碍，最终影响企业的成败。

　　（2）企业人员流失现状

　　据相关数据统计，我国中型、小型民营企业的人才流失率将近60%，甚至有些竟高达70%[7]。具有知识和管理经验的核心专业人员在“人才外流”中占很大比例。在较短的工作时间内工作，通常在2-3年内。他们的损失增加了企业的重置成本，不利于业务的连续性和工作人员的稳定性：私营部门有集体人才外流的趋势。第二，由于高层领导辞职，多米诺骨牌效应刺激了更多的人才外流[8]。

　　由于缺乏高技能的管理和有效的人力资源管理，大多数中小企业很容易受到经济全球化和市场浪潮的影响。由于这些因素，中小企业尤其缺乏人力资源，对它们的发展产生了严重影响[9]。

　　企业存在严重的员工流失问题，其中普通职员的流失率达到20.3%，管理人员流失率为34.2%，销售人员的流失率为24.3%，行政人员和财务人员的流失率则为10.2%和10%，这些员工流失率远远超过市场的正常值范围，根据以上数据我们能够看出许多企业存在着员工流失问题，并且这些问题已经成为阻碍我国企业正常发展的重要问题[10]。

　　（3）人员流失给企业带来的不利影响

　　①增加了额外的运行成本

　　如果出现离职，没有适当的反应机制，出现职位空缺，影响企业的正常运作。在招聘过程中，成本如果太高，将对正常经营产生严重影响。对于新员工，他们应该继续培训和提供更多的实习机会，再次提高企业成本[11]。

　　②影响企业的工作效率

　　企业在失去主要技术人员之后，他们可能加入其他类似的企业并提高竞争对手的竞争力。人才的流失会直接导致该企业的工作效绩下滑。

　　③引起消极的连锁反应

　　一些管理人员与下属人员长期合作，因此领导层辞职可能带走了一批工作人员。员工离职将影响其他员工的积极性，质疑公司的报酬，导致员工降低工作能力[12]。

　　总结：现在S造纸企业人员流失问题严重，每年离职人员约有900人，这严重制约公司的发展。增加了大量的额外运营成本。给人员招聘工作也增加了不小的负担。所以，我写这篇关于人员流失治理对策研究主要就是为了能够针对S企业人员流失提出合理化的建议，帮助企业更好的发展。

　　1.3.1研究内容

　　在S公司的管理过程中，我们看到了许多人力资源问题。对这些问题进行个案研究，以找到适当和有效的解决方案，这项研究的主要目的是：为了帮助公司解决人才外流问题，帮助企业开发人力资源。研究结束后进行归纳分析，加强团队目标的一致性，并根据人力资源管理的基本原则提出建议和意见。在本文阐述中，主要将其分为五个小节：

　　第一节，概述。概述了研究的背景，意义和结果以及国内外的研究综述。在专家讨论的基础上，研究和总结了公司人员流动的问题。确定S公司人力资源管理研究的方向，制定S公司人力资源管理研究路线。

　　第二部分，S公司人员流失状况。这一部分介绍了S企业的总体情况和人事管理制度，对过去两年的人力资源状况做出统计调查，分析了近两年来人口流动对S企业及社会的负面影响。

　　第三部分，人口流动调查。本节分析S公司员工辞职的原因和影响其离职的原因。此外，并根据上述分析结果进行了改进和设计。

　　第四部分，在这些具体的研究和结果的基础上，结合员工的反馈，对公司的实际情况进行分析。此外，还需要进行全面分析，以确定影响工作人员更替率上升的原因和因素。

　　第五部分，鉴于目前工作人员流动和人力资源管理方面的挑战，提出适当的补救措施。提高目前人力资源管理水平，遏制离职率的增长。

　　1.3.2技术路线

　

　　1.3.3研究手段

　　对S公司人员流失问题的研究，主要使用了以下三种方法：

　　（1）参考文献法

　　研究S公司面临的问题以及相关的文献和理论，通过收集大量的国内和国外文献，分析研究，并进一步获取经验教训和应用，并且考虑S公司在改善人力资源管理方面的需要。在国内外开展的基于理论和研究数据的基础上进行良好的管理研究，进一步加强公司的人力资源管理框架。

