第一章绪论
1.1背景意义
当下，随着我国经济的飞速发展，市场形势也变得复杂多变。一个公司要想在激烈的市场竞争之中屹立不倒，除了要生产迎合大众口味的产品、努力打造核心竞争力外，更重要的就是要有完善的管理制度和管理体系。内部控制作为一种内在管理机制，为公司的良性发展奠定了坚实的基础。
在公司内部控制体系中，销售业务扮演着至关重要的角色。特别是对于生产型公司来说，销售业务一直贯穿于公司经营流程的每一个始末，销售业务的顺畅与否关系到公司市场占有率、品牌知名度的大小，也是公司获得销售收入和利润的主要来源和途径。销售业务内部控制作为公司治理的重要组成部分，主要负责对公司的与销售业务相关的活动进行监督、审查，同时也保证公司与销售业务相关的管理机制合理、高效的运作，从而起到预防舞弊、及时纠偏的重要作用。对于公司销售业务内部控制进行研究可以增强公司销售业务的运营能力、降低销售风险，给公司带来更大的利润。
1.2国内外研究现状
1.2.1国内研究现状
赵曦（2017）认为，每一类型企业销售业务内部控制的设计与实施要点过程中，在遵循通用内部控制规范体系的同时也应该充分考虑本公司的业务特点以及客户特点，与企业管理基础、企业文化以及未来的发展战略相适应。
李端生（2017）在《内部控制理论与实务》一书中，从内部控制的产生背景与发展历程分析入手，阐述了内容控制的目标、手段、原则等基本理论，分析了我国企业的内部控制现状以及完善企业内部控制的现实意义。
夏慧慧（2017）认为，中小民营企业是经济的命脉，良好的内部控制有利于中小民营企业又好又快发展。对于民营中小企业应注重增强企业“软实力”—人力资本，提高核心竞争力，应及时对于销售业务进行事前、事中以及事后的监督，规避风险。与此同时，也应该不断地完善销售业务内部控制的一系列关键节点，比如授权审批制度、销售发货以及应收账款回收制度等。
吴晖（2018）认为，应该加强销售与收款业务的风险评估，而目标设定又是风险评估的前提。因此，企业应设定相应的内部控制目标，包括战略目标、财务信息目标以及未来发展目标等，从而更好地进行风险评估。对于已经发现的风险，也应该及时地评估风险影响程度以及风险发生的概率，从而更好地采取相应的策略进行风险应对。
宋燕冰（2012）认为，销售业务内部控制的设计首先应确立销售业务的控制点、控制目标，再依次按照设计控制措施、设计控制证据、优化控制制度、绘制销售业务内部控制流程图以及编制矩阵进行。
1.2.2国外研究现状
Costello AM，witten berg-Moer man R（2011）发现，当一家公司出现重大的内部控制缺陷时，贷方会用价格和安全保护以及基于信用评级的绩效定价条款来取代对财务契约和基于财务比率的绩效定价条款的使用。
John stoneK，Lici（2011）发现，公司规模较小、较年轻、发展迅速或进行过重组的公司存在内部控制重大缺陷的可能性更大。此外，公司内部控制缺陷的决定因素也因具体原因而异，每个公司都面临着自己独特的内部控制挑战。
DonelsonDC,EgeM,McinnisJM（2017）认为，内部控制环节薄弱的决定性因素也因原因而异，每个公司都面临着独特的内部控制挑战。内部控制方面的实质性弱点大都出现在规模较小、财务较弱或正在重组的公司当中；物质性弱点通常表现为较复杂的业务、更多的会计风险敞以及更少的资源来投资于内部控制。
Yu-Tzu Changa、Hanchung Chenb,Rainbow K.Chengc,Wuchun Chia（2019）发现，内部审计人员的外部审计经验和认证与内部控制在合规方面的有效性有正向关联，但与内部控制在运营方面的有效性没有正向关联。鉴于胜任力是一个多维结构，这一发现意味着不同的能力和技能是必要的内部审计人员完成不同的控制目标，并成功地履行他们的职责。
1.3本文思路
