中小企业内部控制存在的问题研究 -以A企业为例

　摘要

中小企业是国民经济发展的支柱之一，是推动经济建设和促进社会和谐的重要力量，在优化经济结构，缓解就业压力等方面有着卓越贡献。国家大力支持中小企业健康发展，但与国外相比国内中小企业发展较慢，规模较小，寿命较短，而内部控制薄弱是造成这些问题的主要原因。与大型企业相比，中小企业组织层级低结构简单，管理层级少，流程简单，多数企业集权严重，权力由一人或几个管理层掌握，带来了决策缺乏科学性，员工积极性不高等问题。

文章所选案例A企业是典型的中小企业，该企业由董事长一人掌握实权，总经理形同虚设，通过对A企业内部控制现状进行分析，这种高度集中化的管理模式在公司内部存在着许多问题。在治理环境上，主要表现为治理结构失衡和任人唯亲；对风险的评价有过于自信和随意性的倾向；在管理活动中，不兼容的岗位划分不清晰，越级审批；在信息和交流中，有越级上报和独断专行的现象；企业的内部监督主要表现为：监督体系不健全，内部审计不到位；针对以上问题，结合本单位的具体情况，本文从五个方面进行了分析，认为应采取科学的权力下放、完善人力资源管理制度等措施，以改善公司的内部控制环境；从建立和执行风险评价体系，完善风险应对战略等方面进行改进；建立执行岗位职责的手册，严格的授权和审批等，使管理工作规范化；加强信息交流的能力，如严格上报规范，尊重下属的交流结果等；加强内部监督的意识，设立独立的内审职位，加强内部监督。

　关键词：中小企业；内部控制；控制活动

　一绪论

　　1.1研究背景

近年来，国内中小企业发展快速，已经成为经济建设不可或缺的一部分。为了支持中小企业的健康发展，国内出台了许多政策，如税收优惠、税收减免等等，以及“大众创业，万众创新”的鼓励政策。统计数据表明，国内中小企业平均寿命仅为3年左右，相较于许多发达国家有明显差距。近年来，由于新冠疫情影响，不少中小企业发展遇到困难。虽然国内政策一直支持中小企业发展，但中小企业内部存在一些问题，如粗放的管理模式、缺乏风险管理意识、对抗风险能力弱等问题，使得内部控制难以执行，进而影响企业发展。中小企业往往对内部控制的重视程度不足，这也是他们发展困难的原因之一。优化内部控制有助于中小企业提高资源优化配置、员工工作效率和工作分配体系的效率，从而提高企业管理效率。

A企业是广州一中小型企业，经营规模较小，发展时间短，发展上升空间大，投资活动风险小。国内扶持中小企业发展，A企业抓住时机大力发展，优化管理结构，迎合市场经济。但A企业管理层级少，权力过于集中，导致企业内部过于依赖少数管理层，员工的主观能动性较弱，信息交流与沟通效率低，出现上传下却不达或上传与下达不一致的情况。上述情况的出现，已不利于A企业健康发展。并且随着A企业逐渐扩大，如不解决上述问题，将会面临由其导致的越来越多的问题，不利A企业发展。这同样也是许多中小企业发展过程中的典型问题。因此，本文选取A企业来研究中小企业内部控制存在的问题及完善路径分析。

　1.2研究目的和意义

　　1.2.1研究目的

当前，国内部分中小企业在内部控制方面还存在许多问题，严重影响了中小企业的生存和可持续发展。如缺乏内部控制的管理制度，员工缺乏责任意识，重经营轻管理，对制度的执行缺少有效的监督等，直接导致企业管理效率低下、抵抗市场风险的能力减弱。健全的内部控制能帮助企业持续发展，提高企业对抗风险的意识，中小企业发展时间短，规模小，一直以来对风险控制并不重视。本论文研究对象选择A企业作为主要研究对象，深度刨析了企业内部控制存在的问题并提出了以下几点建议，得出内部控制的一般性问题和普遍性结论。

　1.2.2研究意义

相较于国际内部控制环境，国内内控发展时间较短，尚未形成成熟的内控体系，与国内特色社会主义融合程度低。国内中小企业发展规模小，易出现内控问题。因此对中小企业内控问题进行研究，可以深化现行的企业内部控制理论，促进民营企业发展，为行业发展提供支撑。国内企业高度重视经济发展，重视全面、高质量发展。A公司在应对经济发展中的问题时，建立了完善的公司内部控制体系。实施内部控制优化发展的研究有利于更好的管理，从而发现问题减少风险，保障中国市场经济发展。本文立足于A企业内部控制实施状况，并依据《小企业内部控制规范（试行）》、《企业内部控制基本规范》以及相关规定的有关要求研究，促进企业管理。

　1.3国内外研究现状

　　1.3.1国外研究现状

Qiu Xiao（2011）研究发现中小企业强调外部环境的影响、内部控制体系的建设以及对业务环节、货币和资产的控制。但同时，中小企业忽视了企业文化的建立、整个企业的协调、环节和地位的遏制以及内部控制体系实施者质量的提高。企业可以通过有效分工、使用电子信息工具、安排内部审计人员、管理人员以身作则、加强员工技能培训以提高员工素质、建立专门机构、提高主要制度的激励和问责制等措施来改善内部控制状况。[1]

Jing LIU and Pan-ting NIE and Li-jia HUANG（2018）文章重点研究了中小企业内部控制的影响因素。表明中小企业内部控制不完善，加强中小企业内部管理有利于就业保障和社会稳定发展。[2]

Makomborero Bure and Robertson K.Tengeh（2019）受预防措施可以防止商业企业倒闭这一主张的启发，确定津巴布韦哈拉雷中央商业区的内部控制类型以及中小企业实施这些控制的程度。通过实证证明了中小企业内部控制系统的必要性并强调了其有效实施如何提高这一业务群体的可持续性。[3]

Musah Alhassan（2022）的研究根据COSO框架的内部控制系统的主要组成部分，对在加纳工业协会注册的中小企业财务业绩的影响。研究表明，内部控制体系的所有五个要素与AGI注册的中小企业的财务绩效都有积极而显著的关系。[4]

Xiaoyi Zhang（2022）选取2017年至2020年制造业中小企业为样本，分析了内部控制中存在的薄弱环节及其影响，其中信用困难是一个突出的问题，最后探讨了内部控制对企业信用的直接影响。[5]

　1.3.2国内研究现状

李志斌（2016）关于风险监督提出见解，目前国内中小企业存在随意担保、盲目扩张的问题，极其不规范，并且这种现象得不到有效控制，而且大多数企业的决策方式没有及时及时改进，缺乏科学性，较为武断，也缺少风险评估的措施[6]

