中兴公司知识员工绩效管理问题研究

　　摘要：全球化竞争加剧，各个领域的信息技术占比日益增加，世界经济步入知识经济时代，知识对于企业发展的作用达到了前所未有的高度。知识员工是现代企业的重要构成，他们是知识的代名词，制定科学有效的绩效管理制度，通过对知识员工的激励，来提升企业的组织绩效及竞争力，成为现代企业的共识。中兴公司是一家现代化的高科技公司，对知识员工有着特殊的依赖。在本次课题研究中，选定中兴公司开展实证研究，具体分析了中兴公司的业务构成、组织结构及员工结构等情况，归纳了中兴公司的知识员工绩效管理发展现状，找出相关的曲线，并进行成因分析，继而针对绩效规划、绩效沟通、绩效考核、绩效激励等不同环节提出了应对办法，并构建起绩效管理体系支持系统。

　　关键词：知识员工；绩效管理；马斯洛需求理论；中兴；考核

　　在知识经济时代，由于激烈的全球化竞争及快速的信息技术变革，知识成为了当代企业尤其是高新技术企业取得并保持竞争优势、赢得可持续发展的关键。在1996年，世界经济合作与发展组织将未来的经济定义为“以知识为基础的经济”。随着物联网技术、4G网络甚至5G网络、云计算等技术的发展，如何运用和创新知识以获得市场竞争力成为企业无法避免的挑战和机遇。研究表明，知识已经成为企业获得核心竞争力的源泉，掌握知识并不断更新创造，就能在未来激烈的市场竞争中获取优势，积累知识财富来维持发展竞争优势业已成为理论界与企业界的共识[1]。

　　作为知识承载、创造和运用的主体，知识员工逐渐演变为组织的核心资源，成为企业绩效的决定因素和知识创新的驱动力。X著名管理学家彼得•德鲁克最先提出知识员工这一概念，知识员工不仅能够通过利用现代科学技术知识来提高自身的工作效率，而且他们具有比较强的学习和创造能力，能够快速学习并对知识进行创新[2]。达文珀特提出，知识员工的出现对社会结构、经济和政治都产生了深刻的影响，企业如果希望能高效率地利用知识并获得竞争优势，就不得不挖掘知识员工的潜力、充分发挥知识员工的作用[3]。

　　Crossan、Nonaka和Takeuchi提出，现代企业开发、培养、维护竞争优势的能力，在很大程度上取决于企业在个人、团队和组织层次中创造、转化和运用组织知识的能力。有效的绩效管理可以通过激励知识员工、改变其工作态度和行为，增强团队凝聚力，来使组织有效地转化、利用和创新知识，并提高其绩效获取可持续的核心竞争能力。然而，有研究表明，由于业绩没能得到充分的认可和尊重，知识员工的流动率远远高于普通员工[4]。2005年，华盛顿一家咨询公司对5000个组织开展了以绩效管理为主题的调查研究，然而调查结果却显示只有13%的员工和管理者，6%的CEO认为他们组织当前的绩效考核方法是有效的[5]。当前管理实践中，很多组织的绩效管理不仅无法有效激励员工，还会阻碍其创新活动、打击其积极性，不利于团队组织的蓬勃发展。如何通过对知识员工进行有效的绩效管理，来激励知识员工、提高组织绩效、获得持续竞争力，成为企业面临的一个共同问题。

　　自从彼得•德鲁克提出知识员工这一概念以来，国内外学者对知识员工绩效管理作出了很多研究，实践界也在不断摸索行之有效的绩效管理系统。

　　1.2.1知识员工绩效沟通和绩效激励

　　国内的研究大多关注绩效管理的某个环节，如绩效沟通或绩效激励。例如赵泽洪、代欣玲（2013）研究主要是关注绩效管理中的绩效沟通，他们认为管理人员应重视知识员工的沟通疏导并建立畅通无阻信息知识交流平台，确保企业健康蓬勃发展。而有的研究者则关注对绩效激励的研究，如赵书松（2013）对高级知识员工的绩效激励的研究，如何建立合适的绩效激励体系来实现对高级知识员工的有效管理和激励作用。