本文使用文献研究法，利用网络的相关资源，搜集了许多相应的销售业务内部控制的学术论文、期刊，认真研究销售业务内部控制的关键节点以及注意事项，并结合自己大学期间学习的会计、审计等相关知识、Q公司内部控制现状，分析Q公司销售业务内部控制存在的问题，并提出有针对性的解决办法，以此来完善Q公司内部控制。
1.4创新点
本文对于销售业务内部控制的分析研究主要有以下几点创新：
一、创造性地提出对于客户信用等级的评定标准，一方面依据客户自身的5“C”分析法，分别通过品质、能力、资本、抵押、条件五方面进行评价，另一方面通过对于客户历史交易信息的评价，利用加权平均法计算客户信用等级。
二、创造性的提出了销售价格的动态调整机制，在调整过程中执行严格的价格审批审核机制，保证销售定价的合理性。
第二章销售业务内部控制相关理论概述
2.1销售业务内部控制的含义
2.1.1内部控制的含义
1972年，X准则委员会（ASB）对内部控制提出了如下定义：“内部控制是在一定的环境下，单位为了提高经营效率、充分有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标，而在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。
2.1.2销售业务内部控制的含义及作用
销售业务内部控制是企业为了促进销售收入的稳步增长，从而逐渐扩大市场份额、规范销售行为、预防销售风险而采取的一系列管理活动。通过对销售业务的每一个流程进行检查和监督，及时发现存在的漏洞，从而提出针对性的措施进行应对、解决。完善的销售业务内部控制体系可以预防舞弊现象的出现，节约企业管理成本，为更好地实现销售目标打下良好的基础。
2.2销售业务内部控制的构成要素
一、控制环境。
控制环境是公司实施内部控制的基础。一般包括治理结构、组织架构、企业文化、员工的职业修养、专业能力等。
销售业务内部控制的控制环境主要是指公司内负责销售业务的相关部门的管理规则、部门文化、员工的专业能力、职业素养以及年龄结构、销售业务各个环节的实施主体等。
二、风险评估。
风险评估是一个公司在经营活动中及时的识别风险、分析风险，并合理地确定风险应对策略的过程。主要包括目标设定、风险识别、风险分析、风险应对。
销售业务可能存在的风险有以下几种：1、信用管理风险，由于对于客户的信用数据不能及时跟进、更新、未建立客户信用档案等而发生的应收账款超出货款收账期的风险；2、销售合同的风险，由于销售合同的相关规则没有细化、填制的不规范、销售合同审批体系不完善而发生的风险；3、发货风险，包括在货物的运输过程中出现损坏、丢失，所发货物的规格、型号与客户需求不符等风险；4、收款风险，是指赊销款不能及时收回的风险；5、客户服务风险。包括产品质量较差导致客户满意度低、对于客户的反馈不能及时回应等。
公司应不断地搜集大量的内部的以及外部的数据资料来及时发现销售业务过程中的风险。并在企业内部制定一系列的风险等级以便于对所发生的风险进行分析、定级；及时采取措施应对风险，其结果包括接受风险、规避风险、降低风险、转移风险四种。
三、控制活动。
控制活动是指公司为了将风险降低到可以承受的范围之内所采取的一系列活动。主要包括不相容岗位相分离、授权审批、会计系统控制、重大风险预警、突发事件应急处理等。
销售业务的控制活动主要是指销售业务的各个流程，包括销售计划管理、客户开发与信用管理、销售定价、订立销售合同、发货、收款、会计系统控制。
销售计划是指公司对于该经营周期进行销售预测，并且结合公司自身实际的工人、资金、技术等情况所制定的科学的销售目标额；客户开发与信用管理是指在公司订货的客户，同时公司也应该积极地开发潜在客户，实现客户群体的不断扩大。对于客户的信用进行评价与定级，从而降低坏账风险；销售定价是指产品合理价格的确定；订立销售合同是指公司与客户之间交易关系确定的凭证，明确规定双方的责任、义务以及权力；发货是指公司在规定期限内将产品送达客户要求地点的活动；收款是指订货客户将货物的相关款项在规定期限内进行结算的活动，按照款项是否在发货时收到可以分为现销和赊销；会计系统控制是指通过会计记账、账目核对、不相容岗位分离、岗位责任落实等方法，保证会计记录的真实性、完整性和可靠性。
