EVE考核与薪酬激励机制——以青岛啤酒为例

　　摘要：在2017年，XXXxxxx报告中提出了“乡村振兴”战略，虽然我国自古以来就是一个农业大国，但遗憾的是目前还没能发展成为一个农业强国。随着近几年来我国对提高农业竞争力的重视，在以啤酒花、麦芽为主要原料的啤酒行业，青岛啤酒凭借着先天的品牌优势，以及后天的产品创新与整合营销，成功地占领了啤酒江湖中的吃货市场。作为一家由国企改制后的现代企业，青岛啤酒为何有如此出色的表现？这归功于其管理模式的创新改革。曾因为毫无控制的规模扩张模式，青岛啤酒陷入了经济增加值停滞无增长的状态。为解决这一难题，青岛啤酒与X思腾思特公司积极合作，引进当时在国内还未得到成熟应用的EVA考核体制，并且与公司高层的薪酬激励机制有机结合，由此为企业激发出了新的内生力，青岛啤酒的EVA值也由负转正，实现了真正的股东价值最大化。笔者对青岛啤酒的创新考核与薪酬模式进行了研究，综述了其在应用EVA考核与薪酬机制中值得思考和借鉴的地方。

　　关键词：EVA考核；薪酬激励；机制；青岛啤酒

　　我们熟知在上市公司中，实现股东价值最大化一直是企业发展追求的最终目的。但实现这一目的行动者并非股东本身，而是主要由管理者去完成，于是乎该如何去化解两者之间容易出现的利益矛盾是公司是否能长久发展的重要影响因素。青啤建立基于EVA考核的薪酬机制作为对管理层的激励方式，明确了管理者需要完成对投资者承诺的最低回报值，不仅有效降低代理人可能在管理中出现玩忽职守的风险，控制企业在不知不觉中落入“虚盈实亏”的地步。同时也能够稳住被激励对象的“军心”，各部门管理者身上肩负着实现预期资金回报率的责任，迫使他们为了实现长期持续盈利能力而改掉以前为了达到超额利润就不顾后果扩大对资金需求的习惯。有了这种价值创造而不是挥霍留存资本的理念，企业才能更好地发挥团队的力量，创造“1+1>2”的协同价值。并且在明确、量化的目标管理中，投资者可以实时关注管理层的目标完成情况，以目标完成情况为依据，对不同的考核结果进行调岗、降薪、奖励或者升职，减少了管理层之间相互徇私舞弊的风险。最终，促进公司账面价值与其内在经济财富、管理层与公司股东利益、公司全员与高管目标的一致性，从而实现股东价值最大化和公司可持续发展。当然，除了青岛啤酒，还有上海宝钢、TCL王牌、中化国际都积极地引进这种管理系统。特别在2009年至2014年期间，国资委也在不断推进以价值创造为导向的EVA考核办法的实施，以实现绩效考核的真实有效性和企业的健康、持续地规范发展。

　　EVA所度量的经济增加值是指“经济利润”而非传统财务指标中的“会计利润”，二者之间最大的不同在于EVA充分考虑了股东的投入，即股权成本，以及投入相关资本成本的规模、风险、成本效益。本文以青岛啤酒为案例，对其在EVA考核和薪酬激励机制中的应用进行分析，归纳青岛啤酒在实施这一方案的动机、过程及启示，总结基于EVA考核的薪酬激励机制的优点及不足，以期为解决现代企业中的代理人问题提供一些建议和意见。

　　本文主要以阐述理论、结合案例、分析并探讨理论在实践中的运用为思路。采取对EVA考核机制中业绩评估与薪酬激励机制理论分析，结合青岛啤酒公司案例，通过分析其对EVA考核体系的引用动机、具体实施以及最终效果，试得出EVA考核体系对公司的适用性和具体的实施方法。