　　通过上述文献可以发现，国内的研究主要是对知识员工绩效管理某个流程进行研究，并分析如何通过该流程的改善实现目标进行研究，如通过绩效沟通如何实现组织的发展，或通过绩效激励来实现对员工的激励作用。但是，却鲜有对绩效管理整个流程存在的问题来进行分析如何改善。

　　1.2.2知识员工绩效管理的功能

　　关于绩效管理的功能研究，主要集中在如何通过绩效管理实现创新。张伟兵、张永军（2013）基于知识共享视角对如何通过绩效管理实现创新的研究；王忠（2013）针对创新型绩效管理系统存在的问题进行分析，结合影响知识员工的主要因素，针对四个子系统提出改善提升建议。

　　通过上述文献可以发现，知识员工绩效管理的主要功能之一就是实现创新，从而促进组织发展进步，在市场竞争中取得优势，实现可持续发展。另外，这些文献中还分析了哪些组织因素会对知识员工的工作行为产生影响，对本文在提出绩效管理的改进建议时具有一定的借鉴意义。

　　1.2.3知识员工绩效的特征

　　国外的研究则主要关注知识员工的绩效特征、工作特点方面。Schneider（2006）等学者的研究则关注如何在进行绩效考核时抓住知识员工绩效特征和本质。Thomas和Baron（2009）认为，可以从其工作特征的角度来对知识员工绩效进行研究，并提出了知识员工工作的8个特征，即决策难度、知识应用、工作复杂性、单位工作时间、重复性、数量、技能、结构化程度。Davenoport和Alversson（2009）通过知识工作的工作特点来研究知识员工的绩效，非常重视知识员工工作的非结构化和创造性特征[7]。Guastello和Guastello（2013）关注绩效管理的不同层次，提出的绩效要结合个人和团队情况考虑。

　　通过对知识员工的绩效特征相关文献的阅读，加深了知识员工的认识，也进一步认识到传统的绩效管理系统具有从哪些方面不适用于具有这些绩效特征的知识员工。本文将这些绩效特征的特有因素应用到了针对中兴公司如何对知识员工绩效管理的改善建议之中。

　　1.2.4知识员工绩效管理的影响因素

　　关于知识员工绩效管理的影响因素，已经有了较多的研究成果。侯二秀、陈树文和长青（2013）研究知识员工心理资本对绩效的影响[6]。国外学者GariMansi和YairLevy（2014）研究对知识员工绩效产生影响的因素，如组织即时通讯交流对知识员工绩效影响。

　　通过对上述文献的总结分析，了解到那些因素会对知识员工绩效管理产生影响，主要可以分为组织环境和员工自身。对知识员工绩效管理的影响因素的总结，为对中兴公司绩效管理存在问题和问题产生原因进行分析，并提出改善建议时提供了参考借鉴作用。

　　1.2.5文献综述的收获

　　通过文献综述，加深了对知识员工的绩效特征、绩效管理影响因素和目标以及绩效管理子系统的了解。但是，国内外学术界都只是研究知识员工绩效管理的某一方面或某一个过程，如对绩效沟通、绩效激励等某个流程的分析。另外，亦有较多研究针对绩效管理影响因素来进行分析，即如何通过对这些影响因素进行控制影响来实现绩效管理的目标作用。还有研究从知识员工绩效特征出发，来对员工的绩效管理进行研究，通过对其绩效特征的研究来有针对性地提出管理建议。尽管关于知识员工绩效管理的研究已经较为充实，却少有将某个公司的知识员工绩效管理作为一个系统分析其问题并提出建议。本文在文献阅读的基础上，选取中兴公司为研究对象，分析研究对象绩效管理存在的问题，提出对绩效管理的建议。

　　文献研究法是指通过筛选收集与主题相关的合适文献，对文献中主题相关的内容进行整理总结，并对文献的研究形成对事实的科学认识的一种方法。

　　本文写作主要参考了多篇CSSCI中文文献及2篇英文文献来了解知识员工绩效管理的发展和现状，明确其存在的问题。通过对中兴公司2015年年报的研究，来了解中兴公司的现状及员工绩效管理情况。

　　系统分析法是指通过将问题想象成为互相联系的系统，对系统的各个部分、要素进行分析，各个击破，找出解决问题的可行方案的方法。

　　在本文中，知识员工绩效管理就是一个系统，通过对知识员工自身特点的分析、影响知识员工绩效因素的分析，来了解中兴公司绩效管理存在的问题，分析原因并针对问题提出解决方案建议。

