内容摘要
沃尔玛百货有限公司是1962年山姆·沃尔顿在X阿肯色州创办的世界性零售连锁企业，其主要产业——零售业以“天天低价”的口号、“零库存”的存货周转策略提供种类齐全的商品和服务赢得了广大顾客的信任。本文概要叙述了沃尔玛公司发展历程，介绍沃尔玛公司“零库存”管理模式，主要通过对沃尔玛公司近三年年度财务报表资料计算出的存货、总资产周转率；销售利率；营业利润率；资产收益率等指标进行对比分析，并且和同行业其他企业进行比较，揭示“零库存”对沃尔玛公司的财务状况的影响，发现存在的问题，提出解决问题的方案。
关键词：沃尔玛公司零库存管理财务分析
一、研究背景、目的及意义
(一)研究的背景
2018年10月22日伴随着西尔斯正式递交的破产申请书沃尔玛也彻底击败驰骋X大地125个年头的零售业巨头西尔斯，如今的沃尔玛早已成为全球零售企业的领头羊，成立至今的五十多年来已经连续五年登上《财富》世界500强排行榜榜首。沃尔玛的成功不光是一个企业的发展进化更加值得关注的是作为零售行业不可避免的存货问题沃尔玛却可以利用自己高效且密集的物流网络尽可能地降低存货甚至实现“零存货”管理。
（二）研究目的及意义
存货是构成企业流动资产的重要部分，如何有效控制存货成本是每个企业都急需解决的重要问题，经过长期社会实践研究产生出了众多存货管理模式。“零存货”是一种特殊的库存管理模式，沃尔玛公司最大化利用这种经营模式使所有商品在采购、储存、销售等几个环节中均处于流动周转状态，不仅减少了经营过程中存货的积压，取消了不必要的资金的消耗，提高资产收益率，更能优化规避市场变化及产品新旧更替所导致的降价、滞销、脱销的风险。本文通过对沃尔玛公司“零存货”的库存管理模式进行研究，以及对比分析沃尔玛公司与其他重要的国内外零售企业经营模式和财务状况，以此得到启示并提出相应建议。
二、存货的财务管理相关理论
（一）存货及存货管理的定义、内容及指标
1.存货的定义。企业在日常生产中以备出售或日常耗用所储备的各种资产被称之为存货。在制造业企业中，原材料、包装物料、产成品、低值易耗品等通常都是构成存货的常见资产；在商业企业中，存货一般指已经购入用于销售的商品以及用于日常管理的低值易耗品。它是反映一个企业流动资金运行情况的晴雨表，更是分析企业财务状况必不可少的重要内容。
2.存货管理的内容。企业对其存货资产进行日常维护与管理的过程就是存货管理，不同的企业根据自身生产与销售情况实行不同的管理方式。因此，如何恰当的控制好存货的数量和质量，同时在保证生产销售和正常耗用的情况下，尽可能的节约资金、降低存货成本则成为存货管理的任务。例如存货的信息管理、原材料的订购管理、仓储占用管理等，以及在分析之上所做出的决策都是存货管理所包含的内容。而在商业企业中由于存货在流动中占比重大且是与销售额直接挂钩衡量企业近期经营活动的重要指标，因此，商业存货的管理内容贯穿企业生产经营的各个环节。
3.存货管理的指标。反映企业存货管理指标的数据涉及企业的众多方面。
（1）存货周转天数。企业原材料经购买、加工、仓储、损耗等过程后直至出售盈利所需天数就是存货的周转天数。经过天数越少表明存货流动性越强，间接说明企业盈利能力越强。不同企业也会根据其生产经营范围的不同将周转天数细分为原材料周转天数、在产品周转天数、产成品周转天数等，用以同行业对比或历史对比反映企业存货管理的水平。
（2）存货周转率。一年内存货周转次数的比率就是存货周转率，通常该数值越大代表存货周转速度越快，企业资产流动越强、盈利效果越好；反之，数值越小则代表存货周转速度越慢，企业资产流动力相对较弱、盈利效果越好。
因此企业的存货周转率与企业的获利能力息息相关。
（二）存货的控制方法及日常管理
1.存货的控制方法
（1）ABC分类控制管理。指存货被企业按照一定标准区分为A、B、C不同等级，然后根据不同的等级分别进行控制和管理，这是一种最为简单的存货管理方式，因此经过不断发展与完善已为许多企业所运用。企业以金额标准作为基本条件，数量作为参考因素将存货分为A类——金额高，但数量较少进行重点加强控制与管理；B类——金额一般，但数量众多适度监控与管理即可；C类——金额很小，但数量众多简单的控制与管理同时适度增加订货量。