四、信息与沟通。
信息与沟通是指及时收集公司内、外部的相关信息，并且确保信息在公司内、外部实现有效的流动。主要包括信息收集、信息系统、信息沟通。
销售业务的信息沟通主要包括内部沟通和外部沟通:
1、内部沟通：指参与销售活动的各部门之间的充分沟通。销售部门和生产部门之间的沟通可以促进客户意见的流动，生产出更加符合客户需求的产品；仓储部门和销售部门之间的沟通可以确保产品按照规定的日期送达客户指定地点；财务部门和销售部门之间的沟通可以提高会计核算的效率以及对应收账款进行催收的及时性。
2.外部沟通：公司与客户的沟通可以提升客户的满意度，培养忠实的客户群；公司与银行之间的充分沟通可以及时了解货款到账情况等。
五、监督。
监督是指公司对于内部控制机制的建立以及使用情况进行的检查，评价内部控制体系运行的有效性，从而能够使公司及时发现缺陷，解决问题。包括日常监督和专项监督。
销售业务的监督是指公司对于销售业务内部控制体系的运行、执行情况的审查，及时发现缺陷并加以改正。
第三章Q公司销售业务以及内部控制现状分析
3.1 Q公司简介
3.1.1 Q公司基本概况
Q公司创制于1902年，名列首批国家创新型公司，是享誉中外的中华老字号制药品牌。1971年根据周恩来xxxx指示建厂，1993年在深交所上市，1996年实现品牌的完整统一，2010年开始实施“新白药、大健康”产业战略，从中成药公司逐步发展成为我国大健康产业领军公司之一。
Q公司的主营业务有：化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、医疗器械、保健食品、食品、饮料、特种劳保防护用品、日化用品、化妆品、户外用品的研制。产品共计16个剂型370余个品种，其中多个产品已成为细分行业领头羊。产品畅销国内、东南亚，逐渐进入欧、美、日等发达国家，有数亿人次使用过公司产品。
3.1.2 Q公司组织规模
从图3-1可以看出，Q公司的最高权力机构是董事会，战略委员会主要为公司提供管理及相关决策，其次是总经理，下设职能部门、业务部门以及生产部门三个模块，各个部门通过彼此之间的监督以及密切配合完成公司的各项工作。
3.2 Q公司销售业务概况
3.2.1 Q公司销售业务流程
3.2.2 Q公司经营情况
Q公司具有深厚的历史积淀，是中华中医药实践的典型代表。公司着力于生产、销售、管理等各方面打造自身的核心专长，不断挖掘公司核心价值和专注于打造全产业链，经过多年的不懈努力，逐步建立起面向未来的核心竞争优势。该公司近几年销售情况如下表：
从表3-2可以看出：2017年全年，公司实现营业收入243.15亿元，较上年同期增长幅度为8.50%;实现利润总额36.22亿元，较上年同期增长幅度为6.60%；2018年全年，公司实现营业收入267.08亿元，较上年同期增长9.84%;实现利润总额38.26亿元，较上年同期增长5.64%。这两年Q公司各项经营管理指标持续稳健增长，竞争优势和盈利能力逐步提升，实现了产品品牌升级、业务资源充分整合和发展动力集聚。
3.3 Q公司销售业务内部控制现状
3.3.1控制环境方面
销售业务是一项极其复杂的业务，只有各个部门齐心协力、不断合作才能使销售活动得以完成。生产部门负责生产符合客户需求的产品；销售部门负责销售计划的制定，客户信用的管理，销售价格、销售合同的制定以及售后服务等；仓储部门负责产品的保存、清查等工作；财务部门负责销售活动的票据结算、会计核算等工作。
3.3.2风险评估方面
