我国中小银行跨地区经营问题的研究

中文摘要: 就我国银行业而言,从中央银行、政策银行到商业银行,无不处于政府强有力的控制和监管之下。对商业银行特别是中小银行的行政化经营阻碍了金融市场的健康发展。而目前一些中小银行盲目扩张的背后,正是地方政府特殊的利益驱动。本文以我国中小银行

  中文摘要:就我国银行业而言,从中央银行、政策银行到商业银行,无不处于XX强有力的控制和监管之下。对商业银行特别是中小银行的行政化经营阻碍了金融市场的健康发展。而目前一些中小银行盲目扩张的背后,正是地方XX特殊的利益驱动。本文以我国中小银行跨地区经营问题的研究在分析中小银行跨地区经营理论的基础上,对中小银行跨地区地区经营的现状、模式以及问题进行分析,从而找出中小银行跨地区发展的战略选择及政策建议。
  [关键词]中小银行;跨地区;经营
 我国中小银行跨地区经营问题的研究

  一、中小银行及跨地区经营的理论分析

  (一)我国中小银行的定义

  当前,在国内的所有银行中,只有四家银行可以算作大型银行,分别是中国人民银行、中国建设银行、中国农业银行以及中国工商银行,除此之外,其他股份制银行从规模上讲均可算作中小银行,如常见的民生银行、华夏银行、浦发银行、中信银行、交通银行、北京银行、渤海银行等。上述中小银行都属于股份制银行,但是由于资本相对较小,不过中小银行的机构主要设置在经济相对发达的地区。

  (二)跨地区经营的发展历程

  进入从2006年至今,我国的中小银行的经营模式逐步实现跨地区化转移,在发展初期,主要是一些规模相对较大的中小银行凭借以及雄厚的资金实力在异地开设分支机构。随着跨地区分支机构设置准入门槛的降低,越来越多的中小银行开启了跨地区经营之旅,在异地建立分支机构的中小银行数目不断增多。同时,还有一些未进行跨地区经营的中小银行为了跨地区进行了名称变更,以使得地域限制得以弱化,2008年前后,我国中小银行更名现象蔚然成风。同时,通过省内联合重组、跨省设立异地分支机构实现跨地区经营,或参股并购异地中小银行或农信社等间接的方式实现跨地区经营的中小银行的数量也在不断增长。间接实现跨区经营的中小银行越来越多。实践证明,跨地区经营能够实现中小银行的资本扩张,有利于其健康、持续的发展。

  二、中小银行及跨地区经营的模式分析

  关于中小银行跨地区经营模式问题,国内专家学者们从06年至今一直致力于这方面的研究,很多专家学者对多个跨地区经营的中小银行的经营模式进行了对比分析,根据多个学者的分析,本文认为,中小银行跨地区经营主要分为以下三大类模式,其中,第一类是直接设立异地分支机构;第二类是联合重组,在该模式中,又细分为吸收合并以及新设合并两种类型其中联合重组又分为吸收合并与新设合并;第三类则是异地收购或参股。除了上述三大模式之外,还有发起成立农村商业银行(或小额贷款公司),业务之间的联合与合作,以及接收收购国有银行原网点等方式实现区域化的布局与经营。本章节重点对这些经营模式进行分析如下:

  (一)直接设立异地分支机构

  直接设立异地分支机构,指的是中小银行直接在异地设立支行,以达到跨地区经营的目的,这是中小银行最常见的跨地区经营方式。早在2006年,第一个由中小银行设立的异地支行-上海银行宁波支行开业,该支行的成立开启了中小银行跨地区经营的新篇章。此后,中小银行凭借这种模式来进行规模扩张,其中最具有扩张代表性的是北京银行,通过其网点布局可以明显的看出其发展战略与发展需求的适应性。

