华为的销售业务内部控制分析

　　摘要：

销售业务是企业提高经济效益的重要途径，也是企业内部控制的重要环节。销售业务内部控制是指规范销售行为，防范销售风险，促进企业扩大销售，拓宽销售渠道，增加市场份额，增加收入，实施经营目标和发展战略。健全销售业务内部控制制度，可以加快企业货币资金的流通，提高资产质量，加强企业销售内部管理，使企业健康稳定发展。因此，在市场经济快速发展的今天，如何发展销售业务，防范企业销售风险对现代企业来说越来越重要。本文以华为销售业务内部控制为例，阐述了华为销售业务的总体情况、销售业务内部控制体系、内部控制建设现状、主要风险及相应的控制措施，并进行了评价。此外，还分析了华为销售业务内部控制有效性的原因，并从中得到一些启示，从而为企业销售业务内部控制的建设提出一些建议。

　　关键词：华为；内部控制；销售业务

　　一、引言

随着我国改革开放的不断深入，加入WTO以来，我国的国际地位越来越高，市场经济发展迅速，企业内部控制在企业发展中发挥着越来越重要的作用。内部控制已成为一种不可或缺的管理机制。我国内部控制意识较浅，发展较晚。企业重视程度较低，没有丰富的经验和相关概念。销售业务是企业经营效率的重要组成部分，但大多数企业无法实现销售的稳定增长，销售应收账款不能及时收回，存在着巨大的销售风险，使企业难以继续健康经营[1]。

新政策的实施往往会遇到很大的阻力，企业会考虑自己的发展战略是否适合制度，晋升的程度也会受到经营环境、人员等方面的影响。在销售业务内部控制实施之初，内部控制是混乱的。人们会认为销售业务内部控制目的似乎就是为了防止销售业务的快速通过。因此，从理论和业务实践上看，我国对销售业务的内部控制并不完善[2]。

销售业务内部控制是指规范销售行为，防范销售风险，促进企业扩大销售，拓宽销售渠道，增加市场份额，增加收入，实施经营目标和发展战略[3]。健全销售业务内部控制制度，可以加快企业货币资金的流通，提高资产质量，加强企业销售内部管理，使企业健康稳定发展。因此，在市场经济快速发展的今天，如何发展销售业务，防范企业销售风险对现代企业来说越来越重要。

一些企业通过不断的实践和探索，已经能够发展销售业务的内部控制，并取得了一定的成效。2018年，华为全球销售收入和净利润均大幅增长。如此巨大的成功与企业优秀的销售业务内部控制密切相关。根据国内外近年来的相关文献对中国公司的销售员销售业务流程:销售计划管理、客户开发和信贷管理,销售价格,在合同,交付,客户服务,会计信息系统的研究和总结,并分析质量的原因,为进一步的研究提供必要的理论依据和经验[4]。

　　二、销售业务内部控制概述

企业是市场经济的重要组成部分。市场经济的迅速发展，加大了我国企业之间的竞争能力，而提高企业的竞争能力是促进企业经济发展的基础，只有建立完善的市场管理体系，才能有效的控制和降低企业经营的风险，提高企业的经济效益。内部控制是公司发展的关键所在，它包括企业在经营活动中的自我调节和自我约束的能力，在企业经济的发展中，充分发挥内部控制的作用，可以促进企业管理效率的提高，有效地维护企业资产的安全，使经济效益得到最大化的发展，实现企业的发展战略。提升企业的市场竞争力具有重要意义。销售业务是企业销售商品(或提供服务)、筹集资金的相关活动。这也是企业内部控制中需要注意的环节。销售业务内部控制是指规范销售行为，防范销售风险，促进企业扩大销售，拓宽销售渠道，增加市场份额，增加收入，实施经营目标和发展战略。

　　（一）主要流程

现代企业销售业务流程几乎涵盖了企业销售的各个方面，（它包括，销售计划管理、客户开发及信用管理、销售定价、销售谈判、销售审批及合同签订、收款、客户服务及会计制度控制等）每一个环节都在企业发展的过程中发挥着应有的作用，然而，每一个销售业务流程都可能存在问题，因此，我们应该找到漏洞，并采取一系列的措施来消除和改进漏洞；建立健全企业的管理制度，明确企业的经营风险，制定强有力的销售控制制度，实现生产、资产、资本管理的联动，强化责任制的落实，提高抵御风险的能力。