胡明霞,干胜道(2016)发现，在国家经济不断发展和转型的趋势下，企业管理层的腐败现象愈加严重，他们研究了管理层权力分配和高层腐败两者间的关联，同时探究了内部控制执行效果对管理层权力分配与高层腐败的影响，结果显示：管理层拥有的权力越大，腐败发生的可能性就会越大；在其他条件不发生变化的情形下，实行有力的内部监管可以减少高层腐败的发生次数。[7]

刘金文(2016)指出，对于中小企业来说，要实现良好的内部控制，首先要保持内外部沟通渠道的畅通，对内对外都要及时进行信息的交流和分享，顺应时代的发展趋势，对企业目前的发展状况有比较客观的认知，并且可以及时调整运营方向。所以，中小企业对信息的掌握程度对自身发展具有很大的意义。[8]

宋宝连（2017）进行相关研究表明，目前在国内企业的内控管理意识不强，活动控制过程会出现采购、销售、收付款的流程中缺少内控管理的情况。没有授权审批的严格规定，具有较大的内控漏洞，并且企业没有相应的监管制度。[9]

房鹏杰等人(2017)通过研究表明目前国内内控监管主要存在几个问题：专业人员缺乏、仅有公司财务参与内部控制、管理层对内控的关注度较少。[10]

许江波(2017)指出国内中小企业的内部控制存在较大的缺陷，问题主要体现在控制环境和内部监督这两方面，例如，管理层人员的权力凌驾于内控之上、不相容职务没有合理分离，并且公司内部缺少具体的监督措施等[11]

季禹含（2019）则认为，让员工对企业的归属感，团队具有凝聚力，和管理环境、企业文化及激励政策密不可分，只有这些要素能满足企业发展需要，这样才能提高内控实施的有效性。[12]

郭苏（2021）提出内部控制对企业目标的实现具有战略意义,但真正落实内控制的中小企业并不多见,关键在于最高领导层的重视和执行程度。[13]

郑微（2021）中小外资企业为样本,通过分解营运资金的构成要素,分析其面临的问题,得出中小企业应通过结合信息化系统工具完善内部控制。[14]

甘子茜（2022）提出为了进一步推进国内中小型企业的长远发展，必须针对企业内部控制体系状况并结合当前的市场发展背景做出一定的修改，从而使中小型企业的盈利状况发展良好，并且保障最后财务报告的真实性、可靠性、可用性。[15]

吴倩雯（2022）提出运用ERP管理企业，其优势在于最大化的信息集成，并把特定的管理要求固化，但是企业的内部控制也不能完全拘泥于一个固化的系统。对于一些不能通过自动控制来实现的控制活动，还要应用人工控制，管理层可以动员各岗位核心员工参与到内部控制管理体系的制定和实施中，使得企业的内控不是自上而下的推行，而是自下而上地顺承。[16]

雒艳（2023）研究发现高水平的内部控制可以提高企业经济活动效率和财务报告稳健性，助力企业的发展。浅析了中小企业在实施内部控制时出现的问题，提出改进措施时文章使用AHP分析方法找出中小企业内部控制时应注意把握的重点。[17]

汤丽（2023）经济新常态下国内中小企业内部控制管理体系的重点与难点问题进行深度分析，并在此基础上提炼出适合于中小企业改革的可行措施，对推进国内经济的健康、稳定发展，提升投资者信心方面提供有效的建议。[18]

师晓英（2023）通过瑞星咖啡案例得知，中小企业现阶段存在着一种“生长力强，生命力弱”的现象。中小企业在市场竞争处于弱势地位，其内部控制机构的设置和职责划分容易产生交叉重叠现象，这影响到中小企业内部控制制度的建设和实施。[19]

1.4研究内容与研究方法

　　1.4.1研究内容

本文选定了A中小企业为重点研究对象，通过检索有关资料，以及梳理有关理论文献为论文的写作提供准备工作。调研过程中，根据调查的成果对A中小企业的管理现状进行了剖析，并将内部控制有关的理论知识和企业实践情况相结合，在经过对企业的内部管理效果综合评估后，提出了A中小企业在内部控制方面存在的主要问题。并就已发现的问题提供优化改善措施，为公司内部监督机制的健全提供依据。本文的研究内容，包括了如下章节：

第一章为绪论。叙述了论文研究背景、研究内容、研究意义、研究思路和框架，说明本论文研究的背景和对现实管理过程中的参考意义，介绍了论文的研究内容和研究方法。

第二章为相关理论。对中小企业控制的基础理论知识加以阐述，并重点阐述了内控的含义，内控的五要素、控制的进展阶段，为后续对A中小企业展开相关研究提供理论支持。

第三章为A中小企业基本情况及管理现状分析。简要介绍了A中小企业的详细情况、部门设置和组织架构。

第四章主要总结A中小企业内部控制方面存在的薄弱问题

第五章为A中小企业内部控制优化方案以及完善路径。为A中小企业内部控制优化提出可行性建议。

　1.4.2研究方法

本文主要采用的是文献研究法、实例分析法、问卷调查法和访谈法四种方法进行研究。

（1）文献研究方法

通过对国内国外的内部控制研究理论成果进行总结和归纳，结和公司的实际情况，为本文的研究提供充分理论指导。

（2）实例分析法

从宏观的外部经济环境对国内中小企业现状展开分析，并结合A公司的管理特点、经营管理现状特点进行分析。

（3）问卷调查法

在A企业内部员工中进行了一次问卷调查活动，全面、清晰地了解A企业的内部控制现状和存在的问题，并充分了解管理层面和执行层面的思想动态差异。

（4）访谈法

选取A中小企业内部部分员工和高级管理人员以及相似规模的公司的管理层人员，以提问方式交流内部控制等相关话题。

　二中小企业内部控制的相关理论

　　2.1中小企业的概念

《中华人民共和国中小企业促进法》（以下简称《中小企业促进法》）于2002年公布，并于2017年修订，2018年1月1日施行。《中小企业促进法》对“中小企业”概念的内涵和外延做了明确规定。法律第二条规定，“本法所称中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的，人员规模、经营规模相对较小的企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。”从内涵看，“中小企业”指的就是人员数量和经营规模两方面都相对小的、且完成依法设立程序的存续企业。从外延看，“中小企业”包括中型企业、小型企业和微型企业三种规模类型的企业。[20]

