成本控制概述及珠海格力电器

　　绪论

在经济全球化的背景下，中国巨大的市场机遇吸引了来自世界各地的许多企业进入，也使中国经济市场竞争变得非常激烈。因此，中国企业要想取得良好的发展，不仅要提高自己的产品质量，还要加强内部系统的优化。其中，提高企业竞争力，增加成本管理，降低企业成本是重要的一环。为了适应激烈的市场竞争，企业需要从每个发展阶段控制生产成本，从而使企业效益最大化。在企业生产经营的全过程，成本控制无处不在。就成本形成过程而言，在产品投入生产之前，在制造过程中，在流通过程中，都会出现企业成本管理的问题。

在市场竞争中，企业要想使自身地位牢固，就必须更加重视成本控制，增强成本管理的能力。在生产经营活动中，企业所开展的一系列调节、计量和监督费用环节，都可以被纳入到成本控制范畴中。当然，在成本控制工作的开展下，企业能够对自身查漏补缺，把成本费用压到最低。合理可行的成本控制是企业在市场中立足的根本，它有利于企业对经营管理策略及其机制优化，提升企业的竞争力，帮助企业在市场站稳脚跟。本论文首先对企业发展面临的弊病进行了调研，进而结合相关理论提出企业在成本管理上的短短和面临的挑战，进一步针对问题提出整改措施。企业通过科学的成本控制，可以降低企业生产经营过程中的花销，提升公司的收益。合理的控制方式可以帮助企业降低产品的成本；进而可以确保企业财务数据的可靠性；进一步可以帮助企业扩大销量、提升经营水平，意义重大。

　　1成本控制概述及珠海格力电器股份有限公司简介

　　1.1成本控制的概念

制造型企业具有自身特色，其自身特色决定了该类型企业成本控制的功能，即控制制造成本。企业在生产经营中要降低企业成本，就应该对过程中涉及到的成本进行科学的管理，进而实现对成本的有效控制。合理的控制对企业来说至关重要，有利于企业提升发展速度、增加收益、提升公司的管理水平、扩大公司规模都具有很重要的作用。巨大部分企业的成本和利益之间都存在密不可分的关系，企业的效益可以说很大程度上依赖于成本的控制能力[1]。

成本控制，顾名思义要对成本进行管理，即要对生产经营过程中涉及到的损失进行管控。公司必须在生产经营前期提前确立成本管理目标，保持收支平衡，保证公司正常经营。成本控制事关重大，公司的各个部门都应积极参与其中。顺利开展这项工作需要各部门的协调。当前的市场竞争激烈性众所周知，进一步说明了成本控制的重要性。成本一旦失去控制，企业的利润会出现大幅度下降，对企业而言是生死攸关的大事[2]。

　　1.2成本控制的内容

根据流程，可以从三个时期对成本进行管理，时期包括产品投产之前、开始生产以及产品运输流通。在产品的正式生产前，可以从以下方面着手进行管控，包括原材料的购买价格、加工成本以及相关设计花费等。这些内容是产品投产前对产品生产准备工作的控制，对成本影响很大。在成本还未生成前，该阶段就应把成本控制前期工作做好。生产过程中，即在制造工作推进时各种事务费用的产生，如人工、能源、原材料、辅助材料等相关费用的花销。具体的制造过程中有很多未知的问题，所以我们应该对所有的过程都保持谨慎。在生产前会制定很多方案和策略进行控制，这些手段是否可以真正发挥作用，进而确保对成本实现有效控制，和此时的控制活动有着紧密的关系。

因为会计信息的特点，很难及时反映成本控制，这就使得生产中的控制面临很多难题。

在流通过程进行控制，可以从以下方面着手：产品的运输、销售以及售后。在这个过程中，一些企业缺乏科学的运作方式，为了提升公司的销量，忽略对成本的管理和公司的利润，盲目采用扩大人力物力的方式进行宣传。产品售出之后，未能及时与买方沟通指导他们使用，也缺乏对产品的性能测试，进而顾客在使用产品时面临很多问题，增加了售后服务的成本。因此，企业的流通必须严格进行，否则会给企业带来巨大的利润损失。

