企业并购的财务风险与控制 ——以苏宁电器为例

　　摘要

企业并购是企业扩大生产经营采用的重要方式之一，但企业并购中常常伴随着大量的风险，其中以财务风险最为重要，本文则以苏宁电器近年来的收购案例为例来分析企业在并购过程中存在的财务风险理由以及管理策略。

企业并购就是指企业为了达到自己的目的，付出一定的代价兼并和收购目标企业的控制权的一种经济行为，而且对目标企业拥有一定程度的控制权。本文从定价风险、融资风险、支付风险和财务整合风险等角度分析企业并购的问题并提出避免企业并购失败的建议。

但是由于收购的成本不仅包括收购前的收购成本，还包括收购之后的整合成本，两者加起来的成本是巨大的，对资金的要求是非常的高的，苏宁没有综合考虑这些问题，从而导致资金的周转不良，进而引起财务风险。

　关键词：苏宁并购财务风险

前言

企业并购是企业的一项重大投资活动，是风险与收益并存的项目，同时并购也是让企业发展壮大的重要手段，通过并购企业可以将自己的利益最大化，然而并购实质上是一项高风险运营的财务活动，企业在并购时会面临一定的风险和不确定性，在至今的并购交易中有成功也有失败。根据研究表明只有三成的并购交易是成功实现预期的，还有七成交易是失败的，所以规避和防范企业并购财务风险就成为了企业发展成功道路上的关键，本文针对其中的高失败率进行分析，并提出降低风险的可行性建议。

本文在构思及写作时参考了许多相关我国企业并购的经典文献，并且收集了大量的相关数据，参考了一定的并购案例，最后定下采用定性分析与定量分析相结合的方式分析此文，阐述了企业并购时产生财务风险的原因，并通过分析苏宁电器收购日本LAOX的例子进行了定性的分析，最后针对分析案例得出来的结论进行了预防控制财务风险发生的手段与措施。

我认为本篇文章研究的重点在于两点:

一个重点是分析了在并购过程中的各种风险，并重点从苏宁电器收购日本LAOX的并购前的收购成本和收购后的整合成本两个方面对并购因资金周转不良问题引起的财务风险进行了分析与阐述。

二是论述了我国企业并购的过程中产生的风险的防范方法和应对措施。。

　第1章绪论

　　1.1研究的目的和意义

　　1.1.1研究的目的

并购成为这几年最流行的商业词语，在如今复杂至极的经济形势压迫下，并购逐渐的成为了企业快速壮大的重要途径之一，通过并购，企业能快速占领市场，据我了解，世界500强企业基本上都是通过不断的企业并购从而壮大起来的，所以说并购在企业中发挥着越来越重要的角色。

依托全球化趋势的引导和推动，中国企业也在不断地成长发展，而并购已经成为现代企业快速成长的重要途径，中国企业也随之出现了大量的积极并购的现象，中国企业为了提高市场份额、扩大企业的规模和提高产品的竞争力，纷纷加入并购的浪潮。

企业并购也不是一帆风顺的，并购的好处很多，但也很多风险都是不可避免的，只有了解风险的来源，风险的分布情况，具体出现风险的环节，造成影响的后果，才能明确下一步对风险的防范、解决和控制。而这些不确定和不可控的因素而产生各种各样的风险，可能存在于双方企业接触前，又可能存在于实施并购的过程中，也可能存在于企业并购完成后的后续整合，并且在管理和经营中体现出来。

但是企业通过并购扩大企业规模有优势肯定就有劣势，优势是企业通过并购可以可以大幅度提高市场份额，并且扩大销售经营的规模，加大企业的竞争力度，还可以跨入新的行业，丰富企业的业态，进行多元化经营和管理，分散投资风险，合理的避税等，但是并购也表现出一些缺点，很多企业只是盲目的去并购和发展，对并购并没有充分的去评估风险，只是看到了企业并购带来的巨大收益，却没有看到在此之下的致命的风险和巨大的损失，有些效益很好的企业因为一场并购失败带来的巨大的损失反而危及到了自身的生存和发展。而且企业并购的市场行为在我国产权交易的法律体系当中，还没有形成详细具体的法律法规，我国在这方面的法律法规还不是很健全，对于这些方面的约束力还是不够明显。本文研究的目的就在于，以苏宁电器收购日本LAOX为例，对企业内部的风险预警管理的现状进行分析，对潜在的问题提出相应的优化性建议。

　1.1.2研究的意义

我们从企业的内部来看，并购能给企业带来巨大的好处，增大企业规模、扩大销售范围、增强企业竞争力、降低成本等，更可以提升企业的商标、信誉、知名度、影响力和大众对品牌认同的等无形的利益。