　　在研究方法上，具体以资料分析法和案例剖析法相结合，并对论文结构进行了梳理和层次上的划分：

　　第一章：阐述论文的选题目的及意义，列出研究方法及整体的思路，梳理主次要点形成论文提纲。

　　第二章：根据所拟提纲进行相应的资料收集与阅读，通过整理和分析，总结出与论文有关的可参考文献，为论点的论证铺垫基础。

　　第三章：结合EVA体系中的业绩考核与薪酬激励机制，探讨二者相互关系，为案例分析准备充分的理论材料。

　　第四章：针对青岛啤酒公司在EVA考核与薪酬激励机制上的设计与运用、存在的问题及解决的方案进行阐述和分析。

　　第五章：综述结论。

　　X著名咨询公司思腾思特在其出版的《实施EVA变革方案》有这样一段阐述：EVA不是一味地否定当下的会计制度，而是根据现代企业的发展，创新出一种新的管理体系，它能够更准确地衡量企业所创造的价值，对每一次目标设定和考核过程进行有效的管理和监控，真正为投资者的决策提供有效的判断依据[1]。在财经类期刊《哈佛商业评论》中，彼得.德鲁克曾经这样说道:“在评价企业价值的关键要素中，EVA就像一滴水，映射出了管理价值的所有方面[2]。”AL·埃巴(2000)在其著作中认为，采用EVA中的激励计划，会带给管理层一种和股东一样当家作主的使命感，不管是在他们制定目标还是作经营决策时，都会自觉地站在股东的角度去权衡利弊[3]。”张静（2004）指出：“为达到股东与管理层的利益趋同，EVA无疑是一种最合适最高效的办法，这种机制不仅能够提升管理层对公司的忠诚度和对工作的积极性，也能形成一种流量的传播，激励管理层与股东共同绘制公司美好的发展蓝图并实现这一愿景的动力[4]。”赵志刚（2007）认为在EVA体系中所建立的企业价值观更加追求在债务成本与股本成本在计算资本成本时的一种平衡占比，同时鼓励提高资金使用效率，集代理人与投资者利益于一体的多元化价值评估[5]。池国华（2014）在《中国式EVA考核实践探索》中针对目前中国企业在EVA应用时存在的问题，提给出了个人的一些观点，他认为解决这一问题可以通过结合中国国情，形成“价值链+EVA”的具有中国特色的应用框架体系[6]。孙思敏（2008）通过实证研究证明，易诱发管理层滥用职权的短期博弈行为有多种因素，因为在传统业绩评估中，会以会计盈余为主要指标、并且以完成的业绩任务量为唯一的评估依据,。在EVA评估中，被对考核对象受到目标管理机制的约束，同时也促进短期与长期的业绩设计有机结合为一体[7]。

　　然而，对于EVA管理体系，也存在一部分不同的观点，英国的Biddle(1997)通过选取数十家上市公司的数据进行分析，得出一个结论：在企业价值评估方面，借助资产收益率和每股收益这两个评估指标均比EVA指标更准确[8]。乔双全(2000)在《公司价值与EVA的相关性—对中国上市公司的经验研究》一文中指出，税后净营业利润是目前为止对市场价值的解释能力最强的指标[9]。李静(2002)等人采用1999年至2001年沪市200家上市公司的财务与交易数据进行对中国证券市场的实证分析，结论表明：尽管理论上EVA与公司的市场价值呈正相关,但由于我国资本市场的发展不成熟，导致所披露的公司市值信息很少也并非完全真实有效。因此，与其他指标相比，EVA不能准确反映企业的经营情况[10]。

　　以“激情酿造梦想，为生活创造快乐”为使命的、主要经营范围是啤酒的生产和销售的青岛啤酒股份有限公司，其前身是在1903年8月成立的青岛啤酒厂，从成立到现在已有一百个年头。公司在股份制改造后率先在全国掀起了扩张兼并浪潮,在中国的18个省、市级地区，旗下的啤酒及麦芽生产厂多达40家，营销区域覆盖全国各地，达到战略布局的全国性的目的。不论是产品的生产规模、品牌价值，还是产品的生产销售数量、市场占有率等多项指标均居国内啤酒行业之首。虽然青岛啤酒疯狂的高速扩张，规模急剧膨胀，但始终是增产不增收，虽然公司市场占有率急剧上升，营业收入和营业利润在不断增加，但税后净利润增长迟缓，甚至有点停滞不前。在可获得的数据中了解到在2001年公司主营收人较1997年增长了112%，而同期净利润却仅仅持平。公司管理层也意识到快速扩张中存在的问题的严重性：集团组织体系巨大，但营业利润却很少，营业利润与组织体系现状不匹配，已趋于失控状态。对现有资源进行整合，对管理模式进行重组已成为青岛啤酒目前的首要任务，也是重中之重。在2002年，青啤与思腾思特公司合作，对旧的管理模式进行了重组，成为中国啤酒业行业整合潮流的引导者。

