摘要：本文以公司的发展战略制定为出发点，以企业战略管理相关理论为指导,运用PEST模型、战略群模型以及SWOT模型等多种模型分析方法，结合目前我国的宏观经济发展形势以及医药行业的具体现状，分析公司目前存在的外部威胁与外部机会、内部优势与内部不足。论文根据江西康力药品物流有限公司的具体发展战略目标，就发展战略实施中的完善法人治理结构、品牌建设问题、营销问题、公司多元化发展问题、人力资源管理问题、以及公司管理体制问题等提出具体的建议。
关键词：江西康力；发展战略；研究
正文：
中国医药行业的生存环境发生了深刻的变化，企业原有的国内竞争格局和竞争规则被打破，取而代之的是全球环境下众多医药企业之间的竞争。制定企业发展战略是我国社会主义市场经济的客观需要，在市场经济条件下，企业的性质、地位及其外部的关系发生了根本性的变化，这些变化使企业产生了关心自身生存和谋求长远发展的要求。同时，企业生存环境也发生了很大变化，企业的外部是一个多变的市场。改革使企业间产生了激烈的竞争，生产力得到较快发展，同时消费者的需求结构也发生了很大变化，并在企业外部而形成了一个与企业利益密切相关的社会体系。企业生存发展环境的变化，说明我国企业经营环境的复杂性、新颖性，其中存在着许多企业难以预料、无法控制而又对企业有决定性影响的因素，因此企业对制定发展战略的重要性和迫切性有了越来越深的认识和理解。
一.江西康力药品物流有限公司的外部环境分析
（一）宏观环境分析（PEST分析）
1.政治环境分析
政治环境主要是指国家的政治变动引起经济势态的变化及XX通过法律手段和各种经济政策来干预社会的经济生活。它往往是企业市场活动必须遵循的准则。医药企业的营销活动是整个社会经济活动的组成部分，不可避免地受到政治法律环境的影响和制约。
(1).政治体制和经济管理体制从宏观角度来看，与医药企业密切相关的突出问题在于XX机构是否精简，XX行为是否规范，是否能够切实为企业发展保驾护航，是否能够实现政企分开。随着中国经济体制、政治体制改革的逐步深入，中国医药企业将在一个更为开放、民主、法制化的政治环境中运行。
(2)XX的方针政策国家的方针、政策可引导市场的需求，改变资源的供应，影响生产条件、产品质量，如公费医疗制度的改革，就会鼓励或限制某些医药企业的生产和销售。就中国当前医药市场的总体情况来看，XX的政策突出体现在进一步整顿市场、建立合理公平的竞争机制、规范企业经营行为、打击药品商业贿赂等方面。值得注意的是：方针政策具有可变性，会随着世界政治经济形势的变化而不断作出调整，企业只有密切关注方针政策变动的趋势，才能不断适应市场环境变化，获得成功发展。
2.经济环境分析
中国经济总量持续增长，国民在医疗卫生领域的支出消费保持在稳定的基数上并逐年增长。2010年，中国GDP总量达401202亿元，世界排名居第二位，人均GDP达29940元，正式迈入中上等收入国家门槛。经济的持续繁荣保证国民拥有稳定的即期收入来源，并对未来收入保持乐观预期，减弱其为抵御未知风险而采取的保守消费态度。收入增加，同时预防风险性储蓄降低，必然导致国民用于消费的支出增长。故而，在未来一定时期内，中国国民消费总额将稳定在较高水平，如果经济继续保持较快增速，则经济繁荣反映在消费领域必然是国民消费总额保持相应的增速。随着国民富裕程度的提高，在其基本生存需求已经得到满足的情况下，其用于提高生存质量的消费开支的比重将逐步提高。医疗卫生需求作为刚性需求，可以预见国民在此领域的消费总额必将保持稳定基数，并呈逐步增长趋势。
3.社会文化环境分析
