M外资景观设计公司本土化营销战略研究

　　伴随着中国经济的快速发展，越来越多的外资景观设计公司开始关注或者拓展中国市场，同时中国的园林施工单位也开始往一站式服务发展，即设计施工一体化，很多公司开始建立或者并购景观设计事务所，一些大型的国有或者央企的规划设计单位、建筑设计公司也开始组建自己的景观设计团队，还有一些原来主营业务以电力或者铁路为主的大型的央企也开始拓展景观和水环境方面的业务，尤其是2016年开始的PPP、EPC投资模式，让很多的央企纷纷把投资目标转向水环境和园林市场，由此带动了外资景观公司在中国的业务发展。本文选取了外资景观设计公司为研究对象，对该类型公司本土化发展战略做出研究。

　　M公司创建于1982年，总部位于德国，公司由一位哈佛大学的艺术教授创办，是一家合伙制企业。自成立以来一直致力于水敏感和生态景观设计为主，由于其成功的作品在在欧洲广为推广和借鉴，2002年随着创办人被聘为新加坡国立大学担任客座教授，欧洲的成功项目经验流传到新加坡，并受XX委托在新加坡承接了一个大型项目，于2006年成功的在新加坡成立了分公司，与此同时，2006年跟随一家德国建筑事务所在中国通过国际竞赛获得第一名，赢得当时天津最大最重点的天津文化中心项目，也因为这个项目在北京成立了M公司，自此以来开始在中国市场逐步拓展业务。30多年来其很多项目作品获得了数个国际知名奖项，由于其公司的专业性和可持续景观的特点，2011年被欧洲一家国际综合的一站式的工程设计咨询集团公司看中，该集团公司业务有建筑，交通，油气，能源，水务，工程项目管理咨询等业务，全球15000人左右，遍布全球200个国家和地区，在世界工程咨询行业排名前20，在欧洲排名第四，丹麦第一，经过两年多对M公司的评估，2013年完成对M公司的并购，后又经过两年的发展，M公司已经完全并入了集团的管理模式。本文从M公司2006年初来中国到2018年的发展进行了分析，并通过文献研究的整合式营销理论和营销战略本土化理论，进一步论证该公司的成功与不足之处，并通过理论结合实践经验提出解决的策略建议。

　　M公司前几年主要处于生存期，以市场品牌的拓展和业务拓展为主，经过5年整合营销策略和品牌差异化聚焦的策略，该公司成功的在中国市场赢得了品牌的声誉，很多客户慕名而来，自2016年开始，公司的重点转入了以经营和质量为中心。笔者在该论文中总结了通过整合营销策略实现了品牌本土化的成功经验，分析了之后在战略实施过程中遇到的集团全球集权化统一管理和本土化管理中遇到的管理矛盾并提出优化建议。

　　（一）研究目的

　　本选题以M外资景观设计公司本土化营销战略研究为题，研究的核心问题在于公司中国化发展，即公司在中国的本土化营销策略问题。围绕外资景观设计公司中国市场战略之路的探索为主，结合M公司的本土化发展现状分析，旨在总结景观设计公司在华发展的成功经验，并提出本土化发展过程中存在的问题。同时，依据于整合式营销理论、营销本土化战略理论和差异化竞争战略理论基础，理论结合实践总结出适合国外设计公司在华发展的一体系化路径。

　　（二）研究意义

　　本选题的研究意义在于，一是理论层面，以M外资景观设计公司为案例进行在中国本土化路径的探讨，为国外设计公司中国化发展之路提供可借鉴的理论性策略和建议；二是实践层面，通过研究探究出一套适合景观设计公司在中国市场本土化发展的可操作性、实践性的路径，为该外资设计公司在我国众多同类型公司中脱颖而出提供可参考的策略和建议，便于该公司在中国市场中准确定位且紧抓发展机遇，为以后中国本土化发展奠定基础。

　　（三）研究方法

　　1.文献研究法

　　首先阅读国内外关于本土化的相关研究文献资料及学者的已有研究成果，对相关文献进行整理，全面了解和掌握本土化发展战略等资料，找出本论文的理论依据。

　　2.实践调查法

　　本论文为了更加有利的提供分析依据，做了一些实际的调查。

　　3.案例分析

　　以M外资景观设计公司为案例进行在中国化路径的探讨，为国外设计公司中国化发展之路提供可借鉴的理论性策略和建议。

　　（四）论文创新点

　　本文通过研究外资景观设计公司中国本土化发展战略，总结了外资景观设计公司本土化的整合营销策略实施带给公司的成功实践经验和不足之处，为外资景观设计公司在华发展提供可操作性、实践性的路径。针对景观设计公司在中国本土化发展战略研究少之又少，现阶段缺少成熟化的理论基础为设计公司在中国良好的经营和运作提供依据，所以本次研究具有一定的必要性和创新性。

　　（一）国外研究综述

　　本次研究主题为国外景观设计公司本土化营销战略，即在探讨国外公司的中国本土化研究。国外对公司中国化发展路径研究较少，但关于外资公司适应市场发展问题却提出了相对成熟的理论体系。主要分为两方面，一是基于不同视角对公司在他国市场战略之路的理解；二是针对外资企业中国化战略之路提出的理论研究。

　　一是基于不同视角对公司在他国市场战略之路的理解。

　　关于公司在他国市场战略之路的理解，国外学者并未形成统一观点，Leo Guzman（2016）提出公司在他国市场之路必须充分考虑两方面，地方性竞争和他国市场消费需求现状。基于以上两方面要素作出资源配置的决策[Leo Guzman.Localization Factors from Japanese Firms in Automotive-related Industries in Mexico[J].Procedia Economics and Finance,2016:89-92.]；Prahalad,C.K（2016）提出公司在他国市场之路的探索需要适度结合他国市场环境和自身经营战略方案等多方面做出调整，公司只有尽快调整发展步伐与他国市场经济运作规律相符，才能够在他国市场上得以发展[Prahalad,C.K.and Y.L.Doz,the multinational mission:balancing local demands and global vision[M].New York:the free press,2016:111-113.]。从以上两位不同学者的观点可见，国外学者从不同角度对公司在他国市场战略之路进行诠释，从已有的概念界定来看，市场战略之路是两种文化的碰撞和交融，可以理解为本土化，是跨国公司在进入他国市场之后，不断的试图逐步变成具有当地特色经济体，尽量快速地融入至国家和地方的经济体系之中的一种发展战略。

　　二是外资企业中国本土化营销战略之路的实践探索

　　Phallapa Petison（2017）提出外资企业中国本土化营销战略之路要注重强化生产要素、能力、规模经济和市场等方面，从而使得自身能够在国外市场中脱颖而出，进而垄断该市场，也为自身扩大经营规模、占据市场份额奠定扎实的基础[Petison P,Johri L M.Localization drivers in an emerging market:case studies from Thailand[J].Management Decision,2008,46(9):1399-1412.]；Ingo Forstenlechner（2017）则认为外资企业中国化战略之路探索在于几方面，一是技术优势；二是地方特色化的产品优势；三是价格优势，通常是指较低的价格。该研究者从经济学视角为公司在他国市场战略之路中提供了经济学方面可参考理论基础和观点[Ingo Forstenlechner.Workforce localization in emerging Gulf economies:the need to fine-tune HRM[J].Personnel Review,2017:90-93.]。总之，从国外学术界对外资企业中国化战略之路认知理解和提出的理论观点来看，国外各个领域的研究者均对该问题做出思考和分析，而且结合科学化理论基础和大量实践经验提出了较为成熟的理论观点，能够为本次研究外资景观设计公司中国市场的战略制定提供可借鉴思路。

　　（二）国内研究综述

　　自改革开放以来，我国国门正式开放，国内外贸易往来增加，与此同时，国外企业纷纷采取“走出去”战略入驻中国市场，以获得更多的市场份额和广阔的发展空间。从学术界角度而言，国家政策的转变开启了国外企业中国化发展之旅，学术界对国外企业中国化发展研究增多，主要研究内容集中于如下几方面：

　　一是关于公司（设计公司）中国化发展之路的研究。薛漫天（2016）主要中国设计公司发展之路进行研究，分析了设计公司管理方面存在的问题，如设计创意管理到位度低、品牌意识差、行业恶性竞争。针对以上问题提出了相应的对策，提高设计创意管理力度、增强品牌意识、寻找特色化经营方法[薛漫天.在华外资企业的转移定价:转出利润还是转入[J].国际贸易问题,2016(1):78-79.]。国内学术界对国外设计公司中国化发展之路的研究并不多，仅有的研究是针对中国设计公司发展情况提出的意见和建议，因此，有必要对国外设计公司中国化发展之路做出深入分析，以拓宽学术界现有的研究内容和范围。

　　二是关于国外公司中国市场的战略选择的研究。我国国内学术界研究较多的是跨国公司的选择策略。阮晓文（2016）总结了国外知名度较高公司中国市场发展的战略选择注意方面，管理队伍、生产工厂、科技力量以及注重营销策略的选择是广大国外公司探索中国市场发展之路可借鉴的成功经验[阮晓文.外资企业在华实施人力资源本土化的现状、模式及与企业绩效关系的解析[J].山西农经,2016(11):56-58.]。杨雨衡（2016）对国外企业在我国市场发展提出两种对立观点，即外资企业中国的发展之路推动了我国经济的发展，对我国市场运作起到积极的促进作用；另外，中国发展之路的探索是国外企业实施全球战略的理性选择和形式[杨雨衡.经济全球化下的跨国公司本土化研究[J].商,2016(8):112-113.]。

　　三是全球化与本土化的文化冲突的研究。

　　全球化是一种新的文化模式和实践活动方式,是全球互相依赖、共同面对风险的一种文化，全球化战略具有宏观性，本土化是具有相同地域特征的人们为了共同的利益所采取的一种生存方式，本土化更具有微惯性。[塞缪尔·亨廷顿:《文明的冲突与世界秩序的重建[M],新华出版社,2002年版,第133页.]全球化是为了满足全球不同地域客户本土化和多样化需求的生产能力、技术水平和服务能力的竞争，跨国公司经营战略和企业文化与当地法律法规和文化相融合的程度，决定着跨国公司的国际竞争能力。[汤锦春.中国跨国公司本土化发展研究[J].特区经济,2007(09):197-199.]