　　纵观青岛啤酒115年的发展历程，我们可以了解到青啤最初是一家由英德合资公司，在近80年的不断成长与发展中，成功坐上了当时啤酒行业的头把交椅。这之后的近十年，青岛啤酒仿佛沉浸在胜利的喜悦中，产销量一直徘徊不前，在经历了1993年的股份制改造后，青啤不仅没有走出低谷期，反而在泥潭里越陷越深。终于，在1996年青岛啤酒迎来了它的变革时代，这一年的6月，青岛啤酒在原总经理彭作义的带领下，围绕以“高起点发展、低成本扩张”为核心理念，旨在“做大做强”的战略迅速开始从地方性企业粗放扩张为全国性大型企业集团，重登行业龙头的宝座。之后的2002年在青岛啤酒的发展史中无疑是一个分水岭，青岛啤酒在金志国接任公司总经理时由之前的野蛮生长和扩张兼并逐渐转变为以“做强再做大”的内涵式增长与系统整合，通过资本运作的整合，不仅及时地止住了当时已经近休克的青啤公司的出血点，更是为其之后的卧薪尝胆以及国际化扩张提供了重要保证。目前可提供的数据显示，青岛啤酒的品牌资产增长远超国内的其他竞争对手，在全球啤酒行业中也取得了卓越的成绩。

　　金志国曾经谈到，青岛啤酒的“狼狗文化”是“狗”的忠诚和“狼”的能力的结合。这种企业文化在人才管理也有所体现，比如在人才选聘时，公司一贯秉承“能者上，庸者下”的公平竞争上岗原则，对员工进行科学地定岗定位。在人才培养时做到“人尽其才”，对有着出色业绩和高潜能的员工，为其学习和发展创造更多晋升的机会。当然，在快速发展的现代企业中，人才保留至关重要，青啤在这方面有全面的激励以及考核体系，比如侧重物质方面的薪酬激励，关注精神层面的职业发展激励、人文关怀激励，每一种激励制度都有对应的绩效考核机制的约束，做到了有效的业绩有激励、激励有考核、考核有目标，责任可追究，调整凭依据，为企业的快速发展提供了大量优质的后备人才。值得肯定的一点是，青岛啤酒一直在公司目标管理与业绩考核制度上不断地积极探索与学习。在2002年，随着公司战略的变化，其与X思腾思特公司在对企业管理重组上进行了合作，成为引入以EVA为核心的价值管理和激励机制体系的第一批中国企业。

　　综上所述，EVA可以说是集创新业绩评估、薪酬激励计划、财务利润分配和调整为一体的管理体系，基于其以创造价值为导向的激励制度，能够纠正管理者只顾利益不管持续经营和“坐吃山空”的思想，从根源上为管理者树立起自觉的全面资本成本观，增强经营决策者的通盘考虑问题的意识，审慎决策宏观战略、合理规划资本预算、优化资金使用效率，客观地评估业绩指标，实现股东与管理层在决策、考核、控制上的“多赢”，让管理者着眼于未来，积极争取更有效的资源利用和正确投资，在以经济增加值为口径衡量股东价值是否最大化的努力中，不仅做到能够客观评价过去，把握现有资源和优化资金配置，根据实际情况理性调节和控制对资金的需求，还要懂得运筹帷幄，决胜于以优量变促进优质变，以实增长消除虚增量的未来。

　　EVA(EconomicValueAdded)就是经济增加值，将其计算公式进行分析，我们可以理解为它是税后净运营利润减去投入资本的机会成本所得。这当中体现了西方经济学的思想：机会成本，作为一种隐形成本，也包括在经济成本中。

　　对于公司而言，这个机会成本即股权融资成本，不单是传统意义上的会计成本（债权融资成本）。由于西方的资本主义市场发展较为成熟，在这种背景条件下X思腾思特管理咨询有限公司提出了EVA指标考核这一概念并用于企业经济利润（也称剩余收益）的衡量。这一标准可以判断企业是否为股东制造价值最大化：经济利润的指标是正数，则说明企业拥有良好的经营业绩，公司的价值增值，为投资者带来了超额期望投资收益；经济利润为负数，则表示侵蚀了股东的权；若结果为零，则说明公司的剩余收益与投资者期望投资收益相持平。

　　EVA的核心观念是资本得到的收益至少要与银行同期贷款得到的收益持平，另外投资者所承担的风险还能通过资本获得的收益得到补偿。故而可以看出，EVA更加关注资本的运营质量、资本回报和股东利益。

