浅析企业招聘方法与应用

　　1.如何找到正确的招聘方法

X企业界大师史考特·派瑞博士说，未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才。谁拥有更多更好的人才，谁就能在竞争中取得主动，赢得未来。企业要取得人才竞争的主动权，就必须加强和改进人才的招聘工作，正所谓得人才者得天下也。然而招聘为企业补充人员短缺的同时，也带来了“新鲜的空气和血液”，使企业充满生机与活力，有利于组织创新和管理革新，有利于提高组织的竞争优势。

人才的获得需要通过招聘环节来完成。人才招聘工作能否与企业发展实际需求相一致，对企业的竞争力、发展目标、发展规划、绩效管理有着深远的影响。X钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留住人，五年后我仍是一个钢铁大王”。由此可见人才是企业的立身之本，是企业发展的根本，所以，能否能招聘到企业需要的人才，招聘方法及其应用尤为重要。

　　1.1新员工招聘的标准

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了“先人后事”的企业管理理念。“先人后事”理念关键在于“合适的人”。企业招聘新员工并不一定要选最优秀的，而是选最合适的。吉姆·柯林斯在书中形象的比喻说明，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不适合的人下车，然后才决定把车开向哪里。当一个企业能不断吸引合适的人上车，同时也让不合适的人下车，自然留在车上的人必然是能够对企业的发展有所贡献的人才，如此不断地进行良性循环之后，他们组合在一起就能够比较容易地找出合适的方向，设计出合理地路线图以及行车计划。如此一来，企业便能步入顺利发展的行车之路。

其实招聘就像拼图，我们要找到一块图片，与公司所缺的相应部分紧密无缝对接，才能相得益彰。说到底，就是企业招聘工作的最终目的是要找到最合适的人才而不是最优秀的人才，合适的人才是最好的。

那么企业招聘的标准又是什么呢？

1、合适的人才讲究的是实用性，最优秀的不一定最合适。时下有些企业，特别是中小型企业招人用人，片面的追求高学历，也不管企业是否真的需要，广告做得高端大气上档次，总是要求硕士博士以上，MBA者优先，然而当这些人才真的来到企业以后，企业会慢慢发现自身根本没有条件创造适合他们这些高素质人才工作的环境。他们多数是年轻气盛的学院派人才，通常理论多于实际，通常不是十分适应中小型企业的运作模式，所掌握的理论也不能完全与企业所需相匹配。

最优秀的人才能为企业带来更多创新和价值，其实最优秀的不一定是最合适的。在很多时候，我们不难发现一些很优秀的人往往和企业文化环境格格不入，有时甚至业绩也不够突出，最终还是带着种种不如意离开企业。所以说招聘中关键要看人才在实际工作中是否部位指示所限制，踏实苦干，对学过的知识活学活用，将其转化为一种生产里推动企业发展。

2、适合并非高学历，而是能力和人品都适合。现代管理者一般把严格的学历要求看作保证人才素质的重要条件。在选拔录用人才时，把学历作为一个条件是应当的，而且是必要的。但对企业来说，如果不从实际出发，知识一味地制定一些高学历的规定，甚至以学历取人，只看重资格不看重才干，看重经历不看重能力。大搞唯文凭论，是绝对不能选拔出真正优秀的人才的。

在很多时候一个人的学历只能代表一个人素质的很小部分，个人能力才是最重要的，除了个人能力，一个人的人品也是非常重要的。一个人即使能力再强，如果人品有问题，很可能会给企业带来不利。

3、适合并非求专业对口，是适合企业未来发展的需要。一个合适的人才不仅适合企业现在的发展，最重要的是通过企业的培训适合企业特定情况下的需要，尤其是未来发展的需要。所以说专业能力强并不代表一切都强，企业选拔人才时要放眼于综合能力，尤其是存在的潜力。

4、人才要适合企业文化。文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业文化背道而驰或大相径庭，就失去了合作的前提，最后的结果不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。一个具有想象力和创造力的人在麦当劳快餐连锁工作可能“水土不服”，一个内向的人在管理咨询公司工作会觉得很“烦”，就是因为个人价值观与企业文化冲突的结果。人才必须认同企业的文化，遵从企业的价值观，否则，即使其他方面很优秀，也不是企业最好的招聘对象。只有认同企业的文化，遵从企业的价值观的人，才会发自内心地热爱自己的职业，为企业的发展毫无保留地贡献自己的聪明才智。否则，很可能出现员工在自己岗位上利用公司资源干自己私活的现象。

