海尔网络营销策略研究

　　摘要：有关网络营销的理论有很多种，组合营销理论是其中的经典之作。本文的研究重点只是针对其展开讨论的。本文认为在家电行业同质化日趋严重的情况下，独特的渠道战略可以有效地保持海尔差异化的网络营销战略。最主要的原因在于家电行业的竞争激烈，海尔集团取得的巨大成就在全世界有目共睹，海尔从最初的150万资本发展到如今上千亿规模的巨型商业航母。在这短短十几年时间，海尔能成长为品牌价值含量330多亿人民币的大型优秀跨国集团。这与海尔选择了正确的销售模式是分不开的。在对海尔的分析中我发现，海尔在20多年的发展史上，由于随着企业规模的扩大和市场经济的需求的不断变化，使得海尔的网络销售模式也跟随着发生了变化。

　　关键词：营销模式；海尔；市场营销；品牌营销；网络营销

　　海尔集团是青岛集科研、生产、贸易及金融等于一体的国家特大型企业。20几年前，海尔的前身还是一个亏空147万元，资不抵债，工人拿不到工资，管理极为混乱的集体企业。现在的海尔集团一跃成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业20多年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

　　到2011年底，海尔1568件物品，其中包括发明专利2799项，中国家电企业主要以榜首。只有2011年，海尔将申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日的发明专利。在自主知识产权的基础上，在海尔已经23岁的国际标准的制定，这是免费的洗衣粉的技术、防止技术壁垒，七个国际标准的颁布实施，这表明海尔自主创新技术在此领域公认的国际标准，海尔领导和参与了232项国家标准的制备、修改，其中188个项目已经下达，十个获得了国家规范的创新贡献奖，参与制定行业和其他447标准。海尔是参与国际标准和国家标准、行业标准的大多数的家电企业。海尔是唯一一家进入国际电工委员会(IEC)管理决策的发展中国家企业代表，IEC选择作为一个全球海尔第一的规范的创新实践基地。

　　随着全球经济一体化的形成，我国企业面对的竞争力已从国内转向了国际，因此对海尔营销模式的研究不仅有助于提高海尔集团的国际竞争力，而且对我国其他企业在提升国际竞争力方面也有很大帮助。笔者首先搜集国内外网络营销模式的相关理论知识，并结合海尔的网络营销模式，总结出网络营销模式在海尔市场竞争中的作用。然后通过对海尔网络营销模式的研究和分析，找到海尔网络营销模式中存在的问题。最后，通过理论与实践相结合，对海尔网络营销模式的建立提出了相应的建议。

　　品牌生命的基础就是产品的质量，海尔的品牌营销之路就是始于质量的管理。在整个质量管理的过程中，海尔采用了日清管理法。海尔为了便于在国际上交流，把这种日清管理法叫做“OEC管理法”，并精炼为“日事日毕，日清日高”，亦就是今天的工作必须完成；今天所完成的工作必须比昨天的工作有质的提高；明天的目标必须比今天的更高。这就全面地对每人、每天做的每一件事情进行了控制与清理。

　　海尔集团有深厚的企业文化，强大的企业文化为成功和海尔集团提供无形支持安全。品牌文化代表一个消费群体的价值观、社会地位、风格和、气质，即品牌文化是背后的顾客;企业文化是一种经济活动的组织形式的组织文化，他包含价值观念、行为准则等意识形态和物质形态是该组织的成员都认可，也就是说，企业文化是企业员工在。海尔企业文化使员工建立以市场为导向的营销理念、统一的雇员的行为标准，构成了一个统一的价值观。海尔依靠这么优秀的企业文化，从自成立以来，就确立了著名的品牌战略和政策，建立强势品牌准备好，海尔集团在发展过程中也始终坚持品牌战略政策没有被感动，保持良好的企业品牌，实施品牌营销战略，起到了举足轻重的作用。