社会文化作为人们一种适合本民族、本地区的是非观念，影响并制约着人们的思想和行为，包括对疾病的看法和治疗行为，这一点在医药市场体现尤为突出，其中比较典型的就是中国传统的中医药。中医药是中华民族传统文化中一颗璀璨的明珠，千百年来为中华民族的繁衍生息作出了不可磨灭的贡献，它与中华民族传统文化观念是一致的。但在国际市场上，对其认识可分为三个层次：一是海外华人，他们既有中华民族传统文化的烙印，又不可避免地受到所在国法律的制约；二是受儒家文化影响较大的亚洲部分国家，他们相对较易接受中药，从而形成一定规模的中药市场；三是欧X家及其他一些与中华民族文化有着巨大差异的国家，在接受中药时有相当大的障碍。对于这点，医药企业的营销管理者应有清醒的认识，中药走向世界的任务还相当艰巨。要使中药真正走向欧美等发达国家，必须伴有中医走向世界，没有这个前提，中药走向世界就只能是局部的、个别的。
4.技术环境分析
科学技术是企业将自然资源转化为符合人们需要的物品的基本手段，是第一生产力。
（1）新技术引起的医药企业经营管理的变化新技术革命为医药企业的高效率管理提供了物质基础，并迫使企业转变传统的管理观念。在医药物流方面，由于先进技术的引进，比如电子分销、计算机全程控制配送中心、条形码自动识别系统、客户管理数据库、利用电子数据交换系统进行订单处理和公路运输的卫星追踪等，使不少医药企业物流工作的效率大大提高，销售范围不断扩大，不仅节省了大量的人力，而且成本费用也有了明显下降。
（2）新技术引起的医药企业市场营销策略的变化
A.产品策略的变化
科学技术的迅速发展，对医药新产品的研制起了极大的推动作用。如药品资源从野生、栽培发展到组织培养，使得药品生产资源更加丰富，质量更加稳定。药品粉针剂、喷雾剂、微囊的开发，使得中成药起效更快，刺激性更小。因此，医药企业营销人员必须不断寻求新市场，预测新技术，从而开发出更加有效、更加安全、更加方便、价格低廉、质量可控的新药。
B.价格策略的变化
由于新技术的采用，一方面使医药企业降低产品成本，给价格下调带来了空间；另一方面又使医药企业能够通过信息技术及时了解市场价格走势，从而充分发挥价值规律、供求规律、竞争规律的作用，来制定和修改价格策略。
C.渠道策略的变化
由于科学技术的迅速发展，人们的消费观念有了很大的变化。随着全球互联网络的建立，网络购物的开通，将部分改变人们现行的到医院诊治疾病，并在医院或药店购药的习惯做法。人们如果想治病，可以在家通过网络，请自己选定的专家进行远程诊断、治疗，通过网络将医生开的处方转到药店，再输入自己银行存款账户号码，很快就能收到药店送来的药品。因此，医药营销应随之对营销渠道的策略加以研究及改变。
D.促销策略的变化
科学技术对促销策略的最主要影响是广告媒体的多样化，尤其是互联网络的建立和多媒体技术的运用，使得广告宣传有可能克服传统广告只能单向传递的弊端，促销成本有可能降得更低，而信息沟通的效率则会进一步提高。
（二）医药行业总体情况分析
1.医药行业总体规模上升较快，未来发展趋势良好
2010年药品流通行业销售总额为7084亿元（全行业含税口径），比上年增长24.6%。其中，零售市场销售规模达1275亿元，比上年增长20%。医药行业在健康的宏观经济环境下快速增长。
2.医药企业数量多，规模小，行业集中度不高