客户信用管理：Q公司设有资产财务部，主要负责管理客户信用，编制客户信用档案、制定应收款信用政策、信用额度。其编制的主要依据客户类型。对于超出销售信用额度的客户，客户服务部可以依据财务部的通知作出禁止向该客户或该区域经销商供货的决定，禁止供货禁令解除后，客户服务部方可恢复供货。
3.3.3控制活动方面
1、销售计划管理
Q公司依据主营产品种类分别设置相互独立的事业部，事业部联合财务部负责人以及总经理依据往年的销售情况、接受订单的情况以及公司的实际生产力、科技化程度合理进行销售预测，制定符合Q公司实际的销售计划，经董事会审批后方可执行。
2、销售定价
Q公司的每一种产品的事业部负责产品价格的制定，制定价格之前深入了解消费者的消费情况以及市场竞争力。制定的价格、销售折扣、折让需要经过销售主管的审批方可进行开始销售活动。分销商可以依据实际情况实行动态定价，保障销路的顺畅。
3、订立销售合同
Q公司事业部严格依据法律法规等规定的内容、程序和形式拟定销售合同，遵循合同双方平等、诚信、等价的原则。在合同中严格规定客户所订产品的种类、品名、规格、销售折扣、送达期限等详细信息。如果合同的有些条款不完善，需经过二次起草。
4、发货管理
Q公司承接的客户订单需要首先经过销售主管的审批，销售人员才能依据客户订单编制销售通知单，这也作为以后销售业务核算的依据；客户服务部依据审批过后的销售通知单按所记录的产品类型、规格、型号、送达时间送达客户要求的指定地点，开具销售发票并及时送达Q公司资产财务部。客户服务部有责任对于公司产品进行清查、统计、分析，在发货之前也要对产品进行审查。如果在运输途中出现任何变化，及时报告给资产财务部。
5、收款管理
Q公司的资产财务部负责财务的核算以及应收账款的催收工作。对于已经收回的款项及时依据销售通知单、发货凭证、销售发票等进行记录一致性的核对并进行会计核算。此外，资产财务部还会每月编制客户收货单，并进行应收账款的催收工作；对于逾期3年未能收回的应收账款，资产财务部组织相关人员查明原因，经公司董事会批准后，计提“坏账准备”，冲销“应收账款”的明细账，并对客户进行随时跟踪，发现其偿债能力有所好转后，及时进行催收工作，应收账款收回后冲减掉已经计提的“坏账准备”；对于因产品质量等原因引起的销售退回，需要经过销售主管的审核批准，退回的产品还会接受质量检测部门和客户服务部门的检验，并编制记载有退货原因、数量、规格等详细信息的退货接收单，完成上述一系列工作后，方可将退回商品进行入库处理。
6、会计系统控制
Q公司的销售业务往来由财务部进行统一的会计核算并登记入账。资产财务部负责相关销售凭证的妥善保管，对于空白发票及时进行处理。
3.3.4信息与沟通方面
1、内部沟通：Q公司内部目前主要采用的是ERP系统，该系统目前主要用于资产财务部进行财务核算，仓储部门、客户服务部等各个部门之间的信息交流功能尚未得到充分利用。各部门之间的沟通主要依赖于通讯软件、电话等传统工具，信息交流速度较慢。
2、外部沟通：负责销售相关的部门在与客户进行沟通过程中也过度依赖传统媒介，在工作日的规定时间为客户以及消费者提供咨询以及相关服务，缺乏相应记录，服务质量得不到保障。
3.3.5监督方面
销售业务的内部监督是内部控制体系中的重要一环，但是Q公司没有专门的内部监督小组以及独立的审计部门，公司销售业务的监督工作主要由资产财务部的负责人来完成，这样不仅会增加资产财务部负责人的工作量，使其本职工作不能保质保量完成，更重要的是监督效率以及专业性也有待考察。
第四章Q公司销售业务内部控制存在的问题分析
4.1员工老龄化问题严重、专业知识欠缺