　　3.3.1EVA的意义

　　在不同的业务中，很多公司在衡量指标时都没有一个统一的标准。例如：收入或市场份额的增加是战略规划衡量的一个重要指标；毛利率是评估特定产品或生产线的一个主要标准；总资产回报率、已确定的预估利润情况，通常是各部门业绩考核的标准；财务部门经常利用净现值对资本投资进行分析，利用收入增长的预期贡献对并购业务进行评估；此外，每年都需在利润的预估水准上对生产及管理人员的奖金进行重新评估。EVA仅仅利用了一种财务衡量指标就将所有的决策过程联系结合起来，宣告原来混乱现象的结束。还将各公司的运营活动归纳为如何增加EVA的目的。另外，为了让公司内部联系更加顺畅，EVA还为不同部门的员工提供了共通的语音，方便了彼此间的沟通。

　　为了使奖励机制更加完善，把EVA作为一个重要的考核指标加入绩效考核项目中，让经营者所获得报酬与企业业绩直接挂钩，达到经营者的利益和股东价值最大化的统一目的。

　　因此，EVA考核不仅可以提升公司的管理效率，还可以统一股东与职业经理人的立场，最终既能达到股东利益最大化的目的，又能确保股东资产的保值与增值。这就可以解释大部分的世界500强企业和我国的央企为何导入EVA考核了。

　　3.3.2EVA的关键因素及计算

　　EVA是一个综合性指标，所涵盖的各项关键要素指标涉及行业特性、发展战略、经营模式、资本结构、风险管理等等，因此不同行业调整项目和调整范围有略微差别，主要集中在对减值准备、财务费用、营业外收支、商誉、研发费用、在建工程等资本性投入的调整。

　　EVA=经济收入-经济成本，可理解为息前税后营业利润扣减全部资本费用后的价值增量，即EVA=税后利润(Netoperatingprofitaftertax)-资本费用（Capitalcharge）。其中：税后利润(NOPAT)=息税前利润(EBIT)-所得税额(Tax)；资本费用（Capitalcharge）=总资本（NetAsset）×加权平均资本成本(WACC)；加权平均资本成本(WACC)＝权益资本成本(Ke)×权益资本占总资本的百分比(Ve/Ve+Vd)+债务资本成本(Kd)×债务资本占总资本的百分比(Vd/Ve+Vd)×(1-Taxrate)。

　　在EVA的计算中，居于首要位置的是利润总额和净资产利润率。他们分别是EVA绝对值和相对值的高相关指标。

　　EVA的形成要素虽然比较复杂，但结果只有三类指标，即营业收入、经营成本及资本。其中与EVA高度相关的指标是营业收入与经营成本，他们是利润总额形成的关键因素。与资本相关的净资产利润率则是利润总额减所得税后的净利润与净资产的占比。

　　虽然导入了诸多调整项，但税后净利润总额依旧为首要关联项目。其中，不可或缺的项目是运营效益和效率。简单来说，业务营运好EVA不一定高，但业务营运差的，EVA肯定就低。

　　通过公式我们可以知道，在一定条件下，总资本成本越小，EVA则越大。价值创造的唯一目的就是用较小的资本投入获得较大的利润。对EVA产生重要影响的是资本的配置结构。这就要求企业必须提高资金的有效利用率，让资金活了起来。避免低效和无效的投资。就拿宝钢来说，增加了他们的资本周转速度，带动了企业EVA的快速增长。但有些企业却运用通过大批量进货从而使成本被摊薄的形式，没有考虑到资本的占用成本。随着库存品价格的下降，使得EVA降低。所以说提高EVA最重要的因素是提高重构价值链及供应链条。

　　在EVA的考核规定中，计算EVA需把非主营业务收入剔除。所以，占用大量资金用在了不产生EVA上面是不可取的。在这一点上做的比较好的企业中国移动当占一席之地，为了降低资本的占用率，他采取了大量非主营业务外包的形式。

　　在计算EVA时，研究开发费用从成本调整为资产。在理论上，公司采用传统的考核制度（即考核重点是侧重净利润）经营者则会采用侧重于缩减投资的方式；而EVA在计算成本时，没有把带来未来收益的投资算进去，使得投资活动活跃了起来。对公司在研究开发方面的适当投入有益。

　　截止目前，EVA计算中对会计事项的调整还没一个万金油的设置公式，在实际操作中，综合考虑成本与收益，兼顾重要性与操作性的情况下，需要每一位使用者结合自身实际情况和客观需求进行权变选择。总的来说，会计调整实际上调整的就是管理层的短期行为，因此有利于未来价值创造的战略性投资行为都可以纳入进来，只不过要结合自身业务性质、发展战略、组织结构等权变因素进行选择。例如，对于工业企业来说，坏账准备和存货准备的调整比较重要；对于消费品生产公司来说，广告费的摊销则是关键；对于零售业企业而言，市场占有率是其关键成功因素，所以应该增加市场开发等资本化费用的调整，以鼓励管理层对有益于企业长期发展的业务加大投入。