  (二)联合重组

  除了直接设立异地分行外,联合重组也是一种颇具代表性的跨地区经营方式。在这种方式下,联合的发起者通常是具有一定发展规模、经营业绩良好的中小银行,通过与其他地区的中小银行进行联合,来达到跨地区经营的目的。与直接在异地设立分支机构不同,这种方式在实施过程中需要地方XX的支持,有些中小银行之间的充成功重组甚至取决于地方XX。这种由地方XX干预下的跨地区经营能够体现出行政方面的优势,但是又会由于XX的干预对中小银行的经营以及决策造成一定的影响,导致中小银行经营上的困难。
  上文提及到,联合重组又包含吸收合并以及新设合并两种方式。两者的不同之处在于重组后的新银行的法人的确立。对于吸收合并而言,在重组过程中,参与重组的多家中小银行进行资产与声誉比较,保留综合水平最高的中小银行的法人资格,将其余中小银行吸收合并,其他中小银行的法人资格全部撤销,典型案例为徽商银行;新设合并则是在重组过程中撤销全部参与重组的中小银行的法人资格,重新设立法人代表,所有的中小银行全部并入新设银行中,典型案例为江苏银行。

  (三)异地参股、收购

  上面所论述的两种中小银行跨地区经营模式是目前应用比较广泛的两种模式,除此之外,还有另外一种跨地区经营模式——异地直接收购或者参股中小银行(城信社),该模式在目前的跨地区经营中也比较常见。在该模式下,中小银行能够通过异地参股直接获得异地经营决策的权利,过程相对比较快捷。事实上,这种方式能够快速获得异地银行的控制权,等同于将异地的中小银行变成自己的子公司,即使获得不了异地银行的控制权也能够在股权合作的基础上开展业务上的往来,同样也能够实现跨地区的经营。
  通过收购、异地参股这样的方式能够快速的实现跨地区经营,同时还能够产生一定的杠杆效应。通过收购、异地参股,中小银行能够有效的利用异地的网络,通过业务合作、客户推荐等方式快速在异地建立市场,不仅能够省去了新增办公点、新建业务系统的麻烦,而且还能够将各项跨地区经营的成本控制在较低的范围内。特别是遇到跨地区经营异地准入问题的时候,异地参股以及收购能够省去不必要的麻烦。与此同时,通过这种方式能够迅速的对异地的市场进行了解,为将来直接开设支行机构做好铺垫。值得一提的是,采取收购的方式需要消耗的中小银行的资金相对较多,但是银行能够灵活的选择收购金额、收购对象以及收购的具体方式,同时能够制定比较合理的收购计划,便于对规模进行控制,进而对经营效益良好、有着明确目标的中小银行来说不失为一种较为快捷也易于操作的方式。

  (四)其他模式

  除上述三种主要方式外,中小商业银行还可以通过其他途径实现自身的跨地区发展。包括接收原国有银行的网点,发起设立村镇银行或小额贷款公司,以及业务联合等模式。

  三、中小银行跨地区经营的现状分析

  就目前而言,我国中小银行跨地区经营的现状如下:

  (一)经营状况存在差异性

  与中国工商银行、中国建设银行等大型的商业银行相比,中小银行的规模相对较小,且在整个银行业中占据很少一部分资产,然而,在这小部分资产中,并非所有的中小银行都占比相同。中小银行的经营状况存在一定的差异性,这主要取决于其所在地域的经济水平,如达州市的达州商业银行地处四川省达州市,经济相对落后,而北京银行地处首都北京,经济相对发达,显然二者在盈利能力、资产规模上差距明显。北京银行2016年总资产超过3万亿,而达州商业银行2016总资产仅有241.58亿,两者相差120多倍。这足以看出中小银行经营状况的差异性。

  (二)发展不同步,模式不统一

  经过接近60年的发展,中小银行在跨地区经营商取得了不小的成果,无论规模如何,几乎所有的中小银行都实现了跨地区经营,但是,在跨地区发展上,各个中小银行却存在相当大的差异,其中最明显的差异就是跨地区经营的模式,结合上文提到的三种典型的经营模式来看,规模相对较大的中小银行,如北京银行、上海银行等在发展初期就已经初步形成全国范围内的网络布局,因此其跨地区经营可以果断选择直接设立异地分支机构;一些规模相对较小但是也有一定资本实力的中小银行能够在省内形成区域性经营网络,如江苏银行,它们会选择联合重组的经营模式;对于那些资金实力弱,刚刚处于跨地区经营起步阶段的中小银行,会选择异地参股、收购这种较为快捷也易于操作的经营模式,综上所述,中小银行跨地区经营模式选择有所不同,大型中小银行的规模优势使其常跨省跨地区经营,大部分中小银行则局限于省内跨地区。