　2.2内部控制的概念

在企业管理过程中，管理层期望能够对所有活动进行全面的控制，以确保工作的有序性、高效性和稳定性。采用标准化的管理工作方法也能够适度减少工作错误，从而使企业的管理工作结构更加完善，实现各级人员的权责分配和内部管理的协调与控制。公司内部控制是由董事会、管理层、监事会和所有雇员共同进行的，以达到企业内在控制目标的过程。该目标是确保企业在合法合规运营基础上，保护资金和资产安全，保证财务报告和信息真实完整，最终实现企业设定的战略目标。按照《企业内部控制基本规范》，内部控制是由企业董事会、证监会、建立层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制贯穿于公司的全部经营活动过程中，增强了公司内在凝聚力，促进了各项管理职能的有序执行，最终实现公司总体运营目标。随着企业管理水平的不断提高，内部控制逐渐成为一种必要的管理方法。由于企业面临的外部环境千变万化，同时内部形态也多种多样，因此内部控制具体内容也需进行个性化适应。根据《企业内部控制基本规范》，本文将企业内部控制定义为公司全员共同参与的一项复杂系统性工作，通过各种方式和措施，以实现本单位的经营战略目标为目的。内控的目标涵盖各个层面，包括符合公司的发展利益和国家社会法律法规等内容。对中小企业来讲,内部控制问题显得尤为重要,特别是在经济全球化,企业更新换代速度加快的今天,内部控制问题已经是企业生死存亡的大问题。[21]内部控制与公司治理的关系是相辅相成[22]

　2.3内部控制的目标

(1)建立和完善符合现代经济管理的要求的内部组织结构，建立科学有效的决策机制、运行机制和监督机制，以保证管理单位的有效性。

(2)通过运用有效的风险控制系统，提高风险管理水平，确保企业每一项业务都能够顺利进行。

(3)维护单位和企业财产的完整性和安全性。

(4)确保企业财务报表等会计数据的真实性和完整性并提高会计信息质量标准

(5)督促企业遵守国家相关的法律、XX部门规章制度和内部法规等进行活动。

　2.4内部控制的五要素

内部控制包括五个基本要素，这五大因素与企业经营活动有着紧密的关系，五大因素在企业经营活动中的每一个环节都发挥着举足轻重的作用。

（一）控制环境

控制环境是公司内部管理的重要基石，同时也是公司制定及各项执行政策必须考量的重要因素之一，其中包含了各国政策情势，XX法律法规，和产业竞争状况之外的外部环境，其内部环境主要包括公司组织层级、管理架构、内部部门之间牵制体系、内部控制审计、公司企业文化，以及人力资源建设等。控制环境活动对增强员工凝聚力，加强内部监管约束、营造良好公司文化氛围具有重要的价值，更可能直接影响到内部控制产生的效果好坏和内部控制的目标实现，是内部控制的核心要素之一和其他要素的基本前提。

（二）风险评估

内部控制中最核心的要素就是风险管理要素。[23]内部控制和风险管理有着密不可分的联系。很多企业都将风险管理作为单独的一项管理工作，是因为其内容繁杂，不仅仅包括识别、评估和控制企业可能会面临的风险。风险从根本意义上可以解释为概率，即发生某一种结果发生的可能性。进行风险管理的第一步和关键一步就是风险的识别和评估。只有准确地对风险进行识别和评估，才能针对不同级次的风险采取有针对性的措施。

（三）控制活动

在完成风险评估之后，企业针对不同风险所采取的具体措施，将风险降低到可控范围之内就是内部控制活动，是为达到经营管理内部控制目标，为了内控实施过程规范，所采取的管理程序与政策，通过全体员工参与实现，主要是将各个阶段的人员都投入到不同的经营管理活动中。内部管控活动大致涉及以下方面：权限审批管控、财务管控、预算管理、不相容岗位管理等等。控制活动的目标和对公司的内部管控目标相一致，控制活动把公司内部管控的基本理念落到了实处，控制活动又可根据公司内控现状和内部组织架构状况来细分，保证了职责与权力分离，从而在一定程度上防止了产生内部舞弊情况的产生。

（四）信息和沟通

企业内部控制的各个环节都与信息沟通有着紧密地联系，只有管理者全面掌握了企业的各种维度信息，并且进行高效沟通，使信息能高效传递。企业获得所需的信息资源后，通过多样化、多渠道的方式，最终将信息传递给其他参与者，建立有效的沟通循环是企业内外部之间所迫切需要的，沟通工作的效率如此才能够更进一步地提高。在信息传递过程中，企业必须考虑到传递信息的质量和效率，企业应当关注沟通制度是否完善，信息传递是否准确，杜绝舞弊等不公正现象的发生。

（五）内部监督

内部监督应当适应企业的需要，最终形成常态化机制，并进行对内部管理的全过程的实时监测，同时与风险评估，环境控制，活动控制以及信息沟通一起构成有机的整体，以共同促进公司内部管理的正常运作。内部监督也是了解公司实际状况，并达成发展目标的有力手段。在实施内部监督的过程中，公司可以持续地提高内部管理实施的有效性，及时地发现内部存在的问题并加以纠正，从而推进公司的健康发展。

　三A企业内部控制的实施现状分析

　　3.1 A企业基本情况

　　3.1.1A企业简介

A企业是一家成立于2019的有限责任公司，注册资金壹仟伍佰万元。A企业设有运营部，招商部，售后部，财务部，综合管理部，仓储物流部六个职能部门，企业主要驻扎在广东省广州市，管理人员10人左右，职工近100人。经过近年的打拼，A企业先后签约了百余家企业，与近百家企业取得了战略合作伙伴关系。A企业曾创下某平台的交易记录，受到央视的报道和赞扬，与相关的企业保持着良好的合作共赢关系。A企业追求“质量求生存，信誉求发展”的10字方针，迎接着企业的机遇与挑战。

3.1.2A企业组织框架

　　3.2A企业内部控制的现状

　　3.2.1内部环境现状

（1）组织结构现状。中小型企业的组织结构多为集权制。[24]A企业由董事长一手创办，董事长也是A企业的一大股东，占公司股份的95%，另一个股东只占股份的5%。另一股东基本不参与公司日常管理，因此可以认为A企业由董事长一人拥有实际话语权。在经营上，外聘了一位总经理，看起来做到了管理权与经营权的分离，然而这位总经理实际却很少参与管理，甚至不常出现在公司。其次，员工多是与董事长共事多年，对总经理陌生甚至并不认可。员工与一把手粘性大，主要听从一把手指挥。综上所述分析，A公司有总经理之职却并没有总经理之实，公司实际管理权与经营权并未做到很好分离，仍掌握在董事长手中。

（2）部门分工现状。A公司设立了运营部，招商部，售后部，财务部，管理部等，运营部主要负责日常短视频的投入资金转化流量分配，直播室的商品链接，网络运营等等。招商部主要负责联系商家协调商品机制，短视频广告招租等。售后部门负责商品的退还以及与商家售后部门的联系等。另外，A董事长也会根据员工与岗位的适配度干预员工的分配。A企业较为精简的部门设置，节省了管理成本，但也给权责分配失衡问题提供了滋生的土壤，对长远发展来说未必是一件好事。