　　（2）调查研究法

　　对要离职的员工通过问卷调查的方法，了解他们离开公司的原因，以及公司工作环境中存在问题和不足，为了得出让员工流失率增长的原因，可以从员工的角度考虑分析，什么才是真正导致离职人数增长的原因。

　　（3）访谈法

　　走访调查S公司在职员工，对员工心态重视起来，让员工感受到关心与爱护，与员工讨论工作的内容和满意度、自我发展计划、职业晋升目标和对企业发展方向提出建议。

　　2.1.1公司简介

　　山东世纪阳光纸业集团有限公司（以下简称世纪阳光集团）创立于2000年12月份，是一家以生产包装用纸为主的制造业企业，总部位于山东省潍坊市。2009年12月15日，以山东世纪阳光纸业集团有限公司为母公司组建了山东世纪阳光纸业集团（简称“世纪阳光纸业集团”），现有员工4000余人，总资产80亿元。在经济全球化的的今天，世纪阳光集团在市场大环境下想要拥有足够的竞争力，需要对自身环境作出判断，改善存在的问题，用全新的理念对公司自身创造机遇。

　　2.1.2公司人力资源管理实际状况

　　2019年12月份，经过对世纪阳光集团的员工在职情况进行调查，全公司大体分为五种岗位类别。一线部门人数较多，岗位细分为管理、销售、技术、职能，普工，按照不同学历对员工划分，分为大专及以下、本科和本科以上三个层次。

　　2.1.3人员招聘和管理方案

　　人员招聘与管理方案主要分为招聘、培训、薪酬、晋升、沟通、离职六个方面，具体内容如表1所示。

　　表1                         人员招聘和管理方案表

　　2.2企业人员流失与离职率增加带来的负面影响

　　在现代企业，员工流动是不可避免的。员工流动对公司有利也有弊。对公司的优势在于，企业精神更接近现代市场，引进新的概念，完善传统的企业体系，新员工比以前的员工更愿意遵守组织的规则，可以降低人力资源管理费用；如果工作人员的离职率过高，这可能对企业产生严重影响，例如缺乏专业人员，导致员工离职倾向严重等问题，在开始这项工作之前，我调查了公司近两年的离职率。具体如下：

　　表2离职人数统计表

　　表2                          离职人数统计表

　　从表中可以看出，离职率一直维持在20%左右，这对于企业的影响还是很大的。这对于企业的管理与人员的招聘都造成了不小的麻烦。在物欲横流的时代，越来越多的人工作时间不长，对以后的招聘具有很大的挑战。

　　2.2.1增加了额外的运行成本

　　当出现离职情况时，没有合适的应对措施，那么职位的空缺也会影响企业的正常运作。在招聘过程中，招聘成本和职位空缺的影响都增加了公司的业务成本。企业人员流失率如果高出正常水平，将对企业的平稳发展造成一定的影响，甚至会给某些企业带来破产的风险。对于新入职的职工还需要不断进行培训，给其更多的实习机会，这无形之中会继续加大企业的运行成本。

　　在离职的员工当中，可能会有公司着重培养的员工，在他们提出离职申请的时候，公司一定会尽可能的挽留他们，而挽留的方式大多都是对其升职加薪，这也会造成公司对人力支出成本的增加，假如公司最后的没能成功挽留住他们，那么公司也由于人才的离开造成企业营业利润的降低，从前对其投入的各种成本，都会在其离职之后而付诸东流；如果一个人才离开公司，那么就需要对这个职位填补空缺，那么企业有需要支付新员工的培训费，并承担人才再次离职的风险。对于S公司来说，还可能丢失一部分的客户。公司的成本越来越高，离职员工的岗位很难在短时间内找到优秀的员工替补，从而影响运营。