几乎每一个国有公司都存在一个通病，那就是公司内部的员工老龄化问题严重，尤其是对于销售部门的一些业务骨干来说，几乎超过一半以上的都是老员工，虽然说这样的员工富有工作经验以及工作的独特方式和方法，但是相对于这些优势，老龄化所带来的传统的管理方式和方法等方面的劣势更应该得到关注，因为这会严重的阻碍公司的现代化发展。此外，作为国有公司，员工都有着相应的编制，加之Q公司内部的奖惩机制不够完善，很难调动员工的工作积极性，使得员工在思想上存在消极懈怠，不愿意接受相关的专业技术培训，对待工作抱有敷衍的态度。
4.2客户信用体系建设不完备
Q公司作为中华医药老字号，所以公司的规模比较大，客户群体也特别大，因而其客户体系的建设相对来说就比较复杂，加之作为关乎居民身体健康的医药业，完备的客户信用体系的建立就显得极为重要。目前Q公司针对客户的信用评价体系主要依据为不同的客户类型，未对客户评定信用等级，客户信用档案也未能做到及时更新。此外，由于分销商层级较多、准入门楷低、素质参差不齐，不能彻底避免还账的发生。因此，就更应该加强客户信用评级。对于老客户以及新客户应该分别设置等级评价标准。
4.3销售渠道较少、定价不合理
首先，通过图4-1可以看出，Q公司即使销售层级较多，分设一级、二级分销商，但是每一层级所涉及的宽度远远不够，远远不能满足公司发展的需求，而且仅在下设一级分销商后才存在二级分销商，使一些城市根本无法接触到Q公司产品；其次，Q产品定价相对偏高，而且在销售部制定了价格政策以后，一、二级分销商还可以进行动态定价，不能保证分销商定价的合理性，有损于Q公司产品在消费者心中的形象；此外，Q公司产品多销售至大型连锁医院等相对大型的机构，而现在人们大多选择社区医院、社区卫生室等进行就医，这就导致了消费者对Q公司产品了解较少，仅仅局限在创可贴、牙膏、气雾剂等产品，对于保健品以及医疗器械等了解较少。
4.4应收账款管理不完善
通过表4-1可以得出，从2016-2018年，营业周期逐渐增大，这说明Q公司未能对存货和应收账款进行有效、充分的管理，资金周转速度逐渐放缓。同时，三年来，应收账款周转天数也在逐渐增大，这表明从Q公司拥有收款权利到真正收回应收款的时间越来越长，即公司的营运能力逐渐减弱。
通过以上分析以及对于Q公司的深入了解可知，Q公司在应收账款管理方面主要存在以下问题：一是未建立专门负责管理应收账款的部门，且存在对于应收账款交叉管理的情况，容易造成管理混乱；二是赊销占销售收入比重过大，公司承担较大的坏账风险；二是由于对于客户信用等级划分的不确定，导致了对有些客户的应收账款期限过长，加之相关部门催收不及时，侵蚀公司资产的变现能力；三是Q公司对于销售业务的相关环节未指定专门人员进行监督，降低了各环节的透明度。
4.5信息与沟通不畅
销售业务作为公司销售收入以及公司利润的重要来源，而且业务自身也极其复杂。因此，加强销售业务内外的沟通至关重要。
一、公司的内部沟通。在分析Q公司销售业务内部沟通中发现，尽管Q公司内部设有专门的内部控制方面的ERP系统，但是该系统的利用率较低，不能很好的发挥该系统的作用。
二、公司的外部沟通。通过对于Q公司销售业务的了解可知，Q公司与银行的信息沟通良好，但是与客户之间的沟通不够顺畅，其主要表现为客户对于产品满意度低、对于产品相关信息了解少，相关的宣传也不能够做到突出产品的特色、不注重消费者反馈的产品信息。
第五章Q公司销售业务内部控制改进方案
5.1提升员工专业技能
针对于Q公司销售人员工作积极性较低，专业技能有所欠缺这一问题，一方面，Q公司可以在销售部门内部定期举办专业技能培训课以及专业技能比拼大赛，邀请单位内部的技术骨干或者是公司外部的专家进行专业技能的讲解，并定期对员工的专业技能进行考察，根据考核情况实行适当的奖惩制度，此外，对于考核情况还可与员工的绩效相挂钩，提高员工工作的积极性。另一方面，公司也应该在内部鼓励员工之间的交流思想，共同提升技能。
5.2加强客户信用管理
