波司登品牌策略研究

　　摘要：波司登是我国最大的羽绒服制造企业，2005年以来，波司登开始全面推进多元化品牌策略，投入建设5万多平方米波司登商务休闲服基地，全力拓展波司登商务男装系列。近些年来，随着全球经济一体化进程的不断加快，对企业的发展也带来了巨大的挑战。目前，我国许多企业已陆续初步探索进行多元化发展策略，以适应日益严峻的市场竞争。企业经营的好坏不再仅仅是企业自身的微观问题,还是关系到区域乃至国家经济发展的一个宏观问题。因此,在经济全球一体化的背景下，有必要通过波司登的品牌策略的分析，从而对我国的企业的发展方向进行研究。本课题的研究成果，从学术角度看，将为我国企业品牌化发展策略研究提供一定的理论参考。从实际操作角度看，将为波司登集团本身提供相应的市场营销指导。本课题对波司登的品牌策略进行研究，旨在通过波司登这一个案，探析具有普遍意义的品牌策略。

　　关键词：波司登；品牌；策略

　　波司登国际控股有限公司是中国最大的羽绒服企业，在全国共设有7579个零售网点，专门售卖集团六大核心品牌羽绒服装，包括“波司登”、“雪中飞”、“康博”、“冰洁”、“双羽”、“上羽”。通过这些品牌，波司登集团提供多种羽绒服产品以迎合不同阶层消费者，巩固并扩展了在中国羽绒服行业的市场龙头地位。

　　根据中国行业企业信息发布中心编制的数据，以二零一零年的销售额计，波司登、雪中飞、康博及冰洁四大羽绒服产品在中国共占36.7%的市场份额。按中国行业企业信息发布中心及中国国家统计局的数据显示，“波司登”自一九九五年至二零一零年连续16年荣膺中国羽绒服第一品牌。作为中国羽绒服行业的领军者，波司登集团已连续15年在“中国国际服装服饰博览会”上代表中国向全球推介秋冬服最新流行趋势。

　　但是随着新兴企业、品牌的崛起，波司登遭遇的竞争、挑战日趋巨大。再加上其单季单品的局限性，更严重的是全球金融危机的显现、全球气候变暖等大环境的变化，使波司登公司必须做出相应的策略改变。为进一步优化产品组合、提升盈利能力，波司登集团逐步开始实施四季化战略。目前，波司登集团非羽绒服装产品项目包括：“波司登男装”项目、“瑞琦”女装项目、“摩高”休闲服项目、“叮当猫”童装项目、“威德罗”高级男装项目和“洛卡薇尔”大中华地区经营权项目。波司登集团除斥资继续推进和发展上述非羽绒服装项目外，亦积极寻找适当时机并购发展潜力高、声誉良好的非羽绒服装品牌项目，以进一步提升非羽绒服业务占整体销售的比例。

　　随着市场竞争的全球化，同时也要求企业进行跨国化、集团化的国际化经营。一方面，我国的一些企业不能适应经济一体化的需求，产品形式过于单一，不能敏感灵活的把握市场先机，失去市场份额，导致利润锐减。另一方面，我国许多企业，由于自身存在着技术、管理、效益、资金、人才等因素，在发展中也逐渐暴露出投资过于分散、追求多元化等一系列问题,严重制约了我国经济的发展。本课题的目的就是要从波司登品牌发展策略出发，客观的对其品牌策略进行评价，研究制定出完善、合适的波司登发展策略。企业的改革和发展是未来我国经济有效增长和保持社会稳定的一个关键问题。企业经营的好坏不再仅仅是企业自身的微观问题,还是关系到区域乃至国家经济发展的一个宏观问题。因此,在经济全球一体化的背景下，有必要通过波司登的品牌策略的分析，从而对我国的企业的发展方向进行研究。本课题的研究成果，从学术角度看，将为我国企业品牌化发展策略研究提供一定的理论参考。从实际操作角度看，将为波司登集团本身提供相应的市场营销指导。本课题对波司登的品牌策略进行研究，旨在通过波司登这一个案，探析具有普遍意义的品牌策略。

