中国中小企业绩效管理探析

　　中文摘要：我国社会经济不断发展繁荣，中小型企业作为我国经济的重要支撑力量，也愈来愈受到社会各界的关注。文章的研究目的在于中小企业在推动我国经济发展过程中起着越来越重要的作用，为了保持自身竞争优势并达到持续经营的目标，中小企业需要不断完善绩效考评度，加强绩效管理。本文从绩效与绩效管理的关系出发分析了目前中小企业绩效管理存在的一些问题，并针对我国中小企业现有的绩效管理问题，为其加强绩效管理提出了参考建议。

　　关键词：中小企业；经济；发展绩效；绩效管理

　　1978年中国进行改革开放，截止到今日已接近四十年的历史。在这四十年的历史长河中中国发生了翻天覆地的变化，我国的中小企业也在此过程中发生着莫大的变化，并且以星星之火的趋势进行着迅猛的发展。在发展的过程中绩效管理却阻碍了发展的进程称为中小企业发展的瓶颈。因此，企业要想获得长足发展，就必须进行有效的绩效管理。伯纳丁（Bernadin）等认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。”绩效是指特定的工作活动，它代表的是特定时间内的工作结果；另外，绩效也是一种评价行为，从行为角度来划分绩效，引导个人实现组织目标。

　　从管理学的角度来看，组织期望的结果是绩效，是组织为实现其目标而进行的各项活动。绩效包括组织绩效和个人绩效两个方面；从经济学的视角出发，绩效与薪酬是员工和企业之间的平衡对等关系，绩效是员工对企业的保证，而薪酬是组织对员工所做出的承诺；从社会学的角度看，绩效代表着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担属于自己的那份职责。企业绩效来自于员工的努力，合理的员工绩效管理能够使员工确定自己的工作努力目标。众所周知，人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块，其中绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。20世纪70年代X管理学家AubreyDaniels首次提出的绩效管理，是指组织的各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升等活动的持续循环过程②。

　　随着近年来学者们对绩效的研究更加深入，人们对“绩效”概念的理解更加深入、更加全面。同时，绩效又是复杂多样的，从不同角度对不同对象进行不同的绩效考核则会产生不同的结果，绩效管理是考核者和被考核者双方就被考核者的绩效目标以及如何达成这些目标而进行沟通，从而达成共识，并对整个绩效考核阶段进行长期跟踪关注，从而促进企业和员工能够顺利达成预期结果的一种管理方法。和传统的绩效考核相比较，绩效管理则是一个完整、科学的概念，而传统的绩效考核只是绩效管理四个环节中的一个。绩效管理不等同于目标管，绩效管理强调绩效考核期间沟通和反馈的持续性、连续性，甚至同样关注绩效辅导的全过程，以期能够迅速提升员工的高绩效能力，进而提升整个企业的组织绩效能力，完成发展目标实现。从某种意义来说，绩效管理的内涵不在于目标管理，而是更关注绩效过程的管理。因此二者存在明显的差异，可以归结为以下几点：1）绩效管理是一个完整的系统，绩考核只是这个过程中的一部分。2）绩效管理是注重过程的管理，绩效考核是一个阶段性的总结。3）绩效管理能够帮助企业预见性的看待问题，为企业和员工未来进行规划，绩效考核则只是对过去某一个阶段成果的总结。4）绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成绩大小。5）绩效管理有助于员工和领导之间建立合作伙伴关系，绩效考核则是将员工和领导放置于对立面。