　　实际上，是产品质量和售后服务结合为一构成了海尔品牌的整体形象。海尔在1988年获得了中国冰箱行业历历史上的第一枚质量金牌，海尔的质量管理取得了十分巨大的成就。这充分说明了海尔的产品是符合消费者的需求的，也说明了海尔是在专心致志地创建名牌。一般企业在服务方面强调的只是产品的维修，但是海尔已全部地实现了国际星级的服务。并且海尔认为服务不只是安装和维修以及答疑等方面的工作，而且还要了解消费者的需求与意见，以便于进行产品的再开发与再改进。海尔认为他们的用户的难题就是海尔的课题。根据这个理念，海尔已经为自己创造了一个崭新的市场，开发出了“小王子”冰箱和“小小神童”洗衣机，还有“大地瓜”洗衣机等很多能够满足用户潜在需求的新产品。海尔目前在全国的各个大城市都设立了“9999”的售后服务热线，用户只需要一个电活，就可以获得海尔周到而快捷的服务，并且由此在海尔和消费者中间架起了一座“心桥”。而且“国际星级服务一条龙”这个新的概念，则在海尔品牌和用户中间形成一种更加亲情般的关系。海尔在服务上对自己的要求十分严格，第一是能够让用户在使用海尔的产品时毫无怨言，第二是不断地向用户提供出乎意料之外的满足。其实，也正是因为海尔人的真诚服务才获得了用户的普遍赞誉，并且提高了海尔的品牌美誉度。这也是海尔的无形资产所在，同时也是海尔的品牌动力的源泉。海尔通过提供高质量的产品与无微不至的服务，海尔最终赢得了消费者广泛的信赖，从而成为中国的第一品牌。

　　海尔在1996年经过深入的调查研究和精心的规划，并针对国标互联网技术应用的日趋成熟的现实，在1996年l0月，建立了海尔自己的网站。通过几年的不断发展，海尔网站已经设有海尔新闻报道、服务中心、网上商城、关于海尔、产品世界、人才中心、网站地图、国际化的海尔、合作伙伴等相关栏目，成为国内外消费者了解海尔的产品信息、企业动态、海尔文化以及其它相关信息，进行贸易洽谈、产品订购，向海尔反馈信息的一个重要窗口。

　　青岛海尔股份有限公司还于2000年3月10日注册资本l000万元，成立了海尔电子商务有限公司，股份公司占30%股份，并成为我国国内家电行业当中第一个成立了电子商务公司的企业，这标志着青岛海尔已经开始全面地进军电子商务领域。海尔电子商务有限公司的经营宗旨就是进一步建设与完善海尔网站，使它成为专业化、高效率、国际知名的电子商务网站。海尔进军电子商务领域有两个方面的意义：一是产业的转移，加速用户的凝聚力，同时培育新的利润增长点，加速实现信息的增值服务；二是实现集团的产品分销，通过网上销售和策划，加强售后服务和客户的管理。

　　诚然，海尔集团的飞速发展和扩展使得海尔在短短20多年里从一个亏损的小企业发展成一个旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司。俗话说的好，爬得越高摔得越狠，不难看出，如此庞大的海尔集团公司在很多方面都面临着巨大的挑战，如果不能很好地解决好这些问题，那么海尔的国际化战略可能会遭到毁灭性打击。

　　虽然海尔的品牌在营销整体中获得了成功，但是在海尔成功的背后，它的品牌营销管理还是存在着这样与那样的问题的:

　　2.1.1品牌已经趋于模糊化

　　品牌的定位的理论认为，定位也就是在消费者的头脑中拥有十分巩固的地位。也就是意味着某一个产品的名称变成了通用的名称替代物或者是代名词。从传播的角度来看，比如“海尔”和“联想”等通用性的品牌名称非常地有效，是可以一举两得的。但是从预期客户的角度来看，产品的延伸不利于通用性的品牌，它让这类品牌在人们的头脑里的清晰印象会变得模糊起来。海尔自从1995年开始，相继进入了医药、厨卫和保健品的领域、以及物流和通讯等领域，大步的实施品牌的延伸之路，但是其经营的成效并不是很满意。因为不能自动公众信息集成，海尔品牌家电品牌开始的推广品牌，品牌开始具备敏锐的直觉。海尔在公众心目中的印象变得越来越模糊，也称说:海尔是一个什么都生产企业。，海尔的一些商业缺陷对整个品牌原来现有质量形象。品牌延伸必须在原来的领导下的品牌内涵，从不稀释的品牌形象的主题。海尔公司塑造品牌形象，意图在公众的品牌定位，即产生裂缝，让消费者很难用语言清晰的海尔是短的，甚至对海尔的高质量、专业的形象被和变化。