　　本文的写作思路如图1-1所示，通过研究绩效管理和知识员工两条线路研究中兴公司绩效管理的现状，来发现中兴公司绩效管理的不足之处，分析问题产生的原因，并根据其不足之处提出改善建议。

　　本文一共分为四章。

　　第一章为绪论，即介绍本文的研究目的是什么，以及是在怎么样的研究背景之下，通过什么样的研究方法来达成对本文的研究。在绪论中还介绍了本论文的写作思路以及文章的结构安排。

　　第二章为理论基础和文献综述。总结梳理研究阅读文献，包括知识员工、绩效管理、知识员工绩效管理的理论研究总结。讲述本文的理论基础马斯洛需求理论以及该理论在文中的应用。

　　第三章对中兴公司的概况介绍以及对其绩效管理存在的问题分析。通过对中兴公司整体概况、员工情况和主营业务的分析来了解为什么以中兴公司为分析对象。针对中兴公司绩效管理存在的问题，结合公司的结构、员工和业务来分析问题存在的原因。

　　第四章是以中兴公司为例，针对中兴公司绩效管理各流程存在的问题，进行分析并提出绩效管理在各个流程的改善建议，具体包含绩效规划、绩效沟通、绩效考核、绩效激励四大流程的改善建议，以及绩效管理体系支持系统。

　　RichardS.Williams在其所著《组织绩效管理》一书中对绩效管理概念进行了界定，即把员工的绩效管理与组织的绩效管理进行统一的体系便是绩效管理，由此可知，知识员工绩效管理的最终目的是实现公司的整体绩效目标[8]。

　　在流程上，绩效管理可划分为四个环节，依次为绩效规划、绩效沟通、绩效考核、绩效激励。具体来说，绩效规划的产物是绩效计划，绩效沟通是通过多维沟通，来具体实施绩效管理，绩效考核是对员工的当期工作进行评估，绩效激励是依据绩效考核结果，并遵循公司制度进行奖惩。

　　弗兰西斯•赫瑞比于在其所著的《管理知识员工》（2000）一书中，对知识员工股进行了界定，认为知识员工不只是体力劳动者，更多地借助于自己的脑力来工作，他们的创新、想法、分析、归纳、反馈、设计、判断等思维活动，最终成就了产品的附加价值，继而转变为具有价值的社会财富[9]。Drucker提出，知识员工最大的特点是创造性，他们的现实工作也要求他们源源不断地输出创意，或者说，创意价值是知识员工的根本属性。Nomikos提出，知识员工从事于脑力劳动，有别于传统劳动形式，它带有无形性的特征[10]。

　　整合前人观点，本文对知识员工的界定是，以脑力劳动完成信息知识分析、处理、加工、沟通等工作，并持续带来价值的员工便是知识员工，其主要特征包括：其一，独立性及自主性；其二，创造性及挑战性；其三，专业性及高素质；其四，脑力劳动的无形性；其五，自我价值实现需求。

　　在传统绩效管理模式中，主要以结果为导向，强调严格考核制度，奖惩方式单一，轻视绩效反馈及指导效果等，再加上知识员工的工作特点，传统绩效管理模式难以为继，激励效果不及人意，从而限制了组织绩效目标的实现。具体来说，传统绩效管理模式与知识员工绩效考核需求不相符合的方面包括：其一，知识员工的工作注重创造性，而工作过程带有不确定性、发散性、松散型等特点，无法制定严格的执行计划，管理难度大；其二，传统绩效管理模式忽视绩效沟通，管理层较少和基层职工开展绩效问答，应用效果不佳；其三；知识员工是使用脑力劳动工作的，具有无形性特征，进度管理、效果管理存在难度；其四，以结果为导向的绩效考核模式面对知识员工绩效考核就出现了问题，这是因为脑力劳动会出现不确定性，而这又无法定量评估；其五，传统绩效激励制度较为单一，如果生硬地对待知识员工，反而会打击他们的工作积极性，抑制他们的创造性。