　　EVA考核是一个至上而下的系统工程，当中的个体应该保持相对独立，公司管理层应该考虑在不让公司整理利益受挫的情况下提高EVA值。现行的财务体系应该认真的衡量通过EVA进行考核的业绩（即要弄清楚收入、费用及资本的确认或分配情况）。EVA与传统的成本或利润中心不同的是它要求确保绩效与管理的责权利相统一，让有效的激励得到实施。

　　青岛啤酒在设计EVA考核制度时，既考虑将管理层奖金与经营业绩挂钩，又要明确奖惩机制，还需把握长期激励与即期激励相结合。

　　因此，他们将部分薪酬与EVA业绩直接联系，把管理者薪酬分为两个部分：一是基本工资，二是绩效奖金。其中基薪是根据管理者的职级、技能等内容确定；绩效奖金分为个人业绩部分和EVA业绩部分。个人业绩奖金根据个人业绩考核浮动，而EVA表现部分则根据EVA的业绩表现浮动，当达到既定的EVA业绩目标时，奖金与EVA业绩成直线比增长，然而经营者的业绩在某个时间段做的并没有想象中的好或者较以前相比出现下降的状况时，那么奖金库存的奖金也会跟着这个状况一起发生改变，都会不同程度的降低，还有可能达不到正数。也就是说，在这种EVA业绩考核与部分薪酬挂钩的情况下，如果超额完成业绩指标，管理层能拿到更多奖金；如果经济利润是负数，管理层就要按照同样比例赔钱给公司。

　　那么EVA激励将如何兑现呢？青岛啤酒采用了设置奖金库的办法，即进行延期兑现，将当年奖金数额的确定和发放分离开来，并且根据每期业绩好坏进行累计和抵扣，在一定程度上可以避免因一次性兑现诱发的管理层为提高本期绩效而损害长期价值增值的机会主义行为。具体来说，企业在为每一位激励对象建立一个奖金库账户时，该账户期初余额为前期报酬超过前期奖金支付的余额，按照规则，相应奖金当期不再发放，而是在今后的年份中分期支付，或用以递减因EVA下降所计算出的奖金负值。这样一来，当管理者意识到未来业绩会影响存储的奖金额度时，他们就不会盲目追求短期收益而忽视长期价值的创造。

　　青岛啤酒实施EVA经历了以下几个阶段：

　　（1）改变管理层对绩效考核与激励机制的认知

　　EVA与传统考核指标不同，它体现了新的管理和价值理念。也就是说，为了这一创新机制更快地在青啤得到有效、长久的贯彻，公司首先应该对管理层进行了系统培训，为其讲解EVA体系的构成内容、以及针对像青啤这样的快消品行业制定具体的考核指标。除此之外，还要让公司的管理成对于EVA要有深刻的认识，让他们明白只有EVA是正的时候，企业才能够拥有价值，股东财富才是最大化。

　　（2）贯穿以EVA为核心理念的管理决策系统

　　是否提高了EVA，将成为公司管理层做决策的首要前提。最大的优点是可以把传统繁琐且复杂的财务指标简化为这一终极决策标准，更有利于提高公司业绩目标设定的一致性和决策的效率。既然是贯穿整个管理决策系统，那么财务部门除了编制符合会计法规的对外报表以外，还应该围绕以EVA的核心理念，编制企业对内的报告。因此，提高EVA就变成了青岛啤酒今年重要的任务，除此之外，青岛啤酒还产生了一些重要指标，能够做到整个过程中实现实时关注，以便做出及时的决策调整，便于各部门的有效沟通，将经营决策风险水平降至可接受的范围内。

　　（3）基于EVA的约束激励机制

　　公司一开始实行的是年薪制，这一制度的特征还是很明显的，把年薪互粉成为两个部分，这两个部分一个部分是“基薪”，而另一个部分就是“风险金”。员工如果能够顺利实现目标的完成目标的80%，那么这名员工就可以拿到“基薪”。如果员工的表现足够优秀，能够做到超出目标，那么超出的这一部分自然而然就可以算进年薪了，但如果没有达到目标的60%，那么这名员工就会立马被公司免职。这种奖惩办法虽然十分严格，但对于每一位被考核对象来说都非常公平，不仅可以拉开收入差距，也能激励并筛选出优质人才，使得强者更强，增强公司整体的竞争能力。然而也存在这不足指出，这种考核办法不太重视资本的成本，过于强调利润，从而在公平性方面做的就不尽如人意了。