从企业外部来看，企业外部的环境变化也是推动企业并购的重大原因，随着时代的发展，国际竞争已经不止于军事对抗、政治斗争，经济竞争也是现在国际竞争的主要手段之一。同时，随着全球经济一体化不断加深，许多中国企业都迫切的希望能够入驻国际市场，而最简单的一种方式就是收购国外的企业。并且最有效的手段就是并购。通过并购可以淘汰一些夕阳产业，实现经济结构的战略性调整，减少资源的浪费，促进国有企业的改革，减少重复建设，推动经济建设。

但是，并购同样也存在着各种风险。如果企业在并购时对风险防范不力，处理不善，就可能会产生并购失败，而并购失败往往会随之带来巨大的损失，反而危及到自身的发展。所以企业进行并购风险的研究非常必要，如何帮助企业趋利避害，尽可能的减少损失，如何去减少风险发生概率，如何降低风险发生时的影响，如何在风险发生后快速解决风险，这些都可以对企业并购产生很大的帮助，从而实现并购双方的共赢。所以企业在并购前要谨慎对待，分析和预测并购时出现的风险，提出科学、有效的防范和解决措施。

企业在并购前要结合自身的实际发展情况，进行对财务风险的管理和对风险的了解、评估和控制。深入了解财务风险，对风险的全面评估，制定对应的计划，有了这些才能更好地保证并购的顺利进行，保证企业的顺利发展。

从理论方面来说，我国对于风险预警的相关资料较多，但是对于财务风险预警的研究较少，很多企业对于对企业财务风险的预警并不完全了解。本文章通过对于风险预警，企业财务风险的识别和分析，来制定民营企业的财务风险的基本解决对策，从而进行有效的控制。本文章可以丰富现阶段国内外的研究成果，具有一定的理论意义。

　1.2国内外研究现状

　　1.2.1国内研究现状

钱海波(2016)因为企业资本结构的不同从而影响企业支付能力的风险叫做并购的财务风险。

张水英(2015)将企业并购中的财务风险的来源划分为系统性财务风险和非系统性财务风险。

曾红佳（2018）在《HSRY民营企业财务风险研究》中提出，财务风险是民营企业经营中存在的重要风险，可以说80%以上的民营企业经营失败都源自于财务风险的失控。随着经济发展步入新常态，经济呈现出来“L”型的发展态势，民营企业的经营压力与竞争压力持续加大，这种情况下民营企业财务风险更是凸显。[曾红佳.HSRY民营企业财务风险研究[D].西安科技大学，2018.]

　1.2.2国外研究现状

代表性的学者及观点有:Philio.H.Mirvis(1992):认为企业并购失败的原因从两个方面体现:一方面是被并购企业的业务与并购企业的战略目标不一样，另一方面是对企业并购中财务风险不够重视。

Robert.J.Borghese(2011)认为企业并购失败的主要原因是并购组织适应性差、缺乏有效的整合计划。

Peng-fei Wang，Shi Li，Jian Zhou（2010）指出，由于我国市场经济的快速发展，以及企业经营理财环境的因素不够明确给民营企业带来了财务风险，然而，对企业中的财务进行管理是非常重要的，可以充分的发挥出风险管理的作用。

1.2.3国内外研究现状总结

我们从上面的国内外研究现状可以发现，目前已有的文献进行了全面的分析，发现虽然现在对企业并购的财务风险与控制有了一个全面的阐述，但是缺乏对并购前的收购成本和并购后的整合成本进行的详细研究。所以本文以苏宁对日本LAOX公司收购为例，主要分析了并购前的收购成本的价值和并购后的整合成本价值。

　1.3研究方法与路线

　　1.3.1研究方法：

（1）数据统计法

苏宁电器公司和日本LAOX公司的财务指标进行数据分析，了解其财务风险预警管理中存在问题，以便提出更加完善的建议，为论文提供数据支持。

（2）文献研究法。我们可以在相关的网站上去查找国内外关于企业并购（包括跨国企业）的理论文献，重点查阅与苏宁电器和日本LAOX相关的内容，为论文的写作提供理论支持。

（3）规范研究法。对企业并购风险定义的界定和企业并购风险防范对策建议上做出的规范性建议。

（4）案例分析法。将收集到的相关内容进行整理和思考，并且通过苏宁并购日本LAOX的实际案例来展开讨论，实现理论的分析和案例分析相结合的有机统一。

　1.3.2技术路线：

6dfd3c28618e8bb851eef204a98830b6 　　第2章企业并购及财务风险的基本概述

　　2.1企业并购的财务风险

企业并购的财务风险是指因没有预先估计和后来产生的偏差从而造成的财务的损失。

并购前要选择合适的价值评估方法，一旦价值评估方法选择不恰当，很可能就会导致对并购目标价值的错误估计，估错价值也就意味着企业回会因为利益等原因选择不恰当的并购方法，而这就会导致财务风险的增加，更有甚者，牵一发而动全身，因为并购失败而使企业面临巨大财务风险的比比皆是。