图2-1ABC分类控制管理图
（2）经济订购批量。通常情况下也可称为经济订货量（EOQ）,是指在维持日常经营所需存货量的同时总成本最低的订货批量。
图2-2经济订购批量图
但此方法还必须一些假设条件：①需求量稳定并且可以预测；②内部不出现缺货现象的发生；③存货的单品价格保持不变；④订货量可及时被补充；⑤企业内部资金充足；⑥所需的存货市场供货充足。
计算公式：存货总成本=进货费用+储存成本（2-5）
2.存货的日常管理。
（1）存货的采购。存货采购要求采购部门提前做好采购计划书，并在执行过程中严格规范采购纪律，建立行之有效的采购监察制度，避免出现徇私舞弊等腐败行为的出现。同时，还要不断加强对采购人员的培训机制，寻找可靠的合作供应商，以获得更低的采购价格，降低采购成本。
（2）存货的验收。验收环节可谓说是存货日常管理的重中之重，企业不论外购的存货还是自己生产的存货都需要进行严格的质量验收环节的检验才可入库，验收程序不规范，验收标准不明确等不规范行为都会导致企业存货出现严重漏洞，进而影响企业声誉。因此，企业验收人员应与采购部门做到权责分明，建立健全验收流程，外购存货注重关注数量、合同、原始单据等；自制存货则更应注重产品质量和产品细节。
（3）存货的仓储。仓储环节要求企业针对不同材质存货的特殊性采取不同侧重点的日常维护，做好防火、防潮、防腐烂等保护工作，完善进出库手续，保证存货生产与销售的有序进行。
（4）存货的出库。出库环节要求企业对领用、发放等手续严格检查，包括对单据的数量、名称、规格、负责人签字等要严格检查，对单据不匹配的申请严格拒绝以保证交出的货品有处可查。
（5）存货的盘点。盘点环节要求企业定期定量的进行库存检查，主要针对存货的数量是否与账面相同以及是否存在质量损坏，对于已经腐烂变质影响销售的存货产品及时止损。
（三）“零存货”的概念、特点及意义
1.“零存货”的概念。“零存货”作为一种新型特殊存货管理模式，追其根源则是由适时制生产系统（JIT）不断发展而来的一种对存货最理想化的管理模式。“零存货”并不是指企业不需要存货或存货单位为零的状态，而是企业将原材料、在产品、产成品等生产必需品流转在供应、生产、销售等各个环节，将不必要的仓储堆积取消，使大部分产品都处于流转状态以便于企业的高效运转。
2.“零存货”的特点及意义
（1）“零存货”管理的特点
①相较于传统的存货管理模式所要求的一定存货保有量，“零存货”要求企业采用拉动式生产经销；
②储存形式由固定储存转为流转储存，减少堆积；
③以市场需求量为生产依据；
④资产周转率明显高于传统方式。
（2）“零存货”管理的意义
①“零存货”管理模式是现代企业与时俱进依靠强大的网络信息系统的支持所开创出的新型存货管理模式，是基于传统存货管理模式的一大创新挑战；
②适时生产有利于企业根据市场供求状况提前适应市场抢占先机；
③改变传统采购策略，与供应商建立长久合作关系有利于企业拿到低于市场均价的进货折扣；
④是管理者在熟悉经营的基础上进一步改变存货数字以达到存货优化的行为；
⑤风险分散，将传统的储存风险分散到生产销售的各个环节，使各环节参与者都是质量监管的监督者有利于提高生产质量保证生产顺利进行。
三、沃尔玛公司“零存货”财务管理状况的案例分析
（一）沃尔玛百货有限公司简介
沃尔玛百货有限公司是1962年山姆·沃尔顿在X阿肯色州创办的世界性零售连锁企业。1970年沃尔玛已在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码——WMT。经过半个世纪的发展，如今的沃尔玛早已成为全球零售企业的领头羊，在成立至今的五十多年来沃尔玛公司已连续五年稳坐《财富》世界500强排行榜第一，截至2018年沃尔玛公司总资产已达到21929500万美元，营业收入51440500万美元，其中营业利润为2195700万美元，两倍多高于世界零售企业排行第二的Costco公司。