  (三)经营重心转移

  2015年由于中小银行异地开设支行的经营方式收到一定的阻碍,因此,它们决定将经营重心转移,由异地向本地市场转移(这里指的异地是跨省,而本地属于省内)。根据中小银行的发展规模,可以看出中小银行省内跨地区经营力度逐年加大。相关数据显示,2014年中小银行设立的103家异地分支机构中,属于省内异地分支机构的有60家,占比接近60%。2015年至少28家跨省分行和55家省内分行开业,省内异地分支机构占比67%。进一步的对中小银行省内市场细化,同样可以发现中小银行经营的新趋势:第一,本地营业点的增设;第二,特色网点的建立;第三,产品的创新以及服务的优化。

  四、中小银行跨地区经营的问题分析

  (一)市场定位不清

  通过对中小银行近几年的发展现状的分析以及结合众专家的研究,可以看出市场定位问题是中小银行跨地区经营中最显明的问题,很多中小银行在跨地区发展的过程中不能进行正确的市场定位,盲目的进行经营。从本质上讲,中小银行属于地方性银行,除了像北京银行那样资金充足、规模较大的中小银行可以与大型股份制银行的实力在一个档次之外,其余中小银行均无实力与之抗衡,因此,作为中小银行,应当以“中小企业的银行,市民的银行”为主,从小方面稳步前进。但是,实践证明,在跨地区经营中,有很多中小银行急于求成,“求大”之风盛行,主要体现在以下几个方面:第一,资产规模逐年增大,且增速明显;第二,中小银行异地设立支行的速度明显加快,且支行大多集中于经济热点地区。这两点充分说明了中小银行跨地区经营的市场定位问题。

  (二)风险挑战兼具

  中小银行跨地区经营使其经营范围不断扩大,虽然在一定程度上促进了中小银行的发展,但是也会为其带来挑战与风险,具体表现为以下几个方面:
  首先,资金方面的挑战。中小银行的快速扩张需要大量的资金支持,很多中小银行在扩张过程中逐渐面临资金问题。另外,中小银行在扩张过程中不仅会面临自身资金的风险,还会面临系统性的资本短缺,后者是由于监管机构对资本充足率和核心资本充足率的考虑而对中小银行扩张的要求不断提高造成的。就目前而言,在上市中小银行中,能够利用资本市场来达到资金补充目的的少之又少,这足以看出中小银行面临的资金挑战。
  其次,运营成本的风险。扩张必然导致中小银行经营半径的增加,导致银行管理难度加大,使得运营成本风险急剧上升。其次,在设立异地分支之后,管理人员必然增多,这些也会使得运营成本风险增加。
  最后,系统与后台服务挑战。中小银行进行跨地区经营,其经营半径以及业务的范围都必然得到扩大,对于客户而言,产品多样化、服务高质量的银行是他们的首选,而对于跨地区经营的中小银行而言,要想吸引更多的异地客户,除了提供高质量的服务以及多样化的产品之外,还需要满足其跨地区资金流动的需求,这就需要中小银行建立完善的系统以及后台服务,这对跨地区经营、技术力量相对薄弱的中小银行而言俨然是一大挑战。与股份制银行等大型银行相比,中小银行资金相对薄弱,又缺乏相应的技术支持,导致中小银行在系统与后台服务建设上相对滞后,使得很多客户因怀疑中小银行的资金保障能力而选择大型银行,使得中小银行客户数量受限。

  (三)人才的缺失

  中小银行通过建立异地分支机构来实现跨地区经营,必然需要大量的人才来经营这些机构,这样才能达到稳步扩张的效果。然而,就人才资源方面,中小银行显得有些不足。首先,在我国大多数的中小银行中,大部分是在诚信社的基础上发展起来的,社内员工的素质必然无法和股份制银行相提并论;其次,中小银行把重点放在跨区域经营上,而对人才储备的重视程度明显不够,特别是跨区域人才以及管理方面的人才,那些熟悉本地业务的人才又因需求方过多而难以追寻;最后,中小银行品牌认可度相对较低,无法吸引到高端的人才。