　　近些年来，随着全球经济一体化进程的不断加快，对企业的发展也带来了巨大的挑战。雷燕（2002）认为，品牌策略就是企业的品牌管理的选择，是企业同类产品使用不同的品牌的一种营销模式，品牌策略最大的优势就是能够通过给每一产品品牌进行准确定位，满足各个细分市场的需求，从而提高产品的市场占有率。一个优秀的品牌策略可以激发企业内生动力，强化企业核心竞争力。陈向军（2002）认为，企业的品牌策略就是结合产品特征、功能等因素，为企业的产品进行准确的定位，形成一种独特的品牌价值观。余明阳（2005）认为，品牌能够给企业带来溢价，产生增值的一种无形资产，品牌增值来源于消费者心中形成的关于其载体的不同角色的诠释。从国外看，X营销学家菲利普（2003）为品牌策略下定义为：品牌就是一个产品的名字、符号、设计的优势总和，其目的就是使产品或服务有别于其它竞争者，形成比较优势。因此,在经济全球一体化的背景下，有必要通过波司登的品牌策略的分析，从而对我国的企业的发展方向进行研究。本课题的研究成果，从学术角度看，将为我国企业品牌化发展策略研究提供一定的理论参考。从实际操作角度看，将为波司登集团本身提供相应的市场营销指导。

　　本文通过对波司登的多元化品牌发展策略进行了深入的探讨，发现企业品牌化策略的规律，找出问题，旨在寻找出一条适合波司登进行更好的市场拓展的路径。本文通过文献法、统计法、分析法，以波司登为重点，在总结众多企业多元化企业集团的发展的基础上，对波司登的现状进行了回顾，对其品牌策略进行了全面分析，并从在品牌发展策略的基础上，对品牌化的原因、品牌构成、品牌形象、品牌扩展、品牌更新、代工、品牌转租等方面进行了研究，并阐述了如何建立和完善适合波司登及类似企业品牌发展策略的路径。

　　第一章为绪论。简单介绍研究背景现状，文献综述中归纳部分关于企业品牌策略的现状、以及相关的研究文献。最后是研究的目的、意义、思路和内容体系。

　　第二章为品牌及品牌策略相关理论研究介绍，从品牌的定义及其作用到品牌策略的定义及其内容进行详细的阐述。

　　第三章对波司登实施品牌策略进行了相关分析，对品牌的由来、品牌化的动因及成就、品牌构成、品牌文化、多品牌策略、品牌扩展、品牌间合作等方面进行了研究。

　　第四章论述了建立和完善波司登品牌策略发展的途径。

　　品牌是用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区别开来的商业名称及其标志，通常由文字、标记、符号、图案和颜色等要素或这些要素的组合构成。品牌是一个集合概念，它包括品牌名称和品牌标志。

　　品牌就其实质来说，它代表着销售者对交付给买着的产品特征、利益和服务的一贯性承诺。这就决定了品牌是一把双刃剑：品牌形象好，能够给拥有者带来增值、溢价；品牌形象差，能够拖垮整个企业。良好的品牌有助于促进产品销售，树立企业形象；有利于保护品牌所有者的合法权益；有利于约束企业的不良行为；有利于扩大产品组合；有利于企业实施市场细分战略，不同的品牌对应不同的目标市场，针对性强，利于进占、扩展细分市场。

　　不言而喻，做活、做大、做强品牌不可能仅仅是一项活动，而是一系列品牌策略组成的品牌运营过程。品牌策略包括品牌化决策、品牌构成、品牌定位、品牌管理与品牌拓展、品牌更新等方面的内容。其中，品牌化决策用来解决品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌、是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。不同的品牌经营策略，预示着企业不同的道路与命运。品牌构成的选择解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌，是联合品牌还是主副品牌，品牌构成虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性。品牌定位界定能够确立的是品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。品牌拓展是对品牌未来发展领域的清晰界定。明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。品牌管理是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航，为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强靠战略，“人无远虑，必有近忧”，解决好品牌的发展是战略问题的基本条件。

　　高德康的第一个品牌以“波司登”命名。这一谐音而成的渊源，让波司登走进了波士顿，让高德康登上了哈佛讲坛！

　　中国人第一次听说“波司登”这个名字，是在1994年。而在1992年，高德康就已经用这个名字注册了商标。这个商标的来历，和X东北部的一个城市有着密切的关联。

　　高德康决定赶一个时髦，给自己要生产的羽绒服起一个洋名字。当时，高德康给上海代工的羽绒服品牌叫“秀士登”，选用的是X一个叫“休斯敦”的城市的谐音。高德康从中受到了启发，干脆也在X选个城市，取个谐音。于是，他拿着世界地图，翻来覆去地查找，找着找着，他的眼睛盯上了大洋彼岸位于X东北部的城市波士顿。波士顿是X东北部一个比较清静、寒冷而文化底蕴又比较深厚的地方，那里出了好多X的领袖人物。高德康选定了波士顿，取其谐音，把品牌命名为“波司登”。

　　从“波司登”的诞生就可以看出这是个专为羽绒服设计的品牌，之后的品牌运营也证实了这点。“波司登”的品牌运营团队着重塑造“波司登”在消费者心目中羽绒服的品牌印象，企图使“波司登”成为羽绒服的代名词。这种深刻的品牌印象使消费者一提到“波司登”就想到了羽绒服，一提到羽绒服就想到了“波司登”，从而迅速有力的抢占了国内市场。但这也为后期的品牌扩展埋下了隐患。