（3）人力资源现状。国内中小企业总体团队文化程度平均在高中水平,人员整体素质偏低,同时对企业内控认同度不高。[25]现从员工素质，人力资源管理，人员的持久性三个方面对A企业的人力资源政策现状进行分析。首先从员工素质来讲，A公司总体员工素质不高，员工本科率只有45%，大部分员工为大专及以下学历。并且，A公司并没有对员工进行继续教育。产生此现象的主要原因并非资金而是管理者也就是董事长的不重视。与基层员工的素质相比，董事长更重视高层管理人员的素质。部门经理多为本科以上学历。其次，A公司缺少独立的人力管理部门，中低层管理者任人唯亲，将工作岗位提供给亲属的行为屡见不鲜，使部分岗位的员工实际并不能胜任工作。最后，A公司对岗位工工作量分配不均导致出现短短三个月的时间售后部门便离职三人、财务部离职三人的情况。经过访谈得知，时间精力投入与工资回报不成正比，业绩压力大是主要原因，再加上每周的例会，工作汇报，领导对谈等制造精神与心理负担，使其不得不选择辞职。

（4）企业文化。A企业尤其重视企业文化，秉承“穷则独善其身，达则兼济天下”的经营理念。A公司以董事长为首的公司员工社会责任感极强，多次在疫情期间捐款捐资，并且投入公益事业，捐建学校，敬老院，福利院等。A公司的企业文化中还包含着家文化的成分，因为有些员工是在公司里工作了很多年的老人，所以公司里的老板对他们的管理比较松散，所以公司里的工资比其他公司的员工要高，升职的机会也比其他公司的员工要多，这就造成了公司的凝聚力不强，新员工的工作热情不高。

3.2.2风险评估现状

在风险评估方面，A公司做到了事前评估，而非出现问题在解决，A公司在风险评估方面较为重视。但由于A公司在生产与消费环节充当媒介，出现售后问题消费者会找A公司负责，而且公司平时接触业务较多，有疏漏也是不可避免。2020年，出现某商品质量问题，消费者维权，此事不断发酵，最终导致A公司名利双失，口碑下滑。由于与供应商签订的合同中对于售后问题的相关责任并不明确，双方闹僵，最终A公司承担了赔偿责任并进行了三倍赔偿，并且解除与该供应商的合作关系，经一系列举措后，A公司挽回了部分口碑。此事之后，A公司加强了风险评估管理，招商环节更加严苛，力争做到避免此类事情发生。

　　3.2.3控制活动现状

在控制上，A企业的授权审批流程主要是由部门负责人、总经理、董事长组成，这种流程看起来很简单、很有效，但是也存在着一些不合理的地方。一是由于总经理经常不在公司，所以批准文件的速度慢，导致批准文件的速度慢。二是总经理和各部门的领导权力太小，大部分的决策过程都是由董事长来决定的，哪怕是一些琐碎的事情，也要经过董事长的同意，这会影响到他们的工作效率，也会给他们带来很大的麻烦，所以，没有必要在一些无关紧要的事情上大动干戈。关于资产的安全管理，A企业虽然有一套资产管理系统，但是没有实施的可能性。固定资产的采购、保管、领用等工作都是由财务部来负责的，因为财务部的人员配备较少，而且资产管理的不兼容的岗位还没有被分开，所以会有一定的腐败和xx的风险。另外，A公司对固定资产的管理还存在一些问题，如对固定资产的盘点、盘点等，存在一定的风险。

　3.2.4信息与沟通现状

在公司信息与沟通方面，A企业信息沟通系统还有待完善，信息交流缺乏科学性有效性，内部员工的沟通之间多为口头形式，且传递着与接收者也会出现沟通侧重点不同，两者之间不能达成一致。没有书面形式的沟通依据使后续问责环节无法开展。为结局这一问题，企业试图推行钉钉APP和企业微信等形式，结果差轻人意，其一，老员工对该形式不适应，日常沟通仍使用口头模式。其二，董事长对推行新模式决心不强，仍默认旧模式。因此，推行钉钉APP和企业微信等形式，对信息沟通有效性的提高作用不明显。因此，口头交流以及人工处理各类单据及签字手续仍然是A公司的工作方式。另外，A企业内部的信息交流也不是很顺畅，各部门间的沟通也不是很充分，运营部门和财务部门经常存在着信息不对称的情况；对于信息交流的效果，员工也缺乏足够的重视，很少会将自己在日常工作中所遇到的问题及时反馈给上级，提出改善建议；同时，员工间缺少凝聚力，缺少积极的互动。

　3.2.5内部监督现状

内部监督是企业对自身内部控制建立与实施情况进行监督检查。[25]在内部监督方面，A企业并没有建立专门的内部审计部门，当然也没有配备专业人员来对内部审计进行专门的管理。虽然已经制定了一些监督制度，但是因为缺少可操作性，因此也只是流于形式。此外，由于总经理日常不在单位办公，A企业的内部监督完全依靠一把手董事长。但是，董事长不可能事无巨细都做得到，再加上公司缺乏对员工的监督层次的教育，员工很少参与到监督管理活动中来，往往对违反规定的行为选择睁一只眼闭一只眼，因此，A企业的内部监督事实上是十分缺乏的。除此之外，会计人员进行账务的自我监督，也仅仅是从自身工作的角度出发，同时，会计人员的素质也受到了限制，他们缺少了通过原始票据凭证以及账务处理结果来对企业整体展开监督的能力和意识，因此，A企业的会计监督方面也存在着很多隐患。

　四A企业内部控制存在的问题

　　4.1控制环境存在的问题

　　4.1.1权力集中治理结构失衡

在创业的最初阶段，A企业的权力集中的模式对董事长能够灵活地调动各种资源有很大的帮助，除此之外，董事长还拥有着丰富的人脉关系、果断的决策力、专业的组织能力，还有董事长在公司建立的早期所付出的努力。A企业很快“突出重围”，用几年时间便成为行业佼佼者，可以看出董事长对A企业的成功极为重要。不过随着时间推移，市场日益变化，A企业管理的弊端逐步显现，董事长不在，无人管控、无人监督的现象频频出现。其次，自成立以来，A公司的规模越来越大，员工越来越多，业务也越来越多，公司的日常经营已经让董事长疲于奔命。A公司的董事长拥有过多的权利，缺乏有效的内部制衡，导致公司的治理结构出现了严重的不平衡，即使是董事长的一己之私，也会对公司的发展产生直接的影响，尽管公司能有今天的成就，与董事长的努力密不可分，但是，过于集中的权力所带来的弊端也越来越明显，因此，A公司迫切需要一种“壮士断腕”的改革。

　4.1.2部门分工不合理

科学有效的部门设置及职责分工是企业能够高效运转的必要条件之一，总体来看，A企业目前职门设置及职责分工过于老旧和简单，只能能勉强满足目前需要，应有的效率却得不到保证。具体而言，A企业部门内部分工不明确且比较随意，缺乏针对性和专业性，推诿扯皮现象频发。其次，企业上下游部门之间沟通不畅，不能做到上传下达，常常出现管理部门传达的任务，有人对接却无人执行的现象。此外，运营部和财务部都存在一人身兼数职即一人多岗的情况，这既违背了不相容职务相分离的原则同时也不利于其本职工作的正常执行。

