中石油管理现状的调查与分析 

自改革开放以来，我国经济的发展取得了耀眼的成绩，但随着时间的发展，经济快速提升过程中的弊端日益突显，石油、天然气等自然资源的枯竭以及生态环境的恶化不得不使我们重新审视我们的发展方式。XXX十八届五中全会中，习xxxx明确了中国在“十三五”期间需要补齐的“短板”，部署了需要取得“明显突破”的十大领域，其中就提出了要转变经济发展方式，深入实施创新驱动发展战略，促进经济社会协调发展，建设生态文明。过去粗放的发展模式已经不适应未来经济发展的形式。在这种现实情况下，改变以往的发展理念、创新经济发展方式显得十分迫切。本文以中石油为调查对象，分析其管理情况。

　　一、报告摘要

能源企业中的石油企业作为石油资源供给的主体，成为解决石油能源供给瓶颈问题的关键点。我国的石油企业要想在市场的激烈竞争中占得稳固的地位并顺应时代发展的要求，就需要在企业中进行有效的管理和创新。为此，深入研究石油企业管理的现状，发现并解决存在的问题，对于提升石油企业管理创新水平、经营效益并改善资源利用水平、建设生态文明具有十分重要的意义。

本文在浏览和总结大量相关文献资料的基础上，结合自身在中石油的实习体会，提出中石油在推进生态文明建设的过程中，在企业管理方面存在的问题，如企业应对国家经济发展战略压力较大、企业科技水平落后、生产成本较高、人才队伍制约深入发展等。进而提出具体的解决方案，如树立创新理念，增强创新意识，加强专业人才培养、拓宽管理创新主体，切实加强创新过程管理，正确处理好管理创新中的几个方面的关系等。最终希望个人的微薄建议，能够在生态文明的视野下促进大疆石油等能源企业的管理水平提升，实现企业的可持续发展。

　　二、企业简介(项目简介、单位简介)

中国石油天然气股份有限公司是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是国有企业，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。

　　三、问题的提出

文章立足于企业管理和生态文明建设的角度，以中石油企业作为企业管理和创新的研究对象。以企业管理和组织行为等理论作为本文研究的理论基础，结合个人实践经验，发现本企业在生产经营的管理过程中存在的问题，力图提出符合本企业乃至中国石油企业实际情况的解决途径，为石油企业实现可持续发展、创新管理方式、提高企业经济效益等提供可能。故而希望解决的管理问题方向为：

其一，企业管理的成本方面；

其二，企业管理创新意识以及氛围建设方面；

其三，企业管理参与主体面方面；

其四，企业管理机制方面；

其五；企业管理信息化方面。

　　四、理论综述

　　（一）国内外研究现状

1.国外研究现状

国外关于此理论的研究起步较早，由于研究出发角度的不同，使得研究成果众多。在此简单从四个方面进行简要的介绍。

第一，管理创新理论的提出。1912年，美籍奥地利经济学家约瑟夫·阿洛伊斯·熊彼特在《经济发展理论》一书中最早提出“创新”一词，接着在1939年出版的《经济周期：资本主义过程理论、历史和统计的分析》和1942年出版的《资本主义、社会主义与民主主义》这两本著作中阐述了“创新”的运用，至此形成了以“创新理论”为基础的独特的理论体系。艾尔弗雷德·D·钱德勒在1977年出版的《看得见的手:X企业的管理革命》一书中表明，组织创新与企业发展是管理创新的重要组成部分。随后，首位研究管理创新中组织学习的重要性的学者RayStata，明确指出了管理创新、流程创新和产品创新的异同。Pierre—JeanBenghozi则区分了管理创新、技术创新与市场创新。

第二，管理创新分类。彼得·德鲁克在《创新和企业家精神》中指出，创新是企业寻求新的资源来生产财富或者从现有的资源中挖掘出更多财富的手段。德鲁克将创新分为三类：产品的创新、管理的创新、社会的创新。