我国医药批发企业，在从计划经济向市场经济过渡时期，由于国家宏观调控政策的引导和市场准入条件的放宽，加上地方政策的保护等多种原因使大量医药批发企业产生并生存下来。据商务部公开的数据：截至2010年底，全国共有药品批发企业1.3万多家；药品零售连锁企业2149家，下辖门店13.5万多家，零售单体药店25.3万多家，零售药店门店总数达38.8万多家。在1.3万家医药批发企业中，年销售额超过50亿元的只有18余家，不到总数的0.02％。如果不计中间的重复转手，1.3万家医药批发企业平均销售额仅3000多万元。我国医药流通行业的市场集中度大大低于世界平均水平。“X最大的三家药品批发企业占据国内市场份额的90%以上，日本最大的三家药品批发企业占全国市场份额的75%以上。”专家介绍说，但是在我国，排名前100位的药品批发企业的市场总份额为78%，前三位占同期市场总份额仅为26.7%；零售前100强的市场总份额只有41.1%。“这就是差距。”按产业组织理论，集中度较高的产业其最大三家企业占市场份额应在40％以上。
3.医药行业竞争激烈，利润空间缩小
在未来的几年内，医药批发企业仍需面对如下的挑战，其盈利前景不容乐观。
(1).批发业新业态分流市场份额，挤压传统业态利润空间。近年在各地出现的医药快批企业如九州通，发展势头迅猛，从2001年销售额15亿元人民币以年均81％速度快速增长，到2010年销售额己达180亿元人民币。另外对整个医药批发模式构成威胁的医药电子商务模式的出现，虽然目前在规模上尚不能与上述新业态相提并论，但其迅猛的发展势头和对传统医药批发模式颠覆性的变革将进一步稀释医药批发业的利润。这些新的医药批发业态以其快速流转、低利润加成的特点，必然分走部分传统医药批发业的利润份额。
(2).国家对医疗体制的改革走向为逐步实现医药分业，即使在短期内不能真正实现这一目标，但未来针对这一方向的政策调整、压缩流通环节利润的举措也会逐步出台，这对整个传统医药批发业将是一个严峻的挑战。
(3).国家有关降低药品价格和集中招标采购等政策也从医药批发业规范经营的角度限制利润空间。一方面限定药品的最高零售价格，另一方面通过招标采购控制企业原本可以自行确定的对医疗机构实际销售价格。从政策层面上讲，就是要压缩医药流通领域利润空间，配合基本医疗保险制度改革，保证消费者(患者)用药。此外，医药工业的利润在受到上下游的挤压之后，留给流通环节的利润空间必然减少，这对整个传统医药批发业也是一个现实的考验。
（三）行业竞争环境分析
1.行业内部现有竞争
在现有竞争上，医药销售额分列全国前三位的国药集团、上药集团和广药集团均是立足于巩固本地传统市场，多业并举，加大流通领域投入，多点布局，迅速抢占全国市场。三家公司均为上市公司，具有雄厚资金实力和网络优势，在信息化和现代物流中心的建立上亦捷足先登，在北京、上海、广东牢牢占据分销市场份额第一位置，为国内外制药企业重要战略伙伴，在高端处方药货源争夺上构成强有力竞争。而九州通集团则是以快批模式起家，迅速扩张市场份额。永裕新兴医药公司则是凭借其母公司在国际市场的良好信誉及与世界著名制药企业合作基础，掌握着众多专利药品的货源。
2.潜在进入者的威胁
江西康力药品物流有限公司主要存在两类潜在进入者。
（1）大型医药集团和国有医药批发企业的整合扩张。在国家培育和鼓励国有医药批发企业兼并、重组政策引导下，国有医药批发企业的规模不断扩大，市场集中度迅速提高，这些企业规模大、网络覆盖面广，具有很强的竞争力，对其它医药批发企业尤其是民营医药批发企业的发展构成了强大的威胁。
（2）各地小型医药公司大量出现。这些小企业虽然资金投入少，管理水平差、规模小、但是配送很快捷、因此使他们赢得了一些客户、获得了一片的市场。这个现象在县一级市场的村镇范围尤其明显。
3.来自替代品的压力
医药替代品应该是“食品制造业”，食品制造也包含一些保健品制造，按目前的趋势，以后的保健品和健康食品会逐步替代一些日常的药品，对公司没有实际影响。
4.买方的议价能力
药品为医疗消费品，下游主要为医院、药品超市、诊所等批发零售商，经由上述渠道销售至终端消费者。由于产品的差异化较小、而市场上医药公司较多，消费者的选择余地较大，因此买方具有较强的讨价还价能力。