　　2.2.2影响企业的工作效率

　　企业的核心技术人员流失后，如果被同行业的竞争对手招去，无形之间减小自己的竞争力。人才的流失会直接或间接的导致该企业的工作绩效下跌。

　　员工在离职之后，公司需要耗费巨大的财力物力人力对空缺的职位进行招聘，在招聘过程需要支出一定的费用，还需要消耗很长的时间，在此期间，他们所做的许多工作只能由其他员工分担，从而增加了老员工的工作量。招聘到的新员工，他们在团队中的合作能力较弱，不利于团队向心力的发展。当我们走访S公司的各个部门时，我们了解到新员工的积极性很高，但没有足够的技能，导致了错误的增多和效率降低。

　　2.2.3引起消极的连锁反应

　　有些中高层领导干部和下面员工共同工作的时间比较长、配合比较默契，那么管理层领导离职，很有可能带走一大批的员工。有些员工离职之后则会影响其他员工的工作积极性，质疑单位的薪资待遇，产生消极怠工的现象。

　　人员之间总是存在着连带关系，一名人才的离开也许会使得一大批员工的同时离职。连带关系的存在让公司对人力成本的压力加强。

　　2.2.4不利于团结企业内部人员

　　在工作中，同事与同事之间大多会存在某种工作上的契合的感情，当某一位员工想要离职时，那么他身边的员工也就有可能考虑自己是否也要离职。不仅仅S公司有类似的情况出现，在任何一个企业当中，假如一名领导辞职，肯定会在一段时间内对这个部门造成群龙无首的影响，更有甚者会同时带走一大批骨干人才，导致企业无法正常运转。

　　3.1.1调查目的

　　本文旨在调查员工离职的原因。通过问卷调查和访谈，在查阅国内外相关文献的基础上，于2020年初对阳光集团进行了认真的调查。对调查中存在的不足和需要解决的问题进行了整理分析，分析了他们辞职的真正原因、管理上的缺陷和为什么会有离职发展的需求，从而整理出离职人数增加的各种因素。

　　3.1.2调查对象

　　针对自2020年1-5月份离职人员进行调查研究。其中大概包括了公司的各个职位、岗位和不同的年龄层次。以此确保最为客观的调查结果，了解不同个体的不同离职原因。107位被调查员工的性别比例、年龄差异、学历差异、工作年限分布如下图：

　　

　　从研究对象的不同分别来看，S公司的男性居多，离职率占到53%，年龄在三十岁以下员工占大部分，工作时长基本都不高于三年。在离职人员中，基层工作人员比较多，他们大部分是一些刚刚步入社会，不是很能吃苦，对工作环境和工作时间比较挑剔，选择职业范围大，所以入职时间不长就选择了离职。

　　3.1.3调查流程

　　（1）问卷内容和结果统计

　　在确定调查内容之前，先确定调查过程。首先确定需要的最终结果，其次设计好调查问卷的问题，便于对员工的调查，然后再确定调查对象，最后考察调查内容的可行性。在正式发放前做预调查，检查内容是否合理，并对调查结果进行统计分析。

　

　　这一研究进程以国家和外国专家的文献为基础，概述了企业员工离职的现状。认为影响离职的因素有三个主要方面：第一，工作人员对职业发展的期望；第二，工作人员无法平衡公司的工作和家庭关系；第三，工资和福利很低。由这三个原因，下面得出了S公司员工离职倾向产生的原因框架：

　　

　　（2）调查内容及结果统计

　　走访调查分为两类：现任管理人员通常在公司的会议室或休息室进行，咨询之前设定的问题，比较偏向于工作形式，非正式的场所一般选定在公司员工宿舍，走廊，车间等，针对离开公司的员工，调查方式较为轻松，可以多位被研究者同时调查，研究比较容易进行。只要明确问题的范围在这个范围内进行，从而了解员工离职的原因问题的范围主要包括以下要素：

　　①了解研究对象的学历程度、在职岗位、在职时长、工作经验和工作内容、职责，对其个人信息进行初步调查。

　　②在曾经的工作中遇到了哪些困难，为什么要选择离职，离开后公司的意见。

　　③辞职后的发展计划是什么。如果以后想要再回来工作，希望公司能够有哪些改变，对工作环境的评价是什么。如果他是领导者将会对公司进行怎么样的变革，在工作过程中遇到什么不满意的事情。

