并购协同效应研究 ——以吉利并购沃尔沃为例

　　摘要:

如今经济全球化发展越来越迅速，并购已经成为当代企业扩大发展的主要方式之一。并购协同效应的产生，对并购企业的扩大规模与长远发展起了很大的作用。本文以吉利并购沃尔沃为例进行研究，首先是基于理论的基础上对两家公司进行背景介绍，并阐述并购的大致过程。其次是针对两家并购公司经营、管理、财务协同效应三个方面进行研究，分析并购前后产生怎样的协同效应，对产生的协同效应进行总结。最后，通过前面分析，探讨吉利并购沃尔沃后协同效应产生的原因，结合本文案例分析，给即将进行并购的企业提出相应建议和总结，为企业今后能实现协同效应最大化作准备。

　　关键词：企业并购；协同效应；案例研究

　　引言

近年来，中国汽车工业的发展越来越快，趋向于以并购形式发展的企业比重也逐渐增大。2010年，民营企业吉利汽车以18亿美元收购了当时技术、发展等方面都领先于吉利的著名汽车品牌沃尔沃，在后几年的发展中好成绩的不断出现也是出乎人意料。使中国在世界汽车行业的影响力逐步提升。吉利在并购沃尔沃后协同效应的分析、协同效应出现的原因及以此得出的启示，是值得去探讨的问题。

　　1并购协同效应的理论概述

　　1.1定义

并购是指两家或两家以上的独立企业合并为一家企业，也可以理解为企业的兼并或收购。并购也可以表现为企业控制权的流动，依照企业产权将自身控制权过渡到收购企业中去。在具备财产权利制度和企业制度的前提下，企业将某一主体或其中一部分的拥有权受让给另一个企业，受益方则要付出一定等价物进行交换以获得控制权。并购产生最基本的动因是企业要进一步发展，在完成并购后实现正相关的协同效应。

所谓的协同效应就是两家企业合并后的经营状况大于两家企业独立存在时的经营状况。协同效应主要针对经营、管理、财务等多个方面，具体可从企业的经营规模、市场份额、营业利润、产品成本等多个方面得以体现。协同效应可以分为外部集群的相互协作和内部企业不同环节、阶段的整体效应。根据并购管理实践，协同效应的主要来源是节约资本资产、强化收入、节约成本三个方面。

　　1.2协同效应的实现要求

1.2.1资源角度

企业要挖掘出目标公司潜在的稀缺资源，并且要学会管理目标公司中独特价值的资源、技术、信息等，确保其不贬值、流失。在资源整合过程中也不能损害自身的资源，使其能在今后的市场竞争中发挥优势。这就要求并购方投入的人力、物力能充分促进将来企业的经营状况。在原有资源的基础上，整合目标公司的资源，开发出比以前更有价值的资源。

1.2.2竞争角度

企业通过并购后定能比竞争方强大，这就要求并购方在现有的基础上充分发挥自身的优势，利用新资源努力攻克竞争方弱势。要同时利用双方市场资源逐步占领竞争方市场，企业可以以过去从未出现过的竞争方式与竞争方对抗，但前提是有足够的优势支撑。

1.2.3整合角度

要想使两家企业的并购整合得到完美的契合，就要在并购前进行并购假设检验。愿景是企业发展道路的精神支撑，企业要让公司员工认可公司的发展战略，增强凝聚力。从企业确定了并购的决心后，就必须要有明确的发展战略、清晰的产品价值链、独特的竞争优势，不断改进、转移、并购和整合。最终做到双方建立相互信任、尊重的长久合作关系，实现收益最大化。

　　2并购案例介绍

　　2.1案例企业简介

吉利汽车于1997年浙江杭州成立，是浙江吉利控股集团的子公司在浙江、四川、湖南、陕西等地都有属于自己的汽车制造厂。主营产品涉及汽车、摩托、发动机等。吉利的一千多个销售网点占据全国各地，其中国外便有四百多个服务点。如今吉利汽车历年销售量不断突破，产品知名度、销售范围遍布全球，对我国整个汽车行业有深远的影响。