　　总之，通过对国内外研究现状的综述和分析，国外关于企业在他国市场发展战略制定研究时间早，至今已经形成成熟化的理论体系，而且现有的理论指导国外企业实践性发展有一定的借鉴性作用。但国外针对外资景观企业中国化发展之路的研究相对较少。反观我国国内研究现状而言，近几年来虽然国内学者对企业在他国市场发展战略制定研究深度不断深入化，研究内容增多、范围扩大。但从现有的研究现状而言，并未提出较为成熟、可参考的路径和策略。针对外资景观设计公司在中国发展路径研究少之又少，现阶段缺少成熟化的理论基础为外资景观设计公司在中国良好的经营和运作提供依据。因此，本次研究具有一定的必要性和创新性。

　　本文从本土市场战略环境着手，分析了M公司面临的外部环境、内部环境和竞争环境，根据战略分析结果，结合笔者的整合式营销战略和目标市场聚焦的成功经验，以及从管理执行层面上发现的集团全球化统一管理和本地化市场的冲突，并提出了融合的策略，从而为根据问题分析总结了M公司战略发展和实施的优化建议，分析其实施的可行性和风险，并进一步结合企业文化和组织结构的现状，说明战略企业内部管理体系可得到的管理支持。具体研究框架见图1：

　

　　（一）本土化概念

　　本土化是资源的本土化，即产品生产的本土化,营销渠道的本土化，管理的本土化与品牌的本土化。[涂永式.跨国公司中国本土化营销策略解析[J].中国对外贸易,2004(04):78-79.]一般跨国公司一定有母国的产品优势和特点才可以成为跨国公司，为了获取更大的东道国的市本土化营销就要和本国的社会文化、消费习惯、政策法规结合起来。本土化的实质不是目的，二是一种过程是采用一种平衡中庸的原则适当的把营销和管理本土化的过程，使其降低总部和本地经营由于文化不同带来的冲突。

　　（二）整合式营销

　　整合营销就是有系统的、有目的的把各种营销工具和手段进行整合，使其发挥整体协同作用，从而取得营销目的。

　　整合营销是一种销售战略,是一个复杂而且长期的过程,期间会牵扯到企业的各个层面,包括领导层.

　　（三）竞争战略

　　竞争战略是企业在同行业发展中采取进攻或者防守行为。它给企业高管提供了思考企业竞争战略和取得竞争优势的方法。

　　1、总成本领先战略；

　　2、差异化战略又称别具一格战略；

　　3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略。

　　第一种战略要求企业达到一定的规模，在经验的基础上降低成本和管理费用。

　　这种战略要求企业占有很大的市场额，否则规模生产没有意义。

　　第二种战略是公司提供差异化的产品，避免和同行同质化，且客户对品牌的忠诚处于竞争优势。

　　第三种战略是企业聚焦与某一个区域市场，某个特定客户群体，某产品的一个细分。

　　(四)STP目标市场营销

　　STP理论由市场细分(Market Segmentation)，目标市场(Market Targeting)，市场定位(Market Position)三个部分组成，通过市场细分选择目标客户，进而以此为根据确定目标市场，最后进行市场定位。

　　市场细分就是对不同的消费群体进行分类，而不是对产品进行分类。目标市场就是企业想要进入或者打开的区域市场。市场定位范围很广包含产品定位，竞争战略定位和品牌定位。

　　（一）整合式营销理论

　　整合式营销理论最早提出于20世纪80年代，X营销大师唐·舒尔茨提出整合营销传播的营销策略。该理论的基本观点在于，突出强调以消费者为中心，注重与消费者的双向沟通[赵砚彤.新经济下博物馆文创产品整合营销策略分析——以故宫博物院为例[J].科技经济导刊,2018(10):80-82.]。将多种营销工具和手段系统化结合，结合市场运作状况和企业战略的制定等多方面因素对此作出调整，进而实现价值增值的营销理论。整合营销理论的基本观点在于，一是针对当前营销理论与营销现状不符合的情况而提出，构建出以顾客需求为中心的、建立消费者与商家相互交流沟通的一种营销传播方式；二是营销效果提升的策略在于充分利用多种形式的传播方式，塑造统一化的传播形象，传递一致的宣传信息，构建产品与消费者间的密切关系；三是注重搜集和总结消费者的购物需求等心理状况，利用多种手段整合以达到消费者心目中已树立的产品形象；四是整合式营销目标大致可分为几方面，一是IMC要求企业或者产品统一形象；二是多元化的传播工具和资源要素的应用整合；三是营销传播市场价值目标的整合。当然，值得注意的是整合营销虽然需要整合多种要素，但并不是一味的整合，而是有计划、分层次、重视消费者个性化需求等为一体的整合[唐毅.基于共享经济背景下的整合营销传播模式探究[J].中国市场,2018(1):112-113.]。

　　（二）营销本土化营销战略理论

　　营销本土化营销战略中首先需要理解本土化，所谓本土化战略是指跨国公司为了获得更大的利益和利润以进入东道国市场，适应东道国独特的社会文化习俗、意识形态以及市场规则等，进而将生产经营过程的各个要素融入东道国经济的过程[穆健康.跨国公司在华营销本土化的策略思考[J].现代营销(下旬刊),2017(6):65-66.]。本土化营销战略是其中的子战略,特指从各个国家和地区消费者的需求差异性出发,通过营销策略的差异化和当地化来满足目标消费者的多样化的需要。[吴敏华.在华跨国公司本土化营销战略研究[J].江苏商论,2009（01-20）:92-94.]

　　随着经济全球化时代的到来，跨国公司竞争日益激烈化，各国均在利用多种渠道争夺市场份额。为了拓宽市场，多数跨国公司锁定东道国。制定适合东道国市场运作战略计划尤为关键。因此，需要首先了解目标市场，对市场和产品等作出细分，把握消费者的差异化的需求。营销本土化营销战略制定需要关注品牌、产品、人才、分销渠道、公共关系、广告宣传和促销等多方面[吴守荣.基于一体化战略的建筑企业本土化发展研究[J].建筑经济,2017(6):32-35.]，如品牌设计、宣传；产品设计、销售范围和人才招聘、培养等各方面都灵活适应东道国的市场，将公司和产品与地方特色相融合，以尽快适应东道国市场运作，由此以达到预期目标，获得更大的发展空间。

　　（三）差异化竞争战略理论

　　所谓差异化竞争战略,具体是指企业为满足消费者的个性化要求、打造本身的竞争优势,所提供的新颖服务与产品战略。[蒲青清.基于差异化战略视角的企业管理战略分析[J].现代经济信息,2019(05):88.]企业通过差异化竞争的市场营销战略能够占据价格决策者的有利地位。通过差异化竞争营销战略,企业可以在产品、销售、服务和售后等环节形成与众不同的特点,将个性化的商品或者服务提供给消费者,更好地满足消费者的消费需求,一旦价格出现变化,消费者往往具有更低的敏感程度。[李娟.以差异化竞争为基础的企业市场营销战略研究[J].改革与战略,2017,33(7):175-178.]随着市场多元化的发展,企业对整体市场进行细分以后,能够更有效地发挥差异性营销策略的作用,帮助企业更好地满足市场和客户的需求,提高企业在市场中的营销效率。[钱岐君.市场细分背景下营销策略分析[J].现代经济信息,2017(06):104.