　　因为EVA存在着这样明显的弊端，而在EVA为核心思想上创建出来的激励制度能够完美的解决这青岛啤酒一开始推行的年薪制的不足之处，可以让经理层更加科学合理的对资本进行使用，会想办法让资本高效化，这是2以EVA为中心设计的激励制度可以弥补青岛啤酒原有年这些人员的收入状况很大程度受着资本成本的影响。在EVA这一个考核措施和思想下，公司的理念也发生了很大的变化，开始更加注重“资本增值”

　　（4）构建扁平化组织结构。

　　在公司规模的不断扩大和伸张下，青岛啤酒集团管理层逐渐认识到公司在管理体系上存在着一些问题。在管理上，有的决策在实行时存在过失，究其原因是在不符合规范的组织架构下，信息传输被阻隔或者在传输中已经失去真实性。在这种情况下，企业就会面临着成本过高、失去控制权、利益重心下移的危险，而企业总部也汇集了分散经营带来的大风险。

　　因为存在以上的这些问题，思腾思特根据青岛啤酒企业需要，制定形成了青岛啤酒企业管理、重组的全方位方案。思腾思特提供的这套方案做重要的是要对青岛啤酒总部进行重新的架构和组合，为提高企业内部的执行能力，把企业内部定位为战略规划中心、投资决策中心和资源调配中心。构建一个定位更准确、功能更完善、效率更高的CPU。

　　（5）打造基于EVA的平台。

　　流程再造是机遇，亦是挑战。组织架构重组就相当于大换血，变革的痛苦是不可避免的，但通过之前的组织构架的规划，再借助于网络技术的应用整合上、中、以及终端的价值链板块，形成为青啤量身定制的业务流程系统，通过这个平台，能够在一定程度上减少企业在生产链向供应链传输时在管理转变上的时间。

　　自从2001年2月开始，青岛啤酒为了提高企业资本运转的速度和企业在管理上的通透性，从而有效地配置资源，正式和Oracle开展协力合作，想要通过借助ERP系统这样的一个具有现代化特点的管理平台来实行企业信息化战略。除此之外，青岛啤酒也和招商局物流集团建立了合作关系，其合作也向前迈了一个新阶级。双方根据企业特点和现实情况，合力设计制定了青岛啤酒物流改革方案，通过这一方案青岛啤酒物流业务最终实现了全部外包。

　　在股市股票种类增多、公司股票数量增加等因素的影响下，2000年到2002年，青岛啤酒EVA数值不曾呈现过正数，一直为负数，而且呈现不断恶化的趋势。

　　但在2002年开始，青岛啤酒的销售额度迅猛增长，员工能拿到的现金红利优厚，在现金流回报稳固的基础上，企业的资本价值也得到了大幅度提高。根据2006年的年度汇总报告结果，可以看到在2006年青岛啤酒的销售收入高达1167716万元，与上年同期相比增长16.5%;净利润收入达到43490万元，与上年同期相比提高43.1%;股票每股盈利情况是0.33元，与上年同期相比提高43.1%;啤酒总的销售量为454万吨，与上年同期相比上升11.5%。与此同时，由青岛啤酒设计研发的高能低耗酿造技术应用，在国家科技进步活动的评比中荣获第二名的好成绩。三年来，此项技术在企业中不断被推广使用，同时企业也没有再增加在设备等基础设施方面的投入，它为青岛啤酒增加了18.97亿元的利润和税收，提高产量达到了212万吨。EVA价值管理的最终目标，就是要实现企业提高产量提高收入而不产生更多的投资。同时也增加了股东财富，实现了股东财富最大化的现代化企业的根本目标。

　　将EVA业绩评价的结果与被考核人的利益挂钩，建立与之向配套的及制度，是价值管理活动的基本动力。这是因为，如果不与奖惩挂钩，业绩考核就无法对管理者形成约束和激励，也就无法实现对管理者行为的引导和矫正，必然流于形式；而EVA作为股东利益的最佳代表，通过与管理者分奖惩挂钩，可以将二者的利益紧密相连，促使管理者站在股东的角度实施管理，为价值管理活动提供动力。由于EVA考核机制和考核标准的关键参数是基于真实资本成本，有着客观、真实、第三方的特点，更有利于企业明确激励导向和提升对管理层激励的效果。