沃尔沃汽车建立于1927年的瑞典哥德堡，主要针对高端、豪华、专用汽车，生产客车、发动机、汽车和零部件等，追求于极致的舒适感和环保、先进的技术和性能。在2019年位列世界五百强253位。尽管在后面几年经历X福特和中国吉利的相继收购，但沃尔沃存在专业的核心技术和强有力的海外市场地位，使其在汽车行业仍然有相当的地位。

　　2.2案例并购过程

吉利汽车是中国成功的一家民营企业。在2009年中对外公布要收购沃尔沃，于是在2010年将沃尔沃成功的收购了。为了能够拥有沃尔沃成熟的技术，2002年吉利董事长李书福提出了“买沃尔沃”。之后2007年吉利为后续的成功并购进行了战略性转型。同年，福特为了实施“一个福特”方案，剔除了大量非核心品牌，与此同时福特还遭受过去从未出现过的亏损低谷，这给了吉利很大的希望。之后吉利先后两次在信中与车展上对福特CEO表达了有意愿收购沃尔沃，最终获得了两次拒绝的消息。在同年上半年里，金融危机席卷全国市场，X总体销售量跌落了17%，与此相反，中国汽车市场逆盘而上，上涨了10%。对于这出人意料的现象，法国投资银行洛希尔为此决定对“吉利收购沃尔沃项目”成立专门小组。从2009年起，吉利先是前后向福特递交了两轮标书，之后创立并购小组进行调查跟踪，在最后努力下吉利成为沃尔沃的第一个竞购方。之后12月23日，双方收购意向趋于一致。2010年3月28日便完成了签约仪式。吉利在完成收购后充分利用沃尔沃的部分技术支持和海外市场，同时沃尔沃也拥有吉利在中国低成本的零件加工厂，从2010年起销售量持续增长，在2013年完成53万的销售量，对中国汽车行业发展有重大影响。

　　3吉利并购沃尔沃协同效应分析

本文将通过两个企业并购前与后的生产经营多方面，来比较分析吉利并购沃尔沃产生的协同效应，首先对并购前吉利汽车的发展经营情况、销售盈利情况等方面进行分析，其次是与完成并购后的企业实现资源合并、战略调整情况进行分析，最后探讨吉利是否产生有利于企业长期发展的协同效应。本文将以完成并购时的2010年为中间点，以2008年至2013年为吉利并购沃尔沃协同效应分析的时间段，从经营、管理、财务三个方面进行协同效应分析。

　　3.1经营协同效应分析

经营协同效应是当企业的生产经营在获得协同效应后整体功效的转变提升所带来的效益。主要从每股收益、销售净利率、总资产收益率、总资产增长率、净利润增长率来分析。一家企业只有经历一个很长的时间跨度，才可以反映出企业的经营规模能力是否能够达到长期稳定性，使各项指标增长率得以提升。从2008年到2013年吉利的盈利能力总体变化波动并不大，而各项指标增长率的变化明显以高幅度的降落到小幅度的回升状况呈现。针对吉利经营协同效应分析，我们将从盈利能力和增长率两个方面进行分析，如表1所示。

表1吉利并购沃尔沃经营协同效应指标分析表

3.1.1盈利能力分析

根据表1，从2008年到2013年吉利汽车的每股收益呈上升趋向，可以看出，2010年沃尔沃并购后，吉利加快了每股收益的增长速度。2013年，每股收益数额为31.74元，与2008年相比高出两倍之多。2008-2009年销售净利率出现大跌落，这并不代表是净利润下降，主要是2008年吉利将旗下五个品牌进行合并，所以销售收入增长率比净利润增长率大得多。在还没有完成并购前，吉利汽车进行了几家海外企业的收购，但总资产收益率不但没有提升还出现跌落的趋势。可以看出总资产使用率低，经营能力不高。在2010年完成并购后，总资产收益率与销售净利率有缓步回升的迹象，此时的并购便起到了规模效应。

3.1.2增长率分析

吉利净资产收益率从2009年起到2012年便逐年下滑，直到2013年，由于吉利汽车自2007年起开始组建新的合资企业并积极开展新业务，净资产收益率才有所回升。在此期间，各股东陆续增加投资，导致初期投资回报率较低，随后的股东权益回报率逐年下降。