并购时存在着一定的支付风险，但是每种支付方式适用的条件各不像同，优缺点也各不相同，对企业财务造成的影响也不尽相同。如果企业一次性全部付清会给企业带来大量资金的需求负担，对企业的流动资金带来巨大影响，一旦支付期间产生流动资金困难但任需继续支付，势必会给企业带来巨大的财务危机，进而造成财务风险，使企业不稳定。

　2.2企业并购财务风险的来源

在并购时候出现的财务风险是相互联系、相互影响的，我们本篇文章主要分析并购前出现的财务风险、并购中出现的财务风险以及并购完成之后出现的财务风险。下面我们从定价风险、融资方面进行阐述，这些风险都会对并购活动产生巨大的影响。

（1）定价风险

当收购方选择好要收购的企业后，首先要做的就是估计企业的收购价值，因为并购主要就是收购方以一定的资产去购买被收购方的公司资产。所以估计被收购方的收购价值是很有必要的，估计的时候需要通过对被收购方的会计报表上的资产以及负债进行查阅，同时要查看该企业经营状况是否稳定，综合许多因素，做到对被收购方企业的详细了解，这样才能有效的避免因主观因素造成的并购时的定价风险。

（2）融资风险

企业并购说白了就是花钱买产品，需要大量的资金作为基础，如果资金不充裕，很有可能造成收购完后无法支撑庞大的整合成本和公司基本运营成本，从而陷入经济危机。所以说，融资时出现的风险也是不容忽视的。

动用企业内部融资，在并购中采用现金支付方式极为突出。当流动资金被过多使用时，一旦外部环境动荡，企业届时安排不当，就会陷入财务危机，就会极大程度上降低企业对外部环境变化的快速反应能力。

　2.3财务风险的功能

一个上市的企业必须要有财务风险预警系统，可以在出现问题时及时报警，好让企业做出相应的应对之策。而它的功能如下：

（1）监测功能。财务风险预警系统的监测功能就是对企业的财务指标进行合理的分析，帮助企业管理者应对无法预测的财务风险。

（2）诊断功能。财务预警风险的其中一个优点就是帮助企业矫正财务信息。

（3）治疗功能。财务预警系统的治疗功能就是监测出其中的偏差，为企业提供正确的改进措施。

（4）保健功能。财务预警系统的保健功能就是，能够帮助企业稳定财务管理，为企业提供相应的经验。

　2.4企业并购中财务风险的防范与控制

（1）增大融资的范围，降低成本

企业在融资时要结合企业状况的全方位考量再去决定融资策略，由于需要使用大量的资金去投入到并购的活动当中，企业的最终目的是要完成以最小的代价完成并购，所以要选择合适的融资方式来完成并购。如果企业进行并购只是短期持有，待适当改进或价值增值之后重新出售，由于此次并购所需的资金时间较短，企业可以采用融资成本较低的短期借款的方式来降低成本，苏宁电器的资产负债率比较高，所以公司的长期偿债能力和短期偿债能力都不强。同时，公司的流动比率持续下降。所以，苏宁电器的当务之急是改变单一的筹资结构，降低筹资成本。苏宁电器面临的另一个问题是担保负担较重，潜在财务风险凸显。

（2）支付方式多样化，从而降低融资风险

尽量选择多样化的支付方式分散的去支付，这样可以避免资金周转不良问题，但也要根据被收购方的条件来进行，而且并购方要根据自己的实际情况进行，不可操之过急。并且选择风险最小的支付组合方式，现有的支付方式有许多，每类支付方式适用的条件、优缺点也各不相同，对企业财务造成的影响也不相同。并购企业选择支付方式一定要结合自身经营、财务以及股份等因素去选择最优的支付方式，选择一种或多种的相结合的支付方式，使并购双方都接受。

综上所述，财务风险存在于并购活动中的各个环节，企业要结合自身和并购目标的整体状况来分析财务风险，分析和预测并购时出现的风险，提出科学、有效的防范和解决措施，这样才会使得并购顺利的进行下去，才能实现企业通过最小的代价来实现利益最大化，进而推动企业的长远发展。

　第3章苏宁收购LAOX的财务风险管理现状及问题分析

　　3.1并购背景

　　3.1.1苏宁与国美的竞争

上个世纪的90年代，苏宁在南京刚开始只是做春兰空调代理商的，后来发展到代理各大品牌的空调,一路走来，最终完成了单品牌批发商向专业零售终端的转型。2000年前后，苏宁由单一的空调销售向全家电品类销售转型,由华东市场向全国布局的转变,最终成就中国家电连锁企业榜眼地位虽然偏居江东，但苏宁作为国美对手的日子从未轻松。国美和苏宁各自驾着资本的马车“跑马圈地”，类金融模式甚嚣尘上。这种好勇斗狠的胜负对决，最终使得2005年的连锁巨头们都遭遇了单位面积销售额和销售利润的持续下滑。此后国美借助并购，不断拉开了和苏宁的差距。苏宁一边继续扩大开店，一边运球国际化之路。