　4.1.3人力资源管理不合理

内部控制是一个全员参与的体系，而人力资源管理是对员工采取得一系列的管理措施，有助于提升员工的工作效率和整体素质，因此人力资源管理是内部控制环境中重要一环。通过分析，发现A企业在人力资源管理上有如下弊病：

（1）任人唯亲，凝聚力不足。在中小型企业中，任人唯亲的现象非常普遍，A公司也不例外。A公司管理部门的负责人是董事长的好朋友，他们已经是多年的交情了。自董事长创建企业以来，该负责人一直跟随在其身旁。尽管该负责人在社会经验方面非常丰富，并经常为董事长提供有益的建议，但由于他的文化水平较低，仅仅初中毕业，导致他的管理技能较弱，不能达到岗位的要求。尽管如此，该负责人经常指导其他部门工作，但他的工作方法经常受到部门员工的质疑。此外，董事长还任命了一位亲戚的女儿担任运营部门的副总经理，负责管理该部门的许多事务。虽然这位副总经理的学历较高，但她的脾气较急，经常与同事产生争执，并仗着自己的职位来压制他人。董事长对此视而不见，对她的行为默许不言。企业的凝聚力是企业软实力的一种，缺乏凝聚力的企业就像散沙一样，而任人唯亲则破坏了企业的凝聚力。只有消除任人唯亲的现象，确保公平公正的机制，才能保证增强企业的凝聚力，让员工心手相连，为企业的健康发展尽心尽力。

(2)董事长干预过度，员工自由度低。A企业的董事长经常在业余时间指导员工的业务，并对员工的工作任务和进度进行安排。虽然这种干预有利于加强董事长对单位业务的管控，但长期以往却容易导致员工个人主观能动性受到抑制，从而影响员工的工作效率和满意度。同时，董事长还要求一些员工每周找他汇报工作，而且必须以面谈的形式进行。在人手有限的情况下，员工的工作已经非常饱满，这样额外的工作压力和心理压力会让员工感到不堪重负。据报道，由于这种种原因，A企业的出纳在入职不到半年时间便离开了公司。在中小企业管理制度不够完善的情况下，一把手过度干预员工的工作是非常普遍的。然而，这种管理方式往往会让员工感到被动和不自由，进而导致员工的士气、效率和产出受到负面影响。因此，企业应该转变思路，通过完善制度、建立相应的管理流程和机制等方式来加强对员工的管理。这种方式可以提高管理效率，避免一把手的过度干预，使员工在较为自由和舒适的工作环境下提高工作品质和生产力，同时减少员工给企业带来的财务和资源浪费。

(3)奖惩机制不健全，员工积极性低。有效的激励机制能够不断激发员工的潜力，促进企业的健康发展；缺乏健全的激励机制可能会影响员工的动力和企业的健康发展。因此，在设计激励机制时，应注重其可行性和多样性，不要只限于物质层面的奖励。尤其是在精神层面，员工需要得到更多的关注和关怀，以更好地激发他们的积极性。A公司的奖励形式多为物质层面，而物质层面也没有做到公正公开，奖励机制并不明确。此外，不应出现一刀切的现象，而应关注员工的多样化需求，为员工提供更加个性化的激励奖励，以满足各种不同的需求。最后，为保证激励机制的有效性，应制定必要的规范，确保激励措施的实施能够得到合法有效的认可。否则，一些口头上的承诺将难以让员工信服，甚至会导致员工失望，从而降低企业的工作积极性和动力。

4.2风险评估机制不健全

　　4.2.1管理层缺乏风险防范意识

在当今激烈的行业市场竞争中，企业应该时刻提防风险的发生并且采取必要的防范措施。然而，A企业存在过度自信、缺乏风险防范意识的问题。这是因为董事长对于A企业前期所取得的成就过于自信，从而容易麻痹了企业的风险防范意识。此外，A企业缺乏专业的风险分析人才以及相应的制度规范，并且风险分析过于随意，主要依赖董事长个人经验和主观判断，导致风险应对措施缺乏科学依据，依赖一把手。由此，A企业在面对各种风险时，往往采取不完善、缺乏实用性的措施，导致企业承受不必要的损失。因此，A企业应该加强风险管理，建立相应的制度规范和专业团队，将风险防范、分析和应对措施科学化，最小化企业因风险而导致的损失

　4.2.2无规范的风险评估制度

风险评估分析是科学应对风险的关键依据。然而，A企业缺乏自己的风险评估制度和专业的风险管理人才，只能依赖董事长的主观经验和判断。董事长虽然有多年的市场经验，但缺乏专业知识背景，导致风险分析存在的随意性和不稳定因素。此外，企业缺乏科学的风险应对措施，过度依赖董事长来制定应对策略。董事长虽然有自己的人才库，但人才对企业业务不了解，难以提出实用性的意见。因此，企业在应对风险时常常承受不必要的损失。为了减少企业风险损失，A企业需要建立专业的风险评估制度和团队，实现科学化的风险管理，建立完善的风险应对措施，确保企业对风险的应对科学可靠。

　4.2.3风险应对措施不完善

风险应对是指在对风险进行了分析与评价后，按照分析结果所采取的具体措施，主要包括了风险规避、风险降低、风险分担以及风险承受四个方面。企业如何正确、科学地处理风险，是影响其管理水平的重要因素。但是，对A公司来说，公司的控制权主要集中在董事长手上，同时也存在着专业人才匮乏等问题，这就造成了公司对董事长的过度依赖。同时，在对风险进行分析时，也会产生一些主观、随机的影响。虽然董事长有自己的人才库，但是这些人才库并不熟悉企业的运营情况，对企业业务的了解也不深，所以当真正遇到风险时，他们很难提出切实可行的建议。A公司的风险反应缺乏科学性，不能及时做出最优反应，将损失降到最低，造成了很多不必要的损失。

4.3控制活动不规范

　　4.3.1不相容职务划分不清

在企业经营过程中，应采取各种措施，如合理设置非匹配岗位，明确职责，避免企业经营过程中的失误与舞弊。为此，将不相适应的职责划分为内部控制的一项重要措施。而对中小型企业而言，受限于成本与经营层次，往往很难将不兼容的岗位分得分明。这一现象在A公司表现得尤其突出，其中一个重要原因就是总经理对公司经营活动的干涉太多。具体地说，董事长经常会依据员工的个性、专业程度、工作满意度等因素，来安排他们的工作，并调换他们的工作岗位。尽管“知人善任”的管理思想是个很好的做法，但是在实施过程中，一定要保证不相容的岗位不能相互分离。否则，这样的经营方法不但无法达到预期的效果，而且还会为企业招致不必要的麻烦。