　　2.1.2强势的企业文化的副作用

　　海尔的企业文化已经充分地反映了外部顾客的价值，并且赢得了市场的最广泛的赞誉，获得了中国最具有亲和力的企业的公众性的口碑，但是它却忽略了其内部顾客—也就是其员工的价值，内部顾客的价值不能得到充分的体现，最终将会影响到外部顾客的价值的创造。在海尔集团内不但存在着工作压力过大的问题，并且内部的激励体系也不到位。员工对于个人的价值产生了怀疑，当员工感觉不到个人的价值所在的时候，也就会选择离开。所以不论是底层的员工还是在中高层，海尔人都越来越对自己在企业中所产生的价值感到了困惑。特别在近年来，海尔已经有不少事业部长级别以上的人物开始跳槽，这正是员工的忠诚度降低的比较真实的反映。

　　2.1.3网络营销的人才缺失

　　海尔的可持续发展的最大资源之一：利润，在逐步下滑，现金流极其危险，不足以支撑海尔的全球化战略，风险极大。这一点很值得关注，随着海尔的急剧扩展，这也必然导致不可能把精力集中在一个行业上，这也带来也一个负面的影响，那就是很多行业出现亏损甚至退市的现象。海尔空调在近两年的表现不尽如人意，在2009年还出现亏损状况。另外，早在2008年，海尔由于在微波炉市场上的无利可图导致最终不得不撤离微波炉市场。

　　一个企业要实现全球化，首先关键在于人才全球化，不仅是海外分支机构，主要是国内高层管理团队与核心技术人才，需要培养并引进大批跨国企业工作或海外工作经验的，具有全球化素质与行为模式的国内人才，并有步骤地引进国外人才。目前海尔的高层领导几乎没有跨国管理经验，没有受过系统的培训与指导，更没有能力建立全球化的管理体系，容易表面化，或者以偏概全，避重就轻。

　　海尔应该在进行全球化战略途中加快全球化人才的引入，特别是在企业的高层管理中引入一些拥有国际化大公司经验的高级管理人才来进行对企业进行战略上的规划，这样才能让全球化真正不多走弯路，高效的进行全球化。

　　国内最早开始国际化的企业之一就是海尔，海乐也是在国际上影响力最大的中国家电类企业。海尔一开始就把目标对准了X和意大利等欧美发达的国家，试图以X和意大利等发达国家成熟的市场经济和激烈的竞争来锻炼自己并且得到成长，并且希望通过这些高难度市场的成功来带动其它发展中国家的市场的成功。然而，海尔这几年的国际化之路走得步履维艰。导致海尔国际市场的表现并不理想的主要原因，除了技术上的因素外就是品牌的形象没有跟上。很多出过国的人都有一个这样的感觉：就是在国外很少能看到中国品牌所做的广告。然而，在许多人的印象里面，海尔应该是最具有国际知名度的中国品牌了。这是海尔与中国品牌的纵向的比较。如果和国际品牌横向进行比较的话，海尔的品牌知名度与影响力就要逊色很多了，在很多国家的消费者的印象里，海尔仍然是个“来自中国的陌生品牌”。一个陌生的品牌，又怎么与家喻户晓的三星、西门子、LG以及伊莱克斯等国际大品牌较量呢？特别是在发达国家，消费者的品牌意识更加强烈，品牌忠诚度会更高，要让他们打破原来已有的品牌印象，重新建立品牌认知，是一件十分困难的事情。有证券分析人士对海尔日前国际市场的资本研究发现，海尔在国际市场上的现金流很可能是负数，这就更加确认了对于一个采用“先难后易”的模式进入国际化的企业来说，它必须要有承受得起“阵痛”的勇气。当然海尔品牌的不足，也和它进入国际市场的时间还不太久有关，同时也与它的技术形象还不足有关，海尔的研发水平还有一定距离，发达国家的市场是一种比较成熟的市场，对于市场的细分需求是十分关键的，这就要求企业要不断推出能够满足个性化需求的产品。