　　所谓绩效管理，是围绕工作目标的制定与落实、工作效果的测评与改进所进行的管理，其特征表现为1）以成果为导向；绩效管理的重点是工作成果，体现成果导向的理念。不管是根据企业要求设定绩效标准还是对照工作业绩改进措施，都强调为改进工作结果而努力。2）以靠评为中心；针对员工绩效管理工作，表现为强调工作考评、注重业绩指标。其中，员工工作考评是员工绩效管理的核心环节，为员工绩效的实现和提升提供持续动力。3）以改进为目的；绩效管理从企业利益出发，不移单纯的业绩考核、薪酬发放、提升绩效为目标，进行绩效管理的落脚点是对考核结果进行因果分析，寻找主要的影响因素及其关联方式，从而采取有针对性的业绩改进措施。很显然，任何一家企业都无法缺失绩效管理这个必要的管理工具，绩效管理对企业的生存和持续发展具有非常重要的意义绩效管理通过提升企业员工的高绩效行为来提高整个组织的绩效水平，以期满足企业战略发展和变革的需求。绩效管理为促进沟通、辅导和授权的有效性，构建了一个有序而直接的有效沟通机制绩效管理为企业人力资源管理和开发工作打下坚实的基础。1）绩效管理可以弥补绩效考核带来的不足；2)绩效管理能够有效地避免管理人员和员工之间的冲突；3）绩效管理可以节约管理者的时间成本；4）绩效管理可以促进员工的发展；5）绩效管理可以提高企业的核心竞争力。

　　我国学者关于绩效管理的研究起步较晚，大多借鉴了欧X家的管理思想、方法和理论。其中，关于中小企业的绩效管理研究始于本世纪初，目前还处于探索和研究的初步阶段。研究表明，近年来，我国中小企业由于缺乏有效的绩效管理体系，造成员工工作积极性不高生产效率低下，员工流失率高，严重影响中小企业竞争力的提高，绝大部分中小企业认为绩效管理是“薪酬与绩效结合”，有些企业认为绩效管理是“确定员工的绩效目标”。中小型企业在人力资源管理以及绩效考核等方面大都尚未建立专职部门，忽略了企业员工绩效考核的重要作用和意义。未能将员工个人绩效与薪酬具体联系起来，简单的激励措施效果差，员工个人目标与企业发展战略相差甚远。因此，我国中小企业绩效管理的实践中存在着诸多问题。

　　1、中小企业对绩效管理的认识存在误区

　　从目前社会的发展来看，越来越多的企业都开始重视整体功能，很多人都信奉“整体的功能大于各部分加起来的总和”这一理论。对绩效管理的认识不深入，当前很多中小企业都实施了绩效管理，但是对绩效管理的作用、目的等认识都不深入。有些企业片面地认为绩效管理就是年度考核和员工升职的参考依据，甚至有的企业还认为绩效管理的工作只是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关。与此同时，部分中小企业的工作人员普遍认为绩效管理主要是人力资源部门的工作，与自己没有任何关系，但是，实际上在每次企业考核中，每位工作人员都应该配合人力资源部门工作，只有这样才能实现绩效管理的目的。

　　2、领导与员工之间缺乏绩效沟通与反馈

　　在中小企业发展中，绩效管理还面临着缺乏绩效沟通与反馈的问题。企业的绩效管理缺乏了有效的绩效沟通,那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理,至少在某种程度上讲是不完整的绩效管理。很多中小企业的相关领导经常会让员工按照自己的指示去办事，如果违背了自己的意愿，那么就会背地里给员工“穿小鞋”，从而使得很多员工不敢反馈意见。另外，企业中的各个部门之间缺乏定期沟通，各部门缺乏协同作用，在我们现代企业的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有，有的企业重视了，使用了这一工具，却效果欠佳。在对待沟通这一重要绩效管理工具时，企业和企业管理人员往往存在不少的问题和误区。如果在绩效管理中的某个环节出现了问题，不能及时找到问题的所在，从而影响了绩效管理水平。

　　3、不能充分利用绩效考评结果

　　简单来说，绩效考核就是一项测评，对员工进行的一项工作测评。若进一步对其解释，就是要对员工的工作成效进行考核，了解其工作情况，发现并解决问题，再依据这些情况对员工进行奖励或者惩罚。当然，这些测评都要采取科学化的标准与方法。

　　在许多中小企业，实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。

　　4、绩效指标设置不科学

　　设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。合理的绩效考核方法对绩效管理的所能取得的效果有着很大的作用，很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。中小型企业自身就有其特点，而每个中小型企业又有其独特的地方，因此中小企业如果不结合自身的特点选择合理的绩效考核方法就容易出现“水土不服”的现象。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。有些中小企业不顾自身情况，盲目的选择一些认为比较先进的绩效考核方法也会造成方法选择不当。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。