　　④了解离职员工在提出离职后，公司对其进行了怎样的挽留，他们继续离开公司的原因，并与离职人员讨论了他们未来的职业发展方向和对未来的规划，以及为公司有效招聘员工和降低人员流失率提出意见和建议。

　　根据不同的研究对象，在正式调研和非正式调研中，从这些内容中选择相应的谈话内容，认真做好调查笔记，以便进行下一步的统计分析。在被调查者的叙述中倾听被调查者的想法，引导受访者的思想，从而为研究提供有用的信息。

　　本次调查通过现场调查问卷、填写回收的方式，一共得到了125份问卷调查结果，有18份无效，最后有效的数量为107份，成功问卷回收率为85.6%。所得调查结果统计如下。

　　3.2.1样本信息

　　（1）性别比例

　　这次调查问卷被调查者男女比例接近1：1，说明这次调查具有普遍性，受男女性别的影响不大。对调查的支持度差不多。具体如下表所示。

　表3                           男女性别比例

　　（2）年龄比例

　　本次调查30岁以下调查者居多，大约占被调查总数的70%。这说明在离职的人员当中，30岁以下的员工离职率高。在30岁以上的员工中，工作比较稳定，不会轻易离职。具体如下表所示。

　　表4                       离职员工年龄分布

　　（3）离职人员学历情况

　　从图表中可以看出，在离职人员当中，低学历占到60人，占离职人员总数一半以上。低学历对应的是比较基础的机械的工作。可以看出是在各车间的操作工离职率比较高；而对于本科及本科以上的管理类和研发类离职率比较低。

　　

　　（4）离职员工工龄分布情况

　　离职人员当中，三年以下的员工离职率高，其中1-3年的有36人，1年以下有40人，占全部人数的70%以上。大多数是入职时间不长、比较年轻的员工在对工作环境不适应或者工作时间不适应的情况下选择了离职。在公司工作五年以上的员工离职人员较少。具体情况如下图所示。

　　

　　（5）离职人员岗位分布情况

　　在离职人员当中，以车间操作工、维修工等基层岗位离职人数居多，基层岗位员工离职人数占离职总人数的一半以上。同样，在对岗位分布情况进行分析的情况下，入职时间短、基层岗位离职人员多；办公楼管理类人员都是本科及以上员工，离职人员主要是因为大学毕业在外工作一段时间，由于各种原因选择了离职。具体些情况如下图所示。

　

　　（6）经调查发现，在产生离职想法时，有一半的人会与自己的领导反应自己的想法，在与领导的沟通过程中会打消部分员工的离职想法，所以，部门领导在看到员工状态不对时应积极主动地与员工交谈，可以减少离职人数，降低离职率。

　　表5                         与领导沟通人数统计

　　3.2.2现存问题统计

　　（1）薪酬比较低

　　在离职员工中大多数对现在的薪资水平不太满意，选择一般占到35%和不满意占到35%，选择极不满意的也有10%，能够反映出公司现有的薪酬制度存在着一定的问题。基本工资低，每年涨薪幅度低、频率小，造成很多人因为工资问题选择了离职。

　　表6                        薪酬满意度调查表

　　

　　（2）绩效考核制度不完善

　　公司现存的绩效考核制度不完善，在调查结果中可以看到，对现存的绩效考核制度满意的仅占到20%左右，公司现有的考核制度不能包括到所有的岗位，如果所有部门通用同一套考核制度，就会造成考核标准不完善，如果使用不同的考核标准则会造成考核标准不统一，因此需要制定完善的考核标准，同时因地适宜，根据各部门不同的工作任务制定不同的考核标准。

　表7                      绩效考核满意度调查表

　

　　（3）福利政策比较差

　　在调查中可以看到，对现在的福利政策还是以不满意的居多，不满意和极不满意的人数占到45.79%和8.41%，大多数不满意的人员主要是一线员工，工作环境比较差夏天比较热，但公司发放的高温补贴比较少，同时过节时福利比较少而且需要加班，所以造成大多数人觉得福利很差；对现在的福利比较满意的大多是办公楼的员工，工作条件比较好，所以不会觉得福利很差了。

　表8                        福利政策满意度统计表

　