　3.1.2苏宁自身发展的需要

中国家电连锁发展的借鉴对象是欧美和日本，而且众所周知的是日本的各种习惯跟中国更加接近，比如说日本市场上的消费特征、城市布局和消费习惯，跟中国都是极为相似的。

日本在3C消费类电子产品上有着极其丰富的经验以及技术和消费上的优势，我国消费能力逐年递增，3C消费类电子产品有越来越大的需求市场，所以苏宁需要有一个对3C电子产品熟悉的企业来帮助自己打开这方面的市场，正好对3C电子产品极其熟练的日本LAOX公司因资金周转不良向苏宁抛出了橄榄枝。

且LAOX本身就设立着家电、乐器、动漫、数码4个品类的品牌。LAOX能否承担起苏宁整合产业链的梦想并不重要，但是苏宁急需寻找一个最快、最有效率的学习机会。比起每年花费数亿元向IBM学习管理的华为相比，收购日本LAOX这个成本算是合理。

本次苏宁电器想通过收购日本LAOX公司并且入股其中，以便于使苏宁电器学习国际上的经营模式、销售理念、先进技术，从而更加的实现国际化经营，搭建良好的国外平台。进一步提高苏宁电器在国内的知名度与影响力，也能够提高国内外坚固的及竞争力能力。所以此次收购，苏宁势在必行。

3.2苏宁电器与LAOX公司并购的动机

　　3.2.1苏宁的动机

⑴形成苏宁国际化的战略

我们可以看出苏宁收购LAOX公司为自身的国际化开了个窗口，这样不仅能了解国际家电市场的现实情况，还可以借鉴先进的国际家电零售经验，最后还可以搭建良好的海外平台，所以对LAOX进行整合，开拓日本市场是给苏宁带来诸多好处的。

⑵向LAOX学习先进的技术。

日本在一些技术方面是很先进的，日本一站式形式的消费在自营、店评效、集购物休闲于一身的方面是做得很出色的，苏宁凭此次的企业合并可以学习到许多中国目前还没有的管理经验。例如日本连锁店面的商品规划、商品布陈、空间设计、店面运营、客户服务等方面，这样能够帮助学习国际上的经营与创新。

⑶为了成为采购协同的平台，共享资源，增强竞争力

①苏宁零售业中目前还欠缺的几大品类可以通过跟日本LAOX的合作来不断的完善，比如乐器、玩具等等。这样无形中将苏宁在中国市场零售业上的规模扩大了不少，所以这次并购对苏宁是有极大的好处的。

②通过LAOX的平台苏宁可以更容易地接近日本的供应商，以此增加国内门店新的品牌和品类，以此增加门店对客户的吸引力。但是对于LAOX来说，亦可以借助中国苏宁的平台接触中国供应商。

③人才方面的中日交流也能为双方引进大量的人才，对双方都有益处

⑷吸收LAOX的品牌，确定苏宁双品牌战略，抗衡国美三品牌(国美、大中、永乐)战略及百思买多品牌战略等。

LAOX品牌历史悠久，在日本国内享有较高的知名度和口碑，苏宁准备将LAOX打造成中高端品牌。双品牌的运作，将共享强大的采购、物流、售后网络，并满足差异化的市场需求。

⑸投资规模合适，风险可控

即使LAOX连续亏损，这仍然在我们的可控损失之内，收购LAOX总投资人民币5700万占苏宁市面价值的0.079%，是一项风险可控的投资。

　3.2.2被收购方（LAOX）的动机

⑴连续亏损，无法自救。寻求海外求助。

⑵看中了中国市场。借助苏宁在中国市场的领导地位及内部管理、信息系统、无理由平台等方面具有较强的优势，能够更快更大的打开中国市场，实现“救赎”。

　3.3收购主要财务风险

　　3.3.1买收成本高

买收成本指的是企业并购时收购方企业获得被收购方企业股本的价值，其中包括债务成本、交易成本、更名成本。

真正收购时候，收购成本由许多方面组合而成，但是占本比例最多的是被收购企业的资产价值进行评估，目前现金流量法被我国各类企业广泛的使用，所以可以从财务角度上来分析一下此次收购是否能给苏宁带来利益，并且分析出现的财务风险问题。

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由表中我们可以得出LAOX公司的总资产价值是4310.5百万日元，但是用总资产代替来年净残值是不准确的，所以需要计算该公司经营持续情况，如果持续，那么就证明这个指标可以代表来年的残值的，是可以采用此数据进行分析的。