制造企业在业务流程中涉及到很多流程和环节，各个环节的控制可能会有不同的影响，进而整体控制效果发生改变。所以，制造企业如果要实现对成本的合理控制，首先要树立成本管理的意识，对所有环节和过程进行有效管理，进而形成完善的控制机制。许多制造企业的管理者对成本控制的理解非常片面和简单，只是在生产过程中要求加大成本控制力度，而忽视了对其他过程和环节的控制，使得成本控制的效果远低于预期。

　　1.3成本控制的目标

成本控制是优化内部资源配置，进而确保企业的生产经营可以更顺利的进行。成本控制首先要树立明确的目标，也就是实现对所有过程的管理。管理范围要横跨生产、运输、销售以及售后的所有环节。生产型企业要获得较强的竞争优势，首先要明确自身的特色，对公司情况有着明确认知，进而实施有效的成本管理，选择合理的成本管理措施，降低企业的生产及运营成本，为获得良好的发展势头提供必要的保障[3]。因此，实施成本控制，全面实施精细化管理，做好节流工作，可以为企业在市场竞争中提供更好的财务支持做好准备。其次，产品价格是制造企业在市场上获得更好竞争优势的一个非常重要的因素。只有加强成本控制，企业才能直接有效地控制产品价格，保证利润率，争取更多的市场份额。另一方面来说，企业也不能只关注于怎么降低价格，只顾眼前的收益，还要在成本控制的同时保证产品的质量，确保产品不停发展创新，从而加大企业的竞争优势。

　　1.4珠海格力电器股份有限公司的基本情况

珠海格力电器股份有限公司是一家大型公司，设立于1991年。发展之初的业务范围主要是生产空调，如今经过多年发展，已经成为一家大型的工业集团，所涉范畴广泛有生活品类、空调、通信设备、高端装备等。同时，旗下产品分别销往上百个地区，是一家生产、服务、研发和销售兼顾的大型家电企业。格力电器股票于1996年在深圳证券交易所上市，其在我国家用电器行业中算是龙头企业。公司旗下又分设出TOSOT、格力和晶弘平台，主打格力，其他品牌为辅。就众多产业的发展情况看，要属空调业务前景大。数年来，格力都把研究重心放在空调产品上，以期能够把品牌有保障、技术一流的空调产品送往家家户户。对于成本控制，家电行业对其极为严谨，格力电器也是如此。

作为空调行业的龙头企业，格力公司致力于研发新技术，注重创新，建立了多个研究中心。正如公司的管理理念：创新永无止境，这使得格力公司在连续几年里都处于销量领先的地位。然而，近些年来，由于国外形势的变化，国内的家电企业面临严峻的市场环境。2020年对格力公司来说是近些年最为艰难的一年。2020年前两个季度，大部分家电品类都遭遇了滑铁卢，销量产量出现严重下滑，在这些家电品类中，空调所受的影响是非常大的。根据统计局发布的数据内容可以知道，到2020年6月，我国空调的产量出现较大下滑，同比降低了16.4%，产量数额为1.04亿台；这就导致格力的主营业务带来的收入也出现大幅度下降，具体数额为2949亿元；利润总额也出现大幅度下滑，同比下降了20.7%，具体数额为265亿元。这一数据，是空调行业长达八年来绝无仅有的低谷。

　　2珠海格力电器股份有限公司成本控制的问题

　　2.1投产前的问题

对于制造企业来说，产品投产前期最重要的成本控制阶段是材料采购。材料的采购成本，顾名思义就是指企业采购物料时产生的采购成本、机械设备成本、相关物流成本及其他相关成本。在家电行业中，产品成本有大半用于零部件购置上。因此，把采购环节的成本控制做好十分必要[4]。采购过程中的产品质量、物流成本和仓储成本都是成本控制的重要内容。格力公司经过多年的探索，按照我国的国情同时结合空调行业的特点，形成了完善的采购方案，进行有效的成本管理。格力引入优胜劣汰的竞争机制，确保供应商的整体水平稳步提升。同时，公司和供应商达成了长期的合作关系，从而有效控制了采购成本。但格力电器的主要问题是竞争产品少，空调占公司主营业务收入的一半以上。而且，产品成本是企业各环节、各部门、各种活动、各种要素共同作用的结果。同样，成本控制的主体也不会仅仅是某个成本控制机构的义务，应该包括所有直接或间接对企业成本负责的相关主体、部门和人员。这些人员是成本控制的实际参与者和实施者，与企业的成本控制活动有着密切相关的联系。因此，如何控制成本预算成为产品生产前的一个重大问题。