第三，管理创新内容的发展。熊彼特指出了创新五个方面的内容：提高现有产品质量或生产一种新产品、控制原材料和半成品的一种新的来源、开辟一个新的市场、引入一种新的生产方法、实现一种新的工业组织。PauloRomer认为，管理创新是在掌握和创造新的管理理论的基础上，积极主动适应外部环境变化，使组织效能得以提高，并推动生产要素在质、量两个方面上不断发生新变化和新的组合。管理创新有四个情况：新的经营思路、新的管理方法、新的组织结构、新的管理模式。

第四，管理创新意义的研究。吉福德·平肖和罗恩·佩尔曼在《激活创新——内部创新在行动》中指出，要想使产品与众不同、找寻并占领市场跟上竞争者的步伐，就必须进行创新。德鲁克在《创新和企业家精神》一书中指出，只有创新才能造就一个永续健康稳定发展的经济。皮特·F·杜拉克在《21世纪的管理挑战》一书中说到:“每个组织都必须具备一个核心能力：创新”。由此可见企业进行管理创新的重要性。

2.国内研究现状

我国对于管理创新的研究起步教晚，但经过后续的研究也出现了一些进步性成果，如1994年常修泽的《现代企业创新论》和芮明杰的《超越一流的智慧一一现代企业管理的创新》是最早的能够系统阐述企业管理创新的专著，梁镇1996年出版的《企业管理创新》和苗明杰1997年出版的《管理创新》也在企业管理创新方面取得了较大的成果。

国内的这些研究成果观点大致分为以下五种观点：

第一，管理创新是引入新的方式方法。以常修泽等人为代表的学者认为管理创新主要是采用一种高效的、前所未有的方式进行管理，注重所有权与管理权的分离。

第二，管理创新是用新的更有效的方式方法来整合组织资源。芮明杰指出，管理创新是通过创新发现更为高效的、从未有过的资源整合方式并制定详细的过程目标来实现企业责任，这是一种生产过程管理。

第三，管理创新综合体现了管理技术创新和管理制度创新。于中宁在《现代管理新视野》一书中，系统研究了企业管理模式的演变和管理模式的创新，并指出企业的管理效益模式正由规模模式转变为质量模式。

第四，管理创新是对传统管理方式的改进。杨洁在《企业创新论》中提出，企业管理创新是根据市场经济条件的要求对原有的管理模式的改进，并构建新的管理方法的过程。

第五，管理创新的阶段与重要性。永明在《试论新形式下石油企业的管理创新》中指出，在新的时代要求下，企业管理创新既有实践操作的必要性，也有重要的现实意义。企业只有紧跟时代的潮流，在发展中创新，才能使企业保持活力。陈复强在《管理创新是企业持续发展的动力》中指出，企业的主题是创新，管理创新是实现企业永续发展的可能，管理创新己成为为适应市场环境的变化、推动企业永续发展的不竭动力。李红星在《石油企业管理创新与自主管理》中指出，管理创新有利于增强石油企业执行力。不断提升管理创新的能力和管理水平，能够使石油企业在市场激烈的竞争中处于领先地位。

　　（二）研究所用理论

1.组织行为理论

组织行为学是研究组织中个体的行为和心理活动对组织绩效影响的一门管理学学科。其研究的重点主要是激励和组织变革。其中，变革的作用不只是可以提高组织的工作效率和提高自身竞争能力，更在于培养创新的能力和行为模式。

2.企业管理创新理论

企业管理创新是指企业管理者以提高管理效率为目的，综合运用新的思想、理念、方法、技术、流程等方式方法，对企业管理系统进行新的组合、设计与选择。

具体地，可以从以下几方面对管理创新进行理解：

第一，管理创新需要有确定的活动目标和循序渐进的步骤。企业的最终目标是实现利润最大化，所以，企业在进行管理创新时，目标不应该偏离企业盈利性和其整体效益。

第二，管理创新具有能动性。企业在日常管理中需要对内外部环境的变化及时的作出反应，这是一中管理创新活动适应环境变化的过程。根据企业能否顺应变化而变化的受影响程度，企业的管理创新可分为了主动创新和被动创新。

第三，管理创新涉及多种生产要素和多种要素的组合。管理创新涉及经营思想、发展理念、组织架构、管理制度、管理模式、用人制度等要素的创新，不同要素进行组合也会产生不同程度的管理创新。

