A公司知识型员工流失原因及柔性化管理研究

　　摘要

在当今世界，随着经济的大发展、经济格局的变化和大国间竞争的加剧，使全球竞争日趋激烈，这种竞争其实就是人才的竞争，而知识型人才则成为企业资产中的重中之重。但对其的管理并未受到企业的广大重视，则导致知识型员工大量流失成为市场常态，对企业的正常运营造成了不良后果，损害了公司的利益。

本文以知识型员工的流失为研究对象，首先阐述了知识型员工的概念，特征和价值；然后以A公司为例，分析知识型员工流失的原因，进而总结知识型员工流失对于企业的不利影响；最后提出自己对于知识型员工流失问题的解决方案，以给此类理论研究作有益补充，同时给同类公司在知识型员工的引进和管理上提供可行的参考。

　　关键词：知识型员工；流失；员工流失

　　1引言

　　1.1研究背景

随着高新技术的迅速发展，全球经济已经从物质经济转向基于知识，技术和信息的知识经济时代。现代企业的优势不再是资金、设备、土地、原材料等物质资源，而是知识渊博、技术精湛、经验丰富的员工。众所周知，高科技企业的核心竞争力是技术，知识和技术在企业中的载体——知识型员工占很大比例，知识型员工作为企业所有者的核心技能和知识在其高涨的时候出现。高科技企业一旦失去技术，不仅会造成人力资源流失，公司还需要重新招聘和培训新员工，导致动力成本增加，甚至可能会失去重要客户或遭到核心技术泄漏，直接给公司造成巨大的经济损失。但由于人才流动渠道的扩展和人才交流信息的畅通，知识型员工很容易流失并且正成为经济社会发展的稀缺资源，逐渐成为市场争夺的主要对象。

目前，尽管国内许多中小企业对知识型员工的重视程度逐渐提高，但在许多中小企业中，仍未形成科学合理的管理方式和科学的管理制度。因此，知识型员工不能发挥作用。其稳定性不高，普遍亏损导致人力资源的巨大浪费，必然对公司未来发展产生负面影响和制约。因此，人才流失危机成为许多企业面临的难题,不管是企业界还是学术界都给予了重点关注。

　　1.2研究意义

在知识经济时代，商业成功的源泉来自于比竞争对手更快的学习速度，并且能够快速获取，整合和传播知识。在舒尔茨等人力资本理论硕士的观点下，人力资源是所有资源中最重要的资源，当今时代，企业之间的竞争归根到底还是人才的竞争，因为人才是契合整个运营过程中最有创造力和最有活力的部分。人力资源已经取代了物质资源，成为企业长期竞争优势的重要来源。特别是知识型员工，其激情与创造力是整个企业发展的关键，同样也是企业核心竞争力构建的基础。

据《中国青年报》进行的一项调查显示，人才流失已经取代了融资困难和支持服务失败成为制约中国中小企业发展的瓶颈。因此，研究我国中小企业人才外流的现状，影响和成因，并对当前中小企业提出对策具有重要意义。

企业要发展就需要时刻保持活力，需要注入新的力量，“流水不腐,户枢不蠢”说的就是这个道理，故而合理的对一些不合格的员工进行淘汰，并不断招纳新的人才，为企业注入新鲜血液，进而保证员工流动率稳定，既能够保证企业稳定成长，又能够使整个团队充满朝气与竞争力。但是，如果管理不善导致员工流失，就容易导致员工流动率不稳定，使企业面临人员支持减弱，竞争力降低的风险。

本文将从相关理论入手，以A公司为例，根据其知识型员工现状，分析A公司知识型员工流失的原因，并在此基础上提出相应的有效对策。希望通过对这些问题的讨论，在国内的中小企业形成初步的计划，让企业留住人才，并有效控制人才的流失，降低人才流失率，优化企业的人力资源结构。并且希望本文能够引起管理者对知识型员工的关注，使企业的知识型员工能够得到更多的关注和个人的发展。

　　2知识型员工及柔性化管理

　　2.1知识型员工的概念

在当今发展迅速的大环境中，企业的生存与发挥在那都离不开人才的支持，离不开知识创新与创意实现，人才一方面能够通过自己过硬的综合素质能力，推动知识的创新与产品的创造等，另一方面能够对企业的发展方向和要求有着更好的理解与掌握，但是更重要的是，知识型员工还应该对企业有着较高的忠诚度。最早提出知识型员工(或称知识工作者,Knowledgeworker)这一概念的是X管理大师彼得•德鲁克,他认为知识工作者的工作特点在于其对符号、概念等知识的运用，并借助先进的信息传递方式与管理经验将周围的人聚合在一起，实现最佳的创造效果。加拿大著名咨询师弗郎西斯•赫瑞比认为知识员工相较于普通员工，更注重用脑而不是用手，其合理科学的分析、判断与大胆的设计与创意等能够给企业带来更大的价值。