　　（4）晋升机制不健全

　　对公司晋升机制不满意的占到了80%，其中将近10%的员工对现有的晋升机制极不满意。公司在规章制定中设定晋升双渠道，理论上晋升是不受限制的，但是在实际操作过程中，大多还是采用了工作时长来评定晋升，这就造成了很多技术或能力比较强的员工心中的不满，在与他人竞争职位时，若竞争失败则很容易产生离职心里；同时，公司的中高层领导大多采用关系比较近的人担任，普通员工很难往上晋升，所以选择另谋他路。

　表9                       晋升机制满意度调查表

　

　　（5）发展前景不乐观

　　由于晋升机制的不完善，所以80%的人认为在公司继续发展的话，发展前景并不乐观。其中32.71%的人认为未来发展不太好，9.35%的人认为未来的发展很不好，所以选择离职的人员也相对比较高。

　  未来发展调查统计表

　　

　　3.3离职倾向调查研究

　　通过之前的调查，对结果进行整合分析，为了更好地了解S公司员工离职意愿，为后续的建议提供全面客观的理论依据，设计并实施了一份访谈问卷。以下是所得访谈结果：

　　3.3.1员工离职前的行为与表现

　　我们根据访谈记录的调查结果，整理出了6条离职前的征兆和表现：

　　（1）工作效率缓慢。调查表明，在以前工作效率高效或非常活跃的高素质工作人员中，工作积极性降低，以前交付的任务无法在规定的期限内完成。

　　（2）工作期间发生离岗现象。在公司离职前的员工，在工作时间逃离工作岗位，找借口假装有工作需要外出，还有一些员工在上班时间一直在处理自己的私人事情。

　　（3）对工作有明显的不满情绪。员工的不满表现在公司的部门或家人朋友面前。有的员工认为公司年终奖金太少，有的员工对工作量不满意，这些人很有可能就会在短时间内提出离职申请。

　　（4）经常性的请假。在一定时期内，员工经常半天或带薪休假或者请事假。在这种情况下，大部分员工会在一个月内离开。

　　（5）与同事的关系不和谐。无论是公开的还是私人的一些繁琐的小事，都很容易与周围的同时吵架或发生肢体冲突。他们都不愿意参加集体活动，如部门聚餐、部门会议等。

　　（6）工作上班时间浏览其他公司的招聘信息，浏览招聘网站中的岗位需要。

　　3.3.2员工离职倾向的影响因素

　　从问卷调查的结果可以看出，员工对于离职的倾向主要表现为以下几种态度。

　　（1）公司对员工的薪酬福利制度制定过于简单化，很难从薪资福利的角度去激发员工的工作兴趣，让员工具有工作的积极性。虽然员工离职大多并不是因为薪酬问题，但是这也是必须的首要的原因之一。

　　（2）对员工的工作能力和绩效的考评和年终奖之间的关联性不大，年终奖仿佛和个人平时的工作态度没有多大关系。

　　（3）工作任务非常繁重，工作时间也相比起其他的公司更长。而且工作环境比较差，冬天很冷，夏天很热，车间里面非常吵，对身体也造成了一定的伤害。而且还要经常倒班，陪伴孩子的时间很少。

　　（4）公司每年安排的负责培训的讲师不能够让其他参与培训的员工信服，可能某人认为自己的工作能力并不会比他们差，但是凭什么要耽误休息的时间去听他们的培训。

　　通过对离职和在职员工的访谈，总结出造成S公司员工产生离职倾向的几点原因。主要分为薪酬福利制度比较差，年终奖与员工工作绩效联系相对较小，工作环境比较差和工作时间长，培训方案和培训课程没有完善健全。文章的下面内容将会对此进行专门的研究，并提出改进的方案和意见，以对S公司进行参考作用。

　　3.4.1薪资水平比较低

　　还有一小部分人认为薪资水平比较低，对基础的机械的工作，往往比较累，但是工资比较低，这也就造成一部分人认为自己的付出与收到的回报不成正比，往往就选择了离职另谋他路。