4.3.2内控控制程序不明确

本文主要从三个方面进行了论述。通过对有关人员的职权和职责进行明确，可以保证经理在经营活动中获得适当的权力，并在权力的范围内承担相应的职责。授权审批权过大，造成经理权力过度下放，领导失去对关键业务的控制权；权力太少，会造成审批过程的形式化，管理者的权力太少，从而降低管理者的工作积极性，降低管理者的责任感。但是，A企业的内部授权审批控制程序太单一，授权审批范围太小，经理的实际权力很小，大多数的业务最后还需要向董事长请示。这就造成了某些业务人员在没有经过经理同意的情况下，直接将经理的批准权和知情权交给了董事长，同时也影响到了公司的正常运作，造成了公司的管理混乱。近几年来，公司管理层的越级审批问题日益突出，导致总经理的工作负荷过大，工作效率降低，从而影响了公司的经营效率。所以，A企业需要对内部授权审批控制进行强化，秉持合适的授权审批范围权限，才能让机构的正常运作与有效管理得以实现。

　4.4信息与沟通不充分

　　4.4.1部门间缺乏横向沟通

横向沟通是指在组织中具有相对等同职权地位的人之间交流信息、协调决策以及解决问题的过程。其目的是为了有效提高工作效率。但是，A企业的横向沟通并没有达到预期的效果。虽然企业的职能部门数量不多，但是由于缺乏充分的协调安排，各部门之间相互独立，导致企业的资源无法协同，影响了整体工作效率的最大化。举例来说，如果运营部和仓储运输部之间的沟通不及时，当成交量突增时，物资运输的需求也会随之上升。然而，由于运营部的信息传递存在滞后性，经常无法及时告知物资运输部，导致发货不及时，物资供应不到位，最终影响了整个交易进度的推进。因此，A企业亟需加强横向沟通，建立良好的沟通机制和渠道。仅仅依靠必要的合作交流是不够的，还需要提前规划好协调安排，促进各部门之间的协作和信息交流。这样可以有效地解决出现冲突、误解、重复工作或遗漏工作等问题，提高整个企业的效率和竞争力。

　4.4.2主管领导无实权

在A企业，越级上报现象非常普遍，这种现象可能会破坏同事关系，扰乱管理秩序，并且会对高效办公产生负面影响。究其原因，A企业部门主管领导未被授予实际权力，导致他们无法履行权责，业务人员难以得到有效的管理和指导，只能通过越级上报来达成目标。实际上，小事大事都需要董事长的亲自介入，这不仅浪费时间和资源，也会导致企业管理更加混乱。如果A企业希望提高效率和管理水平，应该考虑重新分配权力，并加强部门主管领导的权威性，使其能够有效指导业务人员，让业务人员专心工作，提高工作效率，实现企业的长期成功。

　4.4.3一言堂现象严重

在A企业，集权管理模式导致了董事长的一言堂现象，员工的建议和提案很难得到采纳。即使这些提案经过了员工辛苦地思考和沟通，往往还是会被董事长一票否决，甚至没有得到合理的否决理由。这种情况对员工的积极性和创造力产生负面影响，因为他们很难感到自己的努力被重视和认可。同时，董事长过度集中决策权还会导致他承担了过多的工作负担，影响自己的工作效率。此外，集中决策权也会导致思维方式单一，解决问题的方式缺乏多样性，不利于企业的健康发展和集思广益。因此，A企业需要审慎考虑权力分配问题，强化部门主管领导的作用，提高员工的参与度和决策权，以实现企业的长期成功。

　4.5内部监督弱化

　　4.5.1内部监督制度形同虚设

通过建立完善的内部监督制度，可以保护所有者的利益，提高单位的经营效率。这是监督的重要方式之一。然而，A企业的内部监督制度虽然存在，但却存在以下问题：设计缺乏针对性和可行性，在后续过程中也没有根据企业的变化而修订更新，没有约束员工遵守。在实际过程中，A企业的监督方式主要依靠领导的所闻所见，不能全面、及时地发现和解决问题。即使问题被发现，也没有专人跟进和监督，导致问题解决效率不高。这种情况下，企业的内部监督制度没有起到保障作用，反而让董事长的监督意识变得松懈，不利于企业的健康运转。因此，A企业需要进一步完善内部监督制度，强化内部约束力度，加强对员工的监督和培训，确保其内部监督制度能够真正发挥作用，保障企业的健康发展。

　4.5.2内部审计缺失

目前，A企业并没有设置独立的内部审计部门，也没有招募专业的审计人员，内部审计工作也没有交由单位其他人负责，内部审计完全处于缺失状态。针对A企业目前内部审计工作的缺失，推荐该企业建立专门的内部审计部门或招募专业的审计人员，负责内部审计工作。内部审计部门的设立有助于加强企业内部控制机制，发现经营中存在的问题和风险，及时采取措施加以解决。同时，内部审计还能够帮助企业改善经营管理流程，提升风险管理水平，从而实现企业的目标和利益。此外，内部审计部门还能够不断提升内部审计人员的专业素养和技术水平，不断完善内部审计工作体系，并对内部控制和风险管理提出专业性、独立性的建议和意见，有助于保证企业内部控制的健康运转和内部控制目标的实现，进而加强企业的竞争力和可持续发展能力。

　五A企业内部控制的解决途径

　　5.1优化控制环境

　　5.1.1科学分权改善治理架构

对中小企业而言，完善的内控环境不仅能保障内部控制的实施效果，还能为其内控体系打好坚固的基础。A企业董事长虽然招募了总经理，开始意识到分权的重要性，但实际上并没有真正给予总经理实权，因此分权的实际效果并不明显。随着家族式管理的弊端逐渐暴露，为了保障企业的科学决策和内部制衡，A企业的管理思路应当从集权向分权转变。首先，应当招募专业的总经理或全职聘任现任总经理，并给予他们现代管理知识的培训，真正将经营权交到总经理手中，实现所有权和经营权的分离，让企业走出“一言堂”的尴尬境地。其次，建议设置决策委员会，并邀请董事长、总经理、财务部门负责人以及外部专家共同加入，将重大事项、重要决策和资金支出等重要决策项交由战略决策委员会负责，以确保决策的科学性和客观性。此外，A企业还可以邀请董事长、总经理、内审人员和外部专家组建监督委员会，对企业管理层进行监督，并与战略决策委员会形成一种制衡机制，以确保权力的科学使用。

　5.1.2科学设置部门及岗位职责

目前，企业的部门设置及职责分工过于简单、陈旧，这不利于提升工作效率，也不利于内部控制的有效运作。为了达到这一目的，A企业可以考虑邀请外部专家以及各个部门的负责人，对其进行一次全面的梳理，并对其进行集中思考，对其部门以及岗位的设置以及职责分配进行重新规划。比如，对于运营部门兼有人事、采购等重要功能的部门，可以招聘专门人员来负责；财务部门出现空缺时，可增聘人员。这样，就能从根本上消除责任不明，互相推诿的现象。此外，可以指定专业管理人员每年根据企业发展战略，进行定岗定编分析讨论，及时对企业组织架构进行调整，与单位发展保持同步，确保各部门、各员工各司其职，在岗位之间相互协作。这样做，可以进一步提高工作效率，保障内部控制的有效运行。