知识型员工就是指以知识为载体、具有较强的职业个性、不断为自我价值的增值和实现而追求的个人。这其中包含了专业人员、管理层和技术人员等。他们一般都有较高的学历,掌握丰富的专业知识,并且能把这种专业知识灵活地运用到实践中去,并且在实践中不断创新,极大地提高企业的绩效。

　　2.2知识型员工的特征

知识型员工由于其受教育程度、价值观、工作内容和工作环境等方面的影响，与一般员工相比，具有特殊的特点和特点。总的来说，它表现在以下几个方面。

其一，独特的个性特征。知识工作者的大部分工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有明确的过程和步骤，这也要求知识工作者具有鲜明的个性特征；不从众、个人独立能力强、有足够的自信、易于使用的各方面的知识和能力产生新的想法，给企业注入新的血液。

其二，创造性。超强的创新能力是知识型员工的另一个主要特征。知识工作者从事思想和创造力的结合。他们了解旧知识，并且探索新知识，创造新的创新欲望，并将灵感运用到公司实践中去。可以有效的推动企业技术进步和产品创新，推动公司发展。这也表明，知识员工对公司的价值不仅仅是他们拥有的知识存量。

其三，团队合作能力。知识型员工的科技含量高，需要多学科综合应用。在正常情况下，没有一个人能独立完成它。这就要求知识工作者在实际工作中要有团队精神，他们可以聚集所有的人，经常和大家一起，团队合作可以激发他们的创造力和自主性。

　　2.2柔性化管理

柔性人力资源管理属于现代企业管理模式,其特点便是人本色彩浓厚。这一管理模式又被称作是整个管理学具有里程碑意义的变革。我们根据词典中的解释看，柔性意味着灵活、韧度大、对环境适应力强，原指物质自身所具备的物理特性,后引申到人的言行方面，之后在管理中有所沿用。管理角度上讲，柔性意指组织具备了较强大的适应环境能力以及变动能力。那么柔性管理也就是由思维向非线性过渡而引起的管理方式的转变。将人本色彩作为其特征符号，对于应变的速度和适应能力等有很高的要求。对心理及行为规律的把握在其中是一个前提条件，在此前提下，运用非强制手段实现对人的影响，使组织意志可以被贯彻到个体自觉行为之中。它和刚性管理最大的不同之处在于其能够克服对外力的依借，而能够进行民主管理。其强调对员工潜能的开发利用，从而促进了员工能力的发展，令其更容易保持积极的心态投入工作。按照马斯洛需求层次理论以及赫兹伯格的双因素理论来看,柔性管理的激励功能十分强大，可以对员工高层次需求做出呼应。

　　3A公司的概况和知识型员工现状

　　3.1A公司的概况

A公司是民办教育培训类中小型公司，成立时间8年，主要从事为学校课外培训业务，企业出传统的财务部、人事部、市场部意外，还依据自身经营特点设置了教学部与出国培训部等，也就是说主要围绕两大板块进行划分，一方面是企业职能组织板块，一方面是围绕教学设置的组织系统。

截止到2017年12月，A教育培训公司员工共计80人，管理层人员20人，占总组织体系的四分之一，另外教学板块组织员工有60人。该公司员工最大的特点在于员工素质较高，受教育水平和文化层次较高，其中有一半以上的员工学历都在硕士及以上水平；其次，该公司的员工呈年轻化状态，整个员工体系中22-35岁的员工站到48人，占比约60%；另一方面，由于公司经营业务特点，对于情感相对细腻，耐心度较高的女员工收录更多吗，女性员工在员工总人数中占比为58%。基于以上员工情况，A教育培训公司在员工激励方面采取了差异化的激励方试，针对不同性别、不同年龄、不同文化水平的员工采取不同的激励方试，将员工是实际需求考虑的较多，所以相对来说，A教育培训公司的激励制度效果较好。

当然，团队年轻化以及对团队成员素质的高要求也会使得员工的个性与特性更加鲜明，对自身的发展目标有较强的个人桂华色彩，所以A教育培训公司员工的流动相对更强一些。

　　3.2A公司员工流失现状

从A教育培训公司的人员档案来看，其近3年的人员流失率居高不下，在员工的管理上也存在不同方面的缺陷。2015-2017年每年员工的流失情况具体如下：2015年初人数60人，流失28人，年末人数63人，流失率为46.7%；2016年初人数63人，流失20人，年末98人，流失率为31.7%；2017年初人数98人，流失18人，年末80人，流失率为18.4%。