所以说一个人是不是人才并不是由他的学历、能力、经验等来定义，而是由他与企业招聘岗位的匹配程度来定义的。只要是适合岗位的人，就是人才。如果一个企业忽视了自身的环境去谈论并寻求人才，那只能是胶柱鼓瑟、缘木求鱼。

　　1.2明确招聘需求和岗位职责

1.2.1招聘需求的分析

1、岗位信息的搜集。我们需要了解岗位的空缺信息，并确定如何弥补空缺，确定有效的招聘要素，并设定一定的标准从而展开招聘工作。企业需要通过现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料作为岗位信息的重要来源。实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是搜集岗位信息的有效方法。

2、岗位信息的整理提炼。与岗位相关的信息可以被整合为四个方面：

一是岗位职责要求：岗位的关键是什么？岗位对人的要求是什么？这些要求哪些是针对人的？哪些是针对事的？

二是工作环境特点：是否要去承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队的氛围如何？

三是公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？

四是公司发展需求：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化等。

3、汇总岗位的用人要求。企业需要从知识、技能、经验、能力、动机、价值观等多角度、对上述信息加以汇总，形成岗位用人需求。

4、有效招聘要素的选择。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点，其衡量标准如下：

一是培养成本：也就是某项考察点在短期内进行培养的难易程度。如果它是易于培养的，就作为考察的次要标准或者干脆不予考察，而我们需要把不易培养的作为主要考察点。

二是人群区分度：也就是某项考察点在所有应聘者中的差异性。如果差异性大或者区分度大的，就要作为主要考察点。而差异性小的要作为次要性考察点或者干脆不予考察。

三是环境约束度：某项考察点因环境因素的改变对其职责发挥的影响程度。环境约束如果很高，可作为次要标准或者不予考虑。但如果约束度比较低，就需要作为主要考察点。

四是可衡量度：即某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。把易于衡量的作为次要考察点，不易衡量的作为主要考察点。

1.2.2岗位职责

1、招聘工作开始前，要通过岗位职责和任职要求分析明确岗位的基本需求，招聘就会有的放矢，务实可行。岗位职责说明书，是做好招聘的前提准备工作。岗位职责说明书不仅可以在招聘中实现人岗匹配的基础，在绩效管理、薪酬制度建立、培训需求设计中都发挥着极为重要作用。只有在招聘双方相互了解、相互认可的基础上，合作才能长期进行下去，因此，作为求职者在应聘之前了解工作内容和评判自己能胜任工作的最主要依据，这就是岗位职责说明书在招聘中起着非常关键的作用。对招聘企业而言，岗位职责说明书明确了该工作岗位对人员素质的要求，是企业决定是否录取一个人时，有一个清晰的录用标准，而不是听从直觉盲目地决定；同时岗位职责说明书可作为招聘人员撰写发布在各大招聘平台上的职位描述。

2、职责说明书的格式和内容。其实选择任何格式的岗位职责说明书并不重要，重要的是在企业内部要采取统一的格式。简单概括为以下几点：

一是职位的基本信息：职位名称、所属部门、职位等级、职位编制等。

二是职位的核心职责及目的：企业所需要简明的语言概述该职位的作用以及为实现企业和部门的目标应做出贡献，以及与其他岗位做出清楚的区分。

三是主要内容或岗位职责：确定并列出该岗位人员需要完成的主要工作内容或责任清单；分析清单并进行归类，主要工作内容最好不要查过十项，若过多，说明书就会显得较复杂，并且很难明确具体责任或任务；将每一项工作内容转换成实际责任，表明岗位人员被期望达到的结果以及结果所负的责任；用一句话概括主要责任，以强调被期望的结果来描述主要责任，可以为绩效管理双方（上级和下级）达成长期或短期绩效目标提供重要信息。在陈述具体工作内容的目的是简单直接，以结果为导向，让岗位人员更清楚工作的结果、目的和方向。

四是任职要求或任职资格：任职要求包括教育水平、工作经验、技术技能、相关能力、相关知识、心理品质、身体条件、职业道德等。

五是报告关系：表明岗位的直接责任关系，包括直接上级和直接下级。直接上级即该岗位工作人员直接向谁报告工作，即工作人员的绩效有谁负责考核；直接下级即该岗位的工作人员直接负责管理的下属岗位。