从2006~2009年LAOX公司的资产负债表可得表二:

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上表我们对LAOX公司四年的各项增长率进行了分析，在这个分析过程中，重点观察的是四年期间增长率的稳定性，若连续的话，则说明对应的指标符合连续经营的假设，我们将上表进行计算方差，如果方差数值小就代表波动小，相应的指标证明是连续的。

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通过表三的数据计算来看，我们可以得出，从资产合计上来看,总资产的方差为0.0002，方差越小，稳定性越高,由此说明了公司的经营状态基本上是连续的,但是不可避免的是在未来，固定资产预计还会有更大的折旧额，所以如果现在用总资产代替残值是不正确的，仍然会高估残值的价值，造成估计不准确，进而产生财务上的风险。

总之，我们计算得出LAOX公司的收购价值为1917.4，如果不考虑资产总计问题的话，还是具有一定的收购价值的。

但是由于收购一个企业的的成本不仅仅包括收购前的收购成本，还包括收购之后的整合成本，两者加起来的成本是巨大的，对资金的要求是非常的高的，苏宁没有综合考虑这些问题，从而导致资金的周转不良，进而引起财务风险。

　3.3.2收购后整合成本高

在两个公司发生收购行为后，会进行一段时间的磨合期，这个时候会发费大量的金钱、人力，所以需要适当的调控和管理。

在这期间，最重要的就是将双方的产品、资源和人员进行整合和融入，这是收购后是否能取得成功的最重要的行为。

如果在这期间整合得合理、及时，那么就可以挽救因为前期收购计划部不完善而导致的弊端。也可以尽快的弥补上因收购资金庞大而造成的一系列后果。

众所周知，并购后公司整合成本是巨大的，尤其是这种跨国并购，整合成本更是需要投入许多的，节约整合成本不仅可以将两公司快速的融入，还能尽快投入进正常的公司运营中。我们接下来从三个方面进行讨论，分别是战略成本、业务成本和人事成本。

（1）战略成本

当时的社会市场情况，苏宁电器收购了日本LAOX公司之后，入驻日本市场却不是一件容易的事，阻碍重重，首先，日本本身就是一个发达国家，家里的家电基本配备，家电市场处于一个严重过剩的状态，并且日本家电零售业是一个严重饱和、竞争极度惨烈且封闭的市场，当地垄断巨头已经形成，通过店面的扩张从而打开市场对于日本的现状是不现实的，任何外国企业进入，都将付出很大的代价。

并且，日本是一个有些排外的国家，他们对抗性浓厚、民族主义强烈,他们有许多人宁愿买贵一点的日本国货，也不愿意买相对便宜的外国进口产品。所以我们从这里可以看出苏宁通过LAOX公司从而销售中国产品的方法是存在许多不可行的限制条件的，需要大量的人力和大量的资本投入，而且失败的几率很大，这对于想打开国外市场的苏宁来说具有很大的挑战性，并且也会给苏宁在收购LAOX之后带来高数额的整合成本。

通过以上分析我们可以看出，不仅中国和日本的市场情况不同，而且想要满足日本消费者的需求也是值得思考的，所以由此可以看出来，苏宁想通过LAOX公司从而使中国的产品进入日本的战略成本是颇高的，无形中有着很大的财务风险。

（2）业务成本

苏宁和LAOX公司不属于同一个国家，他们之间的产品、购货渠道、分售模式、供应链管理流程都是不一样的，所以苏宁收购后不能将自身在中国经营的方式和理念强用在LAOX公司是行不通的，如果硬套，会导致运营不良，所以这就出现了一个问题，需要苏宁电器全方面考虑日本LAOX经营与自身的不同，制定一套适合日本市场的业务体系，这样做不仅可以满足日本公司的销售需要，还可以做到利润的最大化。以此吸收互相的优势，降低成本，达到互补。

另外，苏宁收购LAOX后，首先要面对的就是与供应商的联系，搞好关系是非常重要的。企业需要那些稳固的供应商，是一项很重要的长期合作中建立的资源，对于这种供应商，企业可以以低成本获取所需要的产品，所以对于和供应商的合作调节和合理的约束非常有必要。

我认为，对供应商的管理措施应该从两个方面进行:首先是保持合作关系,保持和供应商良好的关系，可以获得低价格的产品，从而提高市场竞争力，所以保持供应商的稳定性和竞争力，很重要。

为了从供应商那里活得更优良、成本更低的产品，我们需要对与我们合作的供应商进行筛选和考核，

LAOX公司仓库的存货非常少,由此可以看出LAOX的供应链管理经验非常先进，这是我们应该学习的,苏宁如果能将此优势转化为自己的优势，然后推广到每个部分的时候仍然需要大量的成本，即培训和管理的费用，而且业务的整合、磨合也是需要很多的成本。从这些可知，苏宁面临了不少的学习成本。