　　3.3A公司员工流失带来的影响

A公司连续三年员工超过30%的流失率必然引起来管理者的高度重视。作为一个培训机构，其稳定发展的核心竞争力就是教师的储备。另一方面，基于公司运营特性，对员工的选拔与培育上投入颇大，而员工的价值体现于应用则属于一个长线的状态，那么员工的离职就会造成企业巨大的损失，给公司的日常运营也带来很大的影响。

（1）教师员工尤其是优秀教师离职对于公司的影响甚大

在一个培训项目中，受培训学生通常会对教师产生依赖，如果在培训中更换教师，就会在很大程度上影响学生的情绪，降低客户的满意度，甚至直接造成大量客户的流失。因此，教师团队的稳定性与企业项目的实施与企业形象有着直接关系。

（2）管理人员的流失会直接影响客户的流失

行政人员虽然不是直接接触学生最多的团队成员，但是却与掌握学生培训选择权的家长联系最多，其在公司的工作过程中必然会积累许多有效的客户资源，所以行政人员的离职一方面会对客户资源对接造成最直接的影响，也会在不同程度上带走客源，为公司造成损失。并且，频繁的离职状态也会对其他在职员工产生不利影响，导致其他在职人员人心惶惶，不能有效的完成各自的工作。因此，改善公司内激励机制挽救知识型员工的流失是公司当务之急。

　　4A公司知识型员工流失的原因

　　4.1外部因素

（1）公司没有长远的战略目标，员工看不到未来希望。

开一家教育机构简单，但是要如何长久的经营下去是一个很艰难的过程。培训机构进入壁垒低，建立起来比较容易，但需要一个良性经营才能使公司持续发展。培训机构中的大部分管理人员开始对企业发展规划没有明确的蓝图。它们往往是一步一步的，导致公司政策时常改变，领导者没有明确的目标，员工更加迷失，而看不见发展的希望，这样就不可能一直留在企业中。

（2）企业薪水在行业内没有竞争优势，待遇没有吸引力。

在这个阶段，各种教育机构层出不穷，各个城市的各种培训和教育机构数量众多。以为例，学习与思考教育、新东方教育、德松教育、人才教育等经营的内容都是相似的，教师的工资和福利是相似的，这样就没有留住教师的利器。

（3）没有培训和晋升机会。

培训和教育机构除非建立科学，规范和有效的培训和竞争机制，否则不能保留人才。教师在一个机构待得时间长了就需要定期进行一些培训、学习和晋升，只有让老师看到了他自己未来的发展前景和空间才会有动力留住老师。

　　4.2企业因素

（1）招聘过程不科学。

培训教育的人才相比较于其他行业人员流动性较大，所以大多数的机构长期处于人才不饱和人没招满的状态。在这种状态下，机构常常“饥不择食”，招聘过程过于潦草。对老师的学历要求，专业要求不断降低，使得招聘来的老师本身素质不高，为人员流失埋下伏笔。盲目的招聘老师只能解决当下缺师资的问题，但不能长久的解决人员流失的问题。

（2）缺乏合理的激励考核体系。

培训机构评估形式单一，评估结果缺乏一定的科学性和公正性。不同类型的员工的评估不是针对性的。同时，评估和工资没有紧密联系，评估体系只是名义上的。同时对教师的评估有时也难以量化，这样会导致数据的准确性不足。对于老师提出的创意项目，如果组织缺乏相应的激励机制，而且往往存在激励不及时的情况，员工的积极性就会受到阻碍，最终他们会离开。

（3）企业不够人性化，员工没有归属感。

培训机构的节奏比其他行业更快，更有压力。在这样一个高强度，高压力的工作环境下，公司对员工的规定过于苛刻，可能会导致员工有不满情绪。如：教育机构大多是周末上课，周一二休息，这种与其他人不一致的作息可能会导致教育机构的老师会请假办事，机构为了严格控制老师的课时而扣其工资会使老师心寒。

　　4.3个人因素

（1）员工年龄影响因素

据调查可知，20至30岁之间的人最容易离职，而教育机构的老师及行政人员大多都是在这年龄范围之内，说明他们对于职业的晋升和未来职业发展有较多的期望，不易满足于现状，所以更易流失。