　　波司登总裁高德康先生在谈到为什么走品牌化道路时说过：“上世纪90年代初的中国刚刚改革开放，从计划经济走向市场经济时，为了让消费者更容易记住我们这个企业、买我们的产品。所以，在没有钱，没有资本的情况下，我们只能创这个品牌、走品牌化道路。”高德康先生平时的语言恰恰道出了品牌最重要的特性：使自己的产品与竞争对手的产品区别开来，从而在激烈的市场竞争中占据一定的优势。

　　其实从波司登历年的广告语中我们就可以清晰的看到高德康总裁走品牌化的决心。从刚开始的“波司登使四海成为一家”到“创世界名牌，扬民族志气”到“世界品牌，民族骄傲”到2007年9月“波司登”真正被国家质检总局评为2007年度“中国世界名牌产品”。

　　“波司登”被评为“中国世界名牌产品”当然是一大成就。但企业的根本是盈利，只有不断的盈利企业才能屹立不倒。根据中国行业企业信息发布中心编制的数据，以二零一零年的销售额计，波司登、雪中飞、康博及冰洁四大羽绒服产品在中国共占36.7%的市场份额。按中国行业企业信息发布中心及中国国家统计局的数据显示，“波司登”自一九九五年至二零一零年连续16年荣膺中国羽绒服第一品牌。作为中国羽绒服行业的领军者，波司登集团已连续15年在“中国国际服装服饰博览会”上代表中国向全球推介秋冬服最新流行趋势。

　　波司登已不是一个品牌的概念，而是品牌群。但在这个品牌群中，“波司登”是第一个也是最重要的一个品牌。

　　右图就是波司登的品牌标识，上部是“波司登”的中文简体字，使看得懂中文的消费者一眼就能认出这是波司登品牌。中部为“波司登”汉语拼音的三个大写首字母“BSD”及两边展开的翅膀，体现了羽绒服制品特征且给人轻柔的感觉。下部为“波司登”的大写汉语拼音，这也是“波司登”在英语中的翻译。其中以有着经纬线的地球来代替大写字母“0”，让人马上联想到了“波司登”是世界品牌、世界名牌。

　　这个“0”还有一种解释就是绿色土地蓝色海洋的地球。这就展现了波司登“让人与自然更和谐”的理念，波司登不仅在生产工艺、选用面料、羽绒上秉持绿色环保的理念，而且在社会活动中更是尽其所能帮助、参与环保事业，更加设立基金支持绿色希望工程，以奖励形式鼓励为中国环境事业做出贡献的人们。

　　服装的本质是文化。人们的穿着，是自身文化水准的外在表现。高德康非常重视品牌文化的培育、广大，以此构建品牌软实力。在中国，凡是穿过羽绒服或者想买羽绒服的人，相信不会不知道波司登的。确实，在中国，想起羽绒服就会想到波司登，提起波司登就会想到羽绒服。波司登用自己的品质、推广、义举，在消费者心中树起了一座座“丰碑”。

　　争夺市场要有名牌，也必然要依靠名牌，这是市场经济的必然要求。但高德康深知，在目前的中国，名牌也应该是“民牌”。任何一种产品要取胜于市场，首先要取信于民众，同样任何一个名牌如果得不到消费者最广泛的认可，也就失去了支持点，从而缺乏持久的生命力。

　　高德康先生把品牌文化总结为责任文化。首先是民族责任，对企业来说，打造自主品牌不仅仅是一种经营战略，更多的是一种责任。一个企业创立品牌的过程是实现梦想、承担责任的过程。随着企业从小到大的发展，品牌从打造到维护再到提升，企业的责任也由小的责任成为大的责任。负责任的企业家，要做民族精神的代言人。

　　其次是社会责任。有人说，企业家只管把企业做好，解决就业、向国家纳税就完成了社会责任；有人说，诚信、慈善等也是企业家社会责任的题中应有之义。高德康说：“企业小的时候，是自己的；企业大了，就是社会的、国家的、人民的，企业家必须要对社会、对国家、对人民负责任！”

　　再者就是行业责任和对员工的责任。一般意义上来说，行业内的领导者，或者是增长速度最快的企业，或者是市场占有率占绝对优势的企业。对羽绒服行业来说，波司登无疑是理所当然的行业龙头，不管是它长期稳健的增长速度，还是连续13年市场销量遥遥领先的销售奇迹，都昭示着它不可撼动的行业领军企业的地位。虽然波司登取得了很好的成绩，波司登辖下各品牌持续全面领跑中国羽绒服行业，但高德康更看重的是作为行业的龙头企业，在自身健康发展的同时要带领全行业健康发展，更看重企业对社会、对行业所作出的贡献。高德康说，企业是国家经济竞争力的载体，没有一批优势企业作为脊梁，像羽绒服行业这样的传统服装产业将失去竞争力，也将失去持续发展的支撑力。