如表1所示，在2008年中总资产增长率相较于后几年高的夸张。根据吉利汽车的业务动态，吉利汽车于2007年以1425万英镑的价格收购了英国著名出租车生产锰铜公司的570万股股份，然后在中国上海建造了英伦帝华公司。2008年，吉利汽车所有销售部门均纳入合并报表。随着所有汽车品牌的销售收入被纳入吉利汽车，2008年吉利汽车总资产和净利润增长率分别达到278.38%和208.72%。

2010年，吉利完成了对沃尔沃的所有并购后，其运营出现了轻微的“复苏”。吉利的净利润增长率已稳步恢复，尽管增速远低于2009年，但其中的增长幅度已达到15%，在特定的水平上可以体现出吉利汽车经营绩效的回升。另外，总资产增长率在2012年相比于2011年有小幅度提升，之后的2013年总资产增长率降落幅度约50%。

此次并购后，吉利的运营协同效应更加明显。其中盈利能力呈现平稳上升现象。即使并购后规模效应帮助了营业收入的提升，但各项成长指标波动不定，经营绩效并没有达到预期效果，根据企业持久性发展上看，还是存在一定的经营风险。

　　3.2管理协同效应分析

管理协同效应主要是围绕两家企业完成并购后对管理效率的影响和管理效率提升所带来的效益，主要通过营运能力中总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转；管理费用分析中成本费用利润率、管理费用率、销售期间费用率进行分析。所谓管理协同的实质是在并购完成后重新配置管理能力，从而优化管理资源的配置，最终提高并购双方的管理效率，降低管理成本。因此，吉利并购沃尔沃的管理协同将从企业的运营效率和管理成本两个方面进行分析，如表2所示。

表2吉利并购沃尔沃管理协同效应指标分析表

3.2.1营运效率分析

一般在完成并购后，若高运营效率能够拉动低运营效率，则为成功。根据表2，2009年至2013年，吉利汽车应收账款周转率呈现出逐年递减的现象，但这并不是应收账款管理能力增强，而是在2011年企业的销售增长率仅为4.29%，导致净收入骤减。根据吉利汽车官网销售记录得出，在2012年吉利汽车以13.54%的销售增长率取得良好的成绩。但由于前年库存积压的影响使存货周转率并没有太大的变动。2013年，吉利汽车因为保持了销售量增长的稳定，所以使大部分库存得到了清理，为此2013年流动资产增长率和存货周转率有了回升的迹象。2012至2013年，吉利汽车以平均50万辆连创新高，可其中应收账款涨幅便高达48%，以至于2013年应收账款变动依旧呈下滑趋势，由此可以看出吉利汽车向经销商严重压货的状况依旧存在。从总体来看，吉利汽车在并购后对整体营运效率存在推动作用，降低了企业的营运风险。

3.2.2管理费用分析

许多企业在完成并购后必然会扩大企业规模，但相继而来的是高额的管理费用，因此可以通过降低单位产品管理费用使企业总体管理费用得以降低。如表2所示，2008至2012年，吉利汽车的成本费用利润率总体走下坡路，从21.84%降到10.94%，降幅到达66.63%。原因是在2007年，吉利汽车便积极扩张产业，从国外到国内进行收购联营公司股份。尽管之后利润总额有了较大的提升，但以此同时高昂的主营业务成本和费用也是不容小觑的。最终才呈现出成本费用利润率的不断下降。

吉利汽车的管理费用率和销售期间费用率在2008-2009年走递减线路，这并不是企业管理能力的提升。因为在2008年吉利汽车营业收入较为前年增长了34倍，而管理费用和销售期间的费用增长率仅增长了6倍。2010年，吉利完成了对沃尔沃的并购。董事会xxxx李书福还承诺保留沃尔沃原有的操作系统，不涉及其中的运行管理，还保留了原先的高管人才、工会、工厂，并给予大量福利。由于沃尔沃原先属于外企，企业间文化整合的费用又是不可避免的。虽然企业的主营业务收入呈现稳定向上的趋势，但管理费用率和销售期间费用率的增长势头也从未停止，由此看来，吉利的管理协同效应并没有达到理想效果。