客户信用管理是通过搜集、整合客户的相关信用信息，对于客户的信用进行分析并评定等级，以降低赊销款难以收回的风险。Q公司是具有百年历史的制药企业，客户群体比较大，尤其是近年来，随着全民医保、人均用药水平提高以及大健康领域消费升级等积极因素使得Q公司近年来在销售业务中赊销业务占比较大，如果公司不注重对于客户的信用管理，将是公司面临巨大的风险。
5.2.1设立专门的信用管理部
要想更好地对客户档案进行管理、明确责任，专业化的管理显得尤为重要。目前Q公司的客户信用档案由资产财务部管理，管理的及时度和专业性得不到保障。对此，应在Q公司内部设立专门的信用管理部，任命部长，并依据Q公司产品的类别设置不同的员工主管客户的信用。该部门的具体构架及主要负责内容如下：
5.2.2建立客户信用评价体系
以往Q公司对于客户信用等级的评价多依据客户的类型，其分析的可靠性以及分析结果的参考价值较低。对此，应该完善客户的信用评价体系。该体系的构成可以包括两方面内容，其一是依据客户自身的5“C”分析法，另一方面则是根据订货客户以往的回款、履约情况等，二者通过加权平均法计算出客户的信用分数。
即：客户的信用分数=客户自身评价*50%+客户历史交易评价*50%
一、依据客户自身评价—5“C”分析法
二、依据客户历史交易的评价
依据客户历史交易的评价主要是针对老客户设计的，通过对于历史交易情况，即上一年的分析，决定是否继续对客户提供赊销服务。针对于Q公司的具体情况，本文所选的评价指标为客户的上年赊销金额、应收账款的回款情况以及交易次数。
三、客户信用等级评价
依据客户自身评价和客户历史交易评价计算出客户信用分数以后，依据下表进行客户信用等级的评价，并依据评定的等级来进行信用政策、交易方式等的选择：
5.3合理制定销售价格
5.3.1成立销售定价小组
在Q公司内部成立专门的销售定价小组，保证权责划分的明确性，小组成员分别来自销售部、采购部、财务部以及公司的总经理，群策群力并按时召开例会、分析会、预测会等交流大会，动态的调整价格；建立价格预警机制并做好相关的抗风险应对计划，一旦市场价格超出了规定的浮动定价，就能及时采取应对措施，保障公司利益。
5.3.2定价方法的选择与价格调整
1、以产品成本为核心的成本导向定价法。主要包括总成本加成定价法、边际成本定价法等，主要适用于销售方足够的了解生产成本且相关生产成本的资料容易取得、资料真实可靠的情况。但是通过该种方法制定的价格不一定能够使市场接受、公司不一定能获得最大的利润。
2、以市场和消费者需求为核心的需求导向定价法。主要包括认知价值定价法和反向定价法。通过这种方式制定的销售价格容易被市场和消费者接受，差异定价的方法更利于公司获利。但是这种方法制定的价格不一定会覆盖到该产品的生产成本，且一旦有新的竞争者加入就会使公司迅速丧失价格优势。
3、以竞争者的定价为核心的竞争导向定价法。主要包括随行就市定价法、主动竞争定价法等。这样的定价方法有利于提高公司在价格方面的竞争力，但是大多数的竞争者对于定价都采取保密机制，难以获得真实、可靠的竞争者定价信息。
Q公司经营范围较广，所涉及的产品种类较多，为了使公司获得最大的利润，应该根据不同的产品种类分别定价。下面仅以Q公司的产品A、产品B、产品C来进行说明：
5.4完善应收账款的管理机制
5.4.1加强收款期内的收款管理
在Q公司销售业务过程中，收款工作主要由资产财务部负责，方式多为在收款前五天内的电话提示，这无疑会加大客户货款的回收风险。因此，Q公司的资产财务部应在货款到账期前一周内以电话、传真等方式通知客户提前准备好货款，并且在每周五向信用管理部门报送即将到期的客户的相关资料，以便于客户信用档案的及时更新。对于已经到期的货款，财务部的人员应通过电话以及传真的方式告知客户相关情况、并询问是否收到了所订货物。
5.4.2规范赊销业务
为了降低应收账款难以收回的风险，最根本的措施就是在对客户进行赊销时，设置严格的审批流程，依据客户信用档案所记载的客户的信用等级对客户的赊销额度进行规定，销售人员在进行销售活动中严格执行此项规定。针对于Q公司实际情况，建议采取以下的赊销额度表。