六是职位发展方向：企业可以在说明书中添加职位发展一栏，希望通过职位发展不仅能够明确企业内部不同职位间的相互关系，而且还有利于员工明确发展目标，将自己的职业生涯规划与且发展结合在一起。

　　1.3人才招聘的方法

1.3.1人才招聘其实是一次营销活动

招聘活动是企业品牌、雇主品牌的营销，可以说每一次招聘都是一次营销活动。因此，一个成功的企业懂得用营销的思维主导并实施招聘。在招聘过程中，通知来公司面试的人，都是基本锁定的“目标”。那如何让“目标”倾心于公司，就需要从“目标”将要来公司以及出现在公司的那一刻起开始进行关爱了。

深圳有一家公司就非常注重在招聘过程中营销自己，在去年春季招聘会中，人力资源部门约好了一位应聘省区培训师的女孩，由于深圳的交通状况，面试那天她在机场东地铁站下车后，等了很长时间没有坐上车，约定时间已过，并且快到中午饭时间，她给公司HR打去了电话，得知这种情况，公司HR让她在车站等候，公司立即派车去接她。女孩非常感动，对公司也有了好感。最终女孩以优秀的表现被公司录取，而她的应聘经历也时常在亲朋好友中被传颂，那么她对公司的感情也可想而知了。可能有人会问，对这样一个无足轻重的职位派车接送值得吗？其实非常值得，这家公司良好的服务，不仅仅只是完成了招聘任务，更是让企业文化得到了持续“发酵”，把自己的企业形象和雇主品牌真正推销出去了，在以后的招聘过程中也更容易受到优秀人才的青睐。客户至上，关注细节，用实际行动来提升面试候选人的体验，让我们在招聘过程中受益良多。

对于中小型企业来说，他们的整体企业实力不够强，因此在吸引人才方面竞争力自然比不过大型企业，所以中小型企业要想吸纳人才必须在企业形象宣传方面更加重视。企业想要真正地吸引到优秀的人才，必须把每次招聘活动看成树立自己良好雇主形象的机会。

如何展示自己优秀雇主的形象呢？

一是要展示公司的企业文化，价值观和愿景。

二是要展示公司所取得的成绩和荣誉，因为成绩和荣誉是整个企业实力的象征。

三是展示公司产品，产品解决了市场的核心需求，代表公司的存在价值。

四是要进行公司团队的展示。对于一个企业来说，每一位员工都不是独立于其他人的，团队精神对于一个企业来说是取得成功的关键要素。因此，招聘过程中可以让优秀的员工讲述自己的工作经历，讲述他们如何从一名普通员工成长为高素质高收入的优秀员工，也给予应聘者一定的激励和对企业的向往。

1.3.2内部招聘

内部招聘方法是指在组织内公布空缺职位、发布招聘启事，在职位所需技能和现有员工的技能库进行搜索。一个组织出现职位空缺时，通常情况下企业需要首先看一下组织内部招聘渠道来寻找合适的候选人。

摩托罗拉公司有一项非常著名的人才选拔机制叫“内部机会制度”。这项制度很受企业和员工的欢迎，是因为它能够产生一种连锁反应。当部门内有职位空缺时，公司会将岗位信息登在内部网站上，优先录取内部员工。当一个部门的人去补上这个岗位空缺时，这个部门又会出现新的空缺，又需要新的人选来填充，这样不断填充可以使整个组织的血液得到更新，同时也有效提升了组织机能。为了能保证这种晋升制度，摩托罗拉非常重视人才的内部培养。公司建立了人才发展的供应与输送体系，并且设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔，以确保适时、适人、适岗。

3M作为上海第一家进驻的外商独资企业，在中国20年间，内部提拔管理人员方面也做得颇为出色。3M在中国的中高层管理者，平均为公司效力近10年以上，绝大多数是从基层晋升上来的。齐女士是3M中国有限公司的人力资源部高级部门经理，她对3M的内部提拔制度这样解释道：“培养一个优秀的员工要花费企业非常多的精力和投资，我们总是希望人尽其才，没有浪费，因此3M实行严格的内部晋升机制。”如果告诉员工，他在这里很有前途，员工自然会更卖力地为公司创造价值。如果一旦有空缺总是选择外部招聘，员工会对公司丧失起码的信任。