通过此次管理协同效应分析，可以看出吉利在并购后获得新技术支持，新人才加入，使企业整体产品成本得到降低，推动了企业的营运和管理发展。但此次并购对象为外企，因人才、文化整合，对管理销售期间费用并没有达到正相关效应。

　　3.3财务协同效应分析

财务协同分析主要是根据两家企业完成并购后，分析其财务报表数据，查询并购后的盈利能力、经营成本是否大于并购前，使最终企业的资金利用率呈上趋势现象。财务风险越来越低，促进公司稳步运行。其中长期偿债能力有资产负债率、产权比率、利息保障倍数；短期偿债能力有流动比率、速动比率。由于吉利并购沃尔沃的偿债能力波动较大，财务协同效应主要从长期偿债能力和短期偿债能力两个方面进行分析，如表3所示。

表3吉利并购沃尔沃财务协同效应指标分析表

3.3.1长期偿债能力

如表3说明所示，吉利资产负债率从2009年至2013年一直走下坡路线，同时产权比率从2008至2010有很强的上升趋势，从141.81%增至198.68%。造成这样现象原因是2008年全球金融危机，2007及2008年吉利汽车积极对外扩张规模，分别收购了英国和澳大利亚两家著名公司，此时企业的负债已占比很大。此后，加上2010年对沃尔沃的成功收购，吉利的权益比率和资产负债率在同期也出现了这样的变化趋势。

吉利的利息保障倍数2008至2013年一直处于起起伏伏状态，除了2008年受全国金融危机影响，最显著的便是2010年利息保障倍数下跌至82.11%，产生这样数据的原因是吉利在2010年收购沃尔沃时产生大量借款，其中国家开发银行给予吉利的20亿人民币贷款对吉利面临的财务风险起了莫大的帮助，才使当年利息保障倍数相对较低。在后面三年中，利息保障倍数增加速度变得迅猛，在这期间由于企业的稳步发展减缓了巨额负债的压力。好在2010年后吉利汽车销售稳步增长，获得新技术后营业成本有降低现象。使吉利可以保障高昂的利息费用。

3.3.2短期偿债能力

对于吉利的短期偿债能力，主要从流动比率和速动比率进行分析。从表3中可以看出2008年流动比率和速动比率仅为0.97和0.88。除了2008年全国金融危机影响，另一个是吉利收购其销售部门，导致2008年流动资产和流动负债增加了数十倍。由于流动资产增长大于流动负债，因此流动比率和速动比率的结果较低。在未来4年2009-2013年，业务发展步入正轨，基本稳定。2011年，快速下降的比例相对较大。回顾当年主营业务增长率和库存周转率，巨大的库存压力使得2011年的速降速度更快。从整体上看，除了2008年流动比率小于1，其他后四年均保持在1.25徘徊，而速动比率始终保持在1左右。可以得出此次并购对企业短期偿债能力并没有产生太大的协同效应。

结合此次吉利并购财务协同分析，可以得出，通过并购使企业原先存在较大的财务风险，高杆杠效应得到缓解。在扩张企业的同时，长期偿债能力受到高杠杆的影响，但对短期偿债能力影响不大，整体财务协同效应变化不大。

　　4吉利并购沃尔沃协同效应形成的原因

　　4.1对并购项目提前筹备，提高收购机率

一个企业的并购并不是一时兴起，使并购企业产生正的协同效应也不是自然生起。吉利对沃尔沃的并购并没有产生全面的积极影响，但从企业的经营、盈利能力和长远发展来看，这是正确的选择。例如，在2002年吉利的一次内部会议上，吉利董事长李书福提出了收购沃尔沃的想法，之后在2007年中，福特总部便收到李书福有收购沃尔沃意图的挂号信，但当时的吉利的发展规模并没有很强大，因此没有受到关注。2008年是个特殊的一年，为了让福特相信吉利是有能力收购并成功发展的，为此特聘专业财务顾问进行屡次谈判，虽然结果并不如人意，吉利并没有放弃。受金融危机冲击后，吉利股价跌至20%左右，市值仅3亿美元。以吉利当时的状态，对总部来说是巨大的冒险。在后面几年为了推动收购的顺利进行，吉利开始进行融资方案，发行可转换债劵，利用收购别的企业获取资本，之后有国家开发银行的帮助，在2010年8月2日，吉利在伦敦成功完成收购交接仪式。因此，吉利在收购后能够产生相应的协同效应，除了企业自身资本外，便是预先对企业制定的并购项目进行探索，是否符合自身公司今后发展，为此做一系列准备，提高收购机率。