　　（二）各流程风险及内部控制

1.销售计划管理

风险为不完整的销售计划，不合理或未经批准的销售计划，会带来产品结构的不合理和生产安排不合理，使企业生产经营的良性发展受到影响。主要控制措施为根据发展战略和年度生产经营计划,企业应当根据现实中的发展现状制定出年度销售计划，并以客户的订单情况作为参考,制定出月度销售计划。根据指定的权限和程序。定期分析各种产品的区域销售量和销售计划及销售情况，通过对销售情况的了解及时对销售计划进行合理的调整，并执行相应的审批手续[5]。

2.客户开发与信用管理

风险为由于对客户缺少相应的管理，又不能满足市场需求，造成了客户分流现象严重，影响了市场的可持续性发展，不完整的客户档案和缺乏合理的资产信用评估可能导致客户选择不当，对销售资金不能很好的回笼或者遭受欺诈，从而使企业资金的流动受到影响，约束了企业的正常生产。

主要管控措施为企业应以全面的市场调研、合理的市场细分和明确的市场目标为基础，根据不同目标群体的具体需求确定信用定价机制和模式，采取灵活多样的市场营销手段和市场营销方式，提高企业的销售目标，提高企业的市场占有率，推动企业经济的快速发展。

信用管理部是一个相对独立的销售部门，应持续跟踪和监控客户的支付情况，提出对客户信用等级进行分类和调整的方案。根据客户信用等级和公司信用政策，对销售、会计部门批准客户进行信用额度和期限制定。建立严格的信用担保体系，为海外客户和新发的客户服务。

3.销售定价

风险为产品的定价或者是产品的价格变动都要与价格政策相吻合，假如不按照市场供求和预期的利润进行调整，就会造成价格上的变动，使企业的销售受到影响。产品销售价格未经批准或者伪造的，可能会损害公司的经济利益或者损害公司的形象。

主要管控措施为应根据价格政策制定出相关产品的价格，与此同时，要综合分析公司的财务目标和营销计划以及产品成本，仔细研究市场经济的发展现状，认真了解竞争对手的实力。提高产品价格的合理性。定价或价格调整，必须经专业机构批准。在执行基准定价的基础上，对部分产品，销售部门可以根据产品在市场上的特点给予一定的浮动限价权和降低浮动价格的权利，实行分销的逐步降低，同时还要明确行XXX力。被授权执行价格波动的人员，必须严格遵守价格变动的相关规定，未经许可不得私自更改，销售折扣和销售折扣政策的制定应由具体分管的专业人员进行核查审批，销售折扣、销售许可补助的实际数量和原因以及优惠对象等都应形成文件备查。

4.订立销售合同

风险为签订的合同内容有重大遗漏和欺诈行为。未经公司同意的销售合同可能会使公司的合法权益受到损害。销售价格、支付方式等如果不按照公司销售政策进行，其行为可能损害公司的经济利益。主要的管控措施为在签订销售合同之前，公司应指定专人与客户协商，明确合同条款才能使双方的利益得到保障。企业应制定完善的销售合同管理体系，明确落实责任制。销售合同草案审批合格后，再由公司相关机构的管理人员与客户签订正式的销售合同。

5.发货

风险为未经公司同意私自发货或不履行合同造成货物丢失的，客户与公司因销售发生纠纷导致销售金额无法追回。主要控制措施为仓库管理人员应担负起交付，计量，运输等环节的责任。应按照审查的销售合同和运输合同执行。应对所有链接进行记录，实现全流程销售注册系统。

6.收款

风险为企业管理风险存在着缺少相应的信用管理，缺少合理的结算方式，缺少妥善的票据管理，缺少资金回笼有效措施，从而形成了一种销售欺诈。在资金回笼的过程中欺诈行为损害了公司的经济利益。主要控制措施为结合公司销售政策选择最佳的结算方式，加快货款的回收速度，促进资金使用效率的提高。建立账单管理系统。加强信用管理。销售部负责应收账款的催收，催收记录应妥善保存。

7.客户服务

风险为由于风险客户的个人素质比较低，服务水平相对比较差，服务态度得不到客户的认可，导致客户流失的情况比较严重，使公司品牌形象受到影响。主要控制措施认真分析和充分了解竞争对手的服务水平，并在此基础上建立完善的客户服务体系。成立专门的服务机构，为客户提供跟踪服务，对客户进行定时的回访。