2.1.1研发设计环节存在问题

与很多企业长期以来都没有认识和理解产品的研发设计阶段对成本控制的重要性不同，格力公司一直致力于创新和研发。然而格力电器虽屡次尝试产品多元化，但始终以失败告终。如图2.1、2.2显示，与海尔智家、美的集团相比，格力电器从2019年业绩就出现了明显下滑。三家公司中，只有格力电器2019年利润出现了负增长。根据2020年第三季度的报表显示，该公司前三个季度实现的营业收入为1258.89亿元，与2019年相比，下滑了18.80%；获得的利润为137.92亿元，和2019年相比，下滑了37.92%。同期，美的集团的营业收入和净利润分别同比下滑1.88%和0.74%。海尔智家的营业收入已经转为增长2.70%，净利润下滑28.83%。仅从第三季度业绩来看，格力电气的营业收入仍在下降，并未恢复增长，而美的集团和海尔智家则在第二季度就恢复增长。格力电气的净利润显然更差，第三季度净利润仍然下降12.32%。同样受疫情的影响，明显格力电器业绩恢复乏力，说明问题还是出于自身。

格力电气业绩下滑的最大原因是主营业务单一，空调在整体业务中所占比较高。美的集团和海尔智家都在产品多元化方面取得了一些进展。不可否认格力公司为了扩展公司的业务范围，在其他家电领域做了一些努力，如油烟机、洗碗机等，但是成效甚微，最终也没有取得成功。当下，在自家的官方旗舰店的货架上，仍然以空调为主，其余包括的只有冰箱、除湿机和电风扇等，品类很有限，由此可以发现，格力集团在产品的丰富度方面是无法和美的集团相媲美的。2019年，格力的收入中，空调依然占据主导地位，占比高达69.2%，小型家电和智能装备的收入非常有限，两者的收入仅占到总收入的2.78%和1.07%。而竞争对手美的集团空调业务占比为42.8%，消费电器占比高达39.2%，机器人以及自动化系统营收占比为9.02%。显然，格力电器的问题出在产品的研发设计和多元化上。

成本控制概述及珠海格力电器

2.1.2缺乏科学成本预算控制

一般来说，企业的财务人员非常有限，且企业的财务水平也会形成制约作用，这就导致企业的管理者缺乏对成本管理的重视，仅仅追求当下的效益。

所以，成本预算没有获得长久的发展，目前仅仅是初级发展时期，进而企业的成本管理跟不上企业的发展步伐。目前格力公司在成本预算和分析方面也有不少不足。如今，控制成本预算的方法似乎达到了提高管理水平的目的，但在实际中操作起来仍有困难。由于实际运营阶段不可预测的因素太多，准确分析成本变化的因素相对困难，也就更谈不上全面把握成本费用的发生规律。

　　2.2生产环节的问题

降低企业在生产过程中的成本主要可以从以下几个方面进行。首先对原材料要进行管控，避免浪费现象的发生。通常情况下，原材料的成本占据极大的比例，这就表明降低了原材料的成本就可以实现对产品成本的有效管理，从而达到控制企业生产成本的目的。格力电气在材料使用上采取定额领料，落地反冲的方法，这样可以有效控制成本。第二，要减少生产损失。一般来说，企业在生产过程中，不可避免地会造成产品损失，而且大部分损失会归于企业的生产成本。因此，为了更好地降低企业的生产成本，企业应该想办法减少生产造成的损失。最后，要控制制造成本。生产过程中需要使用制造费用的项目很多。企业的管理者应该对企业的每一项费用采用不同的控制方法，制定费用定额和费用支出标准，尽量减少制造费用的使用，从而降低企业的生产成本。对生产成本进行管理有明确的目的，就是要减少企业的花费，进而增加收益。单独从节约成本看待问题，这种成本管理方法很可能会使管理者忽视对整个过程成本的管理，过于关注细节，反而使整体成本有所上升。此外，一些员工缺乏对成本管理的重视，忽视了成本管理，这就导致企业难以进行成本控制，优势无法得到有效发挥，竞争力下降。