　　3.4.2工作环境不满意

　　制造业主要是体力劳动，在劳动过程中需要消耗很大的体力。当工作人员长期处于紧张状态时，很难及时控制自己的情绪和状态，导致工作人员效率低下，对企业的认可程度低，对工作环境不满意占到调查人数的43.93%，在公司中，大部分都是在厂房和车间中工作，温度比较高而且比较吵，有很多人不适应工作环境。

　　3.4.3福利待遇不满意

　　在对员工离职原因调查发现，有67人认为福利待遇比较差，占到调查人数的62.62%，公司在日常的福利方面还有待提升；大多数不满意的人员主要是一线员工，工作环境比较差夏天比较热，但公司发放的高温补贴比较少，同时过节时福利比较少而且需要加班，所以造成大多数人觉得福利很差；对现在的福利比较满意的大多是办公楼的员工，工作条件比较好，所以不会觉得福利很差了。

　　3.4.4上班时间不满意

　　还有人可以休息但是机器不能停止运转，这就需要员工去倒班工作，对夜班工作很多人都是无法接受的，也造成了离职的重要原因。

　　3.4.5与上下级相处不融洽

　　有66人认为与上下级关系不融洽，占到调查者人数的61.68%，在以制造业为主的企业，还是以技术为基础，某些刚入职的大学生，可能理论基础比较好，与工作好长时间的老员工有些认知上的偏差。

　　3.4.6公司晋升机制不足

　　根据调查问卷的结果可以得知，员工离职的另一个原因是缺乏发展机会。从这个角度可以看出，公司大部分员工对自己都有明确的职业规划，公司没有职位来满足广告需求。如果没有相应的更高级别的岗位来满足企业员工晋升的需求，那么员工很难在公司长时间工作下去。公司在规章制定中设定晋升双渠道，理论上晋升是不受限制的，但是在实际操作过程中，大多还是采用了工作时长来评定晋升，这就造成了很多技术或能力比较强的员工心中的不满，在与他人竞争职位时，若竞争失败则很容易产生离职心里；同时，公司的中高层领导大多采用关系比较近的人担任，普通员工很难往上晋升，所以选择另谋他路。

　　3.4.7家庭因素

　　在对S公司员工辞职原因的调查中我们发现许多工作人员因工作和家庭生活不平衡而辞职。很多外地来的求职者在工作一段时间之后，会感觉回家时间太短而放弃这份工作，同时还有一些当地的员工因为要照顾家里的老人和孩子，而无法适应长时间的工作。

　　具体调查数据如下图所示。

　　

　　现在的员工选择职业还是比较看重公司的福利水平的，在物欲横流的时代，人们出去工作很少出于情怀，大部分还是要考虑公司的福利，其中考虑公司福利水平的人有66个，占到调查人数的61.68%；

　　其次人们考虑的就是公司的薪酬分配体系，工作就是为了去挣钱，如果工资很低，那么也就很少有人愿意去努力工作了，考虑工资问题的人数占到58.88%；

　　再有就是考虑个人能力的提升和公司的企业文化了，当代大学生选择工作都会考虑自己的未来职业发展，考虑自己是否与公司的企业文化相符合，来保证自己是否能长时间在那工作下去。

　　

　　通过调查可以看到，当前公司的工资水平有待提升，员工希望能够提高工资水平及福利水平，提高更好的社会保障，同时希望增加培训和学习的机会。具体如下图所示。

　　

　　员工是否能够努力工作、以及鼓励员工努力的基石就是薪酬福利制度的制定，确定企业职工工资的多少和判断确定的方式在任何一个企业当中都是最为关键和最为敏感的问题。如果将确定工资的权利交给某个人或某一个部门，那么肯定就会会出现或多或少的负面问题，因此企业亟须确定一套行之有效、科学合理的薪资管理制度，好的制度能够留住员工，降低离职率，对企业的影响非常的大。