8.会计系统控制

风险为由于没有完善的销售会计系统控制。使企业的销售成本和资金回收等项目的真实性受到影响。主要控制措施为企业应加强销售和交付以及收集业务的会计系统控制。建立了一个检查应收账款的系统。

　　三、华为销售业务内部控制分析

　　（一）华为公司概况

华为科技有限公司是一家私营电子科技信息技术有限公司。主要生产和销售手机。它是世界领先的ICT（信息和通信）基础设施和智能终端提供商。截至2019年，华为成立了32年。目前，它拥有180,000名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，共有36个联合创新中心和14个研究机构。

据“财富”杂志报道，华为2018年全球排名上升至72位。2018年，华为的业绩稳步增长，全球销售收入达到721.2亿元，达到1059.1亿美元。华为的收入首次超过1000亿美元。净利润593亿元，保持健康现金流747亿元。在经济全球化和激烈的市场竞争的背景下，当苹果和三星的销售不如预期时，华为与日俱进。华为不断开发新技术，扩大产品产业链，提升竞争力，保持优秀的财务报告。这与华为成熟的销售业务内部控制体系密切相关。

2007年以来，华为通过与普华永道、IBM的合作，推动会计制度、预算制度、监控制度、升级制度的改革，努力建立外部审计、内部控制、业务审计三级监控体系，降低了公司经营风险[6]。企业内部控制建设作为金融体制改革的项目之一，也是从零开始，经过十几年的沉淀和发展，趋于健全和完善。

　　（二）华为公司销售业务基本情况

1.华为公司的销售业务组织架构

华为是一家以客户为中心，奋发向上的公司。经过十多年的销售业务内部控制改革，华为的销售业务组织结构逐步完善，从以往的直线性结构到现有的职能型结构，实现了销售业务更加专业化。横向是建立了干部部、销售策略部、运作支持部、信息管理办、区域管理部等为业务部门提供支持，服务和监督，使每个业务中心能够在以客户为中心的区域平台上开展自己的业务活动。垂直地，业务根据客户分为销售管理部、市场财经部、全球大客户管理部、重大项目部、合作销售部等多部门。

图3-1华为的销售业务组织架构

华为的销售业务内部控制分析

2.华为公司的销售业务流程

华为公司2010开始了LTC企业运营管理的建设，经过将近十年的不断升级改造，LTC流程能通过不断优化以客户为中心的运作和管理，提升华为整体的经营指标，促进了运营的提高。

图3-2华为LTC流程

华为的销售业务内部控制分析

LTC流程是华为的内部流程，适用于B2B业务的b方[7]。端到端管理从销售线索到销售机会，最后是合同执行的付款收集。换句话说，以客户为中心，专注于企业的核心业务，贯穿整个业务流程，构建从“来自客户”到“来自客户”的端到端业务运营系统”[8]。

华为将首先通过多种方式寻找和拓展业务，然后开发业务可能性，利用所有的能源和物质资源为客户提供解决方案，让客户识别华为，华为解决方案，甚至成立一个“门槛”为竞争对手，可以让客户相信华为，签订相关合同，管理合同，确保合同顺利进行。

LTC涵盖了端到端企业业务运营的整个过程。解决业务增长，交易和数字化全过程效率低下以及运营决策智能化的问题。LTC通过准确授权员工来促进组织的可持续发展，从而提高整体客户导向的交付能力，并在企业整体服务能力与客户价值链之间的完全耦合的基础上共同创造价值。但是，华为现在流程太长，组织结构太复杂，流程和组织没有协调配合好，还需要长久的建设。

　　（三）华为公司销售业务内部控制现状

1.销售岗位设置和授权工作较明确

华为销售部分为销售策略部、区域管理部等多部门，形成职能型组织架构。按照职能分工实行专业化管理，各职能部门分别管理各自的业务。华为把销售业务细分化，每个部门有固定的职能，可以高效的组织、实施方案，加快进程，而且可以有效的培养专业的销售人才。每个部门有专业的管理人才，可以减少高层管理人员的压力。华为各部门形成了自己独特的管理机制，具有明确的授权机制和监督机制。适应本部门的发展，减少资源的浪费。华为的销售业务流程非常重视公司的核心业务和关键业务。当业务需要时，它可以调动大量资源来实现快速执行，大大节省了解决方案开发时间，提高了解决问题的速度。忠实的体现了华为公司以客户为导向的政策。但是，管理人员较多，造成人员的浪费，不利于企业的集中领导和统一指挥。部门较多不利于部门之间的协作和沟通，形成各自管理各自的情况。企业过分强调专业化，不利于员工的全面性发展[9]。