　　M公司自2010年在中国发展初期，虽然获得了几个不错的项目，但是由于缺乏专业的管理团队和系统的本土化市场战略，在2012年和2013年期间陷入发展困境之中，公司连续几年一直处于亏损状态，2013年通过整合式营销策略和STP，重新确定品牌定位和差异化目标细分市场后，合同额开始逐年增加并且逐步稳定，终于在2016年公司开始扭亏为盈，然而M公司想要在中国站稳脚，还需要把握外部和内部环境。

　　M公司的宏观环境PEST分析，主要从政治（P）、经济（E）、社会（S）和技术（T）等着手。

　　政治环境：“xxxx”报告首次在社会主义现代化奋斗目标中增加“美丽”一词，再次突出改善生态环境的地位，生态修复市场空间广阔。2018年1月《xxxxxxx关于实施乡村振兴战略的意见》中明确提出实施乡村振兴战略，扩宽了投融资渠道，明确产业兴旺是重点、生态宜居是关键，乡风文明是保障，塑造美丽乡村新风貌。国家颁布的一系列文件和政策，将“建设美丽中国”再次推向风口，城乡环境治理、河道治理和生态环境修复等为M公司提供了有利的政治环境。

　　经济环境：现阶段我国生态环境污染比较恶劣，约有60%的河流、湖泊和湿地生态系统结构和功能等均遭到不同程度的破坏。国家为了改善生态环境，在“十二五”期间设立了水污染防治骨干工程项目6007个，投资资金达到3,460.43亿元；与此同时，“十一五”和“十二五”期间，国家湿地公园建设投资达到900亿左右；中国房地产园林景观投资达到2057.61亿元。图2和图3可以看出我国在生态环境治理、园林景观投资方面重视力度强，投入资金额巨大。良好经济环境利于M公司发展。

　

　　社会环境：自2001年以来，我国已经开始加大城镇化建设力度，图4中展示了2001-2015年城市化过程，到2018城镇化率达到59.58%，我国城镇化速度加快推动了城市化进程。2016年3月发布的《十三五规划纲要》明确提出至2020年，我国常住人口城镇化率达到60%。

　　

　　在推进城镇化速度加快的同时，国家强调落实中央关于“加快建设资源节约型、环境友好型社会”的决策，更加突出重视园林绿化建设，同时城市园林绿化固定资产投资额也有所增加，我国城市建成区绿化覆盖率由2006年的35.11%增加到2014年的40.22%。根据国家统计局等机构的相关数据，我国市政园林市场规模在2023年可达到4000亿元。回归自然、返璞归真的新思潮、新趋势及气候适应性社会的需求，田园综合体项目需求越来越大。图5展示了城市建成区绿色覆盖率情况，从图中可以看出2006-2018年来，绿色覆盖率呈现增长趋势。

　

　　与此同时，随着中国社会和经济的发展，人们的日常生活水平不断提高，精神文化需求逐渐提升，休闲文化旅游成为满足人们精神需求的一种主要方式。根据国家旅游局的最新数据显示，2018年旅游总收入5.97万亿元，比2012年增长3.41万亿元；2018年国内旅游人数达到55.39亿人次，国内旅游收入为5.13万亿元。由此来看，城镇化政策的出台和落实，田园综合体项目需求的增加，文化旅游产业的发展均为M公司发展提供了良好的社会环境；

　　技术环境：现代信息化技术的发展为我国各个企业的发展提供了技术支撑，对于景观设计的相关类型公司而言，多样化的智能技术为资源的搜集、素材设计以及半成品等提供了先进技术手段，更有利于公司业务的发展进步；与此同时，施工领域的发展，各种新材料和产品的出现也为景观设计领域提供扎实的基础。

　　（一）现有竞争者分析

　　纵观现阶段我国景观设计行业竞争现状，行业竞争较为激烈化，景观事务所大小和知名度参差不齐。M公司在中国市场面临的竞争对手大致分为两类，一类是国际知名设计事务所的竞争；另一类是国内大型景观设计院。不同竞争对手情况是值得探析和研究的。从我国景观行业市场知名度较高的竞争对手来看，国内大型景观设计院比较多，M公司现有竞争者情况，见表1所示。

　　表1 M公司现有竞争者情况表

　　

　　（二）潜在新进入者分析

　　M公司不仅需要面临现有的竞争者，还需要了解潜在新进入者的情况，如现阶段中国景观设计市场的良好发展前景吸引着越来越多的外资设计公司，使其不断进入中国市场；部分民营企业尝试着聘用外国设计专家或者与国际景观设计公司合作，以提升自身的整体设计水平；另外，还有部分规划设计公司和建筑设计公司为了进一步拓展景观设计业务，高薪聘用国外一些景观设计大师，而且增加了设计咨询等多样化的服务，由此以满足现阶段客户提出的多样化的需求。从当前中国景观设计市场上潜在新进入者的情况来看，进入者不仅数量多，且均在不断提高自身的设计水平，无疑对M公司在中国市场的发展形成一定的威胁。

　　（三）供应商分析

　　与国外景观设计行业相对比，国内该行业仍处于发展期，景观设计过程需要的效果图、多媒体和模型制作的主要供应商主要由打印公司和一些专业为建筑设计公司服务的供应商提供，可以将以上公司称之为主要的供应商。受到景观设计行业发展的影响，国内供应商相对较少且提供服务质量不高。如M公司在北京的供应商只有一两家，这些供应商也是北京当地景观设计公司主要的合作单位。由于供应商的客户比较多，供求小于需求，因此，供应商制定了严格的付款程序，需要先支付启动金，提供服务完成后便需交付全款。对于M公司等景观设计公司而言，在未收回甲方回款便需要向供应商支付费用，在一定程度上增加了现金流方面的压力，并且M公司作为国际公司，在效果图要求上要高于一般的景观设计公司，目前的供应商所提供产品的质量还不能达到M公司要求的国际设计水平。

　　因此建议M公司组建自己的效果图设计团队，对于工期紧迫或者要求不高的项目由本公司加工制作，对于要求标准高的可以由国外团队的长期供应商在国外制作。虽然效果图制作的成本会有所提高，但在质量上将会大大提高M公司的市场竞争力和提高竞赛项目的中标机率。

　　（四）购买者溢价分析

　　景观设计行业的价格竞争比较激烈，一些国内的设计院为了获得后期的施工项目，通常会做出压低设计费的行为，还有一些刚刚进入市场的小型设计公司同样会将价格压低，由此无疑拉低了整个设计行业的盈利水平。

　　对于多数合作的甲方而言，一些好的方案能够给项目带来好处，如经济效益、生态效益和社会效益等。M公司承担的几个大型项目在国内竞赛中赢得第一名的原因在于其项目的生态性和可持续设计可以给甲方节省投资和后期运营的费用，所以甲方愿意支付比当地设计公司较高的设计费用，以节省后续的工程投资和运营费用。通常情况下，设计费用仅占据工程总投资的3%左右，若拥有较好的景观方案设计，可以帮助甲方吸引客流，增加商业的活力，好的景观设计和干净的水环境设计能够提升周边地块的价值。

　　所以笔者在M公司一直坚持value added价值附加的销售策略，通过设计服务不断的给客户带来附加的经济价值，国际专家从不同的国家带来的经验也给了甲方很多运营管理经验借鉴，以上均是M公司溢价的基础，所以M公司始终可以保持比国内景观设计团队高出20%-30%的价格幅度。

　　（五）替代企业分析

　　所谓替代品是指可以完全被另一种产品所取代的产品。对于景观设计领域而言，现阶段能够完全取代的替代品很少。但与M公司相同性质的公司以替代该公司的可能性较大，同时竞争对手同样可能提供与M公司相同类型的服务，提供价格偏低且质量较好的服务，这样便会取代M公司。

　　总而言之，分析当前外资景观设计公司面临的外部条件，能够全面性地把握外部环境以及竞争状况，了解当前M公司所处的市场状态，搜集相关数据和资料，以及时调整公司内部的各项制度以适应外部环境。

　　（一）M公司的业务结构

　　为了更为清晰的展示M公司的业务结构，将业务情况绘制于图6之中。

　　

　　图6数据显示，2013年M公司业务项目以景观和海绵城市为主，业务相对比较单一，2015年在原有业务的基础上增加了河道修复和景观规划业务。随着中国景观市场对生态修复和河道修复等方面的重视度提高，公司业务类型也随之呈现出多样化的特点。现阶段M公司重点细分市场业务，不同业务面对对象有差异，如景观和海绵城市业务的客户主要为开发商，河道修改和景观规划的客户主要为XX。进入2017年以来，公司在原有业务基础上又一次拓展了新的业务，即导则业务。同时，公司的合同额也呈现出增长的趋势，这些业绩证明了M公司实施整合营销本土化策略的成功。

　　（二）企业内部价值链分析概述

　　随着国内景观设计市场的不断发展，客户对设计服务的复杂化、个性化等提出较高的要求，于是景观设计公司不得不形成一站式的服务形式，同时强化在某些领域和业务方面的专业水平，聘用专业团队。设计领域服务形式和要求等的变化使得景观设计公司的竞争演变成为整条价值链的竞争，价值的重心逐渐从设计环节开始转向前端客户分析和项目理解，为了取得该项目合同，公司需要在合同签订之前，向客户提供意向方案草图和对标案例，随着客户这一需求的变化，M公司逐步培养其项目经理和市场人员紧密配合，在前期与客户沟通、项目现场踏勘的过程中注意倾听客户需求，发现场地优势和劣势，从而在后期的方案设计草图提案中提出有针对性的设计预案，一次击中客户的目标预期，从而提升公司的签单率也提升了商务团队与甲方的沟通效率。