　　海尔不是靠网络营销取胜的，是一个完全靠传统渠道的销售成功的企业，网络营销在海尔来说只是一种辅助的营销手段。但随着互联网的发展，信息系统与信息网络可以迅速地延伸到单个消费者，生产者企业和消费者的直接交互沟通成为一种可能，这就使越来越多的领域和行业的分销渠道受到网络的巨大冲击。海尔集团目前建立了海尔电子商务网站，直接在网上经销本集团的空调、冰箱、彩电、电脑等二十几种产品。所以网络营销模式会对传统的渠道产生重大的冲击，将威胁到传统渠道商的生存，同时也必将引发网络渠道和传统渠道的矛盾和冲突，影响海尔营销链的稳定和发展壮大。

　　引发网络渠道与传统渠道冲突的主要原因有三：一是海尔在启动网络营销和布局网络渠道的同时，因为区域市场运作中存在渠道规划不尽合理，没有及时理正网络渠道和传统渠道的各自地位和作用，导致两个渠道为了争夺终端的消费者而造成同样的产品价格却不一样的现象，这就引发了价格战与促销战，引起了矛盾冲突，遭到了渠道商的抵制，更有甚者引发了渠道链的“内讧倒戈”，从而还有可能动摇海尔在整个市场渠道链的基础。二是海尔市场营销策略组合比较单一，没有针对网络渠道和传统渠道两个不同的渠道进行相应的区隔与细分，并且对网络渠道的日常维护也过于简单粗放和管控能力差等。三是尽管企业对不同渠道的销售政策不相同，对有些渠道进行了倾斜的支持，然而并没有在各个渠道成员之间进行充分的沟通、说明扣协调，从而导致新旧渠道成员之间互不理解和支持，这也给开展网络营销带来了很大的困惑。

　　要想让自己的产品能够顺利地被消费者所使用，作为生产企业的海尔，就必须要协调各个渠道成员的行为，需要利用自己的品牌的影响与经营实力来对其他的渠道成员的行为进行影响，让他们的行为可能尽量的符合本企业的设想。所以，对于渠道的控制是海尔在实现自身的战略构想中的重要保证。营销渠道控制的主要内容是:产品的销售区域、品牌维护、产品的销售价格以及产品的陈列和控制、促销政策的执行和市场信息的收集与传递等等。家电连锁企业向攻城掠地似的所向披靡，让那些传统的商业单位在它的面前俯首称臣，显出了强人的生命力。而对于家电连锁企业的快速发展来说，家电制造商们却是又爱又恨。爱的是这些家电连锁都具有十分强大的销售效率，能够加快厂商资金的周转;恨的是现在的家电连锁在大城市中已经形成了一定的垄断地位，这对于家电制造商的反向控制力已经开始形成。面对迅速崛起的家电连锁业态，自有的渠道应该怎么办呢?作为家电行业来说，不得不面对的问题是：控制渠道呢还是渠道控制。所以现在海尔应当采取的策略只能是:立足于自有的渠道，同时重视连锁业态。而且对于规模化与专业化的零售终端，作为家电生产的企业除了采取联盟式的合作之外，还是可以通过控股的方式来获得对于渠道的控制权的。此外，也能够加人对于非中心城市的不断地渗透，把销售的重心下沉，用多元化的渠道来分散集中在家电连锁业中的风险。

　　回顾海尔的发展，我们不难看出，创世界名牌一直是海尔战略规划的夙愿和追求。海尔国际化战略规划的最大特点，坚持创建自己的国际知名品牌，不做OEM(贴牌生产)。但这几年来海尔所做的力度还不够，还应加大，其具体办法：

　　首先，树立全球性的战略意识。说到底产品才是品牌的实体，仅仅依靠品牌的形象这一抽象的概念获取品牌国际化得成功是不切合实际的，所以，要提升品牌形象并且获得国际范围内的认可的话，最首要的就是加强产品质量的建设，转变在国际范围内对“MadeInCHINA”的产品的一贯认识，同时还要结合自身的产品和国际环境等因素制定符合自己的实际情况的发展战略，面对国际范围内已经取得品牌建设成就的各个国家的品牌，要想在短期内超越是不现实的，必须通过产品的质量和专业的营销以及贴心的服务等循序渐进地渗透于全球市场并且实现品牌的国际化。

