上海立信有限公司生产质量管理研究

　　内容摘要：随着我国加入WTO，中国将进一步融入世界经济的主流。我国企业的生存和发展面临着更严峻的挑战。尤其对作为曾经具有发展优势的我国制造业来讲，一方面原材料和劳动力成本的上升，另一方面市场竞争环境的恶化。企业生存现状经受着各方面的压力，质量作为制造业生存和发展的第一要素,其管理水平的高低,关系到企业发展的命运,质量问题是影响企业发展的重要因素,在激烈的市场竞争中,应充分认识质量管理和产品质量对企业发展的作用和影响。本文通过对上海立新公司的研究，指出了公司目前在生产质量管理方面存在的问题。然后，根据立新公司的发展现状提出了确保生产质量管理的有效实施的对策思路。

　　关键词：上海立新；生产质量；质量控制；经济效益

　　21世纪是质量的世纪。随着经济全球化和信息革命的迅猛发展，竞争日益加剧。在“数量”问题已解决的今天，人们将越来越追求和依赖于高质量的产品和服务，而且质量的领域不断拓宽，生活的质量、环境的质量、文化的质量、经济增长的质量更加受到全社会的关注。质量已成为竞争的焦点，不仅关系到企业的生存发展，而且影响到国家经济实力的增强和民族的形象。质量已成为全球经济发展战略的核心问题。

　　质量管理的理论发展经历了三个阶段：20世纪20-30年代属于质量检验阶段，X工程师泰勒提出“科学管理理论”，1911年泰勒出版了《科学管理原理》，创立了“泰勒制度”，强调科学分工，故产品检验由以往的自产、自检改为产、检分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门。这是质量管理事后检验阶段的开始。20世纪40-50年代属于统计质量阶段，1931年休哈特将其理论与实践经验总结出版了代表性专著《加工产品质量的经济控制》。在1931年后，质量管理由事后检验阶段进入统计质量控制阶段。20世纪60年代至今属于全面质量管理阶段，X的费根堡姆提出，“全面质量是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，将企业各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系”。

　　在本文研究之前，[美]凯克.博特，阿迪.博特.在<<世界级质量管理工具>>一书中较详细的介绍了质量管理的各种方法和工具，特别对生产过程中各个环节的质量控制要求、目标，方法进行了阐述。

　　质量管理的先驱思想家戴明博士提出了著名的质量管理“十四要点”一直以来成为质量管理的核心要点。

　　朱兰提出了“朱兰三步曲”，即质量计划、质量控制和质量改进。“朱兰三步曲”中各环节的设置都有它独特的原因：——质量计划，很有必要，他是为建立有能力满足质量标准化的工作程序，是必不可少的。——质量控制，可以掌握何时采取必要措施纠正质量问题提供参考和依据，是“三步曲”中的重要环节。——质量改进，更合理和有效的管理方式往往是在质量改进中被挖掘出来的。

　　卫国熊，何卫红（2009）《精益生产模式与全面质量管理》中提出，运用精益生产和卓越的现场7S管理，以零缺陷为目标，以保证质量为工作准则。对质量控制体系通过严格的工序质量控制为生产提供可靠的质量保证，消除潜在和已经暴露的质量问题，确保每个工序出来的多是合格产品。

　　上海立信有限公司生产质量管理研究

　　上海立新液压有限公司（以下简称立新公司）创建于1967年，是上海最早生产液压元件的企业之一，2003年9月改制为多元投资的有限责任公司。公司改制后经营状况得到了改善，但公司在生产质量方面存在的问题一直没有得到有效解决。随着科学技术的不断发展和企业生产规模的不断扩大，各部门相应地对生产质量管理提出了更高的要求。质量管理是整个企业管理的中心环节，所存在的问题如果不能及时得到解决，将会严重影响着公司的快速发展。本文针对目前立新公司在生产质量管理中存在的质量问题进行分析，以期找出应对的措施，从而加强生产方面的质量管理，以提升立新公司的客户的满意与忠诚度。

　　生产质量管理是指为了实现质量目标，而进行的所有管理性质的活动。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。生产质量管理是以质量管理为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而使组织达到长期成功的一种管理途径。

　　衡量生产过程优劣的标准是：高产、优质、低耗。也可以说是多快好省，其量化的指标体现在投入产出率。在生产过程中，企业管理者力求以最少的劳动耗费（包括物化劳动和活劳动），生产出尽可能多的满足用户需要的产品。对我们来讲，就是以最少的成本生产出满足公司品质要求的产品。要实现生产过程的这个目标，一是各个生产要素，人、财、物、信息等在质和量上满足生产产品的需要，这是组织好生产过程的前提基础条件。因此，生产管理必须从基础条件入手。二是要使各生产要素在生产过程中处于最佳的结合状态，按照产品生产工艺要求组成一个彼此联系的、密切协作的、有序的、效率高的完整体系。要保证最佳的结合状态，其中具有丰富的管理内涵，它必须通过一系列的技术方法和管理措施，运用计划、组织、控制的职能得以实施和实现。