　　波司登国际控股有限公司是中国最大的羽绒服企业，在全国共设有7579个零售网点，专门售卖集团六大核心品牌羽绒服装，包括“波司登”、“雪中飞”、“康博”、“冰洁”、“双羽”、“上羽”。通过这些品牌，波司登集团提供多种羽绒服产品以迎合不同阶层消费者，巩固并扩展了在中国羽绒服行业的市场龙头地位。

　　“波司登”定位为中国羽绒服行业的第一高端品牌，服装设计、款式注重时尚、优质、休闲和经典，目标客户为追求潮流时尚的高消费能力人群。“冰洁”寓意“冰清玉洁、品位不凡”，定位于“都市防寒服”，主要面向高中、大学生及城市20-30岁时尚白领女性。产品结合流行时尚，强调清新的风格，线条简洁，做工精致，善用亮色及小面积分割营造温暖跳跃的观感。而“康博”羽绒服定位于休闲，适合居家穿着及外出郊游、户外运动。强调新锐、自我、拼搏，主要面向中青年人群，坚持以中性化设计主导大众休闲，倡导羽绒服回归自然休闲风。产品面料轻盈自然、色彩平和丰富、裁剪细腻流畅，细节设计匠心独具而又不露声色，是中国最具休闲气质和亲和力风格的服装品牌之一。“雪中飞”羽绒服，作为中国羽绒服装行业后起之秀，定位于运动、休闲，不同于“康博”的是其跳跃缤纷的色彩、活泼潇洒的个性和时尚前卫的设计，备受追求潮流的年轻一族的欢迎。

　　而“双羽”是中国第一个羽绒服品牌，也是中国第一位登上珠峰的女运动员潘多所穿的品牌。“双羽”于1975年初诞生于当时的上海羽绒服装总厂，该厂制造了当时国内的第一件专业羽绒服。这一开始的品牌定位使“双羽”和国内大部分品牌的严重同质化不同，“双羽”多年来一直注重羽绒服的功能性和专业性。为了让更多的普通消费者享受专业户外运动技术，“双羽”对专业登山服进行了改良，在保留了登山服的功能性和专业特性的同时，在款式上变得更加休闲、舒适和时尚，既可以运动穿着，又能适应休闲时的舒适和随意。

　　“上羽”品牌为我国南极科考队研发并制造了第一件南极服，并连续多年作为中国南极科考队专用羽绒服。“上羽”定位于新海派羽绒服，倡导“泛时尚”概念，“让时尚贴合大众、让大众享受时尚”是上羽的追求。“上羽”羽绒服的主要特色就是巧妙地将国际最新的流行元素和海派羽绒服的大气、经典、考究及高品质融合一体，时尚但不前卫、流行但不流俗，既保留了大上海品牌的“腔调”，又完美融合了国际流行元素。

　　为进一步优化产品组合、提升盈利能力，波司登集团逐步开始实施四季化战略。目前，波司登集团非羽绒服装产品项目包括：“波司登男装”项目、“瑞琦”女装项目、“摩高”休闲服项目、“叮当猫”童装项目、“威德罗”高级男装项目和“洛卡薇尔”大中华地区经营权项目。

　　波司登集团除斥资继续推进和发展上述非羽绒服装项目外，亦积极寻找适当时机并购发展潜力高、声誉良好的非羽绒服装品牌项目，以进一步提升非羽绒服业务占整体销售的比例。

　　波司登的品牌扩展大多是通过寻找适当时机并购发展潜力高、声誉良好的非羽绒服装品牌来完成的。但其实在早期的羽绒服品牌扩展中波司登已经采取了品牌并购、企业收购的措施来抢占羽绒服市场。如“上羽”和“双羽”就是波司登通过收购上海羽绒服装总厂成为品牌拥有者。

　　在波司登的羽绒服品牌中还有一个我们不得不提的品牌,这就是“冰飞”！“冰天雪地，我心飞翔”，冰飞原是波司登旗下的五朵金花（波司登、雪中飞、康博、冰洁、冰飞）之一,是为顺应市场于1998年而推出的又一强势品牌。2004年7月，常熟法拉利制衣有限公司同波司登股份有限公司结成了长期友好的合作联盟，自此“冰飞”作为波司登系列的著名品牌，其生产与经营由法拉利公司担纲运作（2006年9月起由上海波司登国际服饰有限公司更接授权）。