以上两个案例告诉我们，成功的企业都非常重视从内部选拔人才，这是一个企业创造员工归属感和激发工作热情的最好办法。那么企业内部进行选拔人才的渠道和方法都有哪些呢？

内部招聘方法主要包括：工作调换、工作轮换、人员重聘、提拔晋升等。

1、工作调换。工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。

2、工作轮换。工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。

3、人员重聘。有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员（如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。

4、提拔晋升。选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，如内部提拔的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思想。因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越少，而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后，往往同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。

内部招聘的优点：一是降低用人的决责风险，提高用人决策陈功率；二是内部提拔可以提高员工对企业的忠诚度；三是使组织对其成员的培训投资获得回报，活得比当初投资更多的效益；四是为员工创造了晋升的机会和防止企业可能的冗员；五是内部招聘可以为企业节约大量的招聘费用。

1.3.3外部招募

内部招募虽然有很多优点，但它明显的缺点是人员选择的范围比较小，过多的内部招聘可能会使组织变得封闭，可能会带来企业内部员工知识老化，整个企业各方面发展趋于保守。也很容易产生“近亲提拔”的现象，造成其他员工心里不平衡。所以，仅采用内部招聘是不够的，必须借助于组织外的劳动力市场，采用外部招聘的方式来获得所需人员，为人才储备注入新的活力。

外部招聘也称之为广泛招聘。它往往是内部招聘满足不了组织需求，特别是当组织处于创业初期或快速发展的时期，或者是组织因结构调整而需要大批高层管理人才时采用的。接下来针对外部招聘的具体渠道进行分析，来了解一下企业如何进行外部招聘工作。

1、广告招聘。这是一种常用的外部招聘渠道，一般以报纸、广播、杂志、电视以及互联网等作为媒介，用广泛的告示来吸引应聘者。招聘广告的主要内容包括：企业本身的简介、招聘职位的介绍、职位要求、待遇介绍、联系方式等。通常用来招聘中基层管理人员及部分要求较高的基层人员。

2、校园招聘。中等专业学校、技工学校、职业学校、大专及大学等各类院校每年都会有大量的毕业生。通过校园招聘，可以招聘到各类专业人员。很多企业都非常重视学校这一人才的重要培养与聚集地。企业与学校建立了各种横向联系，如设立奖学金，捐赠书籍、实验设备仪器，提供助学金，与高校开展科研合作，为学生提供实习场所和机会等，以此来提高企业知名度和威望，增加对优秀毕业生的吸引。这种方法适用于招聘基层管理人员，文职类和技术人员。

3、猎头招聘。猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有人才储备库，搜索人才的速度快、质量高，拥有高级人才储备，所以对于企业外部招聘来说，猎头招聘是非常好的选择。如果企业非常清楚招聘要求，而价钱也不是主要考虑问题，那就挑选几家在专业经验和业绩都出色的猎头公司作为招聘渠道。这种方法适合企业招聘中高层管理人员以及企业需要的特殊人才。

4、人才交流中心。通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便的在资料库中查询到条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或者是高级人才的招聘效果都不是很理想。

5、招聘洽谈会。随着人才市场的日益完善，招聘洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业人事政策和人力需求情况。人才招聘会的优势就是可以做到立即填补职位空缺。如果它们在企业所在地举办就对企业比较有利，要是不在企业所在地举办的话，优势就没有那么明显。同时虚拟人才招聘会也是一个不错的选择。国内有一些招聘网站可以发布待招聘的职位并与求职者进行实际对话。

6、员工推荐。通过内部员工推荐人才，招聘成本较小，应聘人员与现有人员存在一定的关联和相似性，应聘者的基本素质较为可靠，可以快速找到与现有人员素质技能相近的员工。但是也存在着选择面较狭窄的弊端，往往很难找到出众，优异的人才。这种方法适合要求不是太大的中小型企业。

7、网络招聘。现在较为普遍的招聘方式，信息传播范围广泛，招聘信息可以定时定向投放，信息发布后也便于管理。覆盖面积大，但是成本花费较高。

8、职业介绍所。通过职业介绍所招聘的效率比较高，招聘有的放矢，节省人力；在人员的从业素质、职业道德上也有一定的保证。适合招聘中高层管理人员。

外部招聘的优势：一是人员选择范围更加广泛；二是有利于外部交流；三是可以避免裙带关系，给企业带来新的思想和方法；四是能起到鲶鱼效应，外聘人员可以无形中给组织中原有人员带去压力，使他们产生危机意识，激发斗志与潜能。