如今沃尔玛公司已有超过10万家商场遍及全球27个国家，除传统商店、社区店、会员店和大型购物广场四种零售营业方式之外沃尔玛旗下还拥有69个子品牌，其中销售食品的“Great Value”、销售家居的“Mainstays”以及主打服饰的“Simply Basic”已成为全球性知名的品牌。
（二）沃尔玛公司“零存货”财务状况的案例分析
1.存货周转率分析
存货周转率作为评价存货运行效率的第一指标，对于零售企业来说是至关重要的控制标准，尤其以号称“零存货”的沃尔玛公司来说，如何快速将货物售出是其领先世界其他零售企业的重要手段。现将沃尔玛、麦德龙、人人乐三家国内外著名零售百货公司的近三年财务报表相关指标数据进行分析。
下表3-2、3-3、3-4是根据沃尔玛公司、麦德龙公司、人人乐公司2016年至2018年财务报表资料计算出的存货周转率指标情况表并配有趋势图。
据上表3-2至3-4所示，沃尔玛公司2016–2018年存货周转率分别为8.39、8.52及8.70，明显高于行业平均水平和同行业其他公司，并且三年来的存货周转次数呈稳步上升状态。由此即可说明沃尔玛公司存货水平稳定且流动性强，存货变现速度快，逐年上升的状态更说明了沃尔玛公司强有力的管理手段。相较于沃尔玛公司年周转8-9次的状态，麦德龙公司的存货周转次数就相对较弱，并且在2016年存货周转次数明显很低，虽然具有逐年增长的趋势，但增长差距较大同时也会存在较大的周转风险。而我国大型零售百货公司人人乐在此项数据的比较中明显不足，不仅近三年来存货周转次数不高，而且还有明显的降低浮动，近三年中最高的2017年存货周转次数4.26仅有沃尔玛司的一半。由此可见沃尔玛公司作为全球第一零售业企业当之无愧，具有超强的市场竞争力，而我国企业在此指标上差距巨大。
明显高于同行业其他公司的存货周转次数是沃尔玛公司追求“零存货”管理模式的主要体现。首先，从订货机制开始沃尔玛公司便利用其强大的互联网系统，在每10万平方公里的面积上就会设立一个沃尔玛公司的大型配送中心，且一个大型配送中心就可供应周边的100多家沃尔玛超市的配货需求。大型配货中心的高速电脑从每一家门店所出售的每一件货物开始都会自动记入电脑，且在第一时间根据售出量提醒上游供应商和下游零售门店。
图3-5沃尔玛配送中心基本流程图
2.总资产周转率
总资产周转率作为分析企业总体资产运行效率的一项指标。该数值高证明企业总资产的流动快，资产利用率高。总资产周转率的分析有利于企业进行同行业水平对比，不断挖掘自身潜能，提高收益加快发展。
下表3-5、3-6、3-7是根据沃尔玛公司、麦德龙公司、人人乐公司2016年至2018年财务报表计算的总资产周转率表并配有趋势图
从表3-5可以看出沃尔玛公司2016至2018年的数据可以看出沃尔玛公司总资产周转率均在2.4左右且变化稳定同比高于行业平均值和行业其他公司，代表沃尔玛公司对资产的利用率高。而相比之下欧洲老牌零售公司麦德龙的总资产周转率就相对较弱并且具有较大的变化波折，从2017年猛增的比率以及2018年小幅下降来看麦德龙公司具有提升总资产周转率的做法但后劲不足，我国人人乐公司虽整体变化幅度不大但整体周转率还是很低，明显低于国际水平。
从决定总资产周转率大的两大因素——速度与比重来看，沃尔玛公司在生产中时刻保持与上游供应商、下游物流配送商等其他占用资金的短期投资时刻保持紧密联系，有效的提升了资产的周转速度；由于流动资产的周转速度明显高于其他资产的周转率所以沃尔玛公司同时也拥有其他短期投资项目，增加企业流动资产所占比重，有利于加快总资产周转率。
3.销售毛利率分析
衡量上市公司的重要经济指标之一就是企业的销售毛利率。数值越大，说明企业出售产品的初始获利能力越强。