2.2.1人力成本控制存在隐患

员工流失是任何一个企业都会遇到的问题，但相对于其他电器厂商，格力电器作为巨头，面临的员工流失问题更为严重。当然，作为一家大型企业来说，其人力资源管理一言难尽。无论在生产环节还是管理层面，员工都决定着企业的整个流程能否高效运行[5]。换位企业视角看，管理者的离职是最为致命的。不完全统计数据显示，格力电器某分公司在2018年时大学生离职率占比二分之一，经理离职率占比五分之二。从2019年起，格力内部技术人员离职率直线上升，就职于总部研发中心的员工约有一百人转投到其他空调企业。所以，格力电器当务之急要处理的就是人员流失问题。

企业加薪非常普遍。公司效益好，对员工进行加薪就非常正常。然而，格力公司对员工的加薪却不太相同，因为该公司进行了很多次提升薪水。如图2.3所示，近四年来格力电器的应付薪资水平呈稳步上升的趋势。按照人均每月一千元的总额度，格力电器根据绩效、岗位会给员工加薪。这意味着，按照格力现在的员工数量，八万名员工提升薪水后，公司每年的员工成本至少增加近十亿元。不仅是加薪，董明珠还承诺给员工提供房和车。董明珠多次在公众媒体面前表示，要确保所有的员工分配到房间。其实背后的实质性原因在于每年大量的人才流失。据有关数据表明，格力每年至少有六百多员工跳槽。在这之中，绝大部分是技术型人才，这些人才的培育耗费了公司大量的财力和物力，对公司至关重要。经过多年培养的人才刚开始为公司服务，就成为竞争对手的员工，对企业来说损失严重。这样的现状表明了企业面临人才供给不足，员工稳定性越来越差，流动性越来越强的问题。

图2.32017-2020年格力应付职工薪酬状况

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2.2.2费用管理不完善

企业之所以并没有意识到成本控制的重要性，主要是因为其注意力被产品销量和资金引入分化。现代企业成本控制不能随意进行，必须遵守一定的章程，通过按照相关规定，做好成本管理工作，同时监督制度的重要性也不能忽视，可以防止成本费用被管理人员盗用[6]。所以，完善成本费用的管理机制迫在眉睫。本期主营业务成本和期间费用与主营业务收入相比之后，得到的比率就是主营业务成本费用率。通过对该指标进行深入分析，可以确定企业的主营业务收入成本费用花销情况，相对比较全面的反映企业的所有过程中的经济收入，这项指标的数值越小，就表明企业获得的经济效益越高。如图2.4所示，从2018年开始，格力电器的成本费用率正在逐年升高，这也说明了生产产品的成本在升高，出现了费用管理不完善的问题。

图2.4格力电器近年三季度成本费用率

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对于生产制造业来说，生产环节中的材料、人工除去后，费用的产生就占了其中很大一个比重。费用能说明企业的费用规模，企业成本控制能力和内控程度，可以反映企业的生产经营状况。期间费用或期间费用率作为一个负向指标，数值越高越会降低公司的盈利，相反，公司的利润就会越高。

表2.1格力电器近年三季度期间费用（单位：亿元）

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资料来源：网易财经珠海格力电器股份有限公司年度财务报表公告

如表2.1所示，发现近几年公司的财务费用呈现负值，表明利息支出小于利息收入。在不考虑财务费用的情况下，可以发现，期间费用里，格力电器的销售费用波动较大。从制造业发展现状看，其竞争已全面进入白热化阶段。但是，企业产品基本千篇一律，毫无新意。对于企业来说，要想在市场中拿到更多地占有率，就必须对销售渠道挖掘。所以，企业长远发展的关键就在于销售。格力电器采用给下设经销商返利的模式，销售费用随即成为费用的大头。跟美的、海尔相比，格力的销售费用占比最高。这种销售返利的模式实质上是一种激励策略，促使这些经销商不断推动销售量的提升。具体内容也就在实现预定销售量或者市场价格降低时，对经销商进行补偿，使他们可以放心销售。但是，在销售环节中企业资金耗损较多，导致企业销售费用无法控制在一个合适区间，而很难给企业带来真正的利益。

