南京新百并购HOF企业案例分析

1 并购双方简介

1.1新百集团简介

        南京新街口百货商店股份有限公司创建于1952年8月，是中国十大百货商店之一和南京市第一家商业企业股票上市公司（SH600682）。“新百”被国家工商行政管理总局认定为全国驰名商标，被江苏省工商行政管理局认定为省著名服务商标。集团是全国首批“重合同、守信用”先进单位，“AAA”特级资信企业。建店至今，企业共涌现出国家、省、市级劳模22名，先后获得国家、省、市级荣誉1000多项。2014年，新百集团实现销售收入78.25亿元。
        近年来，新百相继跨地区、跨行业进军百货连锁、房地产、医药等多个产业领域，旗下拥有新百中心店、东方商城、芜湖新百、淮南新百、弗雷泽百货(House of Fraser简称HOF)、新百房地产、新百药业、新百置业等多家企业，实现了从单店经营向集团化运作的深刻转变。2014年4月，集团成功收购英国弗雷泽百货公司89%股权，完成中国零售业境外收购涉及金额最大的一笔交易，成为跨国百货企业。

1.2  HOF简介

       House of Fraser是英国零售百货品牌，成立于 1849年，是英国历史最悠久的百货公司，也是王室用品的供应商。其分店多达59间，主要位于英国及爱尔兰，其中两间特许经营店位于中东，弗雷泽百货年销售额达15亿英镑 ，营业面积约490万平方英尺（约46万平方米） 。公司全球员工总数超过19，800名。
       2014年4月被中国三胞集团旗下的 A股上市公司南京新百以15.6人民币收购了 89%的控股股权。2016年，House of Fraser中国第一店选址南京新街口。

2 并购动因分析

2.1  战略层面上，加速上市公司国际化进程

        南京新百创建于1952年8月，是南京市第一家商业企业上市公司。作为历经半个多世纪而持续稳健发展的传统百货企业，南京新百在苏皖两地消费市场中拥有良好的口碑。近几年来，随着国内百货行业纷纷进行并购整合，一批跨区域覆盖全国的大型百货公司集团开始出现。电子商务的崛起使地理区域的间隔不再是开拓市场的主要障碍，传统优质百货企业的区域影响力优势相应受到挑战。南京新百只有做大市场规模，在对外拓展中取得重大突破，才能在未来百货行业竞争中保持优势地位。
        本次并购是南京新百国际化战略的重大布局，新百借助本次并购机会进军欧洲市场，抓住金融危机后欧洲国家经济复苏的历史机遇，实现国际化经营布局，推进公司稳步实现成为A股龙头百货企业的目标。其次，公司还将借本次交易了解国际市场环境、法律环境、经营环境等，积累海外并购和跨国企业管理经验。同时，大量历史案例表明，海外并购经验越丰富的中国企业，其得到境外卖家的认可度越高，接触优质收购标的的可能性越大。因此，公司将以本次收购作为起点，推动管理层在全球范围内配置战略资源，从而在未来的国际竞争中占得先机。

2.2  发展层面上，通过外延式扩张实现跨越式发展

        国内百货业务营业模式一般是以特约品牌联营为主，即百货公司与供应商合作，公司负责百货店的经营管理，包括设备管理、广告宣传、服务标准的统一等，并为供应商提供经营场地、设立联销专柜。公司与供应商共同负责专柜商品的销售工作，供应商负责商品的采购、库存管理等。这种联营模式对百货公司的资金占用较低，但同时也拉低了百货公司的盈利能力，并且使公司在与供应商谈判中也缺乏议价能力。通过并购H0F，从而提高公司整体盈利能力和品牌声誉。H0F作为拥有近两百年历史的百货集团公司，其供应商涵盖各类知名品牌，在H0F特约品牌商中，前15位企业已合作逾十年之久。通过收购H0F，公司也有更多的机会将其合作伙伴引入中国市场，不仅可以借此与优质供应商建立渠道合作关系，也有利于提升南京新百的百货品牌形象。

2.3  市场层面上，迎合新兴市场对中高端百货的需求

        南京新百迎合新兴市场对中高档百货品牌日益增长的需求。随着中国经济转型和消费升级、城镇化进程加速以及人口政策的逐步放开，日益增长的中产阶级为HOF在中国市场的扩张带来大量的业务机会。HOF本身就有悠久的历史和底蕴，旗下品牌多数也深受欧美中产阶级乃至精英阶层的欢迎。如果新百借此次收购抓住国内消费者心态，明确HOF的市场定位并启动营销策略，就能实现其在华迅速布局。通过店面翻新装修、调整品牌组合、与出境游旅行社合作等策略将中国消费者吸引到英国的各大城市门店。使HOF保持并加强在英国百货市场中的领导地位。

2.4  业务层面上，实现双方优势互补和协同效应

        HOF拥有经验丰富的管理团队和先进的业务模式。其管理团队拥有数十年的零售行业管理经验，经历了经济周期的各个阶段，对于不同经济景气时期的百货营销策略有深刻的理解。另外，HOF强调自有品牌和网上销售的模式也领先于大多数国内百货公司。此次收购完成后，新百将有机会跟发达国家成熟百货市场的管理团队相互交流，为公司抓住百货行业发展趋势、正确制定并执行经营战略提供有力支持。并购方与被并购方覆盖不同的地理区域，并购导致市场重合带来的内部竞争和消耗的可能性很低。此外，由于二者的品牌定位差异，即使HOF在华扩张，南京新百消费群体被分流的风险也很小，双方可以优势互补，实现双品牌的协同发展。

3 并购前后的财务状况分析

3.1盈利能力分析

表1.1 盈利能力指标：

        上表简单介绍了南京新百在并购前后的这四年里的盈利指标，2014年净资产收益率与2013年相比，升幅约有87.20%。2016年与2013年相比，基本每股收益和稀释每股收益均增长了约26.32%，略有增幅。与并购当年相比，2015年基本每股收益和稀释每股收益均比2014年减少了59.82%。2014年的总资产净利率与2013年相比增加了20.12%，销售净利率增加了42.78%，2015年的总资产净利率和销售净利率与前一年相比分别减少了27.38%和59.03%，与2015年相比，2016年的总资产净利率下降了17.96%，销售净利率下降了 9.25%。
        南京新百在2014年对HOF开始并完成并购，净资产收益率在并购时呈上升趋势，说明其在并购期间的盈利能力有所增强。就总资产净利率和销售净利率而言，并购阶段与实施并购前相比，两者均在上升。在并购后的第一年，南京新百的销售净利率增长率与总资产净利率呈下降趋势。总体来说盈利能力良好。

3.2  偿债能力分析

表1.2 偿债能力指标：

        上表简单罗列了南京新百在并购前后的这四年里的偿债指标，并购后一年的流动比率比并购前一年的流动比率增加了5.26%，但都低于2。其余的指标也都稍有提高，继而又下降。在并购期间，各项偿债能力指标除资产负债率外都呈现出下降的趋势，资产负债率上升较多。这说明并购使得南京新百的短期偿债能力受到一定影响，应注意其并购前后的财务风险。

3.3  营运能力分析

表1.3 营运能力指标：

       上表简单罗列了南京新百在并购前后的这四年里的营运指标，并购前一年的总资产周转率与应收账款周转率比并购后一年的都增长了。在并购之后，各方面指标上升至比并购之前还要高的水平，说明南京新百在并购时较好的规避了风险。