　　著名心理学家亚伯拉罕•马斯洛在其所著的《人类激励理论》（1943）一书中，认为个体需求可划分为五个层级，从下至上依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。其中，依据需求等级，个体需求优化分为地基需要和高级需要，前者包括生理需要、安全需要，后者则包括社交需要、尊重需要及自我实现需要。个体需要往往是多个需要的共存结果，但也存在这样的规律，即某一低层次的需要得到满足之后，才会去关注更高一层次的需要。

　　针对中兴公司知识员工的生活工作过程来讲，低层次的生理需要及安全需要并不严重，完全可以满足。因此，公司绩效管理的目的应着眼于实现知识员工的高层级需要，换句话说就是要满足他们的社交需要、尊重需要以及自我实现需要。

　　具体来说，公司应当确定绩效沟通机制，形成团结互助的家庭式氛围，为知识员工的社交需要及尊重需要奠定基础。例如，在实施绩效沟通时，上级管理者在发下下级员工的工作困难之后，应当积极提供帮助，让他们感受到关注与关心，在心理上得到满足。

　　公司应当制定出有效的绩效激励制度来满足知识员工的自我实现需要。依据绩效考核结果，遵循公司相关的奖惩制度，对表现良好的员工予以奖赏，而对表现较差的员工给予惩处，从而形成激励，这便是绩效激励策略。就中兴公司的情况来讲，公司提供的主要的奖赏方法是物资奖励和职位提升，这些方式的确可以在一定程度上发挥激励效果，可是，知识员工的自我价值实现需求要比一般员工更强烈，他们更加渴望自我价值的实现，所以，单一的激励方式往往不能长期发挥效果。此外，中兴公司制定了业务培训制度，可是更多地服务于高层管理人员。依据马斯洛需求理论，知识员工会不断地追求更高等级的需求，所以，中兴公司应当进一步丰富绩效激励方式，例如依据知识员工的职业规划而免费提供相关的培训课程，在培训员工的过程中，公司专业能力也得以提升。

　　中兴公司成立于1985年，最初经营通信设备供应，现已发展成为我国知名的电信企业，业务范围也拓展到运营商网络、电信软件系统、手机终端、电信服务等等。中兴公司还积极拓展国际市场，现已与160多个国家和地区的电信服务运营商达成合作，长期供应相关产品及前沿科技。中兴公司对自己的定位是成为国际知名的个性化通讯产品及服务供应商。中兴公司的长期快速发展，离不开知识员工的作用，也形成了重视员工回报、促进员工发展的管理理念，强调公司与员工协同发展，公司与员工共同受益，并在此过程中实现经济效益和社会效应。近年来，在市场驱动和导向下，中兴公司的发展转变为自主创新研发模式，每年会有10%的销售收入投入到科研工作，并取得了大量科研成果，有些成果直接转变为公司生产力，为中兴公司的市场竞争力注入了新的力量。

　　中兴公司2015年度的员工总人数是75609人，离退休员工101人，从业人员的平均年龄是32岁。有接近1/3的员工从事于技术研发岗，而生产员工的比重只有20%，知识员工是公司员工结构中的重要构成[11]。依据专业构成的差异，中兴公司员工可划分为如下几类：（表3-1）

　　中兴公司员工的学历结构是，接受过学士教育的员工比重是70%，有约40%的员工具有本科学历，员工整体受教育水平是比较高的，多数属于知识员工。依据受教育程度进行划分，中兴公司的员工构成是：（表3-2）

　　经过超过30年的发展，中兴公司业务领域不断拓展，现已覆盖核心网、电信服务、无线、终端设备、云计算、接入、业务及承载等多个领域，他们共同构成了中兴公司的创收点（具体示意如下表3-3）。从发展的角度来看，近年来出现的许多具有发展前景的科技力量，例如云服务、物联网、大数据、4G时代及手机智能等前沿科技，也会不断涌入中兴公司的业务体系中，成为公司后续发展的机遇。新型业务的快速发展为公司发展提供了机遇，但同时也会冲击公司现有的经营体系，抵触当前的组织结构，增加企业的竞争压力，从而为公司发展带来挑战那，针对这一问题，中兴公司做出适应性调整，采取创新技术商业模式，充分发挥信息的利用价值。此外，知识员工占据着技术研发、市场营销等岗位，他们是技术创造、价值创造的主力军，只有调动起知识员工的工作活力，才能实现公司发展的目标。结合上一小节的分析，中兴公司中知识员工的比重较大，他们对公司的业务发展、战略实现有着举足轻重的作用。