　　其次，积极开展创新活动。海尔在品牌国际化的过程当中要积极地进行产品技术的创新。高技术和高水平的产品可以提高产品竞争力并且提升产品的档次，从而提升海尔品牌的国际形象。一方面海尔应该利用国家政策来鼓励自身进行自主地创新，同时努力促进自主创新的社会氛围的形成，另一方面海尔还要充分挖掘自身的潜力，通过吸引人才和发展合作等多种多样的形式来提高自身技术创新的能力；同时海尔还应该注重营销方式的创新。海尔在品牌国际化的过程当中如果仅仅依靠价格促销或者靠品牌在国内积累的知名度来打开国际市场是很难以获得成功的，只有依赖自身所特有的优势来开展特色营销服务才能够获得更强的竞争力。从国际范围方面来看，海尔所拥有的最有特色的、最难被模仿和复制的优势正是我国及企业自身的文化，而且在产品处于同质化的今天，文化所带来的差异性已经成为影响品牌核心竞争力的关键的因素，所以，海尔品牌在走向国际化的过程当中要逐渐从“产品营销”转化为“文化营销”，海尔可以从中华五千年的文明史中寻找历史的渊源，深入挖掘品牌的文化内涵、提炼出其中的精华并融合到产品与营销中去，从而让海尔品牌拥有国际品牌无法比拟的特性与优势。

　　在营销市场相对已经饱和、广告成本大大增加以及利润率下降等诸多因素困扰着企业发展的今天，若能够把传统商业经济与网络的新经济很好地进行融合，企业创新将是增强传统商家竞争能力的一大法宝。海尔的总裁张瑞敏就说，“传统产业与新经济之间有一种必然的联系。若网络经济没有传统产业的应用基础，网络经济只能成为空中楼阁；反过来说，若传统产业不经过网络技术的整合和改造，那么传统产业也是没有竞争能力的”。因此，只有传统企业和网络企业之间进行相互结合和利用才能彼此蓬勃发展。也正是为此，网络企业和传统企业相融合那是必然的趋势，网络渗透已经到社会的每个一个角落这是大势所趋。那么这两者应该怎样融合才能更好的发展呢？

　　首先要制定全方位的营销目标管理，规划设计合理有序和充满活力的多方位渠道的体系。在渠道出现冲突的时候，应该以实现共同目标和共同利益为纲领，来统一协商并解决问题，这是解决新旧渠道冲突的基础所在。所以，企业必须做好网络渠道和传统渠道各层次间的整体匹配和设计，从而提高渠道整体的协调性，避免市场的冲突和资源的浪费。

　　第二是通过引导性分群或客户群细分，这是市场营销的基本方法，也是解决新旧渠道冲突的比较有效的方法。引导性分群是指企业为了营销的目的，在掌握客户特点与需求的基础上，通过产品或者渠道设计、服务设计、信息传播设计等营销手段来进行的客户群体的划分，把一部分的用户群留给传统的渠道，另一部分划归到新型的网络渠道中，使新旧渠道进一步互为规避和礼让，从而达到和谐共存。

　　第三要进行合理的产品的区分，分别提供不同的各适其所的产品与品牌的方法来化解冲突。企业在开展网络营销时要在网络直销渠道与传统的分销渠道分别引入型号不同但是实质上却相类似的产品，或者进行品牌的分流，以实现多品牌的组合等，避开同一产品在同一区域因为在不同渠道的分销而引发的冲货和压价等各类风险。比如提出了同一配置规格的产品，在行业和分销以及传统渠道和网络渠道两线出货时，分别配上不同的设备外壳以及产品代号加以区分的防乱绝招等。

　　我们要解决海尔集团这个问题首先要让海尔停下脚步来进行衡量，必将一个企业的最终目标是实现利润的增长，就算是成为世界规模最大的企业而导致年年亏损那将是毁灭性的。现在越来越多的企业已经把战略发展的重心放在做强而不是一味的寻求做大，应该是在做强的基础上再进行做大。所以海尔应该回过头来把现有的行业做强，把现有的市场做牢固再去考虑扩展。也只有这样才能让企业减小风险，实现长期稳定的发展。