　5.1.3改善人力资源政策

（1）人才优先。企业要想持续发展下去,人才是关键。[26]尽管在初创期，任用亲戚可能有其合理性，但现阶段的A企业已处于发展期，因此，董事长应以身作则，杜绝再度招纳能力不足的亲戚到公司任职。对于已在公司工作的亲戚，董事长也应对其个人能力作出评估，对于那些无益于公司发展的亲戚，应予以劝离或调整到边缘岗位。同时，欺负同事的行为也应予以制止，确保公平公正。此外，A企业应严格遵循招聘制度，在招聘时对候选人进行背景调查，防止其他管理层私自招聘亲戚。并且制定明确的晋升标准，公正公平地晋升具备才华的人才。

（2）完善激励机制。A企业应完善激励机制，充分激发员工的潜力。这需要考虑员工的客观需求和个人特点，综合运用多种激励方式，使企业和员工在实践中达到共同目标。具体包括以下几点：

(1)将物质和精神激励相结合。在实践中，当物质或精神激励占全部比例时，最终的激励效果会降至零。只有物质和精神激励达到适当比例时，熟练的激励方式才能覆盖全员，因此，A企业应综合运用物质和精神激励，根据员工的不同需求采用不同层面的激励方式，确保满足员工不同层面的激励需求。

(2)注重个体差异，实行差异激励。马斯洛的需求层次理论表明，人的需求是多种多样的，有人注重短期報酬，而有人注重发展空间。所以，不能采用一刀切的激励方法，A企业应该充分考虑到每个员工的个体差异，找出他们的主要激励点，并有针对性地实施激励措施，这样才能使激励更加有效。

(3)将激励制度化，避免口头激励。A企业过分地口头激励员工，这会导致员工对领导承诺的怀疑和不信任，丧失员工的信心。因此，在进行一些非常规激励时，应将其具体付诸实施，通过制度、合同等形式将其明确下来，充分表现企业的诚意，打消员工的顾虑，让激励发挥实际的作用，使员工全心全意地投入工作。

（3）减少对业务的直接干预。在管理中，直接干预业务似乎能够促进业务的开展，但实际上，它会导致员工心理压力增加和管理秩序混乱，不利于企业正常运转。比如，A公司的董事长对公司经营活动进行了过多的干预，导致了公司员工的心理压力很大，导致了公司人才的流失。为此，A公司的总经理应减少对公司经营活动的直接干涉，多采用其它的间接手段进行监督。例如，通过健全管理体系，强化等级控制，强化对经营活动的监管；或是构建一个以工作成果为导向的业务评估机制，让它再一次将约束力回归到系统中，将管理权回归到分管领导手中，将主动性回归到员工手中。

5.2健全完善的风险评估机制

　　5.2.1培养现代风险防范意识

目前，A企业的大权独揽于董事长之手，而董事长过度自信，缺乏风险防范意识，导致A企业缺乏有效的风险防范机制。因此，A企业董事长需要积极居安思危，主动学习风险识别知识，时刻关注市场的微观变化，积极防范内外部风险的产生。此外，还要注重员工风险意识的培养，通过定期召开风险研讨会、开展风险防范培训等方式来提升员工的风险意识。员工个人也应时刻注意本岗位潜在的风险，并主动学习岗位专业知识，积极做好风险防范工作。在制度方面，需要完善有关合同、融资、经济担保、生产安全等方面的制度，并在必要时邀请外部专家参与编写，以确保制度的可行性和完整性，从制度层面为企业保驾护航。

　5.2.2建立并执行风险评估制度

风险评估制度是企业实现风险防范和风险应对的一道屏障。[27]目前，A企业仅依赖董事长主观判断进行风险分析，缺乏规范性制度，导致风险评估机制无效。因此，为适应企业发展需要，A企业迫切需要创建适合企业目标、战略和长期规划的风险评估制度。其中，A企业应首先成立风险管理部门，招募专业人才进行风险评估，并根据实际情况考虑设置独立的风险管理部门。其次，分类管理方法应用于A企业，识别内外部风险，按照风险发生的可能性和重要性进行排序，并针对性地规划风险应对措施。此外，A企业还应定期评估风险识别方法的科学性和系统性，根据变化情况调整管理措施。此外，该企业可以通过建立约束激励机制，将风险控制工作与分析管理人员的绩效考核相结合，从而提高他们的责任感和积极性。

　　5.2.3完善风险应对策略

在选择风险应对策略时，企业应综合考虑自身实际情况，同时遵循成本效益原则，评估回避、承受、降低或分担四种应对方式的利弊，并灵活地选择最适合的应对策略。[28]对于A企业而言，需要综合考虑风险的大小、应对成本和风险损失等因素，灵活地选择应对策略，以尽可能减少损失。其次，A企业还应建立长效的风险应对机制，形成科学的决策方式。该机制有助于消除个人决策和经验决策的弊端，提高决策的科学性，进而降低决策风险。此外，A企业还可以招募拥有法律、经济法等专业技能的人才，来预防和解决合同和经济纠纷中的问题，尽可能减少企业的不必要损失。

　5.3规范控制活动

　　5.3.1制定并贯彻执行岗位职责手册

解决A企业相容的职位分离问题需要采取多种措施，除了减少董事长干预业务外，制定并贯彻执行岗位职责手册也是至关重要的方案之一。岗位责任手册通过明确每个岗位的责任和权利，实现了岗位工作的标准化和规范化，便于监督，促进了工作的顺利开展。在制定岗位职责手册的过程中，不能单纯地模仿大公司的制度，要以本企业的特点、人员素质和管理特点等为基础，将其与实际情况相结合，并邀请外部专家对其进行帮助，从而保证岗位职责手册的可操作性。最后，还要组织员工对岗位职责手册的内容进行深入学习，并切实强化手册的实施，以保证相容的职位得到有效分离。可以通过建立企业信息管理系统，充分融入大数据，保证企业持续优化、更新系统，以实现内部控制的科学性、有效性。

　5.3.2严格控制授权审批

A企业频繁出现越级审批现象的原因在于主管领导权限范围太小且授权控制程序过于简单。因此，A企业的董事长应该合理下放审批权并加强授权控制，根据部门、岗位的实际需要明确权限范围、应履行的审批程序以及所承担的责任。此外，为了应对突发事件，制度中应明确一般授权和特殊授权的操作程序，做好控制授权审批的工作。[29]在实施过程中，A企业还应制作并下发授权审批制度，为管理层行使职权、员工办理业务提供有效依据。同时，要严格杜绝口头申请和批准的现象，确保所有授权审批活动均有可依据的文件记录，以便查证和核实。