2.销售计划较详实

基于2018年华为销售业务达到1000亿美元，智能手机出货量到达2亿台的销售情况和华为坚持研发，不断提高技术，制定了以技术为主导的品牌发展战略，2019年销售计划为2.5亿台。由于受到XXX的各项打压和苹果、黑莓等品牌竞争强大等原因，华为减少了北美地区的销售计划；一带一路政策的大力实施和沿线国家经济落后、市场空间大等原因，华为加大沿线地区的销售计划[10]。华为在5G领域处于全球领先地位和2018年华为折叠手机引领了技术革命为华为提供了强大的技术支持和市场影响力，有利于销售业务的提高。但是大量知名高校取消与华为的合作增加了研发难度，折叠手机定价过高和使用情况不符合市场预期可能导致折叠手机销售情况不容乐观，竞争对手都将在2019推出新款的情况下，华为的销售计划存在一定难度。

3.客户开发比较充分且信用管理较好

在经济全球化的当下，企业消费群是全世界，企业要积极开拓全球市场，扩大市场份额，发现潜在的客户，使现有客户更加忠实企。华为公司主要市场为中国、欧洲以及中亚等地区。由于欧洲市场销售额占比大，人民的消费水平较高，重视产品质量。因此，华为在欧洲主要推出的是性能强大的P30系列，产品全球发布会、推荐会等都在欧洲举办。在相对贫穷的发展中国家，印度和非洲等地，由于业oppo、vivo、小米等手机品牌快速的占领市场份额，华为在这些的地区竞争力有待加强。因此，华为推出了荣耀系列，主推平价款手机。华为销售依靠拥有遍及全国、成熟的销售网点，资金实力较强，销售能力的全国总代理商，在当地有全面的销售网络，能有效开拓扩大当地市场中复等区域代理商合作，与太平洋网络代理商合作开拓网购市场。华为建立了专营销售网站直销产品，与国美等家电连锁商场、永辉等大型超市、移动运营商营业厅、手机商城加强线下销售，扩大市场份额。但是华为的品牌娱乐化不足，广告等方面不如OPPO的娱乐轻松，流失了大量的年轻消费群体；华为靠技术，营销方面较少，造成许多客户不了解华为；华为的产品线发展较弱，智能手表、平板、电脑、充电器等方面与苹果相比差很多；华为没有独树一帜的优势，客户的忠诚度不够。

4.销售定价方法较专业，价格有竞争力

销售定价要符合价格政策，要结合市场情况分析。华为花费大量的人力物力在研发上，因此华为的产品主要依据的是技术支持。华为也生产多种产品去满足不同受众群体，他也会考虑到竞争对手的定价。华为制订了适合不同国家和区域的价格策略。华为公司的产品在低、中、高档市场上的定价策略并不相同。在高端市场上，华为公司采取品牌导向的认知价值定价法，这包括两个方面的内容:一是华为公司对自己产品与品牌的自信，二是华为公司判断顾客对自己产品与品牌的认知较高。P30有着世界领先级别的照相技术、强大的芯片支持、超强的综合能力。P30的定价在6000元左右比苹果的万元手机便宜许多，符合更多中高端人群的定位。有技术、有价格优势，使华为的销售量快速上升。在中、低端市场上，华为公司采取竞争定价法，即以对手相同性能的手机的价格为依据,把本公司相似性能的产品价格相应降低，使得消费者在购买产品时，会考虑华为的产品。华为的荣耀系列定价在3000元左右和oppo、vivo等中低端手机价格定价相似，但比它们有更强大的芯片等技术优势。华为设立定价委员会，大产品定价全员参加，小产品定价领导参加，由工作人员汇报和会议听证等方式进行方案的评审，确保产品合理。但是存在华为官方定价和授权体验店价格不一致的情况，授权体验店员工素质差，直接说有货但要加价或者把客户预订的货私自加价卖掉，然后再劝客户退订金。华为对授权店没有进行有效的管理，没有明确价格浮动权限的执行人，使员工可以自行加价销售；没有遵守规定的价格浮动范围，没有严格的监督审核。