下表3-8、3-9、3-10是根据沃尔玛公司、麦德龙公司、人人乐公司2016年至2018年财务报表计算的销售毛利率表并配有趋势图。
从表3-8可以看出沃尔玛公司2016至2018年销售毛利率数值主要维持在25%，虽有小幅下降趋势，但总体波动不大且同比高于行业内平均水平具有明显竞争优势，由此说明沃尔玛公司盈利能力良好。麦德龙公司近三年销售毛利率也保持在20%以上且波动不大，我国人人乐企业相比之下就有很大的变化，2018年的销售毛利率相比之前两年有很大的提升，这说明企业处于发展上升期，那就需要企业更加注重管理，维持住这种上升状态，提高公司盈利能力。
利用“天天低价”的服务口号和周到细致的服务水平明显在同行业间比较中具有价格优势，利用价格优势首先吸引大量消费者从而提高货架商品售卖率，从最终目标提高“零存货”周转率。并且依靠极具严格挑选的供应商合作关系从成本上极大的控制了资金占用量，沃尔玛公司根据市场需求开设低、中、高不同消费档次的店铺和会员商店，在满足不同层次人员购物需求的同时最大化提升了销售利润。
4.销售净利率分析
销售净利率反映了企业销售收入的经营水平，一般情况下企业销售净利率数值高代表企业资产利润额高，销售净利率低则代表企业资产盈利能力较弱。
下表3-11、3-12、3-13是根据沃尔玛公司、麦德龙公司、人人乐公司2016年至2018年财务报表计算的销售净利润表并配有趋势图。
沃尔玛公司的销售净利率基本保持在1%至3%之间，同行业间对比麦德龙和人人乐的百分之零点多的销售净利润来说沃尔玛依旧占据这个行业的霸主地位，明显高于其他零售业公司。但2016年到2018年均处于下降趋势且在2018年低于行业平均值，这表明在零售行业这个竞争力极强的大环境下各家企业都在尽力降低成本提高收益，同时沃尔玛公司连续下降的销售净利率也很有可能是其不断追求“零存货”所出现的弊端。
“集中采购”是沃尔玛公司从订货源头降低成本的重要手段，大批量进货在采购中能够尽可能地拿到同行业最低折扣优惠，在欧美市场上统一采购模式已经收到了很大的成效，例如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一次就可签订一年的采购合同，由此大量的订货所享受的同行业折扣就会格外的高，但在享受优惠价格的同时也承担了其他品牌的销售危机。同时连续三年不断下降的销售净利率也和沃尔玛在以中国为首的很多发展中国家连续闭店的情况有关，不适应发展中国家国情的模式化存货采购与管理方式是拉低销售净利率的一大原因，由此可见“零存货”模式并不是百利而无一害。
5.营业利润率分析
营业利润率是评价企业经营效率的指标之一。营业利润率越高，代表企业产品所创利润越多，证明企业的盈利能力越强；反之，此比率越低，代表企业产品所创利润越少，企业盈利能力越弱。
下表3-14、3-15、3-16是根据沃尔玛公司、麦德龙公司、人人乐公司2016年至2018年财务报表计算的营业利润率表并配有趋势图
从表3-14可以看出沃尔玛公司2016至2018年的营业利润率均维持在4%以上，不仅高于行业平均值更是两倍多高于同行业的麦德龙公司，然而我国人人乐公司极度不稳定的营业利润率，在2017年的大幅度亏损。沃尔玛公司在营业利润率方面明显高于其他公司得益于企业管理者加快商品出售速度，进一步提高企业库存周转率已达到“零存货”管理模式。
6.总资产收益率分析
总资产收益率反映了企业对总资产的利用效率，该比值越高说明企业总体资产经营效率高，反之则低。该指标亦可称之为投资报酬率。
下表3-17、3-18、3-19是根据沃尔玛公司、麦德龙公司、人人乐公司2016年至2018年财务报表计算的总资产收益率表并配有趋势图