　　在非羽绒服品牌方面首先要介绍的当然是波司登的自主品牌：“波司登男装”、“BOSIDENGRICCI”和“BOSIDENGVOGUE”。波司登男装于2009年正式推出市场，是波司登品牌延伸重点项目之一。品牌以“品位生活”作市场定位，透过“精致商务”、“简约办公”、“都市休闲”三大产品系列，为都市男士提供不同场合的着装解决方案。波司登男装更邀得著名歌手王力宏出任品牌代言人，使产品形象更加品位化、时尚化、国际化。透过时尚的设计、优质的面料及先进的生产工艺，波司登男装成功打造出高端形象，迅速占领中国男装市场，成为成功商务男士的首选服装。波司登男装的销售网络覆盖全国，并率先以自主品牌形式进驻欧洲市场，为中国服装品牌进入国际市场树立了典范。

　　BOSIDENGRICCI，瑞琦是波司登集团直接投资、直接运作的时尚女装品牌，透过三大系列：摩登时尚、精致职业、品牌自有风格逐一登场，各系列均以黑、白、灰、米、咖为基本色，色系优雅经典。产品风格十分注重多元化风格混搭，以塑造个性品味，彰显内在气质。瑞琦以25岁-40岁、追求高品质生活、具有成熟审美理念的都市中高层知性女性为目标市场。瑞琦计划今明两年主要在华东地区拓展，三年后销售网站将覆盖全国。

　　BOSIDENGVOGUE,品牌定位于都市时尚风格，目标消费者锁定30岁左右的都市上班族和部分中产阶级。这部分人群对时尚敏锐，有一定的认知阅历，并且讲究生活质量，追求生活品位。在BOSIDENGVOGUE运营团队看来，在市场不断细分、竞争白热化的今天，品牌发展必须依靠专业的规划，清晰的定位，塑造独有的品牌文化内涵，才有可能在竞争激烈的品牌对决中脱颖而出。

　　其它或并购、或控股、或加盟的品牌有：“ROCAWEAR”、“摩高”、“兰博星”和“威德罗”等。“ROCAWEAR”，是来自X的顶尖街头潮流品牌，由X嘻哈音乐的教父JAY-Z于1999年创立。“ROCAWEAR”强调嘻哈文化、音乐时尚两种创意元素与灵感的完美结合，强调自信，勇敢的品牌个性，在材质、布料应用以及设计创意上不断推陈出新，成功创造出令人耳目一新的都会时尚感。目前，“ROCAWEAR”在英国、日本、加拿大、韩国、俄罗斯、巴西，欧洲和中东设有办事处。在全球25个国家，拥有3000多家店铺，2009年销售额超过7亿美元。

　　在中国，“ROCAWEAR”首家概念店于二零一一年一月于上海大悦城盛大开幕，标志着该品牌正式登录中国。而引进者是其品牌加盟商—波司登集团。

　　“摩高”品牌创立于1999年，从创立之初就致力于打造中国人自己的时尚品牌，以“提供时尚产品，传播快乐文化”为己任，它汇聚了时尚最前沿资讯，以“快速多款时尚”三合为一的品牌精神为宗旨，一直坚持不懈的努力。其目标消费群为20-30岁的年轻人，以打造“人人买得起的时尚休闲服装品牌”为追求，为青年一族塑造快乐、健康、自然、率真的形象。目前“摩高”于全国共设有近400间店铺，主要分布在华东、东北和华中地区。波司登是“摩高”品牌的控股者，而在2011伊始波司登宣布斥资逾一亿元人民币增购休闲服品牌"摩高"项目，至扩大后股本的56%股份。

　　兰博星公司是一家专业从事童装及相关产品设计和品牌运营的公司，旗下品牌包括：创立于1999年的“叮当猫”和创立于2007年的“大眼蛙”、“r100”、“M&Q”，并分别细分定位了休闲、时尚、运动、个性四个不同的童装市场。到目前为止，上述四个童装品牌于全国共设有1,200余间店铺，店铺主要分布在华东、华南等省市。同“摩高”品牌一样，波司登是兰博星的控股者，而且也是在同一年3月份波司登宣布旗下附属上海波司登对上海兰博星儿童用品投入约1亿人民币，将持有兰博星公司51%股权。并称未来5年，兰博星公司的新店开张数目将达到每年150-200家，拟2015年全国有约2000间店铺。

　　“VETALLO”，国际高端时尚男装品牌，自创建以来一直以引领“时尚的生活艺术”为追求理念。波司登旗下的国际高级男装品牌VETALLO（威德罗）于2010年进驻中国市场。威德罗品牌向各界成功人士提供全方位着装方案，以简约、优雅的欧洲元素结合中国本土风情，在中国演绎全新的时尚优雅商务精英男士形象。

