南京金维德公司员工培训有效性研究

　　摘要：手机行业的发展的重点从线上转移到线下，线下销售员成为影响手机销量的重要因素，如何更有效地对销售员进行培训，以提高其综合素质成为各家手机厂商工作的重点。文章以南京金维德公司为例，通过访谈和问卷调查等方法对该公司的管理层、培训师和接受培训的销售员进行调研，对该公司培训的有效性问题进行研究分析，发现该公司存在培训实用性较低、受训员工积极性差以及培训评估不足等问题。针对问题，文章从增强培训师实战经验、提高员工积极性及建立完善的评估体系三个方面提出可行性建议，为提高该公司员工培训的有效性提供帮助。

　　关键词：培训有效性；培训师；需求分析；培训评估；

　　自上世纪六十年代末开始，互联网像一阵春风一般，迅速地吹遍世界各地。作为一种工具，互联网的快速发展，极大地促进了世界经济的繁荣，而经济的发展又为技术的进步创造了条件。随着4G时代的到来，移动互联网像空气般渗透到我们生活的点点滴滴，深刻地改变着我们的生产生活方式。智能手机作为移动互联网最大的入口，也引得各家手机厂商争战不休，手机行业已然杀成了一片红海。如何在竞争中占得一席之地，除了加大研发投入，制造出更好的产品外，做好销售成为其中关键的一环。随着互联网红利的不断消退，手机行业的厮杀也从线上悄然转移到了线下，各家手机厂商纷纷布局线下市场。不同于线上的竞争，因为线下市场的复杂与多样性，销售人员在销售过程中起着极大的作用，一定程度上，销售人员的素质决定了产品的销量。而一个优秀的销售员应该熟知产品的各种知识、掌握产品的销售技巧以及拥有良好的职业素养，因此，加强销售人员的培训工作成为销售公司的重点工作。

　　众所周知，OPPO、VIVO与金立手机作为主打线下市场的三家手机公司，竞争非常激烈。南京金维德通信科技有限公司作为金立集团江苏分公司，负责金立手机在江苏省（苏州、无锡除外）的销售业务，为了更好地应对竞争对手的挑战，公司一直在不断地加强对线下渠道终端销售人员的培训工作。目前该公司已经拥有一定数量的培训师，且也已经形成了一套自己的培训体系，但经过一段时间的实习和访谈，笔者发现，该公司的培训工作仍存在一些问题，如实用性不高、员工积极性不强、评估不足等，这导致了一些不良现象的出现，如某些销售员甚至难以回答消费者询问的关于产品知识的问题，类似的尴尬场面屡见不鲜。因而，如何提高培训的有效性成为笔者研究的重点。本文通过一定的实证研究，分析得出公司员工培训中存在的问题并给出相应的可行性建议。

　　通过在南京金维德的实习，了解该公司培训的实际情况，运用培训与开发的相关知识对该公司的终端销售人员培训现状进行分析，通过对员工、培训师和管理者三方面进行访谈或问卷调查，找到影响该公司培训有效性的关键因素，并结合该公司，分析这些问题因素形成的背后原因，针对原因，找出切实可行的解决方法，提高该公司培训的有效性。

　　从短期看，这可以更好地保证该公司当前手机销售目标的实现；从长远看，可以对该公司战略规划的实施提供帮助。

　　通过研究，提高该公司培训的有效性，对该公司而言，可以提升其销售工作效率、增强顾客满意度、提高企业的战斗力等；对该公司员工而言，可以提高个人业务能力、增强销售职业稳定性、增加个人收入等。

　　（1）文献阅读法

　　在大量检索、阅读和分析培训有效性以及影响培训有效性因素的相关文献基础上，通过在南京金维德的实习，提出了本文所要研究的问题，并获得了大量的有关该公司培训有效性的材料，为问卷的制定及发放提供了基础。

　　（2）访谈法

　　本法主要从公司层面对培训有效性进行访谈，选取的对象为该公司高层、培训部和人力资源部负责人，了解公司对于培训及其有效性的看法，以及对于提高培训有效性的想法和工作。在此基础上，针对被培训的员工，设计调查问卷，进行下一步工作。