2.2.3边角数据的遗漏

在生产活动开展过程中，当各个车间系统成功储备报表后，由系统对报表归纳得出最终成本分析结果。这一模式，被称之为成本分析模式。然而，部分边角数据无法被算入其中，对成本的分析就不够全面。通常而言，绝大部分企业要生产产品，必须要确保人力、物力和财力的投入，所以成本管理在产品的生产过程中至关重要[7]。成本数据管理工作存在疏漏，部分信息难以被计入其中，而原始数据传递、录入、处理等流程也无法生成标准化数据，甚至可能因为数据采集设备运行问题而遗失数据。那么，企业应选择哪种方式对数据存储呢？怎样做好零误差采集？怎样去研发数据分析平台？本着会计信息质量要求里的重要性要求，像格力这样的大型企业对一些小数据的处理影响不大，但在成本控制中也容易体现出它的缺点。

　　2.3流通环节的问题

当前客户个体维权意识与日俱增，其对消费品质要求不断提升，再加上销售额的累积，商品流通环节的管理不足引起成本增加，破坏了公司的良好形象。在对成本进行管理时，大部分企业没有形成正确的认识，仅仅将精力放在产品的生产中，但是忽略了其他过程其他部门对成本的作用[8]。因此，必须从宏观视角看待成本管理，把成本管理工作做好，与客户建立长期的商业联系。在生产制造、研发设计、市场流通等成本链中，流通成本是最重要的一项工作。从实际情况看，企业普遍会单独设置部门展开管理工作，但不足的存在是必然的。

2.3.1存货管理存在缺陷

格力电器的库存渠道存在严重的问题。格力代销商大量囤积商品，一旦产品进行更新换代，库存产品的堆积问题就明显出现了。如图2.5显示，格力电器的存货的持续积压问题严重。与海尔公司的零库存管理方法不同，格力电器缺乏精细的库存管理。严格意义上说，格力电器也存在一定管理制度，但是缺乏精细化管理的力度。因此，在资源内部的配置上无法实现资源的最有效优化。企业的物流业务不是企业的主要核心业务，但是企业发展迅速，产品销量攀升，因为第三方物流企业管理不成熟，物流外包不到位，会对成本控制产生影响。

图2.5格力电器近五年库存情况

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2.3.2售后管理方式单一

销售渠道的接触性对销售成本具有很大的作用，该作用是积极的正向作用。接触性高也就表明公司的成本高，接触性地意味着成本低。一些情况下会出现成本难以优化的现象，原因在于生产厂商缺乏对售后成本的重视和管理，进而导致一些矛盾的产生，成本难以降低。而且，根据目前的形势来看，大部分企业的服务和售后过于单一，成本无法下降。

　　3珠海格力电器股份有限公司成本控制问题的解决对策

　　3.1解决投产前问题

3.1.1革新产品

生产管理人员的责任重大，必须分析之前的经验教训，通过提升设计质量和生产效率来管理成本，实现成本的降低[9]。企业要持续提高自主创新能力、自主研发能力，实施差异化战略，以产品的技术而言，格力公司具有得天独厚的优势，因为它对空调制造掌握核心关键技术，进而帮助企业称为领军企业，表明格力公司获得了技术红利。

假如，格力始终坚持纵向一体化的方式，发展其他家电产品或家电产品中的核心部件，并投入研发经费和努力，在家电产品的领域里再有新的技术突破，这不仅仅是能够使格力在行业里继续保持差异，为争夺市场份额带来巨大的优势，也再次带来了新一轮的技术红利。

以格力手机为例，区别于空调、电热水器、电冰箱、洗衣机等等家电产品，手机是智能产品。实际上，在格力空调的领先地位下，应该选择以家电为主要延伸产品，作为自己的产品多元化战略方向，这会更容易让消费者接受和信赖。直到目前，格力在手机这个产品的生产制造，仍然趋于不利位置。减少不相关产品线的发展，首先可以促使消费者的观念发生转变，同时也可以实现资源的最大化利用，集中主要优势开发产品，合理处理不相关产品的研发。值得注意的是，产品多元化的发展仍然要保证主业的地位。多元化发展意味着对空调上下游产业链的进行拓展。务必确保公司空调业务的持续前景，这样可以为其他产业和项目提供资金等。只有维持空调产业的不断发展，才能给予格力的发展提供更多的研发空间和改错机会。要通过大数据分析，进一步细分市场进行个性化定制。对于自身的主营产品从功能、外观、价格等方面从客户多样化需求出发对产品开发。