　　上海立新液压有限公司（原上海立新液压件厂）创建于1967年，是上海最早生产液压元件的企业之一，2003年9月改制为多元投资的有限责任公司。公司通过ISO9001质量管理体系的认证，是上海市高新技术企业、上海市专利试点企业；取得“上海名牌产品”、“上海市著名商标”、“全国机械工业质量管理奖”、“全国实施卓越绩效模式先进企业”等荣誉称号。公司主导产品是“立液”牌高压液压阀和液压系统，同时还生产囊式蓄能器以及定制各类非标液压阀。高压液压阀分压力、流量和方向三大类，品种规格达12000种，广泛用于机床、冶金、矿山、石油、船舶、塑料、建材、农业、风电等机械行业的设备配套，能适应机械装备的高压需求。公司以“追求卓越标准铸就国际品质”为企业愿景，塑造“可靠、可信、可亲”的液压技术应用专家形象，弘扬“诚信、协同、竞争、共赢”的企业文化,坚持“为您刻意立新”的理念，为国内外顾客提供优质产品和满意服务。

　　目前立新公司基本上是采用人工完成生产及物料的车间计划,由于企业运作是以订单驱动而非计划生产,人工手段无法及时随新订单的到来更新计划,造成计划偏离实际。各个生产单位(车间)各自为战,分别提出物料、设备、专用工具的需求,在整个企业层面上很难较精确地控制物料和能力需求,难以平衡需求和供应,造成企业资源的浪费；管理电算化水平低,即便上了一些计算机系统也往往是些信息孤岛,数据没有共享,各级管理人员对这个企业生产和运营状况仍依赖于传统的手工报表,无法实时监控企业状况,及时发现问题。另外,管理人员花费大量的时间和精力于手工报表的填写和审查,无疑也是人力资源的巨大浪费,最令人感到困扰且无助的问题便是生产排程计划的实时性及可参考性。立新公司的生产环境因为有许多的不确定因素,如产能上的限制、不确定的订单插单、订单交期的变更及前后生产排序的选择等,都将导致生产排程计算上的困难,如果再依赖生管人员以人工的经验法则临时派工,常常导致生管人员疲于奔命地调整生产排程,而假如生管人员一时的错误判断将导致工作分派紊乱,出现生产现场无法有效地进行制造生产的问题。想要以有限的产能在应付订单接单的不确定性情形下来满足客户订单,就必须执行实时而有效的生产排程,仿真工单的发放程序与生产现场的跟催。

　　立新公司以前是国有企业，虽然经过改制后在利益属性上属于股份制企业，但员工的思维意识观念并没有从根本上转变。公司在质量管理方面的硬件设施配备非常齐全，虽然在车间都配备了检验室和必要的检测设备，但很多设备使用率极低，大部分都处于“冬眠”状态。设备的购置就是为了发证考核的需要，一旦过关就束之高阁。立新公司管理层每个星期都会召开产品质量方面的会议，但大多是以围绕客户的投诉和怎样回复客户投诉为主，并不是以如何在加强生产过程中的品质控制为重点来进行研究和探讨。品管部门不断的以品质是生产出来的而不是检验出来的来推委，而生产部门又以标准不清难以判断来回应，造成长期的恶性循环。同时，企业形式主义严重，比如，立新公司在2003年就通过了ISO9001质量管理认证，然而，在质量管理工作中并没有按ISO9001标准执行，这就使之陷入“温水煮靑蛙”的陷阱。

　　在立新公司很多管理者认为管理主要靠经验和实践，是“无师自通”或“存乎一心”的事，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。更有甚者，作为企业的工程师多半也是凭经验闭门造车与实际生产存在较大的脱节。工程师根本就没有全程参与到生产试制的全过程，而是由一线员工试生产，从而造成缺乏第一手信息。工艺部门在制定产品生产操作指导书时同时由于我们生产的一个特殊性就是一些关键岗位是手工操作的，存在很大的不确定性和不稳定性，因此如果工程师在制定操作指导书时不能全程亲自操作，同时考虑各种变量因素如温度，湿度，时间等就无法制定出一套有效的对一线员工的标准生产起指导作用和保障作用的操作指导书。同时，在培训上由于操作指导书上存在的严重缺陷，就无法把培训这一步真正的落实下去，形成在关键岗位是脱离操作指导书的凭经验的带教方式，也就谈不上品质的过程控制了。另外，大部分生产经营管理者在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。