　　（3）问卷调查法

　　通过前期的访谈准备，针对被培训员工的满意度制定调查问卷，并进行问卷统计与分析，发现存在的问题，并从客观的角度为提高该公司的培训有效性提供可行性建议。

　　培训是教授现有员工或新员工，更好地完成其工作所必须的知识技能、正确认知的过程，培训是组织为了开展工作和培养人才的需要，是组织为了提高效率，以更好地实现组织目标地需要。了解培训，需要掌握三要素：主体——企业、客体——员工、范畴——内容与工作相关。[1]

　　2.2.1国外研究现状

　　目前国外关于培训理论的研究主要集中在培训的意义及培训的有效性评估两方面。

　　为什么企业要进行员工培训，或者说培训的意义何在？Anonymous（2010）认为培训可以使员工能够就如何改进企业的生产过程提出建议，使其更高效运行。此外，培训除了使业务开展更有效率，也有助于提高员工士气，使每个人都作为团队的一部分在同一方向发力。[2]RodicaDragomiroiua（2014）认为一项好的培训不仅是为了获得新的知识、能力和技能，更重要的是在组织内部促进了内部创新和发扬了企业家精神，鼓励了变革态度，使员工熟悉重要的商业决策，并能够积极地参与决策。[3]

　　在培训有效性方面，国外学者也做了许多研究。一方面，培训需要对有效性进行评估。英国培训机构管理服务委员会对培训有效性评估作出定义，即判断培训是否达到设定目标的过程。RobertT和Mrtfdai（2007）认为任何培训系统必须进行评估，以确保系统提供的培训是有效的。评估是培训系统发展的一个重要阶段，是决定培训计划需要修改，还是需要进行新的培训的重要基础。培训效果评估并非是一次性的，而是一个不断改进的过程，目的是不断提高培训的有效性。[4]关于培训评估理论，在下文会有更加详细的介绍，此处不加赘述。另一方面，如何提高培训的有效性？RitaAlvelos（2015）认为感知内容效度和迁移设计有助于培训的有效性。他通过调查问卷的方式，调查了包括202名员工，这些人年龄在18岁至60岁之间，均在保险公司工作，他们已经经历了为期三个月的培训。结果表明感知内容的有效性，迁移设计和提高工作效率的动机之间关系密切。这种关系的社会支持的中介作用也很明显。最后，他认为通过学习和积极地迁移，可以增加组织的培训效果，有效地改善工作。[5]

　　2.2.2国内研究现状

　　与国外的研究相比，国内在相关理论研究多借鉴国外理论，不过一些学者对企业管理实践进行总结，提出了一些自己的观点，这些理论主要集中在培训的目的、培训存在的问题分析及如何提高培训有效性三方面。

　　培训的目的是什么？国内学者王玉杰和尤玉祥（2012）认为企业员工培训可使员工更好地适应社会经济的发展，可以强化企业竞争力，使得企业良性地发展。[6]翁杰和周游（2013）提出企业员工培训的重要战略目标之一，就是要形成有别于其他企业的、无法去复制的员工核心竞争力。[7]

　　我国目前培训中存在一些问题，其产生的原因主要是什么？魏午英（2014）认为我国员工培训存在问题的原因有三。首先，部分企业对员工培训的认识不足，不重视培训；其次，我国企业员工培训带有浓厚的个人主义色彩；最后，企业员工培训所采取的方式较为单一。[8]

　　在培训的有效性及如何提高有效性方面，国内学者也做了一些研究。王晶（2012）认为有效培训是在进行培训的时侯，将员工个人的职业发展和企业的发展需求相结合，有计划地对员工进行培训，激起员工的创新动力，扭转员工的工作态度，增强员工的知识和技能，使员工更加胜任本职工作的管理活动。提高有效性可以从以下方面进行评估：员工的素质（包括员工所掌握的知识与技能），员工的行为与态度，企业的综合竞争力，企业的经济效益。[9]刘通和王宏岩（2011）认为加强对员工自我导向学习能力的培养，可以促使企业培训的效益最大化。[10]徐亚平（2013）认为提高培训有效性需要确保培训难度合适，同时强调自学培养，在过程中注意员工心理变化，注重从培训效果中总结经验。[11]

　　培训是否有效，需要依靠培训评估来了解，目前应用较为广泛的两种评估理论为柯式四级评估模型和CIRO评估模型。[13]