　　4.2取得海外市场，扩大销售渠道

吉利汽车原始的主战场一直在中国，而沃尔沃便存活于国外市场。吉利在完成并购后开阔了国际市场，品牌效应也逐渐凸显。在2019年沃尔沃在欧洲市场销售量高达34万辆，德国销售了5万辆，在北美市场以优异的成绩10万辆占据一定地位。为此，沃尔沃品牌在国外的多重销售渠道促进吉利汽车总销售额的提升，使企业并购后产生的营业收入总额有不错的反响。海外市场的发展对吉利并购后的协同效应有很大的因素，想让经营协同取得正相关，其中的关键便是在完成并购后的销售总额与利润是否能够稳步增长，很显然，沃尔沃的海外优势正好符合吉利的要求。

　　4.3注入新技术和人才，降低产品成本

在收购沃尔沃完成后，虽然并没有获得沃尔沃全部的技术支持，但其中的部分技术是可以享用的。吉利汽车的销售收入的增加和成本费用的降低并不是运气所致，以吉利博越为例，这款车的设计由沃尔沃原先创意副总监参与，技术使用大部分来自沃尔沃，最终以年销量达到36万台的好成绩。因此，吉利汽车的规模经济和产品成本费用的并购前后产生的协同结果，离不开新技术和高人才的注入，对管理协同和经营协同产生较大的影响。

　　4.4多渠道筹资，避免财务风险

在财务协同分析中，我们可以看出吉利集团在成功并购后产生高数额的负债率，但最终没有引起太大的财务风险。其中利息保障倍数不断递增，证明了企业的销售量并没有让我们失望。没有引起财务风险的主要原因是吉利筹资的正确性，吉利当初在收购沃尔沃时需要18亿美金及后续技术开发运营27亿美金，为了能够顺利收购，吉利为此做了不少努力。此次并购的主要资金来源分为两部分：第一部分是吉利通过上市发行可转换债劵、子公司融资及瑞典、比利时的低息贷款担保帮助。第二部分是国内开发银行、XX、中央支持，虽然部分资金并不能用于并购项目，但对吉利后续的稳定营业发展起了很大的作用。可以得出，吉利在这次并购中采用多渠道筹资方式，有效避免了后续可能会出现的财务风险，使财务协同达到平稳状态。

　　5案例启示

如今经济全球化一体，企业间竞争发展方式越发多样。但并购还是企业最为热衷的，并购的风险可比作赌局，存在许多未知事件。通过对吉利并购沃尔沃协同效应的案例分析，可以为企业并购项目提供一些启示。因此，本文以吉利并购的先例为参考，为未来企业进行并购提出建议和措施。最大限度地发挥并购后的协同效应，促进企业的长远发展。并购企业要做好战略部署，实现优势互补

生产企业在发展道路上最少不了技术支持，一个企业没有技术支持就是没有灵魂的空壳。所以，并购企业要预先进行战略部署，统筹计划，使企业与目标公司实现资源互补，能更有效的提升协同效应。吉利一直想追求高端产品，而沃尔沃汽车一直走高端路线，并且想拥有吉利的新技术。而吉利位处中国，拥有低成本制造及强大的市场需求。在彼此可以互补的基础上促进这次并购。一个企业在并购时若只注重目标公司表层的发展状况，不提前做好战略部署和不实现资源间的互补，最终只能呈现复制粘贴的现象，不利于企业长远发展，反而会增添企业负担，适得其反，也无法使并购后的协同效应得到好的反馈。因此，企业在并购中，要有针对性地进行战略部署，有助于企业间的资源整合、互补、分配得到最大化的利用率。