　　在立新公司实行的质量管理，主要是事后检查。质量检查虽然包括了原材料、零件的检查和成品验收，但是单纯的质量检查并不能包括质量管理的全部内容和全部含义，就产品质量来讲，从产品试验、设计一开始就孕育和产生了质量，通过制造形成了质量，通过使用去验证质量，所以质量是一个动的发展的概念。质量的形成是一个运动的过程，因此要提高质量，就要对孕育、形成及其运动的全过程进行全面的管理。单纯的质量检查，虽然可以挑出不良的产品，但是它是事后检查，即使挑出了不良品，但已经造成了浪费。更何况单纯的质量检查并不能把不良品变成合格品(至于回用品，那只是不良品的一种特殊处理方式)。所以只有全面地开展质量管理，才能从挑不良品的事后检查转移到管好整个生产过程上去，这样质量管理的性质也就变为以“预防为主”了，也只有这样才能够从根本上解决不良品的产生问题，从而保证和提高产品的质量。

　　在产品检验标准的制定上特别是在产品外观标准的制定上，模糊不清，使生产一线操作员工和一线品质检验员在实际操作上难以界定，意见不一，存在很大的品质漏洞。产品的部分检验标准模糊不清，一些硬性的，容易测量的品质控制指标，员工容易控制和达标。但在大量的靠肉眼来评判的外观标准，例如，毛刺，划伤，颜色，缺损等的标准上模糊不清，不宜判断。而我们公司产品特点之一就是产品微小，但同时客户在外观上的投诉又占了相当大的比例，给生产过程中的品质控制带来了很多的困难。尤其在经济不景气或客户的自身出现问题时，他们往往就会拿这些外观的问题来要求公司退货或索赔，甚至取消订单，给公司造成巨大的损失。

　　QCC英文全称QUALITYCONTROLCYCLE，中文译作“品管圈”，它是由日本质量管理学的权威石川馨博士于1962创立，亦指同一工作现场、工作性质相似的基层人员自发地进行品质管理的活动时组成的小组称为品管圈。这个小组做为全面质量管理的一个环节，在自我启发和相互启发下，灵活运用各种QCC手法，全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动，称为品管圈活动。显然从QCC活动跟企业员工全员参与有着密切的关系，活动的过程比口号更加重要，而我国的民营企业总是把QCC当作口号,缺乏团队的合作性及规范性。

　　规划好QCC活动圈可以从以下几方面入手：

　　1.确立圈员，可以在同一部门或者性质相同的部门间来选择人员；

　　2.主题选定,通过必要的脑力激荡,成员提出在工作迫切需要改善的问题,经常出现”断头情况”的问题，掌握现状；

　　3.目标设定,把此问题的改善设定一个要达成的指标；

　　4.原因进行深入的分析；

　　5.对策的制定及解决；

　　6.效果确认及成果方布。

　　立新只有切实按照这样的流程去做才有可能将质量有着长期的改善，相信解决问题的方法总比问题多。据不完全统计，从1979-2008年的30年中，电子行业累计完成QCC小组成果151276个，共创经济效益约1090863万元。QCC是一套被公认有效解决问题的模式，它不仅消除制造业中有关品质的问题，并且早已解决为达成企业所设定目标的相关各项问题，因此开展QCC活动对于促进企业的管理的良性循环启到积极的意义及作用，对于提升企业全面质量管理也是相当重要的一环节。QCC注重全员参与，这与企业全面质量管理的理念是相符合的，把员工个人发展愿望集合成企业的发展动力，鼓励优秀的员工与企业一起成长，培养了员工对企业的忠诚度，提升员工发现问题、分析问题、解决问题的能力。QCC在问题分析及解决方案上不可否认会用到许多数据，如何整理及提取有效的数据,对于整个QCC活动取得进展起到直接的作用。

　　在我国质量管理中经验论导致血的教训经常发生，未对事件进行深入有效的分析就决策进行，把问题解决，从而导致另一问题的产生，周而复始重复劳动。立新公司要想从源头上解决质量问题，就必须对整个生产过程进行管控。

　　1、质量问题预防的动作，这是整个质量管理的重点。等发生质量问题，企业的失败成品已经产生，这样对于企业来说损失会很惨重。这就需要引入FMEA进行先期的失效模式效率分析。FMEA（失效模式与影响分析）FMEA是由X三大汽车制造公司（戴姆勒－克莱斯勒、福特、通用）制定并广泛应用于汽车零组件生产行业的可靠性设计分析方法。其工作原理为：（1）明确潜在的失效模式，并对失效所产生的后果进行评分;(2)客观评估各种原因出现的可能性，以及当某种原因出现时企业能检测出该原因发生的可能性;（3）对各种潜在的产品和流程失效进行排序;（4）以消除产品和流程存在的问题为重点，并帮助预防问题的再次发生。