（2）员工性格影响因素

女性员工的性格稳定比男性弱即女性员工更容易受环境影响。若一个女性员工辞职，可能会引起周围关系较好的女性员工跟随离职。

（3）员工工龄影响因素

员工工龄越高，和同事相处的时间越长，在工作上的投入越多，员工离职成本变高则离职的可能性就越小。

　　5基于柔性化管理的措施

　　5.1塑造正确的人力资源管理观念

要想寻求新的发展，不能只就物质更新下功夫，思维模式等同样需要跟进时代。而意识领域的更新，其实是一个基本条件。假设企业无法完成意识更新，其具体举措也难以体现新的管理面貌。另外，管理制度的改进，是管理发展成果得到巩固的关键。加入企业缺乏适合的战略内容，其发展就无法获取到及时的支持引导。因而必须将战略及人力资源规划统筹起来科学衡量后，有针对性地展开人才培训和后续考核。长期发展意味着对人才的长期需求，以及不同阶段需求的变动，因而战略观在人力资源管理方面是不可缺少的。做到供需的平衡是管理的一个追求目标。而这一领域的管理者被划归在决策层范畴内，其实会促进其自身技能素养的提升，并促进相关管理的系统化。管理员工其实不是人力资源管理的全部，相关人员还应就企业战略方面尽一份心力，毕竟人力需求也在战略内容之中。所以必须形成人力管理者同决策者共同参与战略制定的模式，才能真正促进对人才的尊重和价值利益

　　5.2制定有效的人力资源规划

站在规划角度看待企业人力资源，共可分成三个层次，整体体规划、专项业务计划和实施计划。其中总体规划讲的是宏观目标，对相关原则方针进行归纳性阐述，其任务主要在于发挥引导作用，对人员配备形成前瞻性的把握。总规划属于整体性要求较高的一项复杂任务。在第一部分里，它要就发展战略内容进行简要阐述，将其中核心内容进行精准的把握，是战略成功的决定性步骤。毕竟很大程度上目标是否达成是由战略效力是否发挥来决定的。那么我们在编制环节，对于外部环境条件、区域人力资源等因素的作用就不能忽视。在总体规划的过程中，使高级管理人员和人力资源人员之间有密切的沟通，管理者必须掌握企业的准确信息，从而方便战略目标的敲定，并促进目标分解，使各分支能够形成同总目标相契合的目标内容。

　　5.3稳定公司人才，减少人才流失

第一步不能忽视内部互动渠道的打造，沟通机制在人才对企业产生归属感的过程中起到重要作用。企业对人才需求的感应能够帮助企业及时调整自身激励机制，并针对性地做出改进举措。通过员工访谈和每月的营业额情况对人员的情况进行分析，及时了解员工的工作动态和对企业的满意度，及时的发现和解决企业在使用人才中的问题。

第二步是要形成市场特色的薪酬体系，并制定出将人才绩效考核体系及薪酬体系作为核心的激励机制，从而对人才贡献做出较清晰的把握。那么薪酬方面根据这种价值估计的差异而定，就会让人才更有动力投入工作，促进组织目标的达成。而企业为人才提供的发展空间也会吸引新的人才进入。正确的人才选拔机制的诞生是根据合理有效的激励机制得来的，借助这一机制，人才的能力得到认可，并容易获得更大的发展机遇，因而企业必须具备科学的激励机制，建立相应的薪酬体系，来促进人才的进步。而管理层必须在关注企业效益的同时也重视起人才本身的利益，尽可能实现双向赢利，这能够间接地推动企业更好更快地发展。

　　5.4实施有效的人力资源柔性化方案

5.4.1建立柔性工作制度

工作氛围是柔性制度形成的一个主要服务目标。过去制度一般会存在强制的特征，并且也带有较明显的功利特征，因而会使员工存在一定程度的负面情绪，打压其工作热情。按照员工间的差异性，企业应制定出具备更大弹性的制度，使工作中的灵活度提升，一方面这会促进工作效果的提升，另一方面也会增强员工对工作的好感和主动性，从而确保工作的质量。不只有硬性束缚，员工便可以获取到较自由的工作氛围感知，也就更容易生成愉悦的心理体验，并对组织产生归属感。像微软便实行灵活工作时间的柔性制度，只要求其完成工作绩效，因而员工在更好完成工作的前提下，还能够发掘自身潜能，可谓是一举两得，达到了事倍功半的效果。