外部招聘的优势显而易见的，但是也有一定的劣势，譬如选错人的风险比较大，外聘人员需要花较长时间来进行磨合和定位，学习的成本高。由于不太了解应聘者实际的工作能力，因为企业在招聘过程中会片面地注重学历、资质等，而忽略其能力，因此接下来我们要来谈谈企业在招聘中如何做出正确的聘用决定。

　　2.如何做出正确的聘用决定

　　2.1招聘中容易进的误区

2.1.1切勿轻信直觉

心理学家指出：一个人在见另一个人的六秒钟就会产生直觉印象，需要经过至少20次接触之后才能改变这种印象。现在又有研究结果表明，见到一个人的三秒钟就能形成这种印象。西方的心理学家经过大量的实证研究，得出结论：直觉的力量是巨大的。一个人对另一个人的直觉印象，如果从三个维度：视觉感受、语音语调、词句内容来考察，受影响的程度为别为55%、38%、7%。

直觉本质上是一种心理捷径，是一种简单、快速而有效的思维策略。曾经有一项网上调查：94%的招聘经理承认，在做招聘决定时，会不可避免受到偏见的影响；只有6%的招聘经理认为自己不受影响。一般企业招聘，往往凭借对应聘者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。招聘人员在对应聘者进行筛选时，如果缺少科学的方法，对应聘者做出判断的客观依据越少，就越有可能通过自己的主观印象来做出判断。在现实中，有很多企业的管理者和招聘经理都非常相信自己的直觉，甚至对自己的直觉而倍感自豪，他们常常在面试开始就盲目的跟从自己的直觉去判断一个应聘者的素质，但是，在招聘过程中，招聘人员如果凭直觉办事那可能会酿成大错。另外，招聘人员的直觉还可能会产生负面效果，让用人单位裁减那些具有才华和能力的老员工。通常来说，最终决定聘用哪一位应聘者是用人部门的责任，但是人力资源部作为招聘工作的一线人员，应该给用人部门提供足够的信息以方便用人部门做出决策。

无论如何，成功的招聘程序就是要排除直觉因素，这种几乎不过脑子的举动往往会把人引入歧途。最重要的一点就是企业要明确知道自己应当招聘什么样的员工。当然在招聘过程中，招聘者也不能完全忽略自己的直觉印象，而是要学会科学合理地运用直觉印象，对直觉印象进行分析，以提高选人的成功率。

2.1.2举贤不避亲

春秋时期，晋国晋平公让祁黄羊举贤，祁黄羊先后推荐仇人解狐和儿子祁午，孔子听说大为感慨，称赞其“内举不避亲，外举不避仇，祁黄羊可谓公矣”，从而留下一段举贤不避亲仇的千古佳话。

企业在选用人才时是“任人唯亲”还是“任人为贤”，这是一个实际问题。深究起来，能力的高低与关系的亲疏并没有必然的联系，更谈不上对立，这只是两个范畴的表述。所以两个成语本身是不具有可比性的，可现实中却成立了一对相互排斥的用人方式的描述。其实现实情况往往是，关系远的人不一定能力就强，关系近的人也不一定能力就弱。只是由于被人们所津津乐道的“任人唯贤”的故事往往是有关那些关系远而能力强的人的情形，而被人们所不齿的“任人唯亲”的故事多半描述的是有关那些关系近而能力弱的人的情形，两者之间似乎有某种关系。

在联想集团，柳传志恰恰是一个喜欢用亲近之人的领袖级人物，甚至喊出了“联想要成为盟友家族成员的家族企业”的口号。在20世纪90年代之前的创业时期，联想就有一个“近亲繁殖”的团队。团队的核心力量全部来自于中科院计算所，其中有计算机所所长夫人、中科院院长的秘书、还有柳传志自己的太太。到了80年代末，联想内部曾发生中科院元老派与外来大学生派的冲突，此时的柳传志注意平衡了这种关系。如果从一般意义上讲，联想核心团队是比较狭隘的，但是仔细想想，哪家创业不是靠“兄弟父子同学朋友夫妻兵”呢？柳传志把握了这一点：从亲近的人中选拔并培育出一批挑大梁的“贤人”来，特别是聘用从戴尔公司过来的阿梅里奥担任CEO并不理想后，柳传志对外来空降兵保持了足够的警觉。