（3）人事成本

人事成本是企业并购后整合难度最大的，苏宁一直奉承着制度管人而不是人管人的管理法则，所以并购后制度的制定是至关重要的，并且需要选拔主要的高层管理人员，而在选拔时，管理者的素质直接决定着组织效率的高低，并且在招聘、升职、考核和奖罚措施上，一定要有自己的用人标准，所以人事方面至关重要。

　第4章苏宁的并购风险的防范对策

　　4.1并购前财务风险防范

　　4.1.1筛选合适的并购企业和时间

在条件允许的情况下,最好对被并购企业做一个具体的调查,对被并购企业做一个深入的了解,从而选择恰当的企业进行并购。并购企业应该对被并购企业的财务状况、会计报表和所有有用的信息进行科学的合理和分析。另外,企业在了解了被并购企业的实际情况后,要科学的选择并购时机,尽量是决策做到科学合理,并且将并购行业选择时候的不当，以及并购时机选择的不合理的这类风险降到最小。

　4.1.2全面地调查和选择目标企业

如果我们想要想让我们的企业并购的过程进行的尽可能顺利,收购方有必要对于目标企业做一个全面的调查与筛选。主要要了解的方面为:被并购企业的管理基层和基本的情况,以及被并购企业的当地XX对于被并购企业将要被并购这一问题的态度,充分协调好各方面与并购有关的关系,合理的对企业愿意被并购的原因做分析。并购企业要想达到对于被并购企业充分了解的目的,可以找一些专门研究并购方面的事物的专家进行专门的调查研究。一般来说,调查主要涉及业务管理、财务状况、法律程序以及运营情况等方面。在做到所要并购的企业进行深入调查了解的同时,还应该根据自己的并购目的对所要并购的企业进行科学合理的筛选,最终找到一个与自己并购目的相符合的目标企业。而对于被并购企业的筛选主要包括以下几个方面的内容:两个企业在产品资源上是否有相似之处,是否可以形成互补关系;并购后是否能够有效的对并购企业目标的实现提供有利条件。被并购的企业是否具有代表性的品牌以及被并购企业是否能够使自己的在企业间的竞争中处于优势地位等等。

　4.1.3完善企业内部控制制度

一方面，完善会计系统，实施财务风险控制。企业财务风险预警管理的关键之一就是要不断完善企业内部控制体系，其中对企业内部会计系统的完善也是极为重要的。尤其是现阶段，苏宁电器的会计系统相对薄弱，而会计系统环节薄弱，对企业财务风险的控制就会产生一定的影响。对此，苏宁电器应该不断的优化企业会计系统，尤其是要加强对会计信息的收集和处理。要充分发挥企业会计系统的监督职能，从而有效的对企业的财务风险进行控制。同时，由于现阶段各项会计制度的改革，对于苏宁电器来说，既是一项优势，也是一项挑战。苏宁电器根据现阶段国家规定的会计制度，在结合企业自身的情况，建立完善的会计系统。而且企业在经营过程中，财务资金的流动会对企业的经营发展造成一定的影响，对企业财务资金流动的管理就需要在完善的会计系统的基础之上。此外，苏宁电器的现金流动不容乐观，也正是在这样的情况下，企业管理者就更应该加强对会计系统的管理，减少企业资金的流失，从而有效的控制企业的财务风险。另一方面，完善企业内部控制程序。苏宁电器的管理者应该从企业内部控制程序入手，控制企业的财务费用。而且完善企业内部控制，还需要对企业融资渠道进行拓展，这样可以有效的缓解企业的融资压力，企业可以与多家企业进行合作，或者是与银行加强合作，最大限度的降低企业融资的成本，从而降低企业的财务费用。总的来说，苏宁电器建立完善的内部控制程度，就要对企业的财务资金进行有效的管理，保障企业的内部资金得到合理的利用，避免出现大量的闲置资金或者是资金不足的状况，这样才能有助于企业建立起完善的财务风险预警管理体系。

4.2并购中财务风险的防范

　　4.2.1定价风险的防范

我们在并购的前期准备阶段，我们非常需要对目标企业做一个全面性的、完整性的调查研究，以便能够有效的预防定价风险的发生。如果对于所要收购的企业定价太高,以至于超过了并购企业能够承受的能力范围,这会影响到收购企业的经济水平,产生定价风险。因此,企业应该避免不怀好意的收购,在并购之前对被并购方做一个详细的调查了解。对目标企业的财务状况、经营能力、经济水平等一切能够影响到并购定价的因素做一个深入的了解分析,从而对被收购企业做一个合理的定价,确保定价的合理性。