　　人类已经进入21世纪，人类的也正由工业经济向知识经济过渡。人才在知识经济的时代已经变成知识经济的核心资源，谁拥有或者利用好最优秀的人才，谁就可以成为企业核心的竞争力，谁就可以在市场急烈的市场竞争中立于不败之地。作为海尔集团，要从企业发展的战略高度，充分认识人才在企业核心竞争力培育中的地位与作用，采用一些有效的措施来吸引和留住优秀人才。要以观念创新与制度创新作为动力，用事业来召唤人，用感情来留住人，用待遇来吸引人，营造一个选才、育才、留才、用才、引才的良好环境，这是海尔吸引与培训人才的最好办法。

　　从内部培训人才。首先是要建立培训计划和人才使用相结合的人才开发与利用机制。目前，海尔存在着知识老化、干部年龄偏大、培训费用投入过少等方面的问题，这导致了现有人力资源的素质不能够适应企业经营形势和科学技术以及管理方法的需要，人才的潜力与创造力得不到发挥。其次是加强和员工的沟通。做为员工来说，工作与交流可以充分表达自己的成就和满足感，通过沟通，可以大大地增强企业和员工以及员工与员工之间的了解，增强企业内部的凝聚力。第三是重视企业文化的建设。企业文化和人文环境对员工发展的重要性已经越来越被员工所看重，特别是对一些高素质的人才就显得更加突出。事实也证明，企业的精神面貌，员工理念和价值取向都将直接影响企业的发展。从外部吸引人才。首先就要端正用人观念，选择“适宜”的人才。人才对海尔来说，并不是水平越高越好，而是适用才好，要制定适应人才引进的比较优惠的政策，既要从市场因素考虑，也要从内部环境考虑，同时要重视人才引进后的信息反馈。

　　一个企业的发展必须要有正确的市场销售模式进行指导，市场销售模式就如同一个领路人一样，能够让企业不会在黑夜自己中苦苦摸索而前进。但是，市场销售模式必须又要是适合自己企业发展和市场规律的，不然选择制定的市场销售模式必将带领企业走错路而导致企业不能取得成功甚至导致根本性的失败。

　　海尔是一个腾飞是一个奇迹，这就如同我们中国经济腾飞一样，海尔不仅创造了财富、税收、就业，更重要的是创造了一种中国式的企业文化，我把它称之为中国特色的创新文化，这就是海尔精神。海尔曾经提出过“敬业报国，追求卓越”，现在他们又提出来“创造资源，美誉全球”，就是说它不仅追求中国第一，现在正在追求世界第一。海尔创造的奇迹也带个我们其它企业很多启示和勇气，我们足够有理由，在不久的将来，我国将会出现一个有一个的“海尔”走向世界，在全世界人民面前更多的展示中国企业的风采。

　　参考文献

　　[1]袁非武.营销模式的选择[J].饲料博览，2010，(07)23-32.

　　[2]郭向东.营销模式创新路径探讨[J].武夷学院学报，2010，(06)42-52

　　[3]张瑞敏，海尔的品牌战略目标，[J]经济时报，2011.531-38

　　[4]刘晓萌，梅强.基于企业资源角度看海尔战略.[J]商场现代化，2011，(34)12-21.

　　[5]李唯.海尔品牌战略解析.[J]企业改革与管理，2010，(11)26-39.

　　[6]姜国政，周春元.网络经济的发展对企业销售模式的影响[J].当代经济，2012，(04)45-61

　　[7]原海英，李文军.商业信息在传统与电子两种销售模式下的收益分析[J].价值工程，2010，(04)13-22

　　[8]王中华《我国冰箱业营销渠道概况分析》中国营销传播网，，2011.05.14，23-42

　　[9]韦莉.海尔技术创新紧盯市场.[J]民营经济报，2011.49-61

　　[10]王山宝，张蓉.基于母合优势对海尔多元化战略的分析.[J]商场现代化，2011，75-88

　　[11]张学琦.英特尔注资中控与海尔战略合作.[J]中国电子报，2011.49-62

　　[12]苏默，王彦梅.对中国企业定制营销模式的研究[J].中国经贸导刊，2011，(01).44-52

　　[13]陈汉军，李震.解读海尔战略.[J]北方经贸，20011，(08).49-62