5.销售合同订立流程较规范

签订合同前，华为要进行市场需求预测和客户需求预测发现实施的可能性，根据客户制定相应的计划和尽全力为客户服务，相关业务人员与负责人、聘请的律师和顾问和客户进行相关业务的谈判。签订销售合同时，根据相关章程填写和明确各项条款，然后华为专业人员对合同进行评审，根据评审意见进行处理。正式签订合同后，要进行规范性审核、利润测算和与之相关的业务成套等程序使签订的合同符合华为的销售政策、制度和流程。华为签订销售合同流程较为完善，有着统一的体系，能有效防止风险；综合运作减少人员成本；以客户满意度为原则，能加大客户的信任。

6.发货和收款比较智能化

华为通过分析客户需求，制定销售预测和发货预测，能保证及时供货和控制库存。华为根据已经对合同质量审核和准确地将合同翻译为订单的销售合同进行发货，能保证发货的准确性。发货各项流程电子化处理，加快了发货速度。通过现代化货流和运输工具实时跟踪物流信息保证货物安全到达。供应商可以通过与公司签订《诚信廉洁合作协议》，依据相关渠道举报员工的不合规行为，协助企业内部监督，使发货更加安全。

华为实施了自动化的验收、发票和取消系统。开票时间大大缩短，客户拒票情况大大改善。使流程化作业更规范，债权和债务得到准确确认，客户回款加速流入。“客户订单自动对接”大大减少了应收账款差异，减少了退货损失[11]。

华为内部监管体系在实际运行中缺乏主动性，没有及时的发现问题。发货和收款点的监控和审计不够完善，造成许多业务人员存在可以操作的空间，收到经销商回扣等情况。

7.销售信息传递通畅

市场瞬息万变，如果不能及时传递销售信息，有可能会影响业务的发展，企业对市场的决策有可能会偏离。传递的销售信息应该要内容全面有效，对企业的生产经营活动具有一定的影响。企业的目标、发展方向、战略考量需要全面的信息。作为全球化的企业，华为建立了完善的、涉及面广的信息和沟通途径。华为建立了七大财务共享中心，使各区域的人员能够及时了解财务信息[12]。通过官网、微博等多途径加强了与客户的沟通与联系。华为通过心声社区加强了华为销售人员间的沟通与了解，也能及时发布相关销售信息，使员工能准确及时的了解和互相传递相关的销售信息[13]。销售部管理者通过日常的会议和与各部门定期的沟通传递相关政策。各个销售部门间通过合作业务、聚会交流等方式传递信息。下级部门通过邮件、定期沟通、意见箱等形式与上级管理部门传递信息。华为销售业务信息传递与沟通较少，各部门没有积极的交流传递信息。

8.客户服务较人性化，但服务员工素质较低

华为将每个月第一周的星期五到周日设定为华为服务体验日。举办讲解华为手机知识和使用技巧的消费者讲坛，免费粘贴手机贴膜等活动。华为拥有一支实现高质量的、专业的保外维修团队。客户能通过官网、门店等多种形式接受相关服务，不在保修范围的服务会明确收费标准并接受社会的监督。但是华为的部分服务店服务员工素质较差、售后服务的员工资质较低或者人员较少造成消费者等待的时间较长。

9.会计系统控制待完善

会计审核时，做到账账相对、账实相符，保证货币资金的安全。合理授权、有效控制运用，使企业健全发展。良好的控制活动能改善经营、优化作业，又能使企业持续稳定健康的发展。但是，华为的货币资金使用率较低，没有流通起来，实现该有的价值；企业审核不规范，没有建立统一的管理体系。

　　四、华为销售业务内部控制制度优缺点及建议

　　（一）优点

1.控制理念发展快

华为经过了十多年的销售业务内部控制建设，聘请全球先进人才去发展、实施，提出先进的LTC流程，优化了以客户为中心的运作流程。销售业务内部控制理念领先全国大多数企业。销售业务细分化，每个部门有固定的职能，可以高效的组织、实施方案，加快进程，而且可以有效的培养专业的销售人才。

2.以客户为中心

华为销售业务内部控制制度的建设始终围绕“以客户为中心”，把客户细分化，业务人员随时为客户服务。设立服务体验日，提供讲解智能手机知识等活动提高服务的人性化。

3.信息化管理

华为销售业务各个环节都存在信息化管理，发货环节运用智慧物流时时跟踪货物确保货物安全，收款环节实施了自动化的验收、发票和取消系统等管理，加快了实施速度和提高了质量。