　　5.1并购企业要充分了解目标公司，抓住机遇

每一个企业在进行并购并不是一时兴起，要想在并购后产生正相关的协同效应更不容易。首先要了解本公司目前所处的经济、文化、法律等因素，参透本企业发展状况、主营产品的可持续性、行业竞争等。企业并购后能产生多大的价值，能否利于企业未来发展经营。对于目标公司，并购企业要充分了解目标公司，积极获取目标公司经营、财务状况的资料，了解目标公司所在环境、发展潜力、规模经济，生产经营与本公司是否相符，能否形成强强合并的效果。最后是，切不可心浮气躁，一时兴起。企业要密切关注目标公司及所处国家的一切动态，把握时机。例如吉利在2008年X突发的金融危机中，沃尔沃受到重大创伤，有效推动了吉利的收购。所以，企业在决定并购目标公司后，要积极做好一切准备，抓住机遇，以最低的收购成本获取最大的利益，有利于最终并购协同效应实现最大化。

　　5.2选择合理的融资渠道，降低并购风险

大多数企业在并购时主要面对的问题是资金短缺，无论是并购时所要支付给对方的还是完成并购后企业的日常运行，都少不了资金支持。企业并购本身就是具有较高风险性的，若在高风险的压力下能获得国家XX、中央的低息贷款担保，这无疑是锦上添花。除了国家XX的帮助，企业还可以选择其他筹资方式，比如：本公司上市发行股票债劵、取得目标公司或其他投资者的融资、银行借款等。企业要想以本公司的固有资金完成并购是十分艰难的，财务协同效应也很难发挥出最大优势，多渠道筹资可以使企业以低成本换取更大的利益，虽然会使企业长期偿债能力受到影响，但只要经营协同效应取得最大化，相信这些问题都可以迎刃而解。总之，企业在进行并购时，必须要根据企业自身的经营情况选择最合适、最合理的融资渠道，以促进企业的长期稳定发展，从而降低并购的风险。

　　5.3重视并购后资源整合，促进企业高效运转

企业在完成并购后会获取很多新技术新人才、新文化，要想使协同效应发挥最大化。企业在吸收新事物的同时要进行结合创新，利用固有的东西创造出属于自己的新产物，实现资源整合，从而推动企业经营发展、销售得以创新高及经营协同呈现正效应。首先是经营管理战略整合，企业要根据自身和对方所处的环境和经营状况，做出最有利于双方的经营战略。吉利的做法便很有意义，完成并购后，吉利与沃尔沃独立品牌、独立经营而存在，以合作者的关系获取相应的需求，从而走向全球化发展。最终两方的营业额不断创高，达到强强联合，使并购后的协同效应达到最大化。其次是人力资源整合，在两家企业人才、文化不同的情况下，要注重双方员工的心理满意程度，积极开展培训活动，确保企业人员资源的稳定性。最后是财务整合，在完成并购后，企业的财务会计核算体系，要做到一体化管理，实现最大化信息数据共享。因此，企业在并购后要重视各方面的资源整合，使企业快速恢复高效运转。

　　6结语

本文以吉利并购沃尔沃案例进行分析协同效应分析，根据并购前后各项指标分析，总结了企业在并购后产生的协同效应。中国如今有越来越多的企业利用并购扩大自己的势力，也促进中国整体经济发展。在这其中要注意，如今企业生存环境越发复杂，竞争也越发激烈，要注重并购后的质量。准确确定本企业的市场定位、发展前景。为了使并购收益最大化，要注重并购后的协同效应发展，从经营、管理、财务进行考核，从而达到企业所要的目的，实现1+1>2的效果。

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　　致谢：

毕业设计即将结束，对于培育我成长的海口经济学院十分感谢，给予了我舒适的生活环境及充足的学习条件，使我终生难忘。其次是很感谢肖蓉老师对我的耐心指导。从论文的选题到最后论文定稿，都少不了老师的帮助。在完成毕业论文的设计过程中，我曾迷茫、无助很多次，但我只要求助，老师都会细致、耐心地给我讲解。最后是陪伴在我身旁的老师和同学们，在这四年中，正因为有了他们的帮助和支持，使我的大学生活更加多姿多彩。

感谢我在这四年里尽最大的努力收获的一切，在这青葱岁月的日子里，见证了我的失意及成就，尽管还存在很多遗憾，但来日方长。在一次感谢在整个毕业论文设计中陪伴我的老师和同学们，以及以前给予我帮助的小伙伴们。