第四，管理创新也可分为主动创新和模仿创新两种。

经过多年企业的创新实践证明，管理创新对企业的发展推动作用不可小觑。管理创新通过创立一种新的高效资源整合模式，使企业内部资源的配制得以优化，使生产要素得以合理利用，避免浪费和低效利用，从而产生出更大的合力，为企业的可持续发展奠定了扎实的基础。在企业竞争力方面，管理创新较强的整合能力难以模仿，企业一旦形成自身特有的创新能力，这种能力可在一定程度上转化为企业的核心竞争力。

　　五、调查研究方法

文献法，利用互联网网络和海量图书资源，收集并查阅相关文献资料，对并对有关企业管理的理论方法和研究思路等进行分析和理解，掌握理论前沿。

辩证法，运用马克思主义唯物辩证法的思维，遵照事物发展的客观规律，运用联系、发展、整体的观点认识事物、分析事物，以此来探讨和解企业发展过程中的问题及矛盾，进行科学的分析和处理。

综合运用归与纳演绎、分析与综合的研究方法。将书面理论与中石油企业实际情况结合，提出一些具有科学性、可复制性、可参考性的创新对策。

　　六、数据分析

经分析，可以看出，中石油管理中存在的问题主要如下所示：

　　（一）企业管理的生产成本过高

企业管理的的生产成本在此是指广义的成本，具体包括设备成本、生产成本、人力成本。

设备成本较高。中石油属能源产业，是资金密集型产业的代表。企业内生产机械化程度较高，生产设备多为大型机械设备。经过多年的生产使用，公司内众多机械设备已经老化或者生锈，寿命周期接近尾期，伴随着日常维护成本以及维修费用、耗材的增加，生产成本大幅上升。另一方面企业要是想要购买新的、优质且符合生态环保要求的生产设备，购买成本往往较高，新设备替换旧设备的花费较高。

生产成本较高。企业在进行节能减排、低碳生产以及后续污染物治理、废物回收等生态生产建设时，需要增加大量的人力、物力和财力的投入，这在一定程度上增加了生产和管理的成本。在经济利益的权衡之下，中石油对生态建设的重视不够，尽管采取了一定的节能措施，但给企业带来的交际效益较小，远比不上所花费的生产成本。

人力成本较高。企业生产经营的过程中开展生态保护工作，必然会增加有关科技研发和环境保护方面的人力的资源的安排。当今经济的发展，人力成本对于生产成本的节约发挥的作用越来越大，进行生态建设工作需要大量的专业技术人员，势必会增加人力成本。在中石油企业内，相关的人力资源较少。

　　（二）企业管理创新意识和氛围建设能力薄弱

中石油处于独立核算的市场经济之中，遵循传统发展之路，缺乏相应的管理创新意识、专业技能和创新经验，企业管理的效果达不到适应市场需求的要求。加之企业管理层年龄结构相对偏高，管理素质不足，相关专业知识和管理经验不足，导致企业很难实行生态发展，与石油企业创新的要求相差甚远。中石油将大部分的研发资金投入到有关技术创新的领域，对管理体制和方式的创新关注甚微，致使企业内部管理人员创新意识不足、遵循传统管理方法，不思进取、效率低下。

中石油不仅仅管理层创新改革意识不强，员工群体的创新氛围也较平淡。一直以来，我国的石油企业依照国家计划决定产量，对市场需求的反映不敏感，不能够随着市场需求的变化调整自身发展策略，对外竞争力的不足导致了企业内部很难形成管理创新的大氛围。加之市场对石油的需求长期供不应求，为了提高产量，企业把重点放在了生产而不是管理，没充分意识到管理的创新改革可以极大地影响生产力的提高。加之企业对管理创新的重视程度不够，相关管理人才较为欠缺，接受管理思想的接受能力较差。因此，企业内部的员工会有较好的竞争紧迫意识而缺少创新理念。

　　（三）企业管理参与主体面狭窄

把中石油与国际知名石油企业作比较后可以看出，只有高层的管理部门和少数的专职管理人员才能参与到企业管理的创新活动中来，基层操作员、技术员和普通的员工很难参与其中。但是，基层生产人员是企业进行生产管理的基础，他们对于企业的经营和运作有着最为直接的接触和理解、感受，他们能否参与到企业管理中去是管理实现创新的关键。