　　2.3.1柯式四级评估模型

　　柯式四级评估模型是培训评估最重要的理论之一，由X学者Kirkpatrick提出。该模型将培训效果的评估分为四个层级，即反应层级、学习层级、行为层级和结果层级。该模型是现如今在企业界应用最为广泛的理论之一，具有较大的代表性。相关内容如表2—1所示：

　　2.3.2CIRO评估模型

　　CIRO培训效果评估模型是由三位学者共同提出的，分别为Warr.P、Bird.M和Rackham.N。CIRO由模型中四项评估级别的首字母构成，这四个评估级别是：情境（Contextual）,输入（Input）,反应（Reaction）,输出（Output）。具体内容如表2—2所示：

　　金立集团成立至今已逾十五年，凭借在产品研发和渠道建设上的投入，去年全年销量三千万台，位列中国智能机厂商销量排行第七位。一直以来，金立以安全和续航作为旗下手机的鲜明特征，走出了一条差异化道路，确定了自己的市场定位，如今，金立手机已然成为国内知名手机生产厂商。

　　南京金维德是金立集团的江苏销售公司，总部位于江苏的省会南京。总部下辖销售一部、销售二部、市场推广部、人力资源部、商务部、培训部、财务部、大客户部、运营商部等几个职能部门（见图3-1）。在销售部下，又设有56个直属办事处，营销网络几乎覆盖了整个江苏市场。

　

　　金维德公司员工共有3000余名，其中终端销售人员2300余名，职能部门员工约700人，终端销售人员占据员工总数的76%以上（见图3-2）。由于该公司大部分的员工都是终端销售人员，因此本文研究的员工培训的有效性就是针对终端销售人员的培训有效性，以下不做特殊说明，员工就是指终端销售人员。

　　在该公司终端销售系统中，业务骨干共有400余人，门店销售员有约1900人。公司终端销售人员平均年龄在26岁左右，学历以大专为主（见图3—3），男女比例方面，女性占比较高，超过六成（见图3—4）。

　　3.2员工培训现状

　　根据笔者在金维德公司实习期间了解到，该公司已经形成了一套自己的培训体系。笔者通过访谈法和问卷调查对，对该公司员工培训体系进行了调研，了解到该公司员工培训现状如下：

　　3.2.1培训需求分析

　　金维德下辖IMC（整合营销传播）培训部与人力资源部两个部门，负责培训工作。IMC培训部共约30名员工，人力资源部门有10名员工。人力资源部负责协助培训部工作，IMC则具体负责培训工作。IMC部门培训工作由总监负责，在总监领导下，培训主管协调培训师开展培训工作。按照该公司规定，培训需求调查由培训部负责，并根据调查所得，进行分析以制定培训计划。公司总经理领导培训部工作，由总经理向培训部下达培训需求分析的指示，培训部负责具体调查分析，并据此确定培训计划，计划上报总经理批准。但根据笔者在该公司近一个月的实习和对相关人员的访谈得知，该公司并未进行具体需求分析，除了对某些中层管理人员进行简单访谈外，培训的需求分析基本沿用去年的相关需求资料。

　　3.2.2培训计划制定

　　培训计划制定环节由培训部负责。培训部确定培训的对象、时间、地点、培训师、方式及预算等。课程方面，公司主要从专业知识、销售技巧和职业素养三方面进行设置。专业知识主要包括行业和产品知识；销售技巧主要包括沟通和服务技巧；职业素养主要包括心理素质和团队精神。培训计划制定完成后，需报请公司总经理批准，批准后开始实施。

　　此外，该公司目前有两大固定培训计划，分别针对新员工与优秀骨干员工。

　　针对新员工的培训被称为“飞鹰计划”。自2015年5月8日开始，公司正式开始“飞鹰计划”。此计划以一个月为一期，针对江苏各个区域的新员工进行，目的是为了使新入职的员工能够在终端快速适应岗位需求，掌握专业知识、销售技巧和职业素养，使他们能更快地进入工作状态。每一次培训，为期3—5天，培训包括课程讲授、实操演练和团队拓展三种方式。培训以区域划分，不同区域培训的地点不同，一般在所在地级市开展。参加培训的新员工需要到公司指定的地点集中培训。此外，“飞鹰计划”培训工作的培训师均为公司内部培训师。