　　中兴公司长期推行绩效管理，遵守全面考核、择优录取的原则，整体效果良好。所谓全面考核，即综合考核员工的能力、价值观、素养及品质等，从而发现那些绩效优异的员工，并提供相应的奖赏。整体来讲，中兴公司的绩效管理支持体系较为完善，包括薪酬体系、培训体系和任职资格体系等多个功能系统。可是，培训体系主要服务于高层管理人员，而基层员工难以参与；薪酬体系的基本原则是依据岗位差异、绩效情况及员工职业规划等决定薪酬水平，同时对骨干员工实施股权激励计划。目前，中兴公司的薪酬类型有薪金、津贴、花红、房屋补助、医疗保险及退休金等。任职资格体系开设了业务、管理、技术等三条晋升路径，但同样依据岗位差异、绩效情况及员工职业规划进行决定。

　　如前文所述，中兴公司员工中多数属于知识员工，他们也基本从事于对专业要求和技术要求比较高的研发岗位、销售岗位和行政岗位。显然，知识员工的工作效果对于中兴公司的整体运行效果具有决定性影响，对于公司能否应对市场挑战具有关键作用。可是，公司目前的绩效管理模式难以满足知识员工的绩效管理需求，应当优化设计绩效管理体系。所以，中兴公司应当针对知识员工的自身特点，进一步优化对他们的绩效管理。

　　本文认为，中兴公司目前的绩效管理模式在面对知识员工时，会暴露出以下不足：

　　3.2.1绩效目标设置不合理

　　依据公司的战略规划及绩效目标，制定出绩效规划，把公司绩效目标细化为各业务模块，并分摊到各个职能部门，之后具体分派到各个岗位及员工身上。

　　中兴公司的知识员工基本从事于对技术性和专业性有着较高要求的研发岗位、市场营销岗位及行政岗位，这些工作的进行中会遭受不确定性因素的影响，而且要求负责团队进行创造性工作，因此，工作带有弹性。基于此，相应的工作规划也应当保持一定的弹性，保证实际工作及管理满足创新性要求。

　　中兴公司对员工绩效目标的设定存在不合理之处，例如，公司为了达到发展目标，不断提高员工的绩效目标，甚至出现了不合理的问题。适当设置高水平的绩效目标，能够发挥出激发员工潜力的效果，可是，过高的绩效目标是很难短期内达到的，从而抑制员工的工作积极性。当然，设置过低的绩效目标容易滋生懒惰，缺乏激励效果。

　　3.2.2绩效沟通不畅、产生偏差

　　绩效沟通是一项长期工作，对绩效管理的效果具有重要影响，它的实现过程是，管理人员通过交流的方式，把绩效工作内容传递给员工，同时了解到员工的工作情况，继而为他们提供必要的帮扶。可是，中兴公司在绩效沟通方面存在一些明显问题：其一，绩效沟通的渠道不够通畅，员工参与不够，遇到问题无法快速及时地反映给上级。可见，员工在工作中遇到问题或者出现疑问，若无法通过沟通渠道与上级进行交流，他们的工作就会延迟，并影响到自己的绩效和利益，从而工作积极性得到抑制。其二，绩效沟通的过程出现偏差，影响任务执行效果。员工通过绩效沟通来获得指导，如果沟通中出现偏差，那么这一偏差很有可能会被放大，从而造成资源浪费、时间延迟，难以达成组织绩效目标[12]。

　　3.2.3绩效考核只重个人和结果

　　应当指出，绩效考核是针对绩效规划中确定的绩效目标，对员工工作进行考评的。中兴公司绩效考核制度基本遵循这一原则，但在现实运行中出现了一些问题：

　　其一，中兴公司绩效考核以最终结果为导向，而忽视对过程的考核。由于知识员工从事的脑力活动带有不确定性，纵然是努力工作也有可能得不到理想的结果，可是在考核中不能因为最终结果没有达到，就全盘否定员工的工作，也应肯定他为此付出的努力和取得的价值。