　　第四章M公司现行的本土化营销策略分析

　　本章节运用整合式营销理论和营销本土化营销战略理论作为理论指导，深入分析M公司以顾客需求为导向的本土化产品整合策略、顾客成本为导向的本土化价格整合策略、以本土顾客便利为导向的本土渠道整合策略、以双向沟通为导向的促销整合策略等内容，将理论指导应用于分析之中。

　　一、以顾客需求为导向的本土化产品整合策略

　　（一）产品注重本土国家的消费水平和消费习惯

　　由于文化和经济发展水平不同，不同地区客户对产品期望也不同，通过分析自2016-2018年三年期间，客户对M公司的客户满意度调查来看，普遍认为M公司的设计理念很先进，非常注重生态可持续的发展，但是在项目落地方面对当地文化特色和风貌挖掘不够，M公司目前在产品本土化方面面临的主要问题如下：

　　1.由于设计主创来自欧洲，不同文化的差异，很难在设计中融入中国当地的文化元素和传统习俗。

　　2.欧洲的景观设计以生态、可持续、简约和低运营维护为主要理念，和大部分开发商的理念不同，很多中国开发商的理念目前还是以销售房产为主要宗旨，生态的内容基本不太考虑。

　　（二）产品注重超前性

　　景观设计领域代表着一种理念、时代等，而且景观设计产品要在未来几十年时间具有较强的发展实力和竞争力。因此，公司产品设计必须注重超前性，运用现代化的设计理念，采用新型技术和手段加以设计；这一点M公司具有优于本地公司的特点，因为欧洲的设计理念要比中国超前，但是也要注意有些太过超前的产品需要采用适当的营销手段才能够让中国甲方理解并接受，通常需要M公司组织一些相应的研讨会，在研讨过程中启发甲方去理解并领悟M公司的超前理念所带来的优势，否则好的设计理念很可能因为甲方不理解而被否定。

　　另外超前的设计会带来施工造价的提升，如何将设计中的先进的材料和工艺本土化，或者找到中国可以生产的厂商达到设计的要求，也是M公司在设计产品本土化过程中需要注意的问题。

　　（三）产品注重可靠性

　　景观设计领域设计产品是一种无形产品，虽然客户无法快速且直接地感受与体验M公司的设计实力，但产品真实形态却是影响购买决策的主要因素。

　　1.结合该特点而言，M公司有必要将真实的项目案例制作成宣传册或者视频宣传片，便于客户能够真切地感受M公司设计作品的能力，从而促进客户对产品的购买欲望和对公司设计实力的信任，目前M公司近三十年的作品案例中，大大小小获奖项目就有几十个，然而制作成视频的项目仅有一个，对这部分工作的重视力度还有待于进一步提高。

　　2.经常邀请中国的甲方XX或者开发商的设计主管到国外实际调研实施建成的项目，M公司每年都要安排甲方到欧洲，新加坡等地方实际考察已经建成的项目，甲方回来后都感触颇深，促成了更多的合作，也大大影响了对M公司的口碑，但是在考察的实践中也有不足之处，就是欧洲公司没有中国人，虽然考察团都安排了翻译，但是由于跨专业，很多时候对项目的理解和交流不够充分。

　　二、以顾客成本为导向的本土化价格整合策略

　　（一）顾客成本

　　景观设计成本主要关注方案设计成本、施工成本和运营维护成本等三方面内容，目前M公司这方面都是中国管理者主管，所以在成本方面的本土化程度比较接近中国的顾客需要。

　　（二）本土化价格整合策略

　　1.景观设计的报价策略方面。M公司目前经过了前十年的初创期，且品牌已经跃居到该细分市场前三，价格上目前高于本地设计公司20-30%，M公司的目标主要是精细化高难度的项目，不断的提升客户的级别，逐步从服务中等开发商向高端稳定的国有开发商项目过度，顾客也认可有外国专家的团队比本土设计费用高出20-30%的报价。

　　2.以顾客成本为导向的报价技巧。目前设计行业一般有两种报价方法：一种是人力成本报价方法，另一种是根据项目的投资规模的3%收取设计费用，再根据项目的复杂程度不同乘以1.1-1.3不等的系数，外国专家再乘以1.1-1.3不等的系数，如果设计团队中欧洲设计人员占多数，设计费用在中国就不占优势。

　　M公司从价格上基本实现了本土化，欧洲主要采用人工小时计费方法，中国主要是总价包干或者单价包干的计费方法。

　　三、以本土顾客便利为导向的渠道整合策略

　　（一）顾客的便利构成

　　1.顾客采购时间的便利。多数情况下，景观设计介入甲方项目是在建筑设计或者规划城市设计团队做完之后，于是一些设计条件经常被规划设计单位或建筑设计单位加以限制，后期景观设计公司的发挥创作便产生了一定的局限性。为了避免如上情况，多数甲方要求景观设计单位提前介入，甲方往往希望景观设计公司可以参与前期与规划和建筑设计单位的研讨会，提出景观设计方面的意见和建议等。M公司如果遵循总部规定即在没有签订合同的前提下绝不介入设计工作，将会给甲方带来极大的不便，也因此失去了部分客户。

　　2.顾客决策便利。景观设计是一种无形产品，为了便于顾客选择景观设计公司，M公司需要提供团队专家的资历、成功项目案例和对潜在项目进行初期意向方案设计，M公司在前几年按照总部的要求在未签订合同前不予提供，导致很多客户放弃了M公司，近两年来中国管理者开始意识到这个问题，在投入人力尽可能少的情况下开始做意向方案，增加了合同的签单率。

　　3.使用过程的便利。由于景观设计过程周期长且复杂程度高，设计工作会经常因多方面原因而做出调整，如领导对方案提出不同的意见等。因此，M公司在出具方案的前期应制定两套方案供甲方选择，便于甲方能够在已提供方案中进行选择和决策，根据经验，如果只提供一套方案，甲方只会说行,或者不行，而如果提供两套，甲方通常会从两套中选择一套，然后再给出意见。

　　另外，设计团队要尽量帮助甲方按照生态、可持续、易于维护等特点进行景观设计，并且从材料选择、施工现场服务以及和其他专业的配合方面为甲方提供各种便利性。

　　（二）渠道整合策略

　　M公司的渠道整合策略包括两方面：

　　一是网络营销渠道。目前M公司网站，本公司微信公众号，媒体合作的微信和网络平台吸引了很多顾客的关注，也促成了一些客户签单。

　　二是隐形营销渠道。注重打造公司的外在形象，增强公司的名誉度。通过采用项目的后期软文宣传推广和国际奖项认证，扩大企业和产品的知名度、美誉度，这样能够做到隐形营销推广，让顾客信任M公司和设计的产品，获奖项目的推广也给公司带来了很多潜在的客户。

　　M公司在公共关系方面的工作还有所欠缺，目前还是一个以技术为主导的公司，没有专门的市场公关部门，但是中国的本土化营销环境，还是要注重公共关系和营销渠道网络的培养，比如主管XX部门，潜在的客户和合作伙伴。

　　四、以双向沟通为导向的促销整合策略

　　（一）双向沟通原则

　　所谓双向沟通是指向顾客传递信息和听取顾客的想法和意见。前者是指M公司应按照合同将景观设计产品的思路、方案等传达于顾客，便于顾客及时了解M公司设计；后者是指M公司应当尽早了解和把握顾客的真实想法，理解顾客对景观设计预想的思路和方案，尊重设计场地。同时，在设计过程中要及时与顾客保持沟通和联系，认真听取顾客提出的意见和建议。在确保双方双向沟通的同时，M公司应当从顾客预想方案或者思路中准确把握承接项目的特点、优势和不足，在具体设计过程中应如何使用和运营项目，最终设计出令顾客满意的方案和产品。

　　目前M公司这一点做的还欠缺，一些项目的主创由于远在欧洲，再加上中国的项目建设速度非常快，设计周期非常短暂紧急，导致有些项目由于沟通原因致使设计的方向和甲方的期望有偏差。

　　（二）推销整合策略

　　1.广告

　　纵观当前景观设计市场上公司广告宣传情况，多数公司虽然有能力设计出受市场欢迎的作品，但由于广告宣传到位度低，而公司设计的产品无法让更多的群体所了解和知晓。M公司从2012年以来开始在核心期刊、行业网站、百度搜索等平台上进行广告宣传，百度搜索主要依靠将项目案例上传发表到百度文库，经过多年的努力，将公司和品牌推广至市场前沿，使得更多客户对品牌有了深入了解和认知，其中以行业媒体广告和百度软文推广最为有效。

　　2.人员推销

　　人是传播活动最重要的载体，人员宣传是一种重要的推销方式。人与人之间口口相传均建立于相互信任基础上进行宣传和推广。现阶段我国多数景观设计公司在推销过程中，忽视了人员推销的重要性。M公司人员推销方式，见表2所示：

　