　　针对优秀骨干员工的培训被称为“精英训练营”。“精英训练营”所针对的员工主要为公司的中层骨干，所有参加培训的人员需要到南京参加集训。培训师除了公司的内部培训师外，还有金立总部的培训师参与其中。此培训计划不定期进行，大致为3—6个月一期，每一期为3—5天。培训强调从领导力和执行力两方面开展培训工作，培训课程主要为课程讲授、团队拓展等。

　　3.2.3培训实施

　　培训实施环节，该公司按照计划实施培训工作，实施工作由培训部负责。培训工作在不间断进行，员工培训周期大致为新品发布周期，所有培训工作基本由公司内部培训师负责。

　　公司目前共拥有培训师28人，其中26人为全职培训师，2人为兼职培训师。内部培训师均参与培训工作，但工作重点略有不同，分为课程设计、课件制作、课程讲授等。因工作性质、工作方式及工作内容等原因，使得此职位男女比例十分失调，其中男性为20人，女性为6人（见图3—5）；在这26人中，通过外部招聘进入IMC培训部的有23人，通过内部招聘进入的仅有3人（见图3—6）。此外，整个培训师团队平均年龄只有25岁，是一支比较年轻化的队伍。通过调研发现，大多数培训师并没有太多一线销售经验，多数只接受过公司入职时为期一月的柜台销售培训。

　　培训方式选择上，各种方式的占比大致如图3—7（图中所示数据由各培训方式所用时长占培训总时长之比大致计算得出）：

　　由图3—7可知，该公司所选择的培训方式主要为听讲、视听和实践三种，员工自身经验分享几乎为零。在对该公司的调研中，笔者了解到在培训中，该公司通常会使用ppt课堂知识讲授、现场销售实践等方式。

　　上述培训方式是X缅因州国家训练实验室曾提出的学习金字塔理论中的七种方法，上表从左到右依次分别为金字塔理论自上至下的学习方法。该理论认为此七种方法自上而下，平均学习保持率（两周后还能记住多少）依次递增，分别为5%、10%、20%、30%、50%、75%和90%。前四种方法，我们将其称为被动学习，即培训式学习；后三种我们称其为主动学习，即分享式学习。通过对上表的数据分析可知，目前公司培训的方式选择，主要为被动式学习，而主动性学习所占比例较小，仅为两成左右，换言之，被动学习的比例则高达八成。

　　3.2.4培训评估

　　培训评估环节，该公司主要对员工和培训师进行评估。本环节由培训部和人力资源部负责。评估均在在培训结束时进行。培训部负责对员工评价，采用测试法，包括笔试和实践操作两种方法对员工进行效果评估；人力资源部负责对培训师评估，通过对被培训员工进行问卷调查，对培训师进行培训评估。培训评估按照公司统一制定的标准来进行。评估优秀的会给予一定奖励，而评估不合格的员工和培训师均会被记录档案，按照相关规定进行相应的整改提高或处罚。不过根据笔者的实习和访谈了解到，培训评估并未出现过评估不合格的员工，评估多流于形式。

　　4.1.1调研的对象和方法

　　为了更好地了解公司对员工培训有效性的看法，笔者首先对IMC部门总监、负责人及人力资源部总监进行了访谈。通过访谈了解到，他们对培训工作给予了极大肯定，对员工培训期间的表现也表示满意，但对于培训对公司产生的经济效益回报、员工工作运用程度及其后续考核等问题，他们却语焉不详。通过对一些一线员工的访谈，笔者得知公司后续考核主要通过KPI来进行，即和销售业绩挂钩进行考核。

　　在对高管访谈的基础之上，为了解员工对培训有效性的满意度，笔者设计了培训有效性的调查问卷，选取了参加培训的员工进行问卷调查。本次调查一共发放问卷120份，回收问卷100份，回收率83.33%。我们将问卷进行统计，形成调查结果。（问卷样表详见附录一）

　　4.1.2调研样本组成比例

　　被调查人员中男性有44人，占比为44%，女性有56人，占比为56%；新员工有78人，占比为78%，骨干员工有22人，占比为22%（见图4—1）。

　

　　4.2.1培训有效性分析

　　因问卷中问题较多，一一分析将占据大量论文篇幅，故最终选择以大类进行汇总分析，所有问题第一项选择为5分，之后依次为4分、3分、2分和1分，最后，按照最终得分进行汇总分析。