　　其二，中兴公司的绩效考核是以员工个人为单位开展的，可是知识员工往往是以团队为的那位开展工作的。

　　3.2.4绩效激励手段单调、强度过大

　　依据绩效考核结果，结合工资相关制度，对公司员工给予物质奖励或者升职的机会，继而形成绩效激励。可是，中兴公司目前的绩效激励制度存在以下不足：

　　其一，绩效考核结果的局限性明显，主要用来决定特定员工的物资奖励及职位变动。知识员工的自我价值实现需求要比一般员工更强烈，他们更加渴望自我价值的实现，所以，单一的激励方式往往不能长期发挥效果。所以，中兴公司应当进一步丰富绩效激励方式，例如依据知识员工的职业规划而免费提供相关的培训课程。

　　其二， 绩效考核结果直接关联于奖惩制度。可是，依据绩效考核结果，结合公司的末位淘汰机制，生硬地对待员工，会给知识员工带来沉重的精神压力。此外，知识员工更加注重自由独立之精神，注重个人价值的体现，而对权威却态度冷淡，中兴公司现在的高强度的绩效激励策略与他们不想符合，甚至会带来情绪上的抵抗。

　　3.3.1绩效规划存在问题的成因分析

　　关于绩效目标设置不合理问题，其主要原因包括：其一，公司战略目标的分解过程中，员工参与度较小，再加上绩效沟通不足，使得绩效目标设置不合理；其二，部分主管不愿深入采集员工工作情况，而是根据公司目标，生硬地把绩效目标强加给员工，对他们的期望过高，分配给他们的工作强度也太大。

　　3.3.2绩效沟通存在问题的成因分析

　　中兴公司并未营造出一种气氛良好的绩效沟通模式，主管和员工之间的沟通主要是以分发指令完成的。可是，员工处于畏惧的心理，他们往往不会在沟通中表达自己的意见，而是完全接受主观的指令，实际上并未发挥沟通的效果，从而在工作中出现问题。此外，未形成标准化的绩效沟通机制，主管与员工的绩效沟通往往是随机的，双方都并未进行准备工作，这显著抑制了沟通效果。最后，部分主管不具备良好的人际沟通能力，也不愿意主动地为员工提供帮助。

　　3.3.3绩效考核存在问题的成因分析

　　中兴公司的绩效考核是以最终结果为导向的，这是因为公司更加关注于最终结果，同时最终结果也更容易考量。可是，但从以最终结果为导向的绩效考核会诱使员工过于激进或者为目标而不择手段。强调个人绩效会在一定程度上形成“偶像光环”，为其他员工起到标榜的作用，从而产生激励效果。可是，这也会引发团队中不公平的情绪，从而抑制团队合作精神。上级主管具有对下级员工进行绩效考核的权利和责任，可是部分主管并不完全了解知识员工的工作状况、知识技能、业务能力等，再加上考核中的晕轮效应等心理偏差，绩效考核结果的公正性会受到影响。

　　3.3.4绩效激励存在问题的成因分析

　　中兴公司提供的主要的奖赏方法是物资奖励和职位提升，这些方式的确可以在一定程度上发挥激励效果，可是，知识员工的自我价值实现需求要比一般员工更强烈，他们更加渴望自我价值的实现，所以，单一的激励方式往往不能实现其内在需要，从而无法长期发挥效果。依据绩效考核结果，结合公司的末位淘汰机制，生硬地对待员工，会给知识员工带来沉重的精神压力，甚至引发人才流失。

　　基于中兴公司绩效管理过程中暴露出的问题，同时结合知识员工绩效管理的需求特征，从绩效规划、绩效沟通、绩效考核、绩效激励等四个基本环节提出改进建议，为中兴公司构建起一套完备的绩效管理系统。使用PDCA循环模型来描述绩效管理：Plan即绩效计划、Do即绩效沟通辅导、Check即绩效评估考核、Action即绩效激励反馈。此外，中兴公司已经形成了内容多样、功能全面的支持体系，具体包括薪酬体系、培训体系及任职资格体系等，应当进一步发挥出它们的应用价值，为绩效管理体系的功能实现提供扶持。

　　合理的绩效规划能够执行公司战略目标，并通过合理分配绩效目标，来深化员工对公司发展目标的了解，为具体的工作提供指引。

　　考虑到知识员工绩效规划需要弹性，因此，在制定绩效规划时，不能单纯地考核最终结果，还应对员工工作过程中的工作态度、工作行为、工作办法等进行综合考量。此外，依据工作项目的整体规划，确定知识员工的绩效规划周期，并在考核过程中，注意工作成果滞后性的影响。