　　3.公共关系

　　纵观中国市场的基本运作情况来看，公关关系是业务发展极为重要的促进手段，公司高管不仅要管理公司的各项运营，而且还需要与XX、媒体、协会或者其他社会组织团体等建立公共关系，以打造公司外在品牌和提升销售目标，如下对各项公共关系作出深入分析。

　　XX层面。XX在景观设计行业扮演着重要的角色，M公司大部分业务均来源于XX，同时XX还掌握着第一手信息、资源和各项政策，M公司一直以来通过丹麦XX使馆和重要城市的XX平台和当地院打开交往的平台大门。因为M公司是丹麦最大公司的全资子公司，因此也获得了丹麦使馆的大力支持。

　　新闻媒体层面。作为传播企业信息最有效、最快捷的途径，是多数企业提高外在形象和品牌知名度的选择的渠道。针对M公司而言，2012年已经和北方主流媒体构建合作关系，例如北大景观设计学、UED、辽宁科学出版社、中国风景园林网、中国园林等。2013年拓展了南方媒体的网络，通过网络宣传以推广公司品牌，在推广公司品牌的基础上，提高了公司的知名度。另外，公司还发表和出版新项目的文章案例、水景书的出版等，参与国家规范编制等。

　　社会公众。M公司加入行业协会，行业协会是行业成员参与的最大的活动平台，协会能够为各个公司提供当前行业最新的信息，同时各个公司在平台上相互交流和沟通，便于提升行业设计的整体水平和能力。M公司2012年已经与中国风景园林学会、中国水利学会建立了互动的关系，并且已经加入了中国水利学会。2013年相继加入其它学会，例如中国规划学会，中国房地产学会，目的是借助学会的力量直接和XX职能部门接触，并且取得在学会年会上的嘉宾演讲机会，这是扩大知名度最有效直接的方法。2013年加入“LA景观中国”网络理事单位，通过其网络平台和微信公众号对外发表公司所有获奖新闻和咨讯。

　　公共关系对象在M公司的品牌发展期间主要以媒体，协会为主，但是随着公司品牌名气的提升，承接的项目质量越来越高，公共关系的对象和侧重点也随之不同，M公司目前已经由原来的品牌推广转变到现在的如何应对本地的城市形象工程，大多数都是重点城市的市长亲自负责的项目，所以M公司只与本地的城市规划，建筑，和园林景观设计公司紧密合作，才有可能挑战这种高难度的项目。所以M公司需要根据公司的战略动态研究公共关系的对象。

　　根据差异化竞争战略理论，结合STP工具分析M公司的市场细分、目标市场和差异化定位，并且结合M公司近年来营销业绩的效果，证明差异化竞争战略对M公司的可行性。

　　（一）市场细分

　　M公司自2012年开始进行市场细分和目标定位的研究，景观设计公司业务类型和服务范围非常广泛，如何快速的从众多景观设计公司脱颖而出，公司必须首先进行市场细分，结合自己的服务产品特色，M公司市场细化定位于以“水生态修复和水景观设计”为特色的景观规划和景观设计。刚开始几年XX和开发商都不认同这个理念，不愿意买单，在2015年开始随着国家越来越重视水环境市场，加上M公司几年的市场推广，最终赢得了市场对其差异化品牌的认可，近几年重点城市的重点项目几乎都会邀请M公司参加投标，进一步验证了这一市场细分的成功实施。

　　（二）目标市场

　　1.景观设计行业随着国内城镇化发展和水环境治理的市场推动，根据M公司的设计优势，结合国家的利好政策，河道治理，湿地公园和海绵城市将成为M公司未来几年的重点业务。

　　2.通过公司多年对市场的广泛调查和相关数据的搜集，除了北京、上海和深圳等地景观设计水平相对偏高，其他城市设计水准相对偏低。中国百强城市主要分布在三大经济圈：其中京津冀地区有8个城市，长三角地区高达22个城市，珠三角地区也分布了11个城市。这也基本上是国内区域经济状况的一个缩影。

　　欧洲对中国公司的现金流非常担心，也强烈规定中国公司只能承接一线和二线城市的项目，但是笔者建议三大经济圈也作为目标市场。

　

　　（三）差异化定位

　　大部分国内的景观设计公司仍以传统的景观设计理念为主，努力打造新中式景观设计或者装饰性较强的景观设计，同质化比较强，而M公司突破了传统设计理念和思想，一直坚持以“生态设计”理念为主，以“水”为主要特色的景观设计，包含河道景观的修复，海绵城市的设计。全新的景观设计理念使得M公司设计的景观产品和更具有特色化、差异化和个性化，符合现代产品需求者对产品的需求，而后来的实践中也证实了，当两家相同的景观设计公司提供相同的设计服务时，M公司的差异化服务让甲方快速做出选择M公司的决策。

　　通过整合营销策略在中国的实施，业务也随之呈现了稳步增长的趋势，而且随着M公司知名度的提升，客户也由原来的中端客户逐步提升到高端的知名央企开发商和北京，上海，广州，雄安，成都等热门城市的地标项目。图8是M公司过去五年的合同增长趋势图。

　

　　从图8可以看出M公司在2012开始实施整合营销策略后带来的合同逐年增长的趋势。从M公司景观设计情况来看，明确市场细分、目标市场和差异化，能够带动公司营销目标。

　　(一)M公司基于本土化营销SWOT分析

　　“知已知彼，才能百战不殆”，通过上述PEST分析,五力模型分析，4P+4C，及STP分析之后，M公司在把握当前景观设计市场整体发展现状的同时，还必须深入剖析自身的情况，运用SWOT分析，从公司优势、劣势、机会和威胁等四方面进行分析，通过分析，M公司虽然有一定的技术和品牌优势，也针对本土的市场进行了适当的调整，且目前恰逢中国利好的外部环境政策，但是本身的劣势使其在融入本土的市场环境中，抗风险能力和经验还是不足，M公司只有认清自身的实际状况，采用SO,WO,和ST战略充分发挥自身的技术优势，分散财务风险，整合市场运作能力强的本土公司才能够更好的适应本土市场发展政策和模式，在中国市场上进行准确定位，制定出适合公司未来发展之路，使得自身得到更好的发展。见表3所示。

　　

　　（二）M公司现行本土化营销策略主要问题

　　1）产品本土化

　　M公司的产品化本土化综上所述主要表现在三个方面：一是在结合本土国家的文化和消费习惯方面融合的还不够；二是超前的设计引起的施工造价的预算超过一些甲方的预算；三是M公司提供的产品理念过于超前，很多甲方还不能接受。

　　2）价格本土化

　　价格的本土化主要表现在：一是中国和欧洲的报价体系不同，中国采用按照工程造价收费总价包干或者单价包干的方式，而欧洲采用人工成本的报价方式。人工成本是大部分甲方不愿意接受的报价方式。

　　3）渠道本土化

　　M公司在公共关系方面的工作还应该加强，目前还是处在生存期的模式，仅是依靠品牌吸引了一些客户，没有专门的人员负责公共关系和大客户的开发。

　　4）品牌本土化

　　经历了十年的品牌本土化发展，M公司也取得了一定的品牌竞争优势，结合M公司母公司的优势，还需要在目前成熟的子品牌的基础上引入母公司的品牌。

　　M公司本土化管理面临问题的分析基于营销本土化营销战略方面的理论基础，对人力资源本土化和项目管理本土化等问题都做出了分析，依据理论为指导，通过调查访谈，市场研究，客户满意度调查问卷，以及每周经理例会头脑风暴采集到的信息和反馈，对本土化营销战略面临的主要问题进行的定性分析更为明晰化。

　　人力资源本土化是指可以胜任职位要求的本地雇员接手原来外派高管，并负责其职位的过程。本土化的关键在于高层管理者和核心技术类人才的本土化，并且注重跨国公司技术的本土化培训，从根本上解决跨国经营中的文化差异问题。

　　（一）激励政策本土化问题分析

　　目前M公司的高管基本都是中国的团队，但是所有的审批都要通过丹麦总部，公司成立之后，M公司在较长时间内仍采用了原有的人事管理制度，其问题主要表现忽视了东西方文化的差异，不太重视业绩考核和目标管理。导致团队工作氛围较为松散，积极性偏低，而且大多数员工形成“吃大锅饭”的思想等。

　　M公司管理层针对这一问题，很快通过在线问卷调查和员工谈话的方式，获得了造成这个原因的反馈：中层经理表示干好干坏，干多干少和收入没有什么关系，那么辛苦干什么，还有一部分员工表示业绩表现的突出了从薪资体系上表现的也不明显，而且大部分员工不愿意加班，因此这样大大降低了团队的工作积极性。

　　面对当前的管理困境，M公司中国管理层决定调整欧洲人事管理模式，加入KPI考核体系，参见附录一：KPI考核评估表，对普通员工从技术，工作态度和沟通合作方面进行打分评估，考勤管理等，这些体系加入后整个团队积极性提高了，提高了设计团队的效率和质量。