5.4.2建立柔性组织结构

一般结构中较普遍的应为金字塔结构及直线式多层级类型,不过这些是作为过去的管理结构而存在。其往往会因繁杂的层次而使信息传播滞后。另外也不利于及时感应外在变迁并迅速做出反应。柔性化管理以其灵活性的优势得到了人们的关注和肯定。其更能迎合市场的发展特色、信息传递的要求，且其以知识型员工为核心的特征也符合了当前阶段的时代要求。对资源配置方面能够做出及时的调整，更加符合切实要求，也会帮助企业实现竞争力的增强。柔性组织结构以分权化为特征，在机构设置上开始更多呈现出扁平化、网络化结构。这促进了信息的传递速度，使互动加强，效率得到提升，而且对于管理难度的降低也是十分明显的。它促使管理者站在战略管理的高度来进行管理，并使管理跨度得到延展，权益下也促进了民主管理，而集体氛围也更加和谐。更重要的是,它有利于调动员工的主观能动性,减少人员精干后，加大了员工的工作责任心,增大了工作职位的挑战性,迫使组织成员自我加压,有利于人才快速成长。

5.4.3建立柔性培训机制

将知识型员工视作是核心的管理模式即柔性管理模式,那么员工被作为重点对象，将会在培训环节中显得格外重要。柔性培训更加强调员工的持续性和全面性,对员工的综合素质、专业技能以及凝聚力等方面都有所助益，同过去那种单向的比较刻板的培训风格不同，柔性培训能够根据员工能力现状而行，因而其培训更具效果，按照特定员工的适用方式进展培训，便能够促进双向互动，使培训不仅符合实际情况，而且效率更高。另外，整个培训环节需要注重的是每个员工的潜能开发利用，不是重点培养少数人才，这样才能最大限度地提升企业员工的整体素质和规范化水平等，并充分调动人力资源服务于各项企业建设。站在员工角度进行利益考量，并激励其参与和学习，增加进修的机会等，这样才能建立和维持积极学习的良性氛围，让企业氛围适合人才的诞生和发展。

5.4.4建立柔性激励机制

管理的关键在于激发和利用人的能动性,主动性是其动力源泉。而其也是人本理念的灵魂所在。根据人本的要求以及当前社会中的经济面貌，在此基础上打造出适合企业自身的激励机制，则是柔性激励机制。马斯洛给出了包含有五层需求的需求层次理论,而继马斯洛后，赫茨伯格的双因素理论主张按照需求的差异性制定有差异的激励办法，这样才能在具体执行时收获最优化的激励效果。特别当企业员工正值需求变化加速的阶段，企业就无法全盘挪用过去的那套激励机制，而必须重新发展起适应当前需求情况的新激励机制。而80后现象已然成为现代企业面对的一种典型现象，它体现的便是需求的多变现状。为使员工有更高的工作热情，能够更加专心于工作，并引入人才，激励是必须的。一般来说企业不会只有一种激励方式，迎合各种需求，激励往往有薪酬方面的、精神方面的、培训教育方面的、职业发展方面的、知识资本化方面的等。像华为公司就制定了《华为基本法规章制度》，其中就人力资本的增值予以规定，认定其增值会在物质资本增值之前。那么它就保障了员工的权益，让员工有进一步发展的空间，并肯定其对企业的贡献。该公司在人力资源管理方面有管理、技术这样两条路线,那么技术水平高的员工其实就能够从中获取更多权益，也就更加激励其开拓自身潜能，服务于工作。对员工需求的感应回应，是柔性化激励的出发点，面对需求的多变性及差异性,激励也要灵活应变，切合需求实际。那么，首先便要有可靠的渠道对员工心声进行及时和确切的反映，加强互动也是管理层的职责之一，这样才能为激励机制的制定和具体落实提供基础。按照员工各自的事业发展情况，分阶段地进行激励，也需要有量化合理的考评机制，科学的评估加上适合个体需求的激励机制，便能够促进管理的升级。而这种差异性的管理办法，是柔性激励的一种特色所在，它能够明显地体现出柔性管理下影响的有效性和持久性。

5.4.5打造柔性企业文化

作为企业文化，它在整个企业当中起到的链带作用是非常大的。企业离不开文化的贡献，特别是在今天，更是需要强调文化因素。企业的价值理念、制度等，也都需要以文化为基石，并以文化为体现。其中柔性文化便是按照人本要求生成的，对于灵活性和敏捷性十分看重。其要求企业能够具备相互尊重的平等的态度，主动性高的氛围，以及一定的奉献精神。通过竞争和合作间的协调，促进资源的最优利用，形成差异性互补，将知识转为竞争力促进企业发展。

　　结语

作为知识型员工流动性高的教育公司，如何维护长期管理型公司，如何留住优秀的知识型员工是管理的重中之重。目前，中国的教育机构还处于发展阶段，各方面发展迅速，但是，管理机制还不成熟。想要经营好一家教育机构，就一定要重视知识型员工的流失问题。通过完善激励机制，加强企业文化建设，完善绩效考核，可以有效地控制知识型员工流失，进而推动企业更好的成长。

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