3.1.2完善成本预测机制

首先，企业的高层管理者要有明确意识，结合公司多年的发展状况和企业未来的发展规划，通过与企业的骨干管理人员进行商讨，进而明确企业的市场定位和发展规划，编制预算。

随后，企业的各个单位要根据实际情况进行确定自己的预算，随后将初步拟定的方案上交给预算编制委员会，委员会的职责是审核各个单位的预算，随后将结果交付给各个单位，各个单位按照意见进行修改和完善。

最终，经过各个单位和委员会进行完善后，形成预算方案的终版，随后将该方案提交给最高决策层，经过他们检查批准，各个单位按照预算执行。

企业在进行预算编制时，应该同时对所有的作业系统和生产环节进行兼顾，防止一些环节的忽视。在产品的生产过程中发生成本的阶段有：生产、售后阶段、研发设计和销售。由于企业费用的原因，同时要考虑生产经营类型的影响。成本可以细分为直接材料、直接人工费用等项目。进行细分之后，可以对各个过程有清楚的认知，确认成本究竟是花在了那些地方，以及是否合理。此外，成本费用的确定不可盲目，要有定额标准，标准的确定要以业务链为基础，根据现有体制进行确定。

　　3.2解决生产环节问题

3.2.1解决人力资源隐患

从制造业企业人员结构看，其最显著的特点就是流动性高。所以，企业为了自身发展进步，必须构建科学合理的人员考核标准和配置方案。作为企业方，应立足于自身发展现状，全面审视企业显露出的种种不足，对症下药提出完善意见[10]。在薪酬制度的构建上，企业应该向彰显人才价值、竞争性凸显的方向看齐；在分配机制的构建上，应以效益和业绩为前提，侧重于人才和关键岗位。针对企业发展贡献较大的员工，适当给予奖励，把人才的价值体现出来，确保其的付出与收入对等。企业应做到爱才、惜才，努力把人才留存下来。同时，明白企业发展最大的依仗就是人才，把人才潜力充分刺激出来。对此，企业应从如下三方面着手：第一，精神层面的约束和激励。积极传播企业文化，从信念、任务、道德、目标、荣誉、宗旨等方面发挥出约束和激励效用，让人才能够形成坚定精神支力，自觉规范自我行为；第二，制度层面的约束和激励。对于人才的言行举止，企业应以规章制度和相关法律法规对其规范，促使其不断完善自我，争做我国良好公民；第三，物质层面的约束和激励。定期组织员工外出游玩，安排保健疗养等活动。在福利待遇和薪资的适当上调下，达到激励员工的目的，留住优秀人才。在企业加了薪，人才流失的情况也并没有得到大幅改善的情况下，必须要企业、XX以及社会等各方的共同协调、共同努力，共同采取措施问题才能真正加以解决。

企业的经营必须具有人的存在，公司要创造优秀的产品，员工的作用举足轻重。这就要求企业应该实现所有人共同努力，实现产品的生产经营。不断强化员工的质量和责任意识，完善管理机制，为节约成本创造有利条件。

3.2.2完善成本费用控制管理

企业要实现对费用的合理控制，必须形成完备的费用控制机制。企业在对生产质量进行管理时，应该对正在发生的费用和将要发生的费用进行有效管理，迅速发现成本控制计划中的成本差异，找出差异原因[11]。在企业看来，稳定的客户群体是其发展之本。所以，企业要想长远发展下去，必须考虑怎样对外销售企业的服务或产品。对于制造业企业来说，其以销售实物产品为主。所以，在控制期间费用时，制造业企业应从销售渠道入手，合理锁定销售对象，进而把销售费用控制在可接受范畴内。第一，就销售渠道和销售对象之间，企业应对其科学调配，把资金最大限度利用起来；第二，针对花出去的销售费用，应对其进一步探析和跟进，对销售量受销售费用的作用程度进行把握，以期把销售费用的效用比率稳定提高。第三，企业应对内部控制制度补充优化。以财务管理制度和内部控制制度的建设为辅，为资金的合理运用和管理工作推进保驾护航。

在企业看来，经济效益最大化是其不竭的追求目标。而要想拓展利润空间，收获可观效益，成本费用控制恰好是企业的必经之路。在市场大环境下，企业应通过科学定价产品和缩减成本费用的方式来使自身占据主导地位，反超其他企业，并且也在一定程度上促进企业更持续健康的发展。