　　2009年，为了推进其多元化战略，波司登以最高6.5亿元的代价收购了拥有江苏康博制衣全部股权的盈辉公司。“此项收购符合公司利益，可帮助公司在中国男装行业进行扩张，同时引入非季节性服装产品，提升公司的盈利能力。”波司登认为，虽然康博的经营历史相对较短，但表现一直不俗，符合公司的战略期待。收购完成后，波司登将进一步打造江苏康博，同时扩张波司登品牌产品在英国的销售网络。波司登对康博的收购无疑是成功的，此举将有益于波司登在男装业务上的深度延伸，同时扩大品牌的包容度，丰富品牌的内涵。

　　从以上来看，波司登的品牌扩展之路是一条坚持走专业化与多元化发展相结合的道路。高德康总裁是裁缝出生，他所了解擅长的是服装业，所以不管品牌如何扩展、企业如何多元化却始终坚守在服装业，努力把波司登打造成中国服装业航母。因此，要想成为中国服装业航母必须多元化发展，从专注做羽绒服到涉及服装业各大类，从单季单品到四季化发展。由同心多元化、水平多元化、垂直多元化到整体多元化策略的层次逐步进行，最终由国内市场拓展到了国外市场。

　　波司登的品牌扩展之路又是一条快速迅猛发展之路。波司登的大多品牌是通过收购、控股或合作来成为品牌的拥有者或使用者。而且波司登选择的大多是发展潜力高、声誉良好的企业、品牌，这是波司登的品牌扩展更为迅速、成本更低、风险更小。但波司登的快速品牌扩展还是隐藏者种种问题。

　　（1）波司登品牌策略使企业的资源不能集中

　　目前波司登的品牌策略也存在着极大的弊端。因为任何企业的技术、资金、人才都是有限的，企业的资源配置更应如此。在资源有限的情况下，资源的分配应当优先分配于正在发展或者正在巩固的主营业务之上。即使是为了增加利润，拥有更多资源的情况下而导致的企业扩张，也应该抱着谨慎的态度进行。虽然目前波司登已经在国内拥有七大生产基地，但是作为一个企业，如何使有限的资源发挥其最大的效用仍是最重要的课题。涉入男装市场，同样也存在着一定的风险。

　　（2）波司登品牌品牌策略容易降低企业竞争能力

　　波司登目前为止，虽然仍然是我国羽绒服的领头羊，但是随着多品牌发展策略实施与品牌拓展的深入，必定造成企业资源的分散，为企业核心竞争力的形成带来挑战。以浙江省的三门爱信实业为例，该企业在没有进行扩营之前是生产汽车座椅套和排挡头的领头企业，后来实行了多元化经营，不但生产其他周边的汽车配件，还生产与汽车没有任何联系的圣诞工艺品和园艺产品，看似经营规模扩大，但是分散了有限的种种资源，使主打产品不能集中力量发展，而其他领域的产品质量也不能得到保证，导致产品等级下降。

　　（3）波司登品牌策略容易造成管理秩序的混乱

　　随着企业的多元化不断的进行，企业的经营范围越来越广，导致企业的摊子越铺越大，机构和人员的不断增多，在内部原有的分工、协作、职责平衡机制可能被打破，协调和管理的难度不断增大，这就向企业内部高层的管理人员提出了新的挑战。在管理机制不够完善和企业管理人员的能力不够超群的时候很容易导致管理的混乱和调度的效率低下。更加重要的是，男装对于波司登来说，属于新领域，而在企业面对不够熟悉的领域之时，面对更加多样的市场抉择和产品信息，这些新开发的产品在生产工艺流程以及市场推广方式上都可能存在一定的问题。如果企业聘请新领域的专业人才就意味着要加大对新领域的投资增加了企业的成本，但是如果不聘请专业领域的人才，可能会产生外行人管理内行的局面，这样的局面更加的混乱。波司登品牌策略也容易使在不同的业务部门会产生利益冲突，然而在较高和较为集中的管理层与子企业之间往往也会产生剧烈的矛盾。一方面，业务部门的经营和管理自主权力被削弱。业务部门并没有自主的决定权，使其在从事经营活动之时，不能及时的获得授权从而错过机会。另一方面，业务部门的成绩与主管部门紧密相连，可是常常会发生业务部门与管理部门产生成绩分配上的矛盾。同时由于其他部门的原因成绩好的业务部门不能够受到奖励，同时成绩较差的可能会因为他人的掩护而丧失上进心。