　4.2.2融资风险的防范

在并购过程中,一定要合理的安排融资,要充分考虑不同的融资方式可能带来的不同结果。我们都知道,并购决策对于并购以及并购资金的筹集还有资本的结构都会产生巨大的影响,因此,并购决策要合情合理。另一方面,合理的利用企业已有的资金,在短时间内筹集到并购所需资金对于并购过程来说是非常关键的。企业可以通过积极扩宽多种多样的融资途径的方法来获取更多的资金,以达到并购成功的目的。根据相关统计,国外银行在并购时往往要利用PE力量。全球并购交易额在2006年达到了3.37万亿美元,在X高额的并购有百分之八十三的由PE产生的。这从2005年的PE参与并购的金额三千五百三十六亿美元提升到了五千六百亿美元的大数据可以看出。不过,在我国数千亿美元的并购案例中,进行“纯现金收购”的企业占到了9成,PE参与的非常少,但在剩下的几个案例中,PE又实现了垄断,为此,在海外并购方面,PE的参与还具有极大的发展空间。

4.2.3支付风险的防范

现在的支付方式多种多样,不同的支付方式可能会带来不同的风险。要有效降低支付风险,企业可以从以下几个方面入手:第一,把多种支付方式结合在一起,以达到降低支付风险的目的。在经济全球化的大环境下,多种支付方式相结合的方式越来越受到各个企业的欢迎,因此,要想有效的降低风险,混合支付不失为一种好的方式。企业可以将现金,股票,债券等多种支付方式结合起来。第二,企业可以采用推迟支付的办法。如果企业在及时支付现金方面遇到了困难,则可以采取推迟支付的办法。一旦推迟支付的协议成立,就可以在很大程度上减少收购方的经济负担。如果收购方的资金不是很短缺,则可以把还没支付的资金投入到其他方面以增加企业的利润。另外,也可以协商采取制定弹性的收购协议的办法。收购方在完成对目标企业的收购之后如果经营状况良好,企业获得了很大的利润,则可以稍微提高收购的资金,但是如果收购方在收购了目标企业之后,运营出现问题,致使企业亏损或没有盈利,则可以对收购资金进行下调,这样就能有效地减少收购期间出现的支付之类的风险。

4.3并购后整合风险的防范

　　4.3.1增加企业内部的管理,完善并购企业内部控制的制度

当收购的企业对目标的企业进行收购完毕之后,企业在一定程度上有了很大的扩展,其生产经营的规模都有了一定程度的扩大,这时候的企业竞争会更加的激烈。尤其对于那些跨国并购的企业来说,运营成了一个大问题,它不仅仅要面向国内扩充市场,还要面向国际扩充市场。从这个意义上说,企业在完成并购之后,一定要加强对企业的管理,规范各项管理制度,做到合理决策,妥善经营。

完善企业内部控制程序。苏宁电器的管理者应该从企业内部控制程序入手，控制企业的财务费用。而且完善企业内部控制，还需要对企业融资渠道进行拓展，这样可以有效的缓解企业的融资压力，企业可以与多家企业进行合作，或者是与银行加强合作，最大限度的降低企业融资的成本，从而降低企业的财务费用。总的来说，衡水天正国际贸易有限公司建立完善的内部控制程度，就要对企业的财务资金进行有效的管理，保障企业的内部资金得到合理的利用，避免出现大量的闲置资金或者是资金不足的状况，这样才能有助于企业建立起完善的财务风险预警管理体系

　4.3.2整合企业经营管理

企业要想在完成收购之后稳定的运营下去,要做到以下几个方面:第一,对企业的各种资源做整合。要把目标企业的全部资源有效做分析整合,纳入统一管理体系,把所有资源都合理有效的利用起来,避免资源的浪费。在整合资源的时候一定要把整个企业的利益放在首要位置,对资源进行合理有效的规划,规范各个部门的经营管理以达到降低运营风险的目的。第二,要制定一个切实可行的企业管理模式。要达到原有企业与收购的企业完美融合的目的,就要加强对各个部门的管理,制定一个切实可行的企业管理模式,可以采取把两个企业的管理模式有效结合起来的方式,从管理方面降低企业的经营风险。

结论

并购同样也存在着各种风险。如果企业在并购时对风险防范不力，处理不善，就可能会产生并购失败，而并购失败往往会随之带来巨大的损失，反而危及到自身的发展。所以企业进行并购风险的研究非常必要，如何帮助企业趋利避害，尽可能的减少损失，如何去减少风险发生概率，如何降低风险发生时的影响，如何在风险发生后快速解决风险，这些都可以对企业并购产生很大的帮助，从而实现并购双方的共赢。所以企业在并购前要谨慎对待，分析和预测并购时出现的风险，提出科学、有效的防范和解决措施。