　　同时，建立奖金库，一方面能够只要有连续提高的业绩，那么就能够获得连续提高的工资报酬，另一方面也能够强化管理者在行为上的长期性，使得管理者在行为和思考方式上更趋近股东利益最大化，不断追求业绩的长期持续与改进，防止经营经营者决策的短期行为。不仅如此，奖金库还有助于留住人才，因为即使是在经济周期的低谷期也能提供稳定收入；另外，一旦经营者选择了放弃职位，那么企业就收回奖金库的剩余部分，从这个角度上说能够提高经营者在离职上的成本，目的在于使经营者离职的风险降到最低。

　　4.4.1EVA的优点

　　和传统的会计指标作比较的话，EVA在企业股票权利、债务使用的价值方面会更为重视，因为它更加参考了企业中的机会成本，这样一来就能够精准地计算出企业为公司的股东实现了多大的利润，能够全方位地体现经营者所创造出的成绩。

　　而从企业财务管理上来说的话，EVA为所有者财务、经营者财务这两个管理目标架起了桥梁。在EVA的计算中，还有一个也需要注意的就是市场及公司股票中存在的风险，它能够体现出公司在风险面前的抗压能力，能够权衡当公司进行并购后进入到不同行业时的风险变化情况。

　　4.4.2EVA存在的问题

　　EVA薪酬激励并非适用于所有企业。一般而言，对于发展处于成长期，规模较大的企业，应当根据EVA本身确定EVA奖金，可以反映出管理者为股东创造的财富价值。然而，对处于发展期或衰退期的企业而言，如果使用EVA本身作为业绩计量的指标，会严重损害管理者提升业绩的积极性，因此，此时需要采用EVA的改善值，即依据EVA增量值所计算出的奖金额来确定EVA奖金，通过提高激励机制的性价比，也可以达到事半功倍的效果。

　　除此之外，EVA虽然和会计利润并不完全一致，但在数据和信息的层面上说，它同样必须根据财务报表上的数据，同样可靠信息的披露，如果没有这一条件作为前提的话，那么就达不到想要达到的业绩评价效果。为防止会计信息失真影响EVA考核的有效性，在EVA考核制定、实施以及与薪酬挂钩的激励过程中需设置独立的机构对其进行监督和引导。

　　EVA的计算中也存在局限性，股权资本成本作为重要因素之一。在计算时想要认清上市公司在资本市场中存在的风险报酬，就应当借助资本市场的数据，以此作为借鉴。因为我国并非完全成熟的资本市场，所以在股市和金融市场方面存在不成熟性、不稳定性，这就容易产生市场的风险溢价缺乏一个相对有效的计算方法的结局，在正常情况下都需要和英X家的进行比较，折中一个大致接近的数据，或者直接设定标准，但是这样一来就很多可能会在数据计算上存在偏差。

　　另一方面，在进行EVA计算时，在调整项目中，有些数据的获取也并不容易。按照思腾思特公司的研究，要精确计算EVA需要进行的调整上百项。当然，具体到某个公司，调整项不必设置这么多，只要能够符合本公司的情况，满足业绩评价和管理的要求就可以了。

　　4.4.3建议

　　从青岛啤酒对EVA考核和薪酬激励的运用中，采用理念先行，循序渐进的这种精细化模式，做到对考核指标的量化和实行相关的责任制度，从而在企业内部不断深化资本成本意识，不断提高企业的价值创造能力。

　　除了以上的理念灌输和考核责任的层层落实，还可以在其他方面对价值创造的管理体系进行完善：

　　（1）合理整合管理会计工具，分解EVA模式

　　EVA考核是可以和另外的管理会计工具在一起使用的，它具有开放性的特点，并非单一、封闭的。比如结合了全面预算管理、内部价值链管理、经营预测及BSC等其他的管理会计工具，从而能够达到将EVA一阶段一阶段进行分解和渗透的目的，不断提高基础部门在价值上的创造能力。

　　值得我们重视的一点是，在分解EVA模式的时候，财务指标和非财务指标要两手抓，也即是说不能只在财务方面进行分解，也要在和企业生产运行活动中有关的各项指标方面进行分解。打个比方，企业销售部门在对销售收入的增加进行EVA分解时，不能够单方面参考如销售收入增长率等的财务指标，也要参考客户是否满意、在市场占有多大份额等这些与客户和市场有关的非财务指标。销售部门如果想要提升EVA，那么可以利用努力与老客户保持联系、不断挖掘潜在的新客户和开发新市场等途径来保持、提高在市场的占有率。