在赊销业务完成之后，Q公司的资产财务部也应该及时的对客户进行跟踪控制，对与客户信用状况相关的资料进行及时的收集，了解客户是否具有还款能力，一旦发现客户的资金周转有困难，则财务部应提前进行的应收账款的催收工作，这样就能够给客户带来一定的压力，避免收款风险的发生。此外，也应该加强资产财务部与信用管理部之间的沟通，因为客户信用的管理是动态的，相应的对于客户的赊销额度也应该是动态的，对于现阶段经营状况欠佳的公司应该适时的降低赊销额度。
5.4.3完善应收账款催收机制
通过对于Q公司的销售业务内部控制分析发现，在应收账款的管理中，不仅存在着赊销业务混乱的问题，对于应收账款的后续的催收机制也不够完善，Q公司的资产财务部负责财务的核算以及应收款的催收工作，对于催收的对象未经过专门人员的分析，很可能出现催收不及时等情况。针对于此问题，Q公司可在内部设立专门的应收账款管理部门，主要负责定期对于公司的应收账款进行账龄分析、核对以及催收工作，提高应收账款的管理效率。对于Q公司的催收机制，可以按照的步骤进行：
5.5加强信息与沟通
5.5.1搜集、整合外部信息
Q公司作为制药企业，充分了解国家出台的相应的药品管理的法律以及规定、市场需求变动、市场竞争情况等外部信息对Q公司产品的生产、研发、销售有着重要的作用。Q公司要想顺利完成战略目标、提升公司价值，首先就要充分了解国家扶持政策、最新用药标准等规定，与此同时，Q公司也要加强与客户之间的沟通，及时了解客户需求并反馈给生产部门，提升客户满意度。其次，Q公司的生产制造中心也应该及时关注最新制药技术等相关信息，通过引进高端人才、加强自主研发能力和购买专利来提升公司技术优势，增强竞争力。
5.5.2加强公司内部信息交流
首先，可以通过一些公司内部以文字形式呈现的规章制度等，严格要求公司内部沟通的渠道和方式，提高ERP系统的利用率，促进信息的充分流动。其次，公司可以将加强沟通融入进公司的企业文化，积极地鼓励各部门之间、员工之间的沟通，提升Q公司内部沟通的效率，这样也更加能够将员工的个人目标、部门目标以及公司整体的目标进行统筹，为公司赢得更大的利益。
第六章结论与展望
6.1研究结论
本文通过提出问题—分析问题—解决问题的思路，深入的剖析了Q公司内部控制存在的种种问题，并依据自身所学习的理论知识、实习经验、对于文献的经验借鉴，提出自己的建议。本文的研究目的就是通过对于Q公司销售业务内部控制的分析，并进行优化与完善，旨在降低Q公司以后经营过程中的各种风险。通过本文的研究，得出如下结论：
Q公司销售业务内部控制存在有员工老龄化问题严重、专业知识欠缺，客户信用体系建设不完备，销售渠道较少、定价不合理，应收账款管理不完善信息与沟通不畅五大问题。
针对Q公司出现的问题，从提升员工专业技能、加强客户信用管理、合理制定销售价格、完善应收账款的管理机制、加强信息与沟通五个方面提出了有针对性的解决措施。
6.2未来展望
随着世界人口总量的增长、社会老龄化程度的不断提高以及XX对医药卫生投入加大、人均用药水平提高以及大健康领域消费升级等积极因素，全球医药市场必将大有可为。人工智能、大数据等新科技不仅能大大降低制药公司的研发费用、周期，还能实现精准的数字化营销，减少药物浪费。Q公司也定会顺应市场潮流，把握市场方向，加大产品研发，创造属于Q公司的辉煌。
本文根据Q公司的实际情况以及借鉴参考文献，对Q公司销售业务内部控制进行了简单的分析，由于受到知识以及文章篇幅的限制，还存在诸多欠缺之处。同时，由于公司内部控制体系的建设是动态的过程，以后也一定会不断地对销售业务内部控制进行研究，不断提升自己。
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