　　M公司每年在3月份都会进行PDP谈话，就是个人发展规划谈话，根据直线经理和员工的谈话，规划员工的发展计划和培训计划。M公司集团拥有一系列的外部第三方提供的培训，但是如果派中国员工去总部学习，语言障碍，交通成本和时间成本都不现实，因此M公司制定了严格的本土人员培训计划，主要根据中国市场对景观设计技术的需求，结合中国团队的人员素质特点，每年都有特定的培训计划，制定了体系化、层次化的培训内容，为不同岗位员工提供培训学习的机会，不仅为员工快速成长提供了基础，而且更有利于企业长远发展和进步。

　　在2019年开始逐步调整为目标管理模式，把公司整体目标分解到各个项目经理，但是由于没有奖金体系的保证，这个目标管理的方法收效不是很明显。依然有待进一步研究和调整。

　　（二）加班管理本土化问题分析

　　不同国家所实施的劳动法制度也不相同，中国对劳动者保护政策制定较为严格，这便要求外资公司进入中国市场后必须严格遵守中国的劳动法，根据员工加班情况，给予员工适当的加班调休的费用以及相关劳动报酬，相对比之下，国外一些国家并没有加班报酬，如新加坡国家并没有针对加班为员工提供任何补偿。对于M公司而言，由于上层管理人员有着不同国籍的文化背景，所以在针对加班制度上产生了一些歧义，最后经过和律师多次沟通，按照中国的劳动法进行加班倒休或者加班薪资的补偿，笔者也调查了本土的设计民营企业和中国的外企景观设计事务所，大家对加班采用的制度各不相同，民营企业完全不顾中国劳动法的规定，加班几乎无倒休或者补偿，其他的外资企业基本上都是按照1：1倒休的比例给大家调休，M公司和大多数外企一样采用了1：1加班倒休补偿给员工。

　　但是在现实的实践中却造成了部分员工白天工作效率不高，晚上却填了很多的加班工时，最多的几个月下来竟然攒了一个月的倒休，考虑到设计公司创造的特殊性，很多时候为了想出别出心裁的设计，不得不加班，有些同事的加班确实是有效的，但也不可避免的出现了一些无效的加班。

　　M公司结合了公司的工时管理制度对加班申请进行了优化管理，就是项目经理在预估工作任务和分配工作任务时，需要对该任务进行工时的评估，并要求员工在规定的时间内完成任务，由于自己的效率造成超出的时间不算为加班时间。

　　图9为M公司2017年和2018年加班对比，一般第三季度和第四季度最忙，同期比较下，加班有效率得到了明显的控制。

　

　　（三）薪资和奖金体系本土化问题分析

　　M公司的欧洲总部并没有设立奖金制度，但子公司进入中国后，原有的薪资和奖金体系不再适应原有的制度，中国市场上新老设计师的薪资和奖金发放差距很大。因此，若搬用原来的体系每年平均每个人涨幅3-5个百分点并不能适应中国市场。

　　很多民营设计公司都给予员工3-6个月的奖金，或者按照项目的百分比来发放奖金，底薪比较低，这样的薪资结构不但降低了现金流的风险，还大大提升了工作激情。

　　M公司从薪资和奖金体系方面还需要进一步适应本土的员工心理特点和本土市场类似公司进行对比，做出有吸引力和竞争力的薪资奖金体系。

　　每年一次的谈薪数据和反馈得出，大部分年轻的设计师考虑留在M公司，即便是薪资达不到他们理想的涨幅，为了学习知识和在M公司跨国公司的平台上积累经验，但是对于核心技术人员，这个薪资体系显然不具备优势，这也是造成M公司整体团队偏年轻化的主要原因。

　　（四）人员结构问题分析

　　由于近三年出现的现金流问题，总部一直限制M公司增加设计人员，尤其是资深人员，这种决策带来了几个影响：

　　1.设计质量的下滑，年轻的团队让甲方觉得经验不足，往往一个好的客户渠道因为年轻的设计师的汇报效果不好，直接导致甲方终止合同。

　　2.现金流的恶性循环发展，年轻的设计主创无法胜任和吸引高端的项目，对市场部的签单造成了很大的影响。

　　3.人才的保留，年轻的设计师都希望跟着资深的设计专家学习和成长，如果一家事务所缺少资深人员，让他们在设计的创造过程中感到特别吃力，甚至出现创造的瓶颈，他们就会选择离开。

　　以下是M公司人员结构分布情况：目前M公司有4个项目组，而资深人

　　员只有2个，理想状态每个组至少一名资深设计师。

　　

　　（一）风险评估分析

　　由于文化的差异不同，在项目管理过程中统一用欧洲的项目管理模式也带来水土不服的问题，欧洲企业对风险评估做的比较谨慎。审批一个项目需要填很多项风险评估表格，面对中国不成熟的市场，欧洲管理者的风险审核更为严谨，比如前期对客户的廉洁，企业信用调查，首付款和履约程度等均要进行风险评估。而且从中国到总部层层审批制度，面对一个新的项目时，还没有等拿到总部对该项目批复文件时，就已经失去了项目机会。

　　有一些项目由于评估风险太高，就直接拒绝了，笔者通过调研当地的企业老板，发现他们应对风险采取了完全不同的措施，中国老板往往会选择10个项目，可能有两个会失败，两个面对风险，成功6个，但是失败的和风险大的可以为他们博取更大的市场，显而易见这也是由于文化差异和市场环境不同带来的总部和本地经营管理者不同的决策。中国的企业经营者是在这种不成熟的环境中成长起来，应对风险的能力和经验要比外国公司多，当面临着市场和风险的抉择时，中国领导会选择应对风险，获取更大的市场机会，而欧洲公司则会选择安全的避开风险，放弃市场机会。

　　（二）合同执行本土化问题分析

　　由于中国甲方目前的履约程度不高，很多甲方在合同草拟过程中，不愿意把很多细节，如工作面积，工作深度，以及如果工作出现重复等很多细节问题在合同中明确，因此M公司需要在合同制定过程中引导甲方，把合同制定完善，并在项目执行的过程中严格按照合同的进度进行，适当给予灵活性的人性化应对措施。

　　欧洲项目管理需要按照合同规定内容和时间严格执行，一般欧洲按照人工时进行设计收费，但中国市场上一般都是固定总价合同或者固定单价合同，双方签订合同后，甲方通常会由于一些原因而无法执行合同，或者甲方会延期项目都会加大人员成本的投入，为了避免合同随意性执行，M公司需要作出合同本地化管理，结合中国的实际情况进行管理，例如，如果甲方超过双方规定的工作时间一个月，原有的面积超过规定的工作范围，甲方对已经确认的方案再次进行颠覆性的修改等则M公司有权要求根据工作量的大小，重新签订补充协议。

　　另外在合同执行过程中，还发现了一些由于合同的不严谨导致的和甲方扯皮问题，故草拟此评审表，有助于大家在合同签订前的评审中就经常出现的问题引起重视。

　

　　M公司所有的合同在开始均要求经过丹麦法务的审核，很多时候丹麦法务的意见很难在中国市场被甲方认同，笔者在2017年说服了欧洲管理团队，聘请了中国法律顾问介入了合同的管理，从合同前期的拟定到项目执行过程中的律师函催款等服务，法律顾问的介入不但清掉了17年之前所有的欠款，而且帮助M公司规范了所有的合同模板，大大提高了项目回款的速度，也提升了项目经理用法律的专业思维去和客户在合同的执行过程中进行合理的沟通。

　　（三）付款流程本土化问题分析

　　欧洲项目付款需严格按照合同内容执行，而中国项目付款则往往具有较大的灵活性，通常情况下，M公司往往在收款方面遇到诸多难题：

　　如甲方合同没有签订前就要求设计方立刻启动工作，按照欧洲总部的规定首付款没有到，就不能开展工作。

　　另外，有时按照甲方流程会造成部分进度款的支付滞后于设计提交，但是由于工程的工期，甲方往往要求先提交设计成果，一般本土的设计公司都会与之达成一致，但是M公司却不行。

　　一般情况下，甲方可以做出让步，但是发现下一次的合作机会甲方就不喜欢再来找M公司合作了，他们觉得M公司非常的死板和不灵活，严重的时候项目经理会和甲方的主管会就此问题出现矛盾。

　　（四）财务管理本土化问题分析

　　1.竞赛项目比例过大造成的现金流问题

　　一般竞赛项目都是6个月以后甲方才付款，从当前公司业务结构来看，主要客户为开发商和XX等主体，若两者比例均衡发展，能够保证现金流的稳定性。但若XX业务远远大于开发商业务时，现金流的稳定性将遭到破坏，一系列问题将有所滋生。尤其是18年的竞赛项目和开发商项目比例为50%：50%。根据往年的财务数据分析，竞赛的项目比例超过30%时候，现金流就会出现问题。

　　2.现金流管控意识形成，但是执行能力需要提高

　　集团在17年为M公司引入了专业的项目监管软件和并招聘了专业的财务人员，现金流得到了一些改善，但因为中国的甲方无法按照欧洲人那样对合同进行履约。这让欧洲人非常不理解，他们曾经采取第三方银行监管，项目付款保险等策略，然而这些在中国都行不通，欧洲引入了丹麦的律师，也是花钱不少，用处不多。