　　（1）对培训内容有效性的满意度分析

　　由图4—2可知，认为培训内容在好及以上的员工数占总样本数的46%，根据对各个问题的具体分析发现，员工对培训内容不满意主要集中在与需求不吻合和实际可操作性差两项。

　　（2）对培训师培训有效性的分析

　　

　　由图4—3可知，认为培训师的培训工作有效及以上的员工数占总样本数的45%左右，较之培训内容满意度略有下降，根据对各个问题的具体分析发现，不满意主要出现在认为培训师所讲销售技巧等实用性不强和培训方式枯燥等。

　　（3）对培训组织服务满意度分析

　

　　由图4—4可知，接受培训的员工对培训组织服务比较满意，其中选择满意及以上的员工数占总样本数的比例为80%，由此可见，员工对组织服务较为满意。

　　（4）对培训方式满意度分析

　　由图4—5可得，在员工对培训方式有效性分析中，好及以上的员工数占总样本数的比例为45%。此外，我们还统计了员工更倾向的培训方式，如图4—5所示：

　　

　　由图4—6可知，员工对于培训方式的喜好，依照数量多少排序，依次为实践、自身经验分享、讨论、演示、视听、阅读和听讲。

　　4.3.1培训师缺乏实战经验

　　通过对课程内容与培训师的满意度分析中发现，培训师缺乏实战经验，课程内容实用性较差，已经成为影响整个培训有效性的一大问题。在对培训师的调研中，我们发现培训师招聘多选择外部招聘，且年龄较轻，大多仅有一月的销售经验，这也从侧面印证了这一观点。在对销售人员的培训中，有关行业或产品的知识培训可以不需要实战应验，但对于如销售技巧等实践性培训则需要较为丰富的经验作为支撑。如同一个好演员的养成，在课堂上学习的理论知识固然重要，但成长最快速的一定是在实践中师带徒的方式，一个经验丰富的演员能够给予新生代演员的帮助一定远比课堂上学习的那些理论，来得更好。销售员如同演员，让一个没有销售经验的培训师去培训销售技巧，何异于褚小怀大。在这一点上，公司的培训有效性让人产生深深的担忧。

　　4.3.2员工积极性差

　　在对员工培训满意度的调研中，我们发现有些员工认为培训内容与自己的需求不相符。通过调研得知，该公司培训部门在需求调查时过程简单，并未对终端零售人员做过多调查，主要集中在对中层管理的调查。此外，因为培训所选择的培训方式和培训师授课方式等问题导致某些参与培训的员工积极性较低，而这将直接导致培训的有效性低，甚至使得培训失去意义，最终的结果是影响该公司的快速发展。

　　4.3.3公司培训方式强调被动学习

　　在调研过程中，我们发现，该公司所习惯采取的培训方式主要为被动学习方法，比例高达八成。在X缅因州的国家实验室提出的学习金字塔理论（见图4—7）中，被动学习的学习方法平均学习保持率较低，均在30%及以下。而主动学习的学习方法平均学习保持率较高，均在50%以上，其中教授给他人的平均学习保持率达到90%，但在该公司所采取的培训方式中，教授给他人的学习方法占比几乎为零。换言之，该公司所选择的培训方式将使培训有效性保持在一个较低的水平。

　　4.3.4培训评估不足

　　公司员工培训评估，在反应层和学习层中公司制订了较为详细的考核方案，但流于外表，并未严格实施。而在行为层和结果层，在笔者与该公司相关部门负责人的访谈中发现，该公司并不太重视培训后期跟进评估的环节。根据笔者进一步调研分析，发现这主要是因为该公司所处的手机行业发展迅猛，产品迭代速度快，培训工作多且频繁，导致后续工作无法及时有效地跟进，进而忽视了长期评估环节，这对该公司的培训有效性提出了较大的挑战！

　　提高金维德公司培训有效性，必须要增加培训师销售实战经验，鉴于此，笔者提出两点针对性对策：

　　5.1.1建立培训师定期一线销售体验学习制度

　　增加培训师销售实战经验，除了延长培训师入职初期柜台销售时间外，建立培训师定期一线销售体验学习制度也非常必要。在中国快递业巨头——顺丰速运身上有许多传说，其中一个是顺丰要求公司所有新员工必须在一线工作一段时间，无论入职时的职位是高或低；另一个是顺丰要求公司所有高管每年至少拿出一整天的时间，去体验一线快递员的日常工作，找出问题，并提出解决方案。培训师定期去一线柜台销售，对增加培训师实战经验有极大帮助。鉴于此，我们提出一个方案，以半年为一期，每一期培训师一线销售时间不少于二十天，并对其进行绩效考核，考核标准不低于同等职位销售员。考核过关可以继续培训师工作，考核不过关则作为被培训员工接受一期培训，培训后继续开始一期一线销售体验学习，若此次考核过关，则可以继续培训师工作；若此次考核仍未过关，则视情况对其转岗，甚至予以辞退。