但就笔者实习期的观察发现，中石油的企业员工参与管理的意识薄弱，积极性较差，对于生产管理中存在的问题能够及时发现但却少有人能够向有关部门提出建议，大多局限于自身抱怨和牢骚之中。而上级对基层工作人员参与到公司管理中的意识也不够，重视程度不足，未能提供便捷的参与方法和渠道，即使是员工有参与之心但却也缺乏参与之道。由此可以看出，中石油企业管理创新的主体意识薄弱，导致了管理创新活动寸步不行。另外，公司内部人员配制粗糙，缺乏具有创新才能的复合型知识人才，技术研发和管理部门人员安排不合理，严重制约企业创新管理活动的开展。企业企业员工参与企业管理的的主体面狭窄，严重制约着企业管理创新的开展。

　　（四）管理机制不完善

中石油内人力管理激励机制不完善，缺乏灵活性，具体表现为：处罚多，奖赏少；背动激励多，主动激励少；激励措施多，实际落实少；标准数量多，实际到手少；形式多，行动少。调查发现，作为合格的石油企业来说，内部激励机制不完善的情况少之又少，而是企业对人力资源的管理力度不够。另外，大部分企业的管理体制改革效果达不到实际要求，影响了企业发展。

此外，中石油内部组织结构偏向职能型，无法有效构建高效合理的项目型组织结构；企业管理幅度过宽，管理机构臃肿、工作效率较低；此外，规章制度制定较多，公司员工行为受到限制，自由和创新能力都到了极大的约束，人力资源的配制以及结构设置都存在不合理支出。以上的众多问题都很大程度上阻碍了中石油管理创新的发展道路。

　　（五）企业信息化程度较低

信息化的普及使得企业资金和物流的速度得到了极大的提升，也打破了企业间传统的运营规则，石油企业作为众多企业中的一类若想在激烈的竞争中占得一席之地，就要积极顺应科技变化，实现信息化管理。但是，中石油的信息化程度却不高，没有完善的信息交流规划，企业内部间的交流大多的仍是传统的人员流动室沟通或者电话沟通，使得部门之间、单位之间、部门和单位之间不能够及时有效的传递信息，容易造成信息不对称情况的发生，信息孤岛和信息壁垒的情况大量存在，低水平的信息化程度严重制约着企业创新管理的开展。

此外，中石油企业信息化程度低还严重的影响到了公司有关销售的经营决策判断。公司内销售量的确定以及需求量的预估大都是根据分销商等线下渠道汇总而得，并没有太多的结合互联网信息进行更加全面和合理的预估，导致企业信息的获取相对闭塞，与市场的信息并不对称，影响到生产决策的正确制定。

　　七、解决方案

经分析，笔者认为中石油改善公司管理现状需要从以下原则出发进行调整：

　　（一）环保性原则

中石油提升管理水平、创新管理方法应以环保为发展原则，无论是原油的采挖还是炼化加工、产品销售，每个阶段都力求减小对环境的污染和资源的损耗，更好的践行企业的社会责任，坚持环保性原则，努力构建环境友好型企业，积极参与碧水蓝天的环保项目。

　　（二）效益性原则

中石油根据企业实际和我国国情，目标为建设生态文明进行改革，一方面，调整生产流水作业，在合理降低成本的前提下，提高能源利用率和生产效率，生产更加符合市场顾客要求的产品，开展并占据目标市场，提高企业的市场竞争力；另一方面，注重企业长期利益，着眼于未来，探寻管理创新过程中存在的问题，针对薄弱环节提出解决措施，创新发展方式，提高企业生产效率和经济效益。

　　（三）系统性原则

根据企业的相关理论，中石油进行企业管理创新，必然要涉及到管理观念创新、组织结构创新、战略管理创新、人本管理创新、决策管理创新、管理方式方法创新等方面。在这一系列创新的过程中，企业应注意创新的完整性、协调性和有效性。在生态文明的视野下，中石油一方面要认清自身的系统性，协调好企业内部各个子系统之间的发展关系另一方面积极学习国外石油企业现金的管理系统，为适应国际竞争形势，广泛汲取现金管理创新成果，全面推进管理创新。