　　（4）波司登品牌策略容易使资源配置出现新状况

　　随都会波司登对市场的不断扩充，不断的整合、兼并、延伸品牌，必然要将原来经营项目的一定资源分配出去，以期在新领域之内能够获得竞争力，产生经济效益。但是资源的分配必须是在企业优化重组，联营管理水平高，层次分明的前提之下进行的。虽然目前波司登有一定角度看，已经具备了这些条件，但是随着全球经济一体化进程的加快，市场行业不断细分，容易使资源分配过于分散。企业集团的优势难以得到发挥，企业资金的有限性难以保证每个领域都能够的到充分的保证，同时各个领域没有任何关联各自为战，甚至难以维持在各个领域的最低投资规模和维持企业竞争力的最低投入的要求。除了核心业务－羽绒服之喷火器，男装、女装、童装等各个领域如容易使企业陷入资源危机，加大了企业的经营风险。例如：海尔在企业品牌策略的进程之中就是一个很成功的例子，海尔并不是将自身的资源平均分配出去而是集中精力进行核心产业的开发与研究，在一个领域取得一定成绩之后才转其他领域，保持资金的利用性，并且在各个领域相互呼应进行互补，使自己立于不败之地。

　　（5）品牌策略的时机问题

　　时机，是一个抽象的概念，良好的商业时机转瞬即逝。多元化战略的实施要找准新兴产业的发展以及企业自身的发展两个因素的切合点，因势利导，不能一蹴而就。根据市场经济规律，企业应选择朝阳产业，在产品的导入期，产业的成长期进入新的领域。利用市场环境宽松、投资回收率的高效、准入的低门槛来取得市场的先机。但是，仅有进入市场的产业机遇还不够，企业能够进入新领域进行多元化发展，还要看其自身条件，是否已经具备进入新行业的能力，倘若新的产业机遇不能推动企业整体目标的完成，分散企业的人力财力，影响到企业的核心竞争力，那么企业的多元化战略也不会成功。市场之中的机会总是客观存在的，并以多种形式存在。面对机会，仅仅热衷与短期的目标和政绩，或者迎合市场潮流和热点盲目的进行品牌策略拓展，就会是企业迷失方向而步入市场的误区。时机选择不当很可能给企业带来致命的风险。首先，时机的选择必须适合自身企业的发展，自身的能力不够就盲目的投身于自己不熟悉的领域之内，就会导致企业的不良发展。当前瞻，服装产业已属于夕阳产业，竞争日益激烈，成本提高，利润下降。而目前波司登男装项目、女装项目、休闲服项目、童装项目在市场开拓方面成绩不是很明显。已经饱和的传统服务市场已经难以实现新的突破，在这种情况下波司斯需要及时对产品结构进行调整，加大自主研发力度，应向目前充满市场前期的绿色、环保、高科技羽绒服市场进军，做好“同心多元化”。例如：石家庄原环宇企业破产的重要原因就在于品牌策略时机不当。环宇企业是最早将电视机打到国外市场的企业。2008年，环宇我国的空调市场已基本成熟，企业兴建起与原电视生产并无密切联系的空调器厂等5个工厂。结果，集团企业盈少亏多，反而使电视机这一看家产品因资金、技术保障不力，新产品开发不足而被挤出场。又如：河南的春都集团，在1995年占领了全国70%的火腿肠市场份额，但在火腿肠市场竞争日益激烈的时刻，没有积极进行技术改造与创新，而随即于1996年开始涉足医药、保健、房地产等行业，看到了市场的先机，却不能与自身的资本、市场渠道、人力资源等方面条件相结合，最终导致了企业的失败，如今春都火腿已淡出了人们的视野。

　　（1）做好品牌创新

　　一个品牌可能成为经典品牌而存在几个世纪,但却没有一种产品能够几个世纪不加任何改进而存留于市场之中,因为产品是有其生命周期的。产品的生命周期是指产品从进入市场开始到被市场淘汰为止的全过程,这一过程可分为产品的引入期、成长期、成熟期和衰退期。产品的生命周期理论启示我们,在当代科学技术水平迅速发展、消费需求变化加快、市场竞争激烈的情况下,企业得以生存和成长的关键就是产品创新。过去的产品在新概念叠生的市场中摇摇欲坠。在这样一种市场博弈中,企业只有开拓新市场,发掘新需求,才能真的创造价值。由此可见,通过市场创新维护品牌是许多老化了的产品和品牌获得新生的有效途径。科学技术是第一生产力，市场的竞争归根结底是技术的竞争。谁拥有了新技术，谁就可以更好的占有市场。一方面，波司登要在巩固原有市场上技术有所创新，巩固原有产品的市场领先地位，为企业的多元化经营提供物质基础。要加强原有羽绒服的技术改造与创新，从面料选择到人性化设计方面下功夫，突出品牌的稀缺性。另一方面，要在商务男装市场这一新领域有所创新，要立即进行市场调研，要通过市场调研了解到用户的需求，及时组织专业人员对新产品的创意进行综合设计与评估，制定好产品投放的规划和细则，强化对产品入市后的跟踪，依据市场的需求，及时调整产品策略。