　　5.1.2培训师招聘优先采用内部招聘

　　增加培训师实战经验最好的方法或方式，就是优先采用内部招聘选拔培训师。相较于外部招聘，内部招聘有精确性更高、适应性更强的特点。从优秀的销售员中选拔培训师，将大大降低培训实用性低的问题，且优秀的销售员本身拥有的丰富的经验，独到的销售方法或方式都可能会使公司的培训工作取得意想不到的效果。此外，从内部选取培训师的招聘方式，可以减少不必要的损失，综合成本更低，且可以对公司内部员工产生更强的激励，既鼓舞了士气，又对公司的发展产生了良性的影响。

　　5.2.1落实培训需求调查

　　培训内容与员工需求相契合才能更好地激发员工培训参与的积极性。做好培训需求调查，不能流于表面。金维德公司应重视需求调查，培训部门也要切实履行好自己的职责，将需求调查纳入到部门日常工作中来。

　　5.2.2转变培训方式，由被动学习转为主动学习

　　提高员工参与培训的积极性，需要该公司积极转变培训方式，使培训由被动学习转为主动学习。该公司原有的培训方式不仅平均学习保持率低，而且易造成员工参与性不高，积极性下降的不良后果。应该在以后的培训中，增加员工讨论的比例，除此之外，还应建立共享平台，使接受培训的员工积极分享自己在销售中成功的经验，把自己的知识和经验在这个平台中，进行广泛的传播，促进各员工间互帮互助，共同进步。公司根据平台中员工的贡献大小，进行不同程度的奖励，奖励应包含物质和精神两方面，以更好地激发员工的聪明才智。最终，使这个资源共享平台成为员工智慧的集散地。

　　培训是否有效，需要依靠培训评估来了解，金维德不重视培训评估，必然会降低培训的有效性。在此，笔者根据柯式四级评估理论提出建议，金维德应设置完善的评估体系，具体如下：

　　（1）反应层评估

　　在培训结束时，针对培训课程主题、培训师、课程内容等方面，运用访谈法和问卷调查法了解员工对于培训的满意度。本项评估由人力资源部负责，过程保密。评估结果与负责培训工作的培训部门及培训师的绩效相结合，并作为培训师工资调整和晋升的重要依据。

　　（2）学习层评估

　　在培训结束时，以培训的知识和技能为基础，运用测试问卷法评估受训员工的产品知识，现场操作法评估员工的销售技巧。评估由培训部负责。评估优秀者，进行表彰和奖励；评估不合格者，记录档案，若受训员工累计两次评估不合格，则扣除该员工当月奖金，若受训员工累计三次评估不合格，则予以辞退。

　　（3）行为层评估

　　在培训结束两个月后，为了解员工所培训的产品知识、销售技巧和职业素养等在实际中的运用状况，对员工进行评估（评估工具见附录二）。评估由培训部负责。除运用相关工具外，评估人员还应对受评员工的直接上级和同事进行访谈，了解其工作表现和工作态度等。以员工的销售业绩为基础，评估结果与员工的绩效和晋升挂钩，作为员工工资上涨和升职的重要依据。

　　（4）结果层评估

　　在培训结束四个月后，对公司的销售额、成本、利润率和客户满意度等指标进行统计分析，了解培训对公司产生的经济效益。此项评估由人力资源部负责。评估结果若表现不佳，则要分析原因，作为下次培训的需求资料。

　　随着线上发展的红利消失，手机行业的激烈竞争已经演化为线下争抢顾客之战，一定意义上来说，线下销售员的综合素质和能力是否可以满足顾客需求已经成为手机公司成败的关键。近两年，凭借着数量不少的线下门店，金立手机的发展已取得长足的进步。但不容忽视的一个事实是，无论从线下市场占有率，还是营销手段，金立比之其线下主要竞争对手OPPO和VIVO而言，仍有较大差距。南京金维德作为金立销售分公司，当务之急是通过提供有效的培训，提高销售员的知识水平和综合能力，为消费者提供更好的产品和服务，以此来获得更大、更快速的发展。