通过联想的例子我们可以看出，任人唯亲和任人唯贤并不是完全矛盾对立的。汉代司马光的观点非常鲜明，在他看来，用人只看贤与不贤，不看亲与不亲。因为亲故而用“不贤”，势必造成不公：但因为亲故而不用“贤”，同样有失公道。

企业在任用人才时完全避免“任亲”几乎是不可能的，因为人毕竟不是生活在真空里，而是生活在各式各样的圈子里。一旦想干点什么事，肯定会先找熟人商量或寻求帮助，当年马云在创业的时候就先把自己要好的同学、同事聚集在一起进行商议。即使在海外，此种情况也是如此。同比尔盖茨一起创业的艾伦、鲍尔默等都是盖茨哈佛的室友。同样扎克伯格创建FACEBOOK时，也是得到了哈佛校友的帮助。

任人唯贤，德才兼备，这是古往今来的任人标准。因此选拔人才就是不分亲疏、不分地域、不分性别、不分门第，一视同仁，按照才德兼备的标准举贤而用之。才能应该是选拔人才的唯一标准，要看应聘者的才能是否符合企业的需求。

当然现今招聘应用的工具和方法很多，接下来介绍最通用便利的方法。

　2.2人才测评

2.2.1什么是人才测评

人才测评主要包括主观性测评和客观性测评。在企业传统的招聘工作中，最常用的主观性测评方式主要有个人面试、证明核查、简历评价等。企业通过以上测评方法能够获得一些对评价人才的有用信息，但还是存在一定的不足之处。主要体现在四个方面：

一是简历上面获取的信息一般是表面信息，难以获取更深层次的信息。

二是以评价现有水平为主，难于评价发展的潜能。

三是以定性化描述为主，缺乏定量化的科学工具。；

四是依赖于主观经验，缺乏客观评价标准。主观测评从它的名称来看就存在较大的主观性。它是非标准化的，因此通过主观测评会大大降低招聘的有效性。

随着心理学、统计学、管理学等学科的发展，客观标准化的人才测评方法应运而生，代替了原来通常使用的主观性招聘方法。客观标准化的人才测评是根据一组事先确定好的标准，对应聘人员的专业知识、技术水平、能力结构以及工作态度方面进行测量和评价的一种科学的综合选才方法体系。客观标准化人才测评方法具有较高的科学性，较强的客观性，严密扎实的可靠性。它是一门科学，又是一门技术，也是一种职业，已经发展为各个行业选用人才的主要方法，在西方发达国家早已被广泛应用。

现在人才测评方法，融合了心理学、管理学、测量学、系统论和计算机技术等多门学科，采用定性与定量相结合的方法，具体操作程序、内容、技术、步骤、条件、规则等都是规范化、标准化的，它克服了主观随意性。现代人才测评方法，特别注重考查人的综合素质、能力、实际工作经验、职业倾向素养。考查理解性、应用性的题目多，逻辑推理题目多，注重考查运用知识、理论分析问题与解决问题的能力，重点考察应聘者的创新意识和创新能力。通过结构化面试、演讲、答辩、创造力测验、情景模拟、无领导小组讨论等方法，对应聘者的综合管理能力倾向素质进行测评。

企业在招聘过程中要合理利用测评工具，依据岗位职责以及招聘工作的要求，对应聘者的测评结果进行分析评价。通过结果分析，企业可以确定应聘人员中哪些更有资格来承担这一工作。这种人才测评方法可以达到两个效果，就是知人者智和自知者明。也就是不仅可以帮助了解人才，而且可以加强人才对自身的了解。它为企业科学用人和人尽其才提供了可靠有效的依据，早已成为现代人力资源管理中不可或缺的人才选拔工具。

2.2.2人才测评在招聘中的应用

企业在招聘过程中，有时需要对应聘人员进行快速、准确的评价，特别是在应聘人员数量较大，而企业仅根据其过去的工作成绩和工作经历不能够对其做出快速准确判断的情况下，就非常需要利用测评工具。基于心理学的研究，只有应聘者具备了某项工作所需的适当知识、技术、能力以及态度，才有吧这项工作做好的可能性，而从上述情况可以通过人才测评得到科学而迅速的衡量和预测。