　　（四）动态性原则

中石油的管理创新应该与时俱进，随着环境市场等外部条件的变化，对自身企业的管理采取自我批评自我改进的态度，并进行新的管理方法的探索，丰富管理知识、细化管理理论，不断的实践、创新。

　　八、实施

在坚持以上原则的基础上，具体的管理创新措施如下所示：

　　（一）树立创新理念，增强创新意识

每个企业生存与发展必须要经历管理创新的一套系统改革。有的石油企业已经意识到管理创新的必要性并采取行动，但却未能结合建设生态文明的发展要求，所以存在着很多未能解决的认知问题。深化石油企业管理创新，需要从根本上解决认识层面的问题，尤其是创新理念的树立和创新意识的加强。

在企业管理战略的制定上，应当充分重视管理创新，将企业的发展与生态文明建设相结合。如在公司内部推行无纸化办公、网络视频会议等，减少物力、人力和财力的损耗。此外，中石油应尽快建立有关节能监测等的各项资源节约管理系统，建立合理的监管指标体系。在企业战略层次方面，将企业生态发展与企业宏观战略和长期规划相结合。职能战略方面，一方面要建立完善的生态生产制度，用制度来保障行动的进行，同时，强化管理人员和公司职工的环保意识。另一方面，在人力资源管理方面建立一套科学的激励制度，将生态创新管理和经济效益挂钩，激发员工对企业内日常工作中的环保热情和积极性。

此外，中石油要速率绿色设备管理理念，争取消耗最少的资源和环境污染来维持设备的最佳运行状态，实现设备管理、环境保护、资源利用、人员配合的最佳状态。

　　（二）加强专业人才培养，拓宽管理创新主体

根据激励理论我们可知，中石油管理创新要想取得成功，有两大因素不可忽略：一是企业员工创造性的发挥，二是企业管理者对人力资源的开发是否充分。在生态文明建设的条件背景下，中石油要加强有关低碳化包专业人才的培养，拓宽创新主体，推动管理创新的发展。

专业人才，就指在石油行业中专门从事节能研究、环保技术研究和应用的专业技术人才，或是从事生态建设的石油企业管理者。专业人才必须具备创新性和前瞻性，生态经济的建设离不开节能环保技术的开发和应用作为支撑。具体从事企业生态建设的专业人才必须是一批掌握先进技术、具有较强创新意识和能力的人。在生态建设视域下，中石油要想取得持久发展的动力，就要加强专业人才的培养和利用。

　　（三）切实加强创新过程管理

由管理创新的理论可知，管理创新可划分为三个阶段：新方案的提出、采纳、实施阶段。这三个阶段紧密相连，层层递进，虽然各个阶段都有自己的子系统，但就管理创新的整体性而言，三阶段密切关联。其中，新方案的提出阶段是在发现问题后，结合企业内部实情进行系统分析后对问题进行了界定；采纳阶段是由新方案的发起，经过多层参与和全面思考后的决策，解决的是所要采取的创新方案是否符合企业现实情况且方案以及可行性分析的问题；创新措施的实施阶段是以实现企业优化配置和经营效益为目标来进行实践的。

　　（四）合理运用激励制度提高员工积极性

第一，设立合适的薪资待遇。用公平透明做原则，根据中石油企业中各种工作不同的特点等设立不一样的发放规定，原则上是根据在创新上的贡献不同而发放不一样的奖励。实施创新成效与工资相关的分发规定，对那些积极的，提出建议的员工发放奖励，并按照贡献的多少，多做多得，用这来使员工们在工作中投入更多的激情。也可以从工作职位上设立相应的工资，尽可能的表现出公平，避免出现一些因为嫌弃工资低或工资不平衡而消极工作的员工。也能够实施不一样的工资。在不同的职位或者相同的职位设立不同的工资，通过这在员工中造成竞争，从而激起员工的激情。在实施的途中，一定要记得正式员工之间、正式与非正式之间的工资差差异，尽可能的做到无论何种员工，在创新上都有一样的工资奖励，根据贡献发放，确保全体员工在创新上有很好的动力。