  五、中小银行跨地区经营的对策分析

  (一)明确市场定位

  通过上一章节的论述,我们可以看出中小银行跨地区发展的首要障碍就是市场定位问题,很多中小银行因盲目扩张而引发各种各样的新问题,这些问题都限制了中小银行的跨地区经营,所以,明确市场定位是中小银行跨地区经营的首要对策。
  相对于大型银行,中小银行起步晚、资金实力较弱、技术力量有限,因此,在扩张时必须充分了解自身的资金、技术实力,把握自身的优势,只有这样才能成功的进行跨地区经营。中小银行的优势在于灵活、高效以及本地化的特色和盈利能力,这是中小银行发展的突破口。
  对于规模较大、资金实力相对较强的中小银行(如北京银行)可以通过直接设立异地分支机构的方式将自己的业务范围迅速扩张,也可以通过参股、控股或者兼并收购的方式直接掌握异地银行的经营权,通过结合地方的特色,将更多的金融服务引入自身的业务中,最终形成全国范围内的大型商业银行;而对于资金力量薄弱的中小银行而言,应当避免盲目扩张,避免“求大”的心态,立足于中小企业以及市民,依靠地方经济,发展成为具有地方特色的中小银行。

  (二)强化风险管理水平

  中小银行在进行跨地区经营时,原有的两级管理模式往往被拉长成为“总分支”的三级管理模式,业务受理与授权、员工权限等多方面都要重新进行设计,操作风险等也更容易发生。所以,中小银行要对自身的组织架构以及管理模式进行变革,在不断完善内控机制的同时,提高自身规避风险的能力,有效的管理各种风险(如上文提到过的资金风险、系统和服务风险以及运营风险等);同时要完善公司的智力水平,完善银行的各种章程,完善章程的制定流程;引入独立董事和外部监事,并根据监督要求制定合理的章程,完善银行的监督机制;完善法人治理制度,完善股东基本资料,解决历史遗留的股权问题,按照现行法律法规的要求进一步规范银行的股权结构;对于引进外资的中小银行而言,还应当建立与外资股东国家的友好关系。
  中小银行的跨地区经营会造成其风险的上升,因此,中小银行要建立健全的内控机制,构建完善的风险管理体系,对上述三种乃至更多的风险具有较高的识别能力。制定合理的内控政策,优化银行的组织结构,明确内控部门、风险管理部门的职责。同时还应当借鉴国外先进的风险管理方法,建立符合本国国情的风险管理体系。

  (三)加大人才培养

  针对中小银行人才缺失现象,应当加大人才的培养力度。首先,建立完善的人才培养机制,培养本地区优秀人才的同时积极引进国内外优秀的管理人才以及跨区域人才,同时要建立有效的激励机制,留住更多优秀的人才为银行所用;其次,推动本地人才与异地人才之间的交流,让派往异地经营的人才能够更好的适应当地的文化、特色,提高其在目标地区的经营能力;
  人才的缺乏同样制约了中小银行的金融创新能力,使得中小银行在与大银行的竞争中始终处于跟随者的地位,无法确立自身优势。在规模扩张的同时,中小银行应增加对金融产品研发的投资,根据目标客户的实际需求来设计和优化金融产品及服务,为目标客户群提供全方位的金融产品和综合性服务,提高服务效率和客户的满意度。同时加强利用信息科技的能力,促进管理经营的创新和效率的提高。增强城市商业银行在金融市场中的综合竞争力。

  六、结论

  当今社会,金融体制正在发生不断的变革,作为银行界的特殊群体,绝大多数中小银行正在选择或已经实施跨地区经营战略,并且通过此战略获得了较好的成效,同时实现了规模的扩张。然而,金融金融监管政策也发生着不断变化,国有银行、股份制银行和外资银行也在用各自的方式不断发展着,这些都是中小银行的挑战,与此同时,中小银行跨地区经营策略也存在问题。综合来看,跨地区经营要同时面临外部和自身的困难,需要格外引起重视。本文以我国中小银行跨地区经营问题的研究分析了中小银行跨地区经营的模式及典型代表,包括北京银行的直接设立异地分支机构、江苏银行的联合重组以及哈尔滨银行的异地参股、收购等;分析了中小银行跨地区经营的现状,即经营状况存在差异性、发展不同步,模式不统一、跨地区经营步伐放缓以及经营重心转移;分析了中小银行及跨地区经营的问题,包括市场定位不清、风险管理不善、人才缺失等;最后根据现状及问题分析提出中小银行及跨地区经营的对策与建议,为中小银行及跨地区经营提供理论支持。

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