　　项目经理和管理人员在合同执行过程中还需要加强对回款的督促和监管。

　　（一）施工图公司的选择

　　M公司属于外企，进入中国市场后获得设计资质难度较高，没有设计资质受中国行业政策规定的限制，不允许承接施工图，而施工图通常占到了整个项目设计比例的50%，这与X的AECOM相比就显然没有了竞争力，XAECOM公司早早意识到了施工图所占的比重，他们通过购买中国有资质的设计公司，获得了设计资质，实现了更大的本土化，市场份额增长的非常快。

　　建议M公司在和甲方谈判合同时候可以把施工图总包下来，再有M公司进行转包给有资质的施工图公司，这样M公司拥有了甲方的溢价权力，可以把施工图的比重压到30%，通过这种方式，同一个合同可以多获取20%市场份额，同时也满足了甲方需要的资质，也更容易控制施工图的质量。

　　（二）审计公司的选择

　　按照总部的要求，各家设计单位必须选择全球四大知名审计事务所，从刚开始被集团公司收购到现阶段运作和发展情况来看，昂贵的审计费用增加了公司的运营成本，而且审计费用和欧洲较大规模的事务所费用相同。为了降低公司运营成本，经过一年多的和总部的博弈，最终总部终于同意在本地选择一家审计公司，M公司向总部推荐了一家本土的审计公司，该审计公司不仅拥有较多的国际业务，而且价格是国际四大审计事务所的20%，由此以来为M公司一年将近节约了15万的运营成本。

　　（三）IT硬件和软件服务的本地化供应

　　欧洲公司要求使用的所有软件必须是正版。进入中国市场后，M公司经历了生存关键期，在此阶段很多软件都是盗版软件，应总部要求将所有IT硬件和软件全部升级，总部和第三方在欧洲签订了常年的集团战略采购价格，但是对于中国M公司而言，公司采用所有正版软件意味着增加较高的成本费用。为了缓解如上成本带来的压力，M公司采用了第三方的中国代表处供货，节省了很多成本，又满足了总部对正版软件的要求。

　　结合本论文实践过程中发现的问题和分析，以及目前M公司面临的外部市场环境和内部市场环境，自身的竞争优势，企业的职能架构，M公司在发展战略制定方面主要从总体战略、竞争战略和实施战略本土化三个层次进行研究。

　　（一）总体战略的选择

　　1.先稳后发展战略的制定

　　上文表3中SWOT分析中已经详尽列出了公司的内部优势和劣势，外部机会和威胁。在此基础上，根据图11 SWOT战略选择模型分析图可以根据企业的情况来判定战略的选择。

　

　　1）如果企业处于第I象限，外部环境提供了利好的发展空间和机会，内部拥有强大的技术优势，易于采用发展型战略。M公司拥有很好的外部机会，但是内部条件还有很多不适应本土市场的劣势，显然不符合本象限。

　　2）如果企业处于第II象限，外部有机会，内部条件又不佳，则应该抵制或者躲避诱惑，更适用于先稳后发展战略。M公司外部拥有很好的机会，内部条件有优势，但也存在本土化抗风险能力弱的劣势，因此先稳后发展型战略比较适合M公司。

　　3）如果企业处于第III象限，外部有威胁，内部条件也不好，则应躲避风险，消除劣势，更适合紧缩战略。M公司内部条件具有一定的优势，外部虽然有远期威胁，但是目前核心竞争优势还是非常明显，显然不符合本象限。

　　4）若企业处于第IV象限，内部条件好，外部有威胁，易于固守原有的地位或采用多元化经营战略分散风险，并且寻求新的机会。M公司内部条件好，外部也存在一定威胁，符合本象限条件，但是由于人员规模有限，内部条件虽然好，但是现金流和风险应对还有不足之处，多元化经营不宜过多投入人力和物力，因此目前阶段，不适合发展多元化战略。

　　综上分析得出结论：M公司的总体战略适合于第II象限，先稳后发展战略.

　　2.先稳后发展战略表现的主要特征：

　　1）一方面要继续保持目前的核心技术优势和品牌市场地位。

　　2）定期研发创新新产品、开发新市场、新产品及老产品的新用途。

　　3）企业利润率总是高于行业平均水平。

　　4）通过创新和创造，来让外部客户选择和适应自己。

　　3.产品—市场战略的类型

　　先稳后发展战略又有几种不同的战略类型，包括产品—市场战略、一体化战略和多元化战略。

　　1）产品—市场战略主要从市场渗透、产品开发、市场开发和全方位创新战略进行分析，下图是根据M公司的现有情况分析得出的产品市场战略。

　

　　2）一体化战略是指纵向一体化或者横向一体化战略，但是M公司目前所处的财力和人力都不足，不具备实现一体化战略的基本条件。

　　3）多元化战略一般适合企业在其所处行业增长不快或者不增长，现有的产品处于衰败期，显然M公司都不符合。

　　根据前面文章的分析，M公司也符合和具备上述特征，因此M公司无论是从SWOT战略选择模型还是从战略的定义特征上分析都适用于先稳后发展的战略，通过产品—市场战略来提高市场份额达到企业稳步增长的目标。

　　（二）竞争战略的选择与制定

　　M公司竞争战略制定首先依托于总部的企业使命，M公司总部使命为全心致力于减少人类对环境的足迹，为建立一个人人享有平等权利和机会的团结社会作出贡献，并促进我们所有员工享有卓越、享受和平等机会的文化。由此M公司制定出为了全球“宜居城市”的建设提供我们的服务和贡献，遵守契约精神，廉洁经营等战略。结合M公司竞争战略制定的经验，对于景观设计公司而言，竞争战略制定即要注重环境和生态的保护为基础，坚持可持续发展的理念，又要围绕总部和企业的运营理念和思想，使得战略制定与以上几方面相融合和适应。战略选择首先在于根据不同战略的可行性情况，结合不同的战略做出详细分析：

　　1.关于全行业总成本领先战略，是指在不降低设计质量的前提下，通过降低经营和生产成本，由此以获得价格方面的优势，进而获得更多的市场份额，选择该战略的条件在于，一是企业对市场上价格的反映较为灵敏；二是企业自身具有一定能力，能够控制支出成本低于同行业的竞争对手。分析M公司当前的情况来看，由于景观设计过程较为复杂，如果一味地追求低成本，可能影响设计景观的效果，基于以上分析来看，该战略并不适合景观设计公司。

　　2.关于目标聚焦的成本领先战略。选择该战略选择必须分析全行业总成本的领先战略，该战略也不适合设计公司。

　　3.关于全行业的差异化战略，该战略实行的前提条件在于设计出行业中独特化、个性化的产品和服务，从景观设计公司的发展情况来看，多数景观设计公司规模偏小，不论在技术方面还是品牌方面仍没有较强的能力设计出行业中具有一定特殊性的产品，因此该战略也不适合景观设计公司。

　　4.关于目标聚焦的差异化战略。与其他战略相比，该战略制定在于瞄准一个或两个细分市场，企业集中资源实现相对的差异化优势。结合本文中案例公司M公司而言，目标细分市场主要有河道治理和海绵城市项目、打造高端精品项目，同时在产品的设计中融合了中国文化，精心打造在属于M公司的特色化的产品和项目。M公司以水和生态等主题为主，融合多专业和领域，将公司品牌与形象相融合，设计出独特化的具有水景元素方面的项目。因此，对于景观设计公司而言，可选择目标聚焦的差异化的战略，融合公司设计技术和设计产品的特点，由此设计出适合市场和客户的产品，过去五年的差异化战略实施也证明了其可行性。

　　结合M公司现行的本土化经营中面临的问题与分析，针对营销本土化战略分析、人力资源本土化战略分析、项目管理本土化战略分析，财务管理本土化战略分析提出了本土化职能战略目标的实施建议。

　　（一）本土化营销策略建议

　　营销本土化战略要根据先稳定后发展的总体战略，利用差异化的竞争战略，不断加强公司核心业务的专注和持续的竞争力。继续稳定以水为特色的生态景观差异化服务产品，稳步略拓展集团的和生态景观相关的水处理和水资源的业务。

　　1顾客需求为导向的产品整合策略优化建议：

　　做到以顾客需求为导向的产品整合策略，实践调研必不可少，国外的设计主创一定要来到中国项目场地作深入调查和分析，了解建筑和规划等其他专业的设计理念和想法，另外要融入本地化团队的设计思路和数据，才能创作出具有本土特色的设计作品。