由表3-17可以看出沃尔玛公司近三年利用资产所获得的利润率大约在3%–7%之间，近三年虽由逐年下降的趋势但依然高于行业平均水平且对比同行业麦德龙、人人乐公司有很大的优势，说明沃尔玛公司经营状态良好，管理层次利用“零存货”的优势增收节支加速资金周转，有效利用资源提高收益。但由于近三年的变化趋势来看沃尔玛公司的总资产收益率却在逐年降低，这就很有可能是“零存货”模式过度所带来的弊端，例如，中国市场的许多一线城市门店因与配送中心距离较远一些商品无法及时补充，很容易出现缺货现象，而订单一旦运达数量又会相当庞大，由此导致的间歇性供过于求又会使门店内产品剩余，加之一线城市地皮租金昂贵这些都是降低沃尔玛总资产收益额的因素。
7.净资产收益率
净资产收益率是评价企业获利能力的重要指标，一般情况下该指标也可称之为股东权益收益率。同时该指标也是股东投资部分收益能力的表现，该指标数值越高越好，数值越高投资者收益越高。
下表3-20、3-21、3-22是根据沃尔玛公司、麦德龙公司、人人乐公司2016年至2018年财务报表计算的净资产收益率表并配有趋势图
图3-29近三年行业平均净资产收益率对比趋势图
从表3-20可以看出沃尔玛公司的整体运营水平保持在较高的水平之上，强大的配送货网络系统提高了存货周转率指标指标，也是企业高层“零存货”管理模式运作得当的体现，很大程度上提高了企业的市场竞争力且能够快人一步了解市场适应市场，从市场中盈利。从获利能力来看，沃尔玛公司一直保持着不错的盈利水平，在有“天天低价”口号下依旧实现了较高的销售额，可见沃尔玛“零存货”模式在高效的基础上实现了较少的资源占用。
作为高度竞争的行业，沃尔玛虽依旧遥遥领先与同行业平均水平但近三年沃尔玛的一些方面已有下降趋势，这可能也是“零存货”模式弊端的显示，例如传统经营模式下为沃尔玛集团创收巨大的大型超市门店在发展中国家效果并不理想，尤其在社会主义国家的市场大环境还不足以支撑“零存货”管理模式，以及大宗订货模式在争取到更多折扣的同时也承担了其他品牌的公关风险，以及异常严格的供应商挑选条件都会局限品牌的发展。因此沃尔玛公司要想巩固自己零售业领头羊的地位就必须结合公司情况发展优势的同时尽快找到管理薄弱之处再现辉煌。
四、沃尔玛“零存货”财务管理存在的问题及原因
（一）沃尔玛“零存货”财务管理存在的问题
1.频繁小量配送增加物流运输费用降低资产收益
沃尔玛整个存货管理体系中最昂过的就是运输部分，为支撑“零存货”管理模式所耗费的运输费用另一方面也降低了资产收益率。在高竞争力的零售行业，不间断的物流配送系统开支也无形中成为了沃尔玛“甜蜜的负担”影响企业收益。
2.供过于求加大门店仓储租金、维护等费用
沃尔玛常用的“集中采购”模式，在欧美市场所获得的效益在中国市场几乎并不适用。从2016年至2018年连续下降的总资产收益率以及单在2018年沃尔玛在中国就已闭店16家的情况来看，相较X人固定时间的大规模采购，中国人的购物习惯则更加随意。因此集中采购订货在中国及很多发展中国家市场很容易造成供过于求，门店库存增加、维护成本增加等弊端。
3.地域性缺货风险增大，缺货成本上升
由于不同国家的文化、消费特点、XX政策等方面的差异，沃尔玛完善的卫星系统在其他国家尤其发展中国家难以运作。仅就中国来说，依靠深圳、天津两大配送中心完全不足以支撑起中国市场门店的配送，因此在中国的沃尔玛零售超市缺货情况时有发生，南北差异严重影响了企业的总收益，进而影响企业社会信誉度。
（二）沃尔玛“零存货”财务管理存在问题的原因
1.频繁小量不间断的配送商品是沃尔玛维系“零存货”管理模式的重要手段，沃尔玛车队24小时不间断运输，仅在X每周运输距离最近都可达8000公里，由此所增加的油耗、公路、人力费用都是增加管理成本降低资产收益的因素所在。
2.中西方生活习惯、社会环境差异大，中国大型商场品牌选择众多且周边人口聚居，沃尔玛固定模式化的经营之道在一定程度上会出现“水土不服”。
3.发展中国家社会发展还未完善不足以支撑沃尔玛卫星系统，沃尔玛存货管理优势无法显现，配合发展中国家的管理模式还未见效。。
五、加强沃尔玛公司“零存货”财务管理的建议
（一）寻求当地供应商合作保证快速送达的同时降低物流成本