　　关于绩效目标设置过高的问题，建议给予员工更多地参与度，让他们参与到制定绩效计划的过程中，并支持他们发表自己的看法。公司应当设定合理的绩效目标高度，既能调动起员工的工作积极性，又能激发员工的个人潜力，从而在达到任务目标的同时，实现员工个人的发展。

　　公司可以以培训宣讲的形式，向基层员工传达绩效沟通的重要性和必要性，从而营造出沟通文化，并指出培养家庭化的沟通氛围。此外，主管在进行绩效沟通之前，应当提前通知特定员工，并做好准备，包括明确公司的整体绩效目标、明确本部门的绩效目标以及员工个人的绩效目标等，同时要采集关于特定员工工作态度、工作能力、职业规划等方面的信息。员工在接到通知后，也应做好准备，例如要初步评估自己的工作能力，明确自己的预期，总结目前工作的困难等。

　　公司应当丰富沟通渠道，并保证沟通渠道畅通无阻，为开放性的组织结构提供基础。公司应当明确指出，如果知识员工出现工作困难，应当勇于和乐于向上级提出请求；公司应当缩减没有必要的中间环节，打破制度阻碍，为上下级的沟通提供最直接的渠道。优化公司内部的横向及纵向沟通渠道，能够强化沟通的开放性，还能够提高员工的沟通满意度。

　　绩效沟通决不只是下发任务时的沟通和通知考核结果时的沟通，而是一个全流程的沟通过程。主观通过直接的绩效沟通来获知员工的工作进度及工作困难，并提供必要的帮助，这样能够让知识员工感觉到主观的关注和关心，同时结合主管的意见对自己的工作做出调试，这样也有助于部门绩效目标的实现。打破上下级沟通阻碍，能够促进组织成员间的及时沟通，从而在出现偏差之后，快速反应，并做出修正处理，从而避免资源浪费。

　　绩效考核的积极作用反映在，员工可以依据考核结果来获知自己工作中所存在的问题，企业可根据考核结果来调整员工的薪资与职位等，从而形成激励。克服绩效考核的问题，并进行优化设计，是中兴公司应当思考的问题。

　　中兴公司的绩效考核制度过分看重员工的最终工作结果，而应同时考虑到员工的工作态度、工作行为等因素，综合给出员工的考核结果。由于知识员工的工作带有明显的创造性和不确定性，以最终结果为唯一标准的考核制度是不适用的，反而会抑制知识员工的创新活动。所以，在分发员工绩效规划及绩效目标之后，给予知识员工足够的工作自主权利，让他们自己决定自己的工作节奏和工作计划。而在后勤绩效考核时，综合评估员工的工作成果、工作行为表现和工作态度等，最真实地反映员工的绩效状况。

　　知识员工更多的是以团队为单位进行工作的，因此，绩效考核不但要对员工个人绩效进行考核，具体包括个人的工作态度、工作行为、工作结果等，还应同时参考团队绩效情况，具体包括工作质量、工作进展及沟通合作情况等因素。综合员工个人考核及团队考核，除了可以强化知识员工的团队合作能力，还能形成团队合力，提高任务完成效能。

　　全面考核是绩效考核发挥效果的重点，对此应当采取360度绩效考核的办法，即除了要由上级对知识员工进行考核之外，还应通过员工自身、客户及同事等渠道，采集特定员工的工作态度、工作能力、工作结果等信息，并纳入到员工考核结果中。把360度绩效考核工具纳入到公司绩效考核体系中，能够更加全面的掌握员工的工作情况，避免单向考核的偏差。此外，360度绩效考核除了可以完成员工考核，还能辅助员工制定中长期能力发展规划。