　　对上述从我国中小企业发展的现状到对其发展过程中的问题分析，我们可以清楚地了解到绩效管理在我国中小企业发展历程中有着重要的意义，它所产生的影响不容忽视。因此，我们要足够重视绩效管理的作用，并从更深层次去分析产生这些问题的原因

　　1、由中小企业本身的特点导致

　　与大企业相比，中小企业实力较弱，人员较少，竞争力不强。因此企业在进行绩效管理的实施时，不可能去请专业的咨询机构设计属于自己的绩效实施方案，也不可能花费大量的时间和精力去研究设计方案。其次中小企业组织结构简单，人力资源部门设置不完善，只能让个别管理人员进行绩效管理工作，导致工作效率偏低，不能充分发挥绩效管理各个环节的作用。再次中小企业规模较小，各部门之间缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、随意化和独立化现象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”等问题也难以得到全体员工的重视，导致绩效管理的实际效果并不好。

　　２、绩效管理缺乏系统性

　　从大的方面来说，中小企业往往都不太重视以未来愿景的构建得角度来引导企业发展壮大，因而使绩效考核失去了其最初的基础。引导员工尤其是经理层的思维和行动方向是绩效评价最重要的目的，这就需要以企业愿景或发展战略的指导。有时还要进行SWOT分析从企业所处的优势、劣势、机会和威胁四个方面来分析，以更好更现实地为公司的战略进行考虑。从小的方面来讲，中小企业往往没有清晰明确的“关键业务领域”（KPA），使绩效管理丧失提高关键业务领域的效率和效果的作用。从更细层面来讲，中小企业关键绩效考评指标体系设计不合理，有时指标不合理，不能因时因地制宜，不能根据企业发展的各个阶段，确定适当可执行的考评指标；有时是指标权重设计不合理，有时是标准设计不合理，不能体现企业的引导目的；还有的是考核周期不合理；绩效管理系统内部各环节之间也会存在相互脱节不连贯的现象。

　　为什么绩效管理没有得到有效实施，实际上原因往往是绩效考核的管理者未对绩效管理理念有一个清楚地认识，对绩效管理缺乏透彻的理解。落实绩效管理首先必须要解决管理层对绩效知识得掌握情况，将管理层的认知与绩效管理的实施相结合。管理者必须清楚地知道绩效管理不单单只是绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程。⑤为了持续不断的提升组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提高，改变员工对绩效管理内涵的理解。绩效管理概念是，绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是通过对企业战略的建立目标分解业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，用来激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略目标的一种管理活动。中小企业员工应深刻理解这一概念，强调全员的绩效管理意识，扭转管理者对于绩效管理肤浅的认识。将绩效管理概念灌输到每个员工，实现全员承担绩效管理责任。另外，让员工意识到绩效管理关系到每个员工的自身利益，员工的福利直接与绩效考核相挂钩，同时，绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核的整体系统，只有将绩效管理理解的不断深化，实现企业和员工的共同发展，并以此为目的而展开的一系列工作。而工资、奖金、升职或降职对绩效管理来说只是绩效考核结果应用的一个方面。

　　建立健全绩效反馈机制作为中小企业绩效管理中一项非常重要的对策，中小企业应该根据自身发展情况定时定期进行绩效沟通，绩效沟通主要从三个方面进行考虑：事前沟通、事中沟通和事后反馈机制。其中，事前沟通主要是针对制定员工职业发展目标时，一定要提前要与基层员工进行了解沟通，以免使得制定出来的员工发展目标与其实际情况发展不符，同时还要保证制定出来的计划目标对企业组织自身的发展壮大更加有效；事中沟通主要就是对企业相关领导要及时清楚明确的掌握员工达成目标的进行情况，如若发现有明显的错误就要及时纠正；事后反馈机制则是在完成绩效考评之后，管理者要与员工进行常沟通多交流，及时听取员工反馈的有效意见，及时准确了解员工的真实想法，以防以后在制定目标时再发生类似的状况。