　　4.1.1评判制度的公正公平

　　在企业职工原来的薪酬福利制度基础上进行考评，确定在新的制度中员工的工资的上限和下限，在一定的浮动上下确定对员工工资的调整，不能够太高，也不能够太低：太高了会导致企业对人员工钱支出过多，加重企业的经济负担；太低了就会导致员工的不满意，让企业职工大量流失，很难对专业人才进行挽留。可以由公司领导和人力资源部以及各车间主任成立调查小组，实地调查各车间员工工作量与工作难度，根据员工的工作量和工作的技术难度，可以确定普通员工的工资大致在4000-5000，技术员工可以在6000-8000。确定好薪酬的浮动区间后，对员工的每天的工作进行评估，确定对员工的奖励和惩罚力度，从工作难度和工作业绩来确定员工每个月实际拿到的工资。

　　4.1.2确保工资不低于同行

　　想要让员工一直留下来工作，必须了解其他同行企业的工资情况。由从其他同行业公司跳槽过来的员工调查，也可以通过第三方去调查，确定其他公司工资的大致范围，可以适当调整本公司的工资，高于同行业200-300元，增加企业竞争力。当然，工资不是随便定的，需要考虑成本和利益，然后再来确定。

　　工作人员能付完成自己的工作就要看他到底有没有这方面的技术和能力。这种技术和能力除了靠工作人员曾经的学习和工作经历外，还须要靠企业的相关培训。因为，员工的能力对企业的成长具有至关重要的作用，所以更需要加强企业员工的培训。

　　4.2.1确定职工的未来发展方向

　　根据员工的性格及工作能力，帮助员工确定走管理路线还是走技术路线，可以2年晋升一级，如果达不到职位的要求，考虑是否转到别的岗位或是延长在该岗位工作时间继续评定。另外还须要完善培训课程，根据员工所在岗位开展关于该岗位的技术培训课程，同时还要开展安全培训课程等，在保证员工安全的前提下去工作，在课程结束的时候，通过理论考试和技能考试相结合的方式，评价员工课程学习情况。

　　可以组建学习小组，在每个小组中安排一个经验丰富老员工担任小组长，带领新员工尽快的适应工作环境，进入工作状态，在工作当中尽可能地少犯错，以达到工作效率迅速提高，避免造成不必要的麻烦。最终在小组中找到有潜力的那部分人，对其进行深入专业的培训，夸大培训范围，扩宽知识面，提高工作效率，让培训有针对性和计划性，以便在培训中培养人才。增长相关业务人员的见识，学习更多的与员工工作有关的知识，提高工作能力。

　　就目前来看，企业在职员升职方面形式过于简单化，很难对员工的升职提供一个明朗的晋升通道，不利于员工积极努力的工作。并且公司内的“官本位”思想盛行，导致即使员工增加了工作积极性，也很难保持长时间的积极状态。因此更加须要给员工晋升的机会。

　　4.3.1引导员工的职位变动

　　员工是在一定程度上决定企业能否成功。针对不同类型的职工定制不同的培养计划，在自己的岗位继续深造，学习技术；轮岗了解整个流程的不同工作。让他们在他们自己的岗位或者是在其他的岗位上都能尽自己最大的能力来激发自己的潜力去努力工作。企业的人力资源部应该每个月或每季度对职工进行专业考试或职业测评，这样能帮助员工更好的全方位地了解自己，让员工根据自身的情况选择适合自己的岗位，以岗位的要求为自己努力的目标。

　　4.3.2完善管理层晋升体系

　　规范企业中层高层领导的任命对公司未的来发展至关重要，对管理人员的能力要求也逐渐提高，能够适应企业的发展。设立规范的管理层晋升体系，明确每个部门领导考评和任用方法，可以由下属员工发表各自的意见，也可以由更高层领导评价中高层管理人员的工作业绩，对企业的中高层领导提出明确的考评方法，促进领导对自身要求的提高。

　　4.3.3给予员工平等晋升机会

　　公司的管理部门可以通过不同的渠道，认识到新录用员工潜在的能力和价值，了解员工自身优势，通过技术测验或者职业测评确定员工的能力；人力资源部应当适时地举办各种技术竞技比赛让员工展示自己的能力，尽自己最大的努力在公司发挥自己的实力和潜力，让新老员工在同一水平线上进行竞争，确保其晋升的公平性。