第二，健全工作成效管理系统。绩效评估是在人力管理中一个非常重要的评判标准，评估需要全方位，通过这可以将有没有主动加入管理和创新也加到评估中去。制作创新考核标准也要有科学性，让它能真正映射出现实，客观的反映出员工的贡献。除此之外，把它和员工的发展联系起来，以此激励员工，进行升职等的依靠，这才能激起员工参加工作的积极性。这种把绩效和激励一起实施的方法能让员工进一步加深自己在创新和参与上的定位，接着提高工作的热情，达到最终目的。

第三，加强对员工的教育和训练。中石油企业能用教育和训练来提升员工的能力，激起自己的潜力。中石油企业是多劳动和多技术的产业，要能够跟紧时代、具有创新品质的能人团队。激励制度既要物质，又要精神，两者都非常重要。中石油企业可以对不同职位的人进行不同的培训，并增加一些相关的课程，从而提高员工的能力，为员工创造出一个能够成长能够提高的平台。以员工自我创新能力的提高来带动整个企业的提高。

第四，营造良好的创新气氛。工作的环境和周围的气氛能在一些方面影响员工们的积极性、参与性，所以，中石油企业要努力为员工们创造一个良好的创新的氛围。在人力资源上，中石油企业要创造良好激励氛围，可以设一个意见箱，促使员工积极提出有关创新的看法，领导们要能够接受并改善，让员工能大力自己的管理角色；将激励的制度落实，不要只在表面上说说而已，要让员工真正加入并在里面实践；加强员工之间的交流，用多种方式谈话，举办文体活动等措施，使员工更加重视创新，在企业中创造氛围，而这会使员工更加积极奉献自己，从而使企业更加健康平稳的发展。

第五，保证福利。企业的福利是薪资的一部分，好的福利制度能加强员工的认同感，使员工对企业更加满意。只有员工在心底就认同公司，才能全身心的投入到公司的工作之中，为企业创造出更多的利益。中石油企业要建立健全福利制度，在细节上就重视员工，比如发放交通补助，节日发礼品等，让员工感受到温暖，从而进一步加强对企业工作的精力。

　　（五）正确处理好管理创新中的几个方面的关系

第一，自主创新与模仿的关系。自主创新是用自己拥有的技术、资源等生产的关键来创新的形式，受外界的依赖小，不易受到牵制。模仿是指为了利益引进其他企业的创新成就，然后根据自己的情况再去更改，这是被动性的，并且会受到被模仿的人很大的制约。这两者各有优缺点，不能随意地决定哪个更好哪个更坏，企业在管理的途中，要注意好两者的关系，注意借用的程度，挑出适合自己发展的方法。

第二，创新主体间的关系。所谓创新主体，就是指进行创新行动的团体或者个人，在企业当中，高层的领导、中层的管理人员和最底层的员工构成了基本的主体。管理人员作为企业发展中的领导力量，中间的管理人员作为主要支柱，最底层的员工作为主要力量。通常，高层的领导会制定创新的方案，规划出与企业利益相符的方案，表明企业的方向；中间的管理人员起过度作用，将上层领导的方案转化为详细的任务，再传达给基层的人；而基层的人的任务是完成上面传达的工作，在企业现场践发展的理念。

第三，上下间组织的关系。因为企业主要可划分成高层、中层、基层三个方面，所以在工作上相对的也就有两种经常使用的思考方法，那就是从下到上和从上到下。从上到下意味着是高层领导掌握决定权，从下到上意味着权利的下放。企业选用哪种方式，应该根据自己的情况考虑，而在石油企业的管理中应选用两者相结合的方法。在从上到下的方法中，最上层会从市场的趋势中制定发展生态经济的要求，中层和基层则详细实行这些措施；在从下到上的方法中却相反，是先由基层的人在工作中遭遇困难然后提出了需要创新，再向中层反映，中层再向高层汇报，最后高层再决定落实，中间的操作大部分是需要中层和基层商讨决定的。两种方法可以结合使用，综合两者的优点，摒弃两者的缺点。

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