　　2、运用统计手法进行质量管控。IQC进料检阶段制程管控，用到的统计手法为抽样检验计划，我国的部分民营企业采用GB2828的抽样计划检查，按照检测作业指导书的每项要求进行检查。这个动作对下道工序影响不言而喻，起到警卫员的作用。在产品检验环节需要用到SPC进行制程管制，SPC即统计过程控制（StattidalProcessControl），是企业提高质量管理水平的有效方法。它利用数理统计原理，通过检测资料的收集和分析，可以达到”事前预防”的效果，从而有效控制生产过程、不断改进品质。

　　首先，企业作为产品质量第一责任人，要确保进厂原料符合标准、生产加工符合法律法规和各项技术规范的要求，必须保证进入市场的产品百分之百合格，符合标准，符合安全要求。企业对产品生产链要以更严格的标准、更负责的态度来要求，生产出让大家放心的产品，这既是企业对消费者的责任，也是企业发展的根本。

　　第二，质量管理需要好的环境支持。没有人能相信一个不注重质量、生产设备落后的企业能生产出好的产品，建立强烈的责任管理机制和员工素质的普遍提高是质量管理的坚实基础。

　　第三，注重培训必不可少。对员工进行及时和有针对性的培训，把培训作为职工的福利而不是负担。提高生产技能及质量意识，质量观念深入人心。制定系统、全面的培训计划，对员工不同阶段采取不同的培训方式，循序渐进，有的放矢，破解中小企业员工素质偏低的难题。

　　精益生产就是及时制造、消灭故障、消除一切浪费。精益生产追求七个“零”目标，即：“零”转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零”不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。精益生产认为：不从根本上保证质量，则不可能全面地实施精益生产。精益生产的质量控制体系通过严格的工序质量控制为生产提供可靠的质量保证，通过不间断的质量改进消除生产系统中潜在和已经暴露的各种影响准时化生产的问题，使生产系统运行的可靠性和稳定性大为提高。在实际生产过程中要始终坚持以顾客为中心、以人为本，就是以顾客为关注点，要洞悉顾客的想法和要求，时刻关注顾客的需要，才能使我们企业在制定全面质量标准时能更切合顾客的要求，降低生产过程中的不良率，从而实现以预防为主的质量控制理念和体系。要全员参与，缺乏全员参与就无法实现“质量第一”的理念。要求每个工序的每一位员工都要把保证质量放在第一位，作为工作的准则。养成发现质量问题要及时报告和停产，以保证从每个工位生产出的产品均是合格的产品，向零缺陷和零浪费不断的努力。通过生产线的布局和生产工艺的不断改良优化提高生产效率，预防与杜绝质量问题在生产过程中的产生。要通过持续不断的滚动性过程改进来带动企业的持续进步，每一次的小改小革都能带动质量的提高。不断的消除生产过程中的各种无效劳动和消耗，质量成本也将大幅下降。产品高质量带来良好的企业形象和较高的市场占有率，使付出的成本得到补偿，结果是质量、成本和产量三者达到整体优化，为企业带来客观的经济效益。

　　产品的品质是由人做出来的，品质的高低往往取决于人员的素质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则产品体系再完善，质量控制方法再先进也无法解决根本问题。一个人的意识将直接影响着其行为和结果。因此，管理上要从“管人的行为”转向“管人的思想”，管理方式要从命令、控制、惩罚为主转向引导、激励为主。要搞好质量管理工作，关键在于提高人的质量意识。有了良好的意识，它将始终伴随着我们，时刻提醒我们对工作的严谨和责任，促使我们去不断追求完美的目标。同时质量管理没有止尽，不断探索不断改善，满足客户期望提升品牌忠诚度美誉度最终为顾客，股东和员工创造价值。

　　参考文献：

　　[1]泰勒，《科学管理原理》中国社科出版社，2007

　　[2][美]W.爱德华兹.戴明著，《戴明论质量管理》海南出版社，2002

　　[3][日]石川馨著：《日本质量管理》，李伟明译，企业管理出版社，2006

　　[4][美]J.M.朱兰著，《质量管理》，企业管理出版社，2004

　　[5]杨志远，《企业质量管理现状研究》，企业活力2010年第11期

　　[6]卫国熊.何卫红，《精益生产模式与全面质量管理》，江西煤炭科技，2009

　　[7]重草，《生产过程的质量控制》，福建质量信息，2008

　　[8]龚益鸣，《质量管理学》，复旦大学出版社，2004

　　[9][美]约瑟夫•M•朱兰主编，焦叔斌等译,(Juran`sQualityHandbook)《朱兰质量手册》，中国人民大学出版社，2008年

　　[10]于献忠，《质量专业综合知识》，中国人事出版社,2009