　　追求工作和生活之间的平衡是每个人都追求的最好的生活目标。如果平衡了员工在企业工作和在家庭生活这两者之间的关系，那么就可以很大程度地提高员工的工作积极性，也能够极大的提高员工生活幸福感。对于企业来说，管理成本也会同时下降。具体措施如下：

　　4.4.1建立“以人为本”的价值观

　　在人事管理方面，公司必须把人作为工作的重点和出发点，同时强调员工的积极性和主动性，人力资源部在充分认识到员工的生活和工作需要的同时，应建立奖励和惩罚制度，以加强员工的积极主动性，使他们能够更好地在企业中工作，并帮助企业更好的留住人才。“以人为本”对于员工和企业来说都是非常有利的事情。建立一个由人力资源部和车间主任协同负责的“员工工作调查小组”。他们的职能要求是编写一份调查表，目的为了更好的完善和维护员工和企业。通过填写调查表，我们不仅可以详细了解员工的情况，而且还可以了解他们与同事和家人的关系；其次，我们可以与员工进行对话，了解他们的其他情况和需要。最后，必须及时地对调查结果进行分析，并将分析结果提交内部人力资源部和企业管理层。第二，在完成调查问卷后，由人力资源专业人士对调查表进行汇编和分析，以确保准确的数据能够预测和理解员工的需要。企业人力资源管理人员和专业人士必须及时与工作人员沟通，不仅在行动上给予支持，而且在精神上给予支持。

　　4.4.2建立弹性的工作制度

　　对工作灵活性的研究使我们认识到，在工作和家庭生活之间的影响中，如果员工能够根据自己的实际情况选择自己的工作时间，那么员工就可以协调工作和生活。当家庭问题得到及时解决时，工人可以用更多的时间和精力来工作。因此，建议企业在员工之间建立灵活的工作制度，平衡工作与家庭，使员工安心工作。

　　（1）工作时间的安排。在公司能够正常的经营条件下，公司允许员工根据不同的需要选择工作的时间。公司可以使用基本的工作时间和灵活的工作时间相结合的方式。

　　（2）工作方法的改变。现在，公司的大多数员工同时在办公室工作。公司可以根据工作需要改变员工的工作方法。从特定方面来说，员工可以选择自己的工作方式，甚至能够提高工作效率，增加公司收益。灵活的工作方式对家庭和企业来说是一种很好的手段。

　　（3）共享工作计划。对于实行灵活工作制度的员工，也应考虑到不同工作之间的关系。不然就会导致工作中缺乏沟通。所以，必须在工作系统中选择灵活的工作方式的人员之间建立一定的联系。当需要共同完成一项工作时，制定一个工作分享计划，让彼此关联的工作能够顺利衔接，以便能够在不影响企业正常运作和管理的情况下完成相关任务。

　　参考文献

　　[1]王秀枝，FSK公司一线员工流失现状及对策研究[D].河南大学,2019.

　　[2]洪雪飞，M公司技术人才流失影响因素及对策研究[D].南华大学,2019.

　　[3]王健，中小民营企业人才流失成因分析及对策研究[D].华北电力大学,2012.

　　[4]咸金萍，民营企业M公司员工流失问题及对策研究[D]，昆明理工大学,2018.

　　[5]张晓静王晓迪詹同叙，国外公共机构人力资源管理研究现状及启示[J]，天津科技,2019(05):16-19.

　　[6]王琼艳，日本企业职业培训的发展现状以及对我国的启示[J]，职业教育研究,2019(11):92-96.

　　[7]郑亚杰，中小企业人才流失的原因及对策分析[J]，东方企业文化,2015(21):71.

　　[8]张海燕，民营企业人员流失问题研究[J]，纳税,2019(12):292.

　　[9]刘红霞邹坤，关于中小型民营企业人员流失率的研究[J]，中外企业家,2018(08):105.

　　[10]陈阳，浅析我国企业人员流失的原因及对策[J]，经贸实践,2018(04):39-40.

　　[11]唐巍，当前中小企业人员流失的原因及其应对策略[J]，中外企业家,2018(25):84.

　　[12]王超，新形势下企业人才流失问题及应对策略[J]，当代经济,2016(07):82-83.