4.专业化

华为公司销售定价高端市场采取品牌导向的认知价值定价法和中低端市场竞争定价法。销售合同签订时领导与聘请的相关专家评定指导，按照相关章程实施合同。

　　（二）存在的问题

1.销售管理部门分散和发展战略不完善

华为公司的销售业务存在管理者较多不利于企业的集中领导和统一指挥。部门较多不利于部门之间的协作和沟通，形成各自管理各自的情况。发展战略方面存在华为的品牌娱乐化不足、华为的产品线发展较弱、华为没有独特的优势的问题。

2.销售监管不够完善

为内部监管体系在实际运行中缺乏主动性，没有及时的发现问题。发货和收款点的监控和审计不够完善，造成许多业务人员存在可以操作的空间，收到经销商回扣等情况。

3.员工素质较低

员工素质较差，职责不规范，没有明确的授权规定，导致华为服务体验有待提高。

　　（三）建议

１.加强结构建设

组合职能制和矩制组织架构，两三个销售部门之间形成一个管理部门，形成适合华为销售业务发展和有利于加强部门之间的协作和沟通的组织架构。发展战略目标多元化，与湖南卫视等平台加强合作，加强企业娱乐化；与劳力士、天梭合作开发智能手表，与海伦·凯勒、帕森合作开发智能眼镜，与华硕、惠普合作开发电脑，拓展企业产业链。加强人员结构建设，和全球各国优质的高校加强合作，建设研发中心、投资有价值的实验和设立华为鼓励优秀学生的奖学金，通过校园招聘和学校推荐引进人才。分析各个员工的特色，安排最佳的工作，通过鼓励等形式加强员工的个性的培养和提高员工价值。

2.加强体系建设

聘请全球先进的内部控制体系的人才，为华为不断优化体系，学习全球优秀的销售业务内部控制理念[14]。企业充分利用现代信息技术，加强企业的信息系统建设，保证企业信息传递的及时和准确，灵活控制销售业务费用额度，加强企业的授予权力机制的建立。建立销售业务共享平台，业务下达时，每个部门通过公示布告、企业微信等方式了解和策划方案，部门间可以合作，组合优秀的人员，提高竞争力。每个季度评选和奖励优秀的业务团队和建设业务交流中心等方式加强各部门销售信息的传递与沟通。完善企业销售监管体系，每一个销售机构和流程要配备独立的审计人员监管；反映监督渠道要多样和畅通，员工和社会各界人士可以通过书信、举报电话等发式监督和举报，而且要及时调查和公布结果；提高对监管人员的培养，加强监管人员在实际过程中的能力为此制定一套相互联系和制约的管理体系[15]。制定企业日常管理机制、授权制度，明确各方责任加强管理和规范行为。客户服务倡导公开透明，拥有透明、公开的售后服务机制，对于产品实行限价管理机制，接受客户的监督。员工认证培训，统一形象、规范礼仪，提高员工素质和加强精品服务建设。推出多样化的服务平台，设立华为寄修服务、微信平台服务，24小时在线答疑服务，在线上解决用户问题。

3.加强内控文化建设

定期组织销售业务内部控制演讲，聘请大量关于销售业务内部控制建设的专家和人才传授有用的知识和营造良好的内部控制文化氛围。评选内部控制制度先进的部门，通过张榜、红旗、奖金、休假等方式鼓励，让更多部门人员重视内部控制文化建设。组织相关人员前往全世界优秀的销售业务内部控制建设企业中去交流和学习。加强各个岗位的管理，制定风险防范机制，在销售业务的各个流程、风险点中加强管理，为此培养风险管理文化。

　　参考文献

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[6]王智慧.狼的视野:华为公司战略浅析[J].商,2016(13):92.

[7]如何理解华为的LTC(LeadToCash)流程？它仅适用于承包方吗？-LTC-莱特币-赚币吧https://www.zuanbi8.com/ltc/445.html.2018-3-17

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[10]陈希龙.“一带一路”背景下华为企业全球化的SWOT分析[J].经济论坛,2018(04):132-133.

[11]孟晚舟.梅花香自苦寒来[J].黄沙百战穿金甲，2017,(01):01-08

[12]安博,张静怡.我国跨国公司内部控制体系研究——以华为公司为例[J].国际商务财会,2018(09)

[13]樊云天.企业内部控制有效性研究——基于华为的案例分析[J].南方企业家,2018(01):119.

[14]陈慕瑶.YT公司销售业务内部控制体系改进研究[D].西安理工大学,2017.

[15]华为内部审计资料解.ppthttps://max.book118.com/html/2016/0505/42032078.shtm