我们从苏宁电器收购日本LAOX的案例，通过采用现金流量法对LAOX的收购价值进行了估计，我们发现在财务的角度来看，其资产还是现金流都具有很强的收购价值而且通过增长率的方差统计来看,并且分析得出，LAOX公司的经营比较稳定，作为收购目标来说是不错的。但从收购以后来看，收购后所面临的问题还有很多，尤其是以整合成本为主的财务风险，是巨大且不可估算的，所以这次收购是否能够达到预期目的还有很大的不确定性,而收购后苏宁电器对LAOX的财务风险的有效控制和成功整合则是企业收购成功的关键。

众所周知，并购后公司整合成本是巨大的，尤其是这种跨国并购，更加加大了整合的成本。整合成本包括战略成本、业务成本、组织成本、人事成本、企业文化成本等。所以节约整合成本不仅可以将两公司快速的融入，还能尽快投入进正常的公司运营中。因为整合成本是不能用数字衡量的，所以我们只能从定性的角度来分析一下合并之后的主要整合成本。分别从战略成本、业务成本、人事成本进行论述。

首先，苏宁电器在进行投资管理的过程中，都是通过量化的方式，对企业的财务指标进行评价，作为财务预警模式的参考指标。这种方式，固然可以对企业的财务风险进行客观的分析，但是，苏宁电器却忽略了财务风险是一项动态指标。苏宁电器在经营过程中，外部的环境、行业动态等都会影响到企业的财务。同时，苏宁电器在进行财务评价的过程中，将采用的财务指标评价的方式，没有真实的反映出企业的财务状况，而企业的财务人员也没有对企业的财务风险做出准确的判断，这就对企业财务风险的预警起到一定的限制。

其次，投资管理的信息系统建设滞后。投资管理信息综合监控体系的掌握权在苏宁电器高层，财务信息也就是掌握着企业的资金的流向以及各环节的具体数据，但是苏宁电器对潜在的投资风险并没有进行综合的管理，也就是说，导致企业投资风险的主要原因就是投资风险管理信息系统构建严重滞后，投资风险管理的制度不完善，正是这些原因导致苏宁电器的投资风险增大。在苏宁电器的内部信息传统过程中，有着很不符合财务的信息，这就逐步造成了企业的投资管理人员以及财务相关人员未能及时的获取到企业的发展信息，无法对此作出投资风险的评价，也就不能保证苏宁电器的投资信息具有科学性、合理性，在苏宁电器的投资管理过程中，还存在部门上交的数据中有虚假信息，甚至出现了虚假的投资财务数据，从而影响了苏宁电器高层管理人员和决策者，无法通过最终的决定而产生错误的决策，这对苏宁电器的投资发展来说非常的不利，不仅不能详细的做出企业综合利润，还为苏宁电器带来很大的损失。[杜圣亚.新常态下企业财务管理创新动因与策略探讨[J].科技经济导刊，2019，27(02)：189.]

最后，投资决策缺乏科学性。由于苏宁电器的内部管理基础比较弱，苏宁电器在进行资产投资的决策的时候决策人员的决策能力较低，不能对投资的项目进行全面的分析，从而会使投资决策出现问题。然而，由于苏宁电器内部中的管理人员素质较低，其中很大一部分管理人员没有一定的营销和交际能力，只有很少一部分善于对企业的内部进行管理，并且由于缺乏对投资项目的分析和研究，从而导致投资出现问题。并且苏宁电器中的管理人员在投资的过程中没有全面的考虑，只是注重经营项目的多样，只关注风险分散的做好和规模扩大中的成就感，从而忽视了企业扩展和企业自身能力的提高。另外，苏宁电器在投资的过程中太过注重资金的投入，忽视了对项目的监督和关系，从而会出现投资决策出现错误的情况出现，从而得以企业的发展带来影响。因此，这些方面的而影响都是影响苏宁电器财务风险发生的原因。

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　致谢

通过这一阶段的努力我的毕业论文终于即将要完成了，这意味着大学生活即将结束。在大学阶段我在学习上和思想上都受益非浅这除了自身的努力外与各位老师、同学和朋友的关心、支持和鼓励是分不开的。

非常感谢教授在我大学的最后学习阶段——毕业论文设计阶段给自己的指导。从最初的定题到资料收集到写作、修改到论文定稿您给了我耐心的指导和无私的帮助。为了指导我们的毕业论文您甚至放弃了自己的休息时间，这种无私奉献的敬业精神令人钦佩，在此我向您表示我诚挚的谢意。

同时感谢所有任课老师和所有同学在这四年来给自己的指导和帮助是你们教会了我专业知识、教会了我如何学习、教会了我如何做人。正是由于你们我才能在各方面取得显著的进步在此向你们表示我由衷的谢意，并祝所有的老师培养出越来越多的优秀人才，桃李满天下！