1.根据沃尔玛门店选址的差异，在大型配货中心无法及时供应的北方城市从产品的产地或临近城市寻找当地供货商，省去配送中心的统一配送，减少因区域距离过长所增加的运输成本。
2.适当调整供应商选择条件，根据不同产品、不同城市交通条件等大环境支持条件的差异适当降低选择标准，争取更多供货商合作。
3.结合集中采购和分散采购两种采购模式，在沃尔玛传统大型超市门店对于稳定的日常生活必需品可适当进行一次性的集中采购，同时根据不同门店的销售偏好给予门店经理一定的分散采购权。
（二）优化土地资源分配提高存货管理机械化水平
1.以城市人口规模和土地资源租金的不同适当调整沃尔玛商场大小及仓库大小，减少不必要的租金浪费，如在社区聚集地开设沃尔玛小型便利超市，既扩展门店数量又节省土地租金成本。
2.提高库存管理的机械化水平，是一次投资长久受益的优质投资，在技术水平可支持的发达城市减少人工管理提高机器使用率。
（三）建立特定区域仓库保证区域范围内货物充足
1.除去规模化的大型配送中心之外还可在有特殊优惠政策的区域建立小型配送仓库，保证小范围门店特定货物的供货充足，降低远距离配送成本，减少缺货风险。
2.不同于沃尔玛传统配送中心选址的综合性，根据当地特色产品建立特定产品仓库，更容易选址且价格更低，也有利于传统的配送中心实时监控了解不同地区人员的消费水平差距，做到差异化管理。
（四）与当地互联网电商合作销售提高存货周转
1.21世纪最快速发展的就是互联网电商，因此为提高销量增加存货周转率沃尔玛还应借助当地电商平台的发展态势积极寻求合作，开辟新的销售方式。
2.依靠自身强大的物流运输体系强强联合引进沃尔玛旗下海外特色产品的销售，增加利润。
3.将沃尔玛的自主品牌与当地互联网电商合作开设专属购物渠道加快品牌本土化节奏，提高社会认可度。
（五）提高净资产收益率
1.根据不同地区国家的人文风情、社会发展情况扩展沃尔玛集团其他旗下品牌增加收入规模。
2.积极参与当地公益事业提升沃尔玛品牌社会好感度也会在无形中扩大营业收入。
3.适当减少运输人工费用，提高机械化覆盖率增加收益。
4.努力加快应收账款周转，合理保持现金存量，加快资产周转。
结论
对于零售企业来说，管控好存货则相当于抓住了企业发展的命脉，没有科学系统的规划和方法来合理管理存货任何企业都无法做到长久盈利。科学的存货管理模式绝不单单依靠财务人员的单打独斗需要的是企业内部和外部共同沟通建立起一个属于自己适合自己的管理模式，根据本文所介绍的沃尔玛存货管理的成功就是根据自身的需要在适时制生产的基础上逐步发展结合现代网络信息技术创立了自己强大的物流运输网络从而实现自己“零存货”的存货管理目标。纵观我国零售企业存货管理现状，制度建设不完善，管理粗放，和发达国家还有不小差距，许多零售企业甚至都还对存货管理意识淡薄，缺乏科学的管理模式，只是看重眼前利益，管理效率低下问题比较普遍。所以非常有必要借鉴学校沃尔玛公司零库存管理的先进经验，尽量减少他们走过的弯路和不足，改善财务状况，快速提高我国零售商业经营效益。
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致谢
我首先要感谢老师对我论文的研究做出了指导性的意见和推荐，在论文撰写过程中及时对我遇到的困难和疑惑给予悉心指点，提出了许多有益的改善性意见，投入了很多的心血和精力。同时，还要感谢四年来在西安财经大学行知学院会计分院学院财务管理专业授课的所有老师们和所有同学们，大家在日常学习生活中互相帮助，互相学习，共同度过了一段完美难忘的时光。
此外，还要感谢我的朋友以及同学们在论文编写中带给的大力支持和帮忙，给我带来极大的启发。也要感谢参考文献中的作者们，透过他们的研究文章，使我对研究课题有了很好的出发点。
最后，谢谢论文评阅老师们的辛苦工作。衷心感谢我的家人、朋友，以及同学们，真是在他们的鼓励和支持下我才得以顺利完成此论文。
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