招聘过程中使用测评工具不是随意而为的，人才测评方法的应用虽然有灵活性，但也有一定方法可循，就想驾车要享受它带来的便利，但是前提是掌握并遵循前档的规则和程序。

1、明确职位要求。如今有些测评方法和测评工具本身就带有帮助企业明确职位要求的功能和服务。例如：某大型保险公司采用“某奕衡招聘选拔系统”辅助保险代理人员的招聘，为了确定代理人职位的素质要求，人力资源在公司内部挑选出10名优秀的保险代理人，完成奕衡测试，更具他们的测试结果和公司提供的相关资料，专家分析出了该职位应聘者需要具备以下几项素质：挫折承受能力、成功愿望、沟通技巧、计划性、目标意识、人际交往、责任心和灵活性。专家对各项素质最佳得分区间做出了以10分为基准的分数限定。例如对于成功愿望，最佳分数区间是6.5-8.5之间。

2、分析测评结果。当招聘规模较大时，如果招聘人员去一份份的分析测评结果肯定会耗费大量的时间和精力，有个办法可以解决这样的问题。这就是可将应聘者的测评分数导入到电子表格中，首先把在多项素质上得分过低的候选者排除。或者先计算出各项素质的总分，利用总分把应聘者做个排序，把排名较低的排除。还有一个常见的问题，对于甲乙两位应聘者，可能互有优劣，比如甲在“成功愿望”方面得分优于乙，而乙在“计划性”方面优于甲，此时该如何权衡呢？这时就要观察二人有差异的素质与最佳区间的差距大小。如果乙的成功愿望与最佳区间的差距得1分（满分10分），而甲的计划性比最佳区间低了5分，那么从这个角度看，乙要稍优于甲。另外还要从职位要求角度来考虑，也就是看一下成功愿望和计划性哪一项素质是做好这项工作更需要的素质。当然，从测评分数上难以区分的应聘者，最好还是下一轮面试中做深入考察和比较。

3、测评和面试结合。在应聘者的考察评估中，不能完全依靠测评结果对应聘者做出判断，人力资源部门必须要将个人简历、面试、测评等多方面的信息综合起来分析才能是判断更加有效。测评对面试中如何深入了解候选者提供了有价值的线索。很多情况下，并没有完美匹配的应聘者，或者几位较优秀的人选难分伯仲，那么对于他们测评中表现较弱素质，就可以在面试中做进一步的考察。

4、招聘效果的跟踪和检查。在做出录用决定后，人才测评的应用不能就此结束。A公司是一家知名的跨国公司，为了提高招聘效率公司引入了人才测评机制，在利用人才测评工作招聘了一批销售人员后，人力资源部主管张经理会不定期地向销售主管了解新招聘员工的工作表现如何，跟踪他们的工作绩效。根据张经理的跟踪结果发现，引入测评机制以后招聘的销售人员素质比以往有很大的提高，工作能力也比原有员工强，但是有些新员工与老员工的相处中出现人际关系不协调的问题，并且在各方面显得与公司格格不入。经过进一步的了解和分析，张经理找出这些问题的原因，在这批销售人员的招聘过程中，招聘人员把重点放在了对应聘者工作技能的考察上，而忽略了应聘者的行事风格是否与企业文化相融合的问题。公司企业文化是强调合作精神，避免内部冲突和竞争，但是新招来的员工却认为应该相互竞争才能体现自己的实力。于是张经理立即在人才测评考察素质中加入了个人行为风格测试，对测评的应用加以修正和完善，果然在下一轮招聘中没有类似问题的出现。由此可见，对招聘效果的跟踪和检验，能够不断修正测评机制中出现的偏差与不完善之处，其作用是不容忽视的。

　　2.3招聘后的注意事项

2.3.1推荐人的核实

无论我们通过哪种招聘渠道进行人才招聘，应聘者的简历中都会要求写几个求职推荐人，企业一定要记住，这个推荐人绝对不能当摆设，企业招聘管理人员都要非常重视推荐人的核实工作。招聘方要想获得真实的信息，就必须让求职者参与核实过程，这将会产生非常好的效果。核实推荐人，不要冒昧地给不认识的人打电话，可以让求职者与每一位推荐人聊一下正在应聘的工作，然后由他安排与推荐人的通话。有人会产生疑问：这么做不是给求职者与推荐人默契的机会了吗？其实不论是否有这样的机会，聪明的求职者都会事先与推荐人沟通。不过又了求职者的请求做铺垫，招聘人员打电话时，遵守“无可奉告”原则推荐人可能会破例一次，而不至于让招聘人员碰钉子，从推荐人那里得不到任何信息。