　　2顾客成本为导向的价格整合策略优化建议：

　　尽量通过设计给客户增加价值来达到溢价的空间，并且设计的项目要满足甲方的成本预算。

　　3顾客便利为导向的渠道整合策略优化建议：

　　以客户为中心，为客户提供决策的便利性服务，设计的产品也要易于理解和管理维护。

　　4双向沟通为便利的促销整合策略优化建议：

　　加强本土团队和国际专家技术的融合，增加外国设计师中国办公室配比，提高与双向沟通的效率。

　　（二）本土化管理优化建议

　　1.人力资源本土化战略建议

　　打造精兵制路线，打造高学历、高素质、高绩效的国际多文化，多专业融合的专业团队。

　　1）在公司内部培训和选拔人才，加大企业内训，提升现有团队的管理和技术能力，确保能够为公司注入新鲜血液。

　　2）提升公司中层领导者项目经理的工作技能。

　　3）招聘一到两个资深外国设计主管，提升团队的创新性和确保设计质量的监控。

　　确保公司正常健康的盈利的前提下，提升设计的服务和创新，不断提高团队的综合实力。

　　2.项目管理本土化战略建议

　　当前M公司实现项目本土化管理，关键在于如下几方面：

　　1）完善合同签订流程（Contract）。公司结合项目情况和服务内容的不同进行合同谈判，签订合作之前要明确双方当事人的责、权、利，将合同涉及到的权利和义务等相关内容均加以说明，确保双方对合同理解明确无误，一般中国甲方在合同的制定过程中不是很严谨，所以M公司的项目经理要尽可能的引导甲方工作范围和服务内容尽可能清晰的写入合同，避免后期合同执行过程中的各种扯皮和推诿现象。

　　2）严控进度管理（Control）。在明确合同内容的基础上，根据合同的要求，制订工作进度表，同时必须将工作进度情况具体落实至各个项目组之中，使得不同岗位员工了解工作进度以及各自负责内容，以确保工作进度能够按照合同内容如期开展、推进和完成；项目经理要严格控制回款进度和工作进度的一致性，很多时候甲方的技术和商务是分开的，技术着急要图纸，商务未完成对该阶段的付款，导致M公司的项目经理很为难，而且如果不交图纸，甲方的技术人员各种威胁项目经理，所以项目经理在项目合同开始前，就要把公司对合同把控的要求提前告知甲方，这样会在后期的沟通过程减少很多的矛盾。

　　3）重视团队的协同工作（Cooperation）。强化团队内部相互沟通和协商的力度，构建团队共同体，便于集体开展相关工作，提高工作效率和效果，保证较高的服务质量。

　　4）注重与客户加强沟通（Communication）。公司项目开展过程必须与客户保持密切的联系，及时了解客户对项目各方面提出的新要求和看法，及时将客户的要求解释给总部，比如内部审核环节复杂，审批流程慢等导致的付款延迟问题等，总部也需要在理解和认知的基础上和中国的管理团队一同融合东西方文化的冲突，从而在尽可能降低风险的基础上，适当的做出灵活的，可控的，方便中国客户的决策。

　　3.财务管理本土化战略建议

　　1）现金流问题。结合M公司现金流问题的解决思路，对于景观设计公司而言，应当平衡公司客户类型，确保不同客户主体的项目能够健康均衡分配，由此才能够稳定公司的现金流。

　　2）增强项目经理对项目合同和付款管控的能力，合理安排设计工作进度。工作进度与收款进度尽可能保持一致。严格控制成本支出时点，避免前期工作大量成本支出。

　　3）加强应收账款的催收。跟踪记录各个项目应收款情况，对于账期大于一个月的项目必要时要与律师商议对策，积极催收款项。

　　4）寻求不同的客户进行合作，把鸡蛋放在不同的篮子里，如国际建筑事务所，国内央企的开发商，一些XX付款慢的项目可以采取优势互补，寻求国内央企或者民营企业的EPC，PPP总承包商，这些总承包商可以先XX将款项支付M公司，这样可以将风险转嫁一部分。

　　（一）总体战略风险

　　1.总体战略先稳后发展的战略虽然是目前一种有效的战略，而且也有风险小和稳定的优势，但也存在一定的风险：

　　1）先稳后发展战略前提是外部市场环境不大变化，如果外部的环境发生改变，对于小企业的战略目标和企业实力的运营能力就会失去平衡。

　　2）由于公司过于求稳定的发展，就会丧失市场外部的快速发展机会。

　　3）采用先稳后发展战略，会导致管理者不思进取，不求变革的行为，从而影响到整个公司的企业文化，甚至管理者会惧怕风险从而降低企业对市场风险的适应性。

　　（二）竞争战略风险

　　对于景观设计公司而言，采用差异化目标聚焦战略，虽然具有一定的优势，但也存在较大的风险，同类型公司在执行战略目标过程中还需要注重可能遇到的风险：

　　一是客户对差异化的敏感度。客户对产品差异化设计的要求有所不同，要求公司项目经理动态性的与客户进行沟通，了解客户的真实需求和定位，以项目本身的条件和客户的需求为出发点，结合公司的战略目标，有的放矢的进行设计，为客户的项目提出富有创新的解决方案；

　　二是在目标的聚焦细分市场出现的模仿竞争对手的风险。景观设计公司在中国市场逐步发展的过程中，虽然自身实力的壮大，同行业内难免会出现竞争对手，竞争对手可能在某些领域的能力较强，但综合化和全面化的对手相对较少。景观设计公司要明确自身的目标市场，发挥自身的综合实力以减少模仿竞争对手的风险。

　　（三）本土化战略风险

　　本土化不是一位的追求全面本土化，二是在全球化和本土化保持一种中庸的平衡，如果全部本土化也存在一定的风险。一是失去其国际公司的核心竞争优势，二是会和本土企业同质化，从而失去失去其品牌溢价力。

　　景观设计公司战略目标制定后，还需要公司文化和组织架构优化的支撑，因此，要注重企业文化和组织架构方面的完善。

　　（一）企业文化

　　外资景观设计公司企业文化的形成引导着全公司的向心力和凝聚力。与其他类型企业文化相对比，该类型企业文化不仅要在企业各项制定、规定和规范等方面有所渗透，而且还必须从设计的理念、作品和项目等方面全面贯彻。借鉴M公司开展的情况来看，满足客户需求应当确定为第一目标，在此基础上确定其他目标，使得目标融入至企业文化之中，逐步得到企业员工的认可后以发挥文化的凝聚力，以确保企业制定战略目标加以实践化落实和执行。

　　M公司内部和外部培训。借此增加景观设计师和外部供应商的连接，既保证了国际化，又本土接地气。同时也不断培养设计团队的匠艺精神，可以明显的区别与其他外企和国内私企的优势。

　　（二）组织架构

　　M公司作为外资景观设计工作中的重要一员，其组织架构的设置值得其他同行业企业的借鉴和学习。现阶段M公司组织架构的特点为扁平化，该类型的架构中以项目经理为核心，设计总监把控设计质量，优点是内部的沟通较为充分，质量也很好的得到控制。但是面对客户时，由于项目经理的权利或者职位和甲方的不对等，造成很多客户都要和设计总监或者公司的总监见面，而项目经理的级别不对等的情况。因此，景观设计公司在借鉴M公司组织架构的同时，要充分利用扁平化组织的优点，同时加大项目经理专业度的培养，以培养出有丰富经验的项目经理。同时，对于外资景观设计公司而言，应当增加国外设计师团队，增强产品设计实力，提升项目开展的专业实力；增强公司领导或者设计总监要充分授权项目经理或者设计主创的领导力和责任力，培养他们的独立能力，使得每个项目经理或者设计主创都可以代表公司独挡一面。

　　值得注意的是，景观设计公司战略目标制定之后还需要在公司各项制度、规范以及人力资源保证等各方面加以完善，以进一步支撑公司战略目标的执行，使得战略目标能够落到实处。

　　本文以M公司为例，探讨了外资景观设计公司在中国本土化营销战略，得出了如下几方面结论，一是景观设计公司中国市场战略制定首先需要从公司的外部环境、竞争环境和内部环境等三方面作出研究，本文以M公司为例分析得出了景观设计行业虽然具有良好的发展前景，但竞争对手相对较多，在中国市场上还需要采用整合式营销同时实现营销本土化；二是外资景观设计营销战略本土化策略；运用营销重要的STP工具进行目标市场细分和差异化定位，三是运用营销本土化营销战略理论基础，外资景观设计公司要实现本土化管理，在人力资源、项目管理和本地供应商选择方面实现本土化，便于自身更好地适应中国市场；四是外资景观公司发展战略方面，要选择适合公司的先稳定后发展的统一战略和差异化竞争战略，并进行职能战略的细化，从而进一步保证统一战略和差异化战略的实施，规避战略可能面临的风险、在企业文化和组织框架方面提供战略实施的支撑体系。

　　本文以本土化营销战略为中心，理论结合实践进行研究，并采用了所学的一些专业科学的分析工具，但是由于研究能力和实践经验的不足，加上关于外资景观设计公司本土化发展的文献资料不足，因此本文还有一定的局限性，另外从研究案例的选取上，本文只对M公司进行了研究，缺少本类型其他公司的研究，尚处在摸索期间，本论文还处于初步研究阶段。

　　随着中国的市场扩大，相信会有更多的外资景观设计公司进入中国，也会有更多的学者开始研究相关的学术，希望后续可以借鉴更多的相关理论知识，调研分析其他相同类型公司的案例研究，并通过更多的实践结合对外资景观设计公司本土化营销战略进一步研究。

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