　　正确地进行绩效管理,关键不在于考核本身,而在于公司的管理部门如何综合分析考核的资料并将之作为绩效改进的一个切入点,这才是最有价值和最有积极意义的,这也就是绩效诊断与改进。绩效管理作为一个循环的动态的系统，其包括的几个环节紧密相连，任何一环节的失误都会导致绩效管理的失败，所以中小企业应该重视内部各环节的有效联系、密切合作。绩效计划和及时有效的沟通是绩效考评的基础，只有在平时认真实施绩效计划并采取有效绩效沟通，这两面的工作相辅相成，只有充分做好这两项工作，考评产生不一致的可能性才会降低到最低。绩效诊断与绩效修改是绩效考评的后续工作。考评结束后，应该主要对考评结果进行分析总结，找出问题所在，并做出合理的改进方案供员工参考实施，帮助员工提高绩效成果。于此同时，还应合理地利用考评结果，充分将此结果用于工资奖金分配、职位升迁变动、员工培训与开发、招聘与选拔等方面，最大程度的发挥绩效管理对员工工作业绩和能力提升的促进作用。

　　设计科学的绩效考核指标体系要根据组织的实际自身情况,朝着有利于引导员工行为的方向发展。从一般普遍的情况来看,设置一套有效的绩效考核指标往往应具备几个主要特征:第一,在确定绩效考核指标时,要从企业的战略目标出发,确定关键绩效领域；第二，在前者的基础上,将企业的绩效指标分解到各个部门,并对各部门职责进行整合,形成部门绩效指标；在确定部门绩效指标之后,再将之分配到每个部门的成员,并结合各岗位职责,形成个人绩效指标。由此战略目标经过层层分解形成一个有机的相互关联的整体,进而保证企业所有部门和每个员工的发展方向与企业发展保持在同一战线上。另外,结合企业定量指标和定性指标。在保证数据收集成本最高所允许的范围内尽量量化指标，同时也要保证指标设置不能单纯的只为了量化而量化。还有定性指标也要有清晰的评价标准和评价尺度,来增加评价结果的客观准确度。最后,要使绩效指标具有实际可实施性。绩效指标的可实施性是在绩效指标的选择上,在保证其效用的目的下,要简洁明了不拖泥带水，一气呵成,以便于日后的操作和管理,这样也容易被管理者所认可和采纳。中小企业大部分规模较小,因此也不适于更没必要把绩效指标设计得太过于复杂,即使是为了应对发展过程中的种种挑战,采取各种指标引导员工行为。与此同时,因为大部分的中小企业处于不断发展的上升阶段,其经营战略往往也会处于动态地不断变化过程中,因此也要循序渐进一步步地将考核指标完善起来以保证能够应付现实情况的需要。

　　绩效考核制度是公司在进行管理的时候采取的一项措施，是为了提高公司业绩，促进公司的发展，帮助员工提升的一项考核制度。而该项制度的制定及其运用的好坏与公司的发展也是密不可分的，不同的公司由于其工作性质与环境的异同，员工的需求与能力也不一样。对于一个企业来说，绩效管理在其生存和发展过程中对企业的持续的核心竞争力是非常重要的。但是目前我国大部分中小企业的管理者度其观念认知有一定的限度，再加上在实施过程中采取的措施不当，所以实际结果并未达到预期的效果。因此，中小企业在以后的绩效管理过程中，还需继续转变观念，建设一套适合自己的绩效管理的企业文化，建立全面的绩效管理体系。绩效考核制度是否科学合理将会直接影响企业员工的工作积极性，进而影响员工的绩效和企业的发展。就是由于绩效管理如此重要，因此中小企业需要设计一套适合企业并且科学合理的绩效考核体系，并且要根据企业发展需要以及员工的需要对考核制度进行修改与完善。同时加强绩效考核的执行强度，从而改进员工绩效和提高公司绩效，总而言之，在激励的市场竞争中要想维持中小企业的生存和发展，具备自己的核心竞争力是很重要的。要加强中小企业的绩效管理是很有必要的，加强绩效管理有助于加强中小企业的人力资源管理，提升竞争力。只有如此，才可以最大限度的发挥这项制度的作用，进而达到提升企业的业绩，促进企业发展的目的。

　　参考文献

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