　　依据绩效考核结果，遵循公司相关的奖惩制度，对表现良好的员工予以奖赏，而对表现较差的员工给予惩处，从而形成激励，促进公司目标的实现。

　　就中兴公司的情况来讲，公司提供的主要的奖赏方法是物资奖励和职位提升，这些方式的确可以在一定程度上发挥激励效果，可是，知识员工的自我价值实现需求要比一般员工更强烈，他们更加渴望自我价值的实现，单一的激励方式往往不能长期发挥效果。所以，中兴公司应当进一步丰富绩效激励方式，发挥出现有培训体系的作用，依据知识员工的职业规划而开设相关的培训课程。这种更为人性化的改进措施，能够为员工制定长期的发展规划，从而实现员工个人发展。 中兴公司存在绩效考核强度过大的问题，把最终的工作结果归为个人是优势偏颇的，这是因为员工的工作成果与团队的工作成果紧密相关，应当采取综合考核的办法，真实反映员工工作绩效。公司采取的强制分布、末位淘汰办法，能够督促员工更加积极地工作，但这些方法普遍存在强度过大的问题，会给员工造成巨大的精神压力。所以，应当以知识员工个人绩效考核结果为基础，同时考虑团队绩效考核结果，继而得出最终的员工绩效考核结果，并据此决定相对应的奖惩才是合理。

　　 中兴公司已经具备了内容丰富、功能全面的绩效管理支持系统，主要包括薪酬体系、培训体系、任职资格体系等，其基本作用是拓展绩效考核结果的应用面，实现员工激励、提高公司竞争力的目标。

　　培训体系中包括在线学习、行动学习、课堂培训等多种培训方式，能够为绩效管理系统提供支撑，但这些培训主要是服务于公司高层管理人员的。因此，本文认为，培训体系应当向知识员工开放，依据绩效考核结果，鼓励那些急需改进或者有潜力晋升的员工参与培训。

　　关于薪酬体系来说，公司应当依据绩效考核结果，向表现优异的员工发放一定的奖金，还可分派给那些骨干员工以适量的股权。薪酬体系的基本原则是依据岗位差异、绩效情况及员工职业规划等决定薪酬水平，目前，中兴公司的薪酬类型有薪金、津贴、花红、房屋补助、医疗保险及退休金等。

　　中兴公司的任职资格体系开设了业务、管理、技术等三条晋升路径，但同样依据岗位差异、绩效情况及员工职业规划进行决定。应当为知识员工通过明确的晋升道路，这会为那些立志进步的知识员工产生激励效果。

　　结论

　　本文开展了理论研究和实证研究，得到以下基本结论和观点：其一，相对于传统员工，知识员工表现出许多个性，例如工作无形性、自主性更强、个人素质更高等，此外，知识员工绩效应当从主体、课题、结果、行为、素质、等7个方面进行管理，而传统的绩效管理模式就变得难以为继。其二，知识员工绩效是内因和外因的综合作用结果，其中，组织、团队环境会直接影响到知识的转化效果，从而影响知识员工的工作效能。其三，中兴公司作为我国知名的电信企业，是一所典型的技术型企业，技术力量的作用不言而喻，中兴公司的长期快速发展，离不开知识员工的作用，公司也形成了重视员工回报、促进员工发展的管理理念，强调公司与员工协同发展，公司与员工共同受益。其四，对知识员工的绩效考核，除了关注于工作结果、知识能力及行为态度等传统指标之外，还应增加知识转化指标，对知识员工的自主学习、团队合作及知识共享等方面的能力进行考核。其五，本文建议在绩效考核体系中引入360度绩效考核工具，强调的是在上级给出的考核结果的基础上，加入员工自身、客户及同事等给出的考核结果，从而更加全面的反映员工的工作绩效，并辅助员工制定中长期能力发展规划，与公司协同发展。

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　　致谢

　　感谢大学这四年来对我的辛勤培育，充实的大学生活也让我学到了很东西，而且还要特别感谢管理学院为我提供了良好的学习环境，感谢我们工商管理专业的所有老师，传授了我很多专业的知识。感谢领导、辅导员和老师们这四年以来在学习以及生活上对我无微不至的关怀和指导，让我在大学生活中学到了很多有用的东西。同时，我也要感谢同学们，感谢你们陪我度过了最美好的大学时光并且在生活的细微之处为我提供的帮助。特别感谢我的指导老师，在论文的整个完成过程中给予我悉心指导，提供了很大的帮助，从一开始的论文资料整理到后期的定稿改正过程遇到很多问题和困难都是她给了我最大耐心的鼓励与指引，与我并肩作战，正是有了老师的支持和鼓励，我才能够克服重重困难，顺利完成论文。在此谨向老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。谢谢!