3.2.3强化数字管理

企业要加强信息化管理，防止在生产管理阶段出现错误，以致在核算时信息获取不全面，对成本有直接的影响。数字化管理对于企业的生产来说虽然会生成使用成本，然而，数字化管理是整个行业的主流趋势。在生产经营活动中，成本数据的产生与智能监控、数据存储和系统运行等若干个环节存在必不可分的联系，它在企业经营中无处不在。对此，企业应对大数据管理中心建设，在技术上不断加强，把采集生产单元成本数据工作做好，使数据分析的使用价值和质量得到保障。在数据管理中心中，必须添设成本数据分析工作开展要用到的相关工具和基础设施。同时，对大数据成本管理规范准则制定，让企业以最低的成本消耗，获取到最高产出。以信息技术为辅，企业获取成本相关数据可以说是轻而易举。在对各个环节数据归整、剖析、处理和应用后，让成本控制工作在生产活动中做到恰到好处。

　　3.3解决流通环节问题

3.3.1精细化存货管理

由于家用电器普遍以批发零售的模式为主，但是生产商对于消费者需求的计量要比其实际需求略多一些。然而，上游企业的商品全部向零售商和代理商运往，生产厂家库存积压虽然处理妥当，却造成了零售商和代理商的库存积压，库存成本由此产生。受其影响，在购买时，消费者所花费用也会增加，直接造成家电企业销售困难重重的现状。出于这一形势，企业要精简物流流程，对流通渠道梳理完善，加大对下游物流企业的控制力度。我国众多制造企业仍以库存销售为主，加强内部管理必不可少。对于近年来出现的存货堆积现象，在逐步清理库存阶段也要加强对代理商的管理。格力电器要对存货进行精细化管理。要将代理商的库存限制在一定程度，建立数据库，实现企业与经销商库存系统资源的共享，防止在下级商品流通环节出现库存风险。结合精细化管理模式，降低公司内部资源的库存，避免积压。存货管理对于企业成本控制具有重大影响。有效的库存管理能科学的控制存储、销售、管理等成本，从而扩大企业盈利空间，实现整体利润最大化。

3.3.2优化售后服务成本

在开展成本分析工作时，企业应从销售信息、生产信息切入，不断加大成本的分析范畴，进而可以对所有的成本进行会计分析。实时跟进售后事宜，从产品生产起再到售后的全流程成本情况深入探析，进而把精准、全面的数据信息提供给管理者，供其客观决策[12]。进行售后服务中心的设立，补充优化售后成本控制机制。实际上，售后服务成本处理也可以算作是销售成本的一部分，应把售后服务成本全部向显性成本转化。丰富售后服务渠道，应用多变灵活的售后技术支持方式和服务。根据具体情况，对售后服务方式选择，进而以最低付出处理好客户的售后服务需求。就像低成本的网络在线技术支持，就可以使简单技术问题迎刃而解，降低直接售后服务成本。

　　结论

科学的成本管理有利于企业的良性健康发展，对企业至关重要，减少企业的生产经营成本，扩大利润。成本管理的影响因素有很多，尤其随着市场经济的持续发展，企业的经营模式也有了很大的变革，传统企业成本控制的理念以及方法和标准等都已经无法满足现阶段企业发展的需求，所以成本控制必须与企业发展目标保持一致，必须要对企业成本控制的相关理念、方法和标准、成本控制范围等进行相应的优化和改革，努力探索成本降低的有效方式。企业要想把成本控制工作完完全全做好，必须对企业现存种种不足精准把握。与此同时，不违背成本控制过程中的各项原则，对现存不足研究分析。随后，对症下药制定相关策略。只有这样，企业才能在市场中不被淘汰，最大程度获得发展和提升优势。

本文围绕成本控制的三个环节，从产品的研发设计环节出发，又在生产环节和流通环节进行了探讨。根据近五年格力电器的相关财务数据，发现了企业目前的现状和存在的问题，提出了相应的解决对策。在市场中，各大企业各显神通抢占市场份额，企业要想发展进步，就必须改进成本控制理念，寻求科学的成本管理模式。企业要健全管理机制，形成科学的管理模式，实现对成本的有效管理，减少成本费用，以获得更大的发展空间，提高企业自身行业竞争力。企业需要根据自身实际发展情况及社会发展情况，不断地优化成本控制工作，提高自身成本控制水平，从长远发展的角度来落实企业成本控制与管理工作，促进企业的可持续发展。