　　通过围绕企业量身制定对EVA考核中的关键驱动因素，EVA不能只停留在财务指标上，也应当逐步地向管理、操作这两个方面进行分化、渗透，把财务、业务这两者更好地结合在一起，不断提高基层部门在整体上的价值创造能力，从而做到使企业价值增值能力得到持续的提高，使考核效果具有有效性。

　　（2）加强EVA考核的过程控制，实现管理动态追踪

　　为了强化企业在日常中的管理方式、方法，并且把EVA考核中的结果控制调换为过程控制，最终完成对企业日常管理常态的追踪。从一个层面来说，每个部门都应当有目的性地去强化管理从而提高管理中的重要绩效指标。以研发部门为例，专门针对新产品的开发数量、新产品收入占营业收入比重等关键绩效指标，会注意通过多种途径寻找提高的措施，特别注意在企业的日常管理活动中寻找，包括配备更高知识水平的研发人员，让产品更加拥有技术含量等，在这个层面上能够最大程度地使企业在生产上的成本得到减少，使研发部门的重要绩效指标得到提高，最终使EVA得到进一步的提高。从另一个层面上说，通过利用EVA预算机制来对EVA完成的过程进行监测和控制。有的企业在无目的性地扩大经营规模和片面追求增长率的时候，对企业长期的收益问题会缺乏重视和思考，因此，一个企业在展开公司的年度预算编制过程的时候，应当十分关注如何提高企业的价值创造能力，必须对每个企业、每个部门提出要求：经济增长值要为正值，不能为负值，当年的EVA率必须要与上年相比有所上升，必须持续改善、强化EVA。除此之外，上面说到的这些EVA的要求需要在全面预算编制软件中进行固定，如果有的部门没有达到上面所说的EVA的具体要求，那么该部门的预算情况是没办法向上呈报的。

　　为了让事中控制能够拥有更加充分的准备，在经济运行过程中，要加强对监控体系的完善，各个部门机构对EVA的执行状况以及去年同期的变化状况要进行深入的研究探讨，对于按EVA驱动因素要有足够的理解，绩效指标的变化应该要有足够的敏感，就像存货周转率的变化应该引起工作人员的高度注意。通过这种途径，能够帮助各个部门寻找工作中存在的不足，并积极的寻找解决的办法。以外，定期对企业各部门的经济运行绩效进行总结报告，若某个机构的EVA的变化跟之前有着较大的出入，那么就立马做出预警指示，给予相应的部门一定的时间期限进行整个。

　　（3）设立专门监督和研究机构，优化内部治理结构

　　由于董事会是企业的核心部分，是企业的权力阶层，很多重要得决定都必须要由董事会进行决策，这就让董事会对企业未来得战略规划上具有很大得影响力，决定了企业未来得经营思路。所以创建监事会来履行监督得职能。只有这样，企业才会把相关得会计信息处理得更加真实可靠，指标才能更加明确。

　　为了防止经营者对财务数据的控制，对于董事对公司的各项决策，我们应该高度重视，并且注意进行监督，通过这种途径让会计信息得到有利的保障。除此之外，在EVA薪酬这一制度想要能够较好的发挥作用，也必须要拥有完善的治理结构，而这个也能够监控EVA薪酬制度的推行状况。

　　最后，要保证企业薪酬激励机制公开公正的执行，需要专业人士在在设计和制定EVA薪酬激励机制时主要把握两个原则:公平性原则和相关性原则，并且定期进行相关的培训和对出现的问题及时提出解决方案。

　　本文通过以青岛啤酒为例，对EVA考核与薪酬激励机制进行研究，分析其应用的效果，以及对解决现代企业中，管理者与股东之间的代理人矛盾的启示，一方面论证了在薪酬激励上引入EVA的必要性和可行性，虽然自身研究能力和获得相关资料口径的限制，对所剖析的现象及原因可能不够全面，没有充分达到研究的可信性，但对基于EVA考核的薪酬激励机制在协调代理人矛盾在以后企业中的运用提供了一定的参考。随着我们资本市场的完善，以及企业应用EVA实践经验的丰富，EVA在我国企业管理中也将发挥引导和规范管理者行为的作用，成为企业加强业绩考核和价值管理的重要工具。因此，通过研究分析青岛啤酒对EVA创新考核与薪酬模式机制的应用，希望能够通过不断深入的研究，让EVA这一考核措施能够更好的实行，实现绩效考核的真实有效性和帮助企业得到健康、持续地规范发展。