　　本文以南京金维德公司终端销售人员为研究对象，通过实习调研和查阅文献等方法对所收集的数据进行统计，发现其中存在的一些问题并分析成因，提出解决对策。对公司员工培训有效性进行研究，得出下列结论：

　　1、培训师对销售人员培训的有效性有较大影响

　　销售人员的培训工作有其特殊性，一个优秀的培训师会使整个培训工作更好地完成。而优秀的标准，不仅仅是理论知识的高超，实战经验对于销售人员的培训更加重要，因为销售从来都不是一个纸上谈兵的过程。这如同古时行军打仗一般，一个优秀的将领一定拥有丰富的战场经验，却不一定拥有高水平的理论，也只有这样的将领，才能带出一支精兵，当然，文武双全一定会更让人喜欢。

　　2、培训的有效性需要提高员工参与积极性

　　员工积极参与培训，是培训有效的重要条件。而提高员工参与的积极性既要使培训内容与培训需求相吻合，又要选择合适的培训方法，来吸引员工参与其中。最好的培训方式是自我培训，通过公司所建立的分享平台，吸引越来越多的员工加入其中，积极分享知识和经验，以此来督促自己多下功夫去积极投入，主动地学习。这种主动地学习方法，较之传统的培训方法而言，对员工的提高更多，从另一个角度来看，即主动学习使得培训更加有效。

　　3、培训的有效性建立在有效评估的基础之上

　　有效地评估是确保培训有效的有力保障，提高培训的有效性需要建立完善的评估方案，在反应层、学习层、行为层和结果层都要有相应的评估方案。缺少任何一项考核，都容易导致培训的有效性降低。有效地评估可以为下一次的培训方案的制定提供重要参考。

　　[1]VanHovenC.Keystoeffectivetraining.[J].OccupationalHealth&Safety,2003,69(8).

　　[2]Anonymous.BESTPRACTICEINTRAINING:Traintogain[J].MetalworkingProduction,2010.

　　[3]Darlington,Hank.TheMoreYouTrain,TheMoreYouGain[J].SupplyHouseTimes,2008.

　　[4]RobertT和Mrtfdai.SimulationFidelityinTrainingSystemDesign,2007.

　　[5]RitaAlvelos,AristidesIFerreira,ReidBates.Themediatingroleofsocialsupportintheevaluationoftrainingeffectiveness[J].EuropeanJournalofTrainingandDevelopment,2015,396.

　　[6]王玉杰,尤玉祥.基于培训有效性的企业员工培训问题与对策探讨[J].企业经济,2012,05:91-93.

　　[7]翁杰,周游.企业员工培训有效性优化分析[J].企业与管理,2013,08:312-313.

　　[8]魏午英.基于培训有效性的企业员工培训问题与对策探讨[J].东方企业文化,2014,20:108-112.

　　[9]王晶.中小企业人力资源培训有效性探析[J].人力资源管理,2012,06:39-40.

　　[10]刘通,王宏岩.借鉴国外培训经验提升我国培训的有效性[J].人力资源管理,2011,08:88-89.

　　[11]徐亚平.医院综合性岗前培训有效性探讨[J].人力资源管理,2013,02:143-144.

　　[12]郑璀玲.FM食品公司员工培训有效性研究[D].福州大学,2013.

　　[13]赵曙明主编.人员培训与开发理论、方法、工具、实务[M].北京：人民邮电出版社.2014.

　　[14]周路路,赵曙明,朱伟正.江苏省中小企业培训现状的调查及对策[J].华东经济管理,2010,5:10-14

　　[15]王智博.T集团电器公司员工培训方案设计[D].中国海洋大学,2014..

　　[16]李德华.华生公司一线销售人员培训体系优化研究[D].吉林大学,2016.

　　[17]李勤.企业员工培训有效性研究[D].西南财经大学,2007.

　　[18]王潇可.M公司销售人员培训方案改善研究[D].吉林大学,2016.

　　[19]李琦晨.快递之王:顺丰掌门人王卫[M].新世界出版社.2014

　　[20]艾永亮,刘官华,梁璐.腾讯之道——我们应该向腾讯学什么[M].机械工业出版社.2016