　5.4强化信息沟通能力

　　5.4.1提高横向沟通水平

加强信息沟通能力的重要性不言自明，横向沟通是促进企业正常运作和增强凝聚力的一道粘合剂。[30]然而，企业横向沟通的尚需提高，主要原因在于意识和渠道不足。就意识方面而言，A企业注重员工专业技能的培训，却忽视了横向沟通能力的发掘和锻炼；员工则过于侧重个人工作，从而忽略了与其他协同部门的联络。在渠道方面，A企业虽然提供上下级信息传递的途径，但在员工间的信息交流方面却不显主要。为此，提出以下建议：

（1）加强横向沟通意识。理解横向沟通的重要性是全面提高横向沟通能力的关键。当一个企业的管理层深刻认识到了横向沟通的重要性时，他们将会更注重对员工横向沟通能力的培训，而员工本身也会更自觉地进步自身的横向沟通能力。因此，A企业的管理层应该积极学习和掌握横向沟通相关知识，了解其重要性，此外，在培训员工专业技能的同时，还要注重横向沟通意识的培训，营造出一个文化氛围，让横向沟通成为自然、主动的过程。

（2）拓宽横向沟通渠道。增加横向沟通的途径对于加强横向沟通能力至关重要，因为只有途径更为便利，才能让沟通畅通、高效地进行。A企业可以定期举办跨部门交流会议，倾听其他部门的建议，以更好地发现不足和改进。此外，企业还可以通过调整办公室布局的方式，使得联系紧密的部门相邻，便于部门间的横向沟通。

　5.4.2赋予上级领导实权

A企业出现越级上报问题，这与主管领导缺乏实权有关。为了解决这一问题，A企业应合理下放权力，赋予主管领导实际的操作权力和管辖权。同时，当发生越级上报时，董事长应严格要求规范上报制度，并拒绝接受不规范的信息。这两项措施缺一不可，只有真正贯彻到实处，才能确保主管领导有权可用，有人可管。此外，员工也应严格遵守制度规范，增强分级管控意识，确保审批秩序的良好运行。

　5.4.3重视下级员工意见

在A企业，董事长不尊重下级的沟通成果，这显然有损集思广益的效果。更糟糕的是，这也会给员工的沟通积极性和创造性造成打击，从而不利于企业的长远发展。为了改进这种状况，A企业的董事长应尝试改变过去的工作思路，认真倾听员工的意见和想法，并集百家之长来做出决策。此外，粗暴地否定员工的建议只会消磨他们的积极性，而科学的激励才能让他们真正振奋精神。即使员工的想法存在局限性，也应该告知员工原因并给予鼓励，充分尊重员工的主观能动性，以便更好地提高员工自我评价的意识和水平。

　5.5改善内部监督机制

　　5.5.1管理层强化内部监督意识

A企业内部监督弱化的原因是多方面的，但最根本的原因是管理层对于内部监督的重要认识存在缺陷，内部监督意识不到位。在这个高度集权的企业中，仅有对制度的细化修订是不够的，必须让管理层认识到内部监督的重要性，积极推进内部监督制度的实施，才能从根本上解决A企业内部监督弱化的问题。因此，A企业的管理层应该主动了解内部监督的重要性，学习内部监督相关知识，不断提高自己的内部监督意识，从而为本单位强化内部监督提供积极的支持。为此，可以参加各种专业培训或通过其他企业的学习来进行自我提升。这些措施将有助于提高A企业管理层的内部监督能力，推动内部监督机制的改进和完善。

　5.5.2设置独立内审岗位

中小企业要认识到内部审计的重要性，建立专门的审计监管部门，对财务内控的执行情况进行监督与评价，及时发现存在的问题，并予以解决。而对于A企业来说，目前存在着部门设置过于陈旧和简单的问题，许多业务杂糅在运营部，也有一些人员因长期驻外管理不便，存在可能产生违规现象的情况。因此，开展内部审计显得尤为必要。考虑到A企业规模不大的实际情况，可以暂时设置独立的内审岗位，招募专业的审计人才开展内部审计。随着日后企业的发展，再根据实际情况进行内审部门的设置。此外，为了确保内审的独立性和话语权，可将其交由董事长直接领导。这样既可以加强内部控制，又能有效地预防和发现违规现象，维护企业的形象和利益。

结论

文章从控制五要素角度对中小企业内部控制进行研究，选取A企业作为案例。通过分析其内部控制现状来挖掘内部控制问题并针对性地提出解决建议，希望能为A企业及其他中小企业优化内部控制提供借鉴，总结得出以下结论：

（1）中小企业内部控制普遍存在一些问题，如：权力过于集中，一言堂现象严重。治理结构失衡，部门分工不合理。缺少内部审计，内部监督形同虚设等。内部控制存在此类问题对于中小企业发展大大不利。因此，为促进内部控制完善优化，进而促进中小企业健康良性发展，中小企业必须进行内部控制优化改革。

（2）本文以A企业为案例进行研究，分析其内部控制现状后发现，该企业存在许多问题，例如治理结构失衡、风险评估过于随意、一言堂、越级审批、内部监督形同虚设等多个内部控制问题。为了解决这些问题，本文提出了针对性的解决对策，包括科学分权、健全风险评估制度、严格上报规范、尊重下级沟通成果、改善内部监督机制等，旨在保证A企业的健康发展。

（3）矛盾具有普遍性和特殊性，虽然本文选取了单个案例进行研究，但所发现的问题及提出的解决对策具有普遍适用性，可为其他中小企业改善内部控制问题提供借鉴。然而，不同企业的发展水平和内部控制问题也各不相同，因此在解决内部控制问题时，除了遵循普遍原则外，还需要根据具体问题具体分析，结合企业自身特殊性来制定解决对策。

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　　致谢

在本篇论文完成之际，我要向那些帮助、支持和鼓励我的人们表达最衷心的感谢。

首先，我要感谢我的导师。他是我在大学期间最重要的引路人者之一。在我研究过程中，他总是给予我细致的指导，让我在学术上逐渐成长。为我的研究提供了宝贵的意见和建议。

其次，我要感谢我的父母。他们一直以来都是我最坚实的后盾，无论我做什么事情，他们都会全力支持我。他们不仅在经济上资助了我的学业，更在精神上一直给予我鼓励和支持。

同时，我也要感谢我的同学和朋友们。他们在我学习和生活中给予了我很多帮助和支持。和他们在一起，我感到很快乐，也学到了很多知识和经验。我们一起度过了许多难忘的时光，这些回忆将伴随我一生。

最后，我要感谢自己。约翰缪尔说过，通往天空的路途必得经过旷野。而经过旷野的途中，每个都是独行者。感谢自己不具苦难，勇往直前。

总之，我要再次感谢所有帮助、支持和鼓励我的人们。是你们的支持和鼓励让我的大学生活丰富多彩。