　　（2）做好品牌的市场延伸

　　市场是资源配置的主要力量，波司登的品牌策略也要以适应不同领域的市场为前提和基础。大规模的市场化经营需要从两个方面加以考虑，一是市场的容量，在企业品牌策略实施前，就要对市场容量做出科学准确的评价，如果对市场的前景过于乐观，很可以会直接导致策略决策的失败。二是企业自身的发展需要，只有企业有强大的经济实力时，才可以涉足新的市场领域。虽然这一条件波司登羽绒服已经具备。企业一旦选择进入新市场时，首先，要主动进军市场。要抢占占领市场的主动权，利用一切可以利用的机会，抢占市场，击败竞争对手。但是波司登男装自2005年问世以来，在国内市场的进展速度并不非常快。拿X的贝尔实验室来举例，1947年该公司开始研究晶体管取代真空管，X的各大制造商们还没有做多元化发展的准备时，日本的索尼公司则把握好了市场机遇，以2.5万美元的超低价格从贝尔实验室购得了晶体管的制造与销售权，最终占领了整个X的收音机市场。其次，要把握好已有的羽绒服市场，不被竞争对手所侵占。波司登在实施品牌多元化发展策略的同时，要保持好国内羽绒服市场的占有量。

　　（3）调整品牌结构

　　波司登在未来的发展中，要以国际市场为导向，以“绿色、生态、高科技”为产品策略的基点，处理好专业化与多元化品牌策略的关系，提高环保类、科技类品牌的市场份额。加强新产品开发力度，延长产业链，在做好同心多元化的同时，努力探索垂直多元化及整体多元化策略，拓展下游应用领域，寻找新的增长点，以国内需求为基准，以国际需求为拉动，敢于创造需求、引领全球市场。积极探索，勇于创新，推动生物质羽绒服、高新技术服装的产业化发展。继续大力进行企业的兼并、重组，改革运行机制，建立适应新时期市场竞争的生产经营制度，优化调整企业产权结构，大力发展混合型经济。

　　（4）调整品牌区域布局

　　根据产业布局、市场、环保的需求，顺应我国经济向由东部向中西部转移的趋势，适度调整产品的区域结构，为品牌开拓提供更广阔的地理空间和环境。在未来的发展中，波斯登应对市场继续进行大力细分。不但对产品的消费者的年龄结构、行业人群等种类进行研究，更要对地域特点进行探索。例如：可针对我国南方与北方、东部与西部，研发不同的品牌，以适应各地区的消费者人群，使品牌更加人性化。要以产品布局合理化和效率最大化为原则，以市场为导向，强化区域发展的协调性。发挥产品在各地区的比较优势，发挥产业链配套作用，最大限度实现资源合理、优化配置，形成优势互补的产品布局。

　　（5）做好企业的人力资源发展

　　首先，波司登要实施基于知识管理的终身化的人力资源开发，把员工培养成为“一专多能”的复合型人才，以适应企业多元化发展的需要。要建立健全现代企业制度，用制度管人。要将知识管理与人力资源管理密切结合，为员工树立终身学习的理念。要把员工培训工作进行细化，建立学习型企业，形成浓厚的学习氛围，上至企业的管理层，下至普通工作人员，都要进行学习，细分培训内容，强化侧重点，及时对知识进行更新，以适应新的市场需求。其次，波司登要树立人力资本的管理理念，员工不再是纯粹被管理对象，而被视为企业的重要的资本组成部分。员工的薪酬、福利、教育培训等方面的待遇都是企业资本增值的重要手段。第三，必须使得企业不得不追求在最短的时间里，用最快捷有效的管理方法获得最大的收益。这时，可将一些事务性的人力资源管理活动外包，集约使用人力资源管理成本、增加管理的灵活性，使企业财务和经营绩效得到完善。一改传统的单一由企业管理的局面，引进“第三方”人力资源管理模式，将员工的招聘、人才租赁、薪金福利的发放等职能委托给第三方专业从事人力资源开发管理的服务商进行操作。

　　参考文献

　　[1]雷燕.浅谈多品牌策略[J].商业研究.2003,(13)

　　[2]余阳明.辉煌的创造–名牌战略[M].海天出版社.1997.8

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　　[4]王新玲.品牌经营策略[M].经济管理出版社.2002

　　[5]刘小红.服装市场营销[M].中国纺织出版社.2008