调查的问题可以选择以下问题的几种。a.你喜欢这个人吗？b.他在公司里声誉如何？c.他离开的原因是什么？d.他的业绩如何？e.他平时努力吗？f.如果有机会话是否会再雇佣他？

除了标准的推荐人核实流程之外，另外一种途径是对求职者进行面试时，询问他认为前任老板会如何评价他。在浏览求职者简历时，可以对他担任过的每个岗位，都问一句：“你在XX公司工作时的上司是谁？如果我向他核实，他会如何评价你？”大多数求职者都很清楚别人对自己的评价，招聘方联系求职者前任老板核实情况的可能性会促使求职者进行真是的自我评估。其实即便你不会打电话去核实，也有可能通过这种方式获得很多有关求职者的信息。

为了保证应聘者信息的真实性以及确定他与企业各方面的匹配度，无论企业是从哪个渠道对应聘者进行招聘，都要牢记对推荐人的核实，这也是企业成功招聘的一个重要原则。

2.3.2招聘评估

对招聘工作进行评估是招聘的最后一道程序。通过对招聘工作的总结评估，有助于招聘人员寻找工作中的不足，总结招聘中的经验和教训，从而累积经验，为下次招聘工作打下基础。那么企业在招聘的最后进行评估具体起到哪些作用呢？

一是有利于组织节省开支。招聘评估包括对招聘结果和招聘方法的成效评估，因而企业在招聘评估时，通过对成本和效益的核算，招聘人员对招聘费用和支出就有了很直观的了解。对于那些不是必须支出的项目，在今后招聘中可以去除，因而有利于节约将来招聘支出。

二是检验招聘工作的有效性。企业可以凭借对录用员工数量的评估，去分析招聘数量是否满足原定的招聘要求，及时总结经验和教训，从而有利于改进今后得招聘工作。

三是检验招聘工作成果与方法的有效性程度。对录用员工质量的评估，可以了解员工的工作绩效、行动力、工作潜力招聘岗位要求之符合程度，从而为改进招聘方法、实施员工培训和为绩效评估提供必要的、有用的信息。

四是有利于提高招聘工作的质量。通过招聘信度和效度的评估，可以了解招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性，从而不断积累招聘工作的经验与修正不足，提高招聘工作的质量。

　　结论

通过上述简单是地分析招聘环节的方法与应用，不难得出招聘工作是企业吸引人才的第一步，更是人力资源管理工作的基础。现今企业对人才的要求不断提升，说到底一个企业的星期与壮大最离不开的就是人才。人才是企业最宝贵的财富，无论是企业的人事管理，还是企业的文化建设，都是围绕着人才做文章。正如一个军队的战斗力，最重要的往往不是装备，而是士兵。同样，对于企业而言，最重要的组成因素便是管理者和员工。作为企业吸引人才的重要工具“招聘”，就成为企业提高自身竞争力的关键。一反面，招聘工作直接关系到企业人力资源的形成；另一方面，招聘和录用是人力资源工作的基础。要想真正地留住人才，企业就需要真正地把招聘活动重视起来，把它当做人力资源管理的关键环节，给企业制定适合自身的招聘策略，融会贯通的应用，为企业找到合适的人才。

　　参考文献：

[1]余凯成.程文文.陈维政.人力资源管理[J]大连：大连理工大学出版社,1999.

[2]曹操战.职业性格测试[D]暨南大学出版社，2006.

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[4]姚源源.对企业招聘方式中七大趋势的探讨[M].上海：上海人民出版社,2008.

[5]林平.王英红.企业人才招聘中的几个新趋势[D].华东师范大学,2004.

[6]贺红星.陈锡萍.浅议企业招聘的问题及对策[M].北京:机械工业出版社，2009.

[7]周玲玲.我国中小企业人才招聘现状研究[J]财经界，2010.

　　致谢

在论文完成之际，我要特别感谢我的指导老师多日来的悉心指导。在论文撰写期间，老师给了我很多宝贵的意见和建议。通过两年多的学习，我对这门课程有了充分的了解，并将把所学在工作中积极实践，学以致用。人力资源管理是一门社会科学，它还在不断的发展壮大，我也将紧跟时代步伐，不断学习、努力创新，在这门学科中深耕细作，为社会和公司做出贡献。

最后，对百忙之中审阅我论文的老师，以及参加答辩会的各位老师和同学表示深深的谢意！