5.卖方的议价能力
加大对终端的投入，涉足医院药房托管，都是医药流通企业对“前向一体化”的尝试。企业通过控制更多的药品销售终端来提高自己在产业链中的地位，获得对上游供应商更大的话语权，从而要求上游生产企业给予代理产品更高的扣点以及更优惠的信用政策。
（四）外部环境综合评价
1.外部的威胁
医药批发企业面临的威胁主要有：
(1).国家药品招标、采购及价格改革压缩了民营医药批发企业的利润空间。自2000年以来，随着药品集中招标采购政策的不断推广，参与招标的药品种类不断增加，在很大程度上压缩了流通环节的利润空间。实行招标采购后，药品的竞标价格高度透明，加上众多药品生产企业与药品批发企业参与竞标．相互压价，激烈拼争，不管能否中标，招标等费用都必须支付，因此，药品批发企业的利润空间大大缩小。而且，在药品集中招标采购中，民营医药批发企业往往难占优势，中标品种较少，在医院的销售面临着非常不利的竞争形势。
(2).国有医药批发企业的整合扩张。在国家培育和鼓励国有医药批发企业兼并、重组政策引导下，国有医药批发企业的规模不断扩大，市场集中度迅速提高，现已初步形成了国药集团、上药集团、广药集团等大型国有医药批发企业集团。这些企业规模大、网络覆盖面广，具有很强的竞争力，对其它医药批发企业尤其是民营医药批发企业的发展构成了强大的威胁。
2.外部的机会
在面临威胁的同时，民营医药批发企业也存在一定的发展机会：
(1).医药流通模式的变革。随着医药流通体制改革的进一步深入，原有的医药流通模式已被打破，高效率、低成本的医药流通模式正在逐步形成过程当中。在这个过程中，所有医药批发企业都在激烈的竞争中谋求新的发展，整个医药批发行业即将重新“洗牌”。民营医药批发企业可充分发挥自身的优势，取得超常规发展。
(2).国家政策的扶持。医药批发行业属于鼓励民营资本进入的竞争性行业，国有资本将逐步退出，国家将出台一系列政策扶持民营医药批发企业的发展。民营医药批发企业可充分利用国家的扶持政策，通过兼并、重组等方式参股、控股国有医药批发企业，从而实现自身的扩展和壮大。
二.江西康力药品物流有限公司的内部环境分析
（一）江西康力药品物流有限公司概况
江西康力药品物流有限公司创建于2003年10月18日，是一家由国家药监局批准的第三方药品物流业务试点企业，于2004年3月18日通过GSP认证，2008年11月11日由（新加坡）江西康力药品物流有限公司全资并购，2009年5月18日再次通过GSP换证认证。公司位于江西省樟树市福城大道99号康力广场。公司占地总面积2.3万平方米，已建成5068平方米GSP标准化的高架仓库，5000平方米的现代化钢架结构的展示交易大厅，并采用中央空调、高架储位、机械化装卸、仓位码分区管理。公司有冷库252m3，物流配送车11辆，冷链专用车2辆，是一家集药品批发代理、仓储、配送、第三方物流于一体的大型现代医药经营企业；主要经营中药材、中药饮片、中成药、化学原料药、化学药制剂、抗生素制剂、生化药品、生物制品、抗生素原料药，医疗器械，化妆品、食品、保健食品等13个大类，14000多个品种。
（二）企业经营实力分析
1.产品竞争能力分析
公司虽然有14000多个品种，但临床品种和高端品种几乎处于空白，有待发展！目前竞争力不高、不强。
2.技开发能力分析
公司在技术设备的更新以及工艺的改进上起步较慢。直到改制以后，受市场需求增加以及企业资金投入增加的影响，公司开始逐步进行设备的更新和工艺的改进。虽然公司设备的更新和工艺的改进能力在不断提升，但生产力不足、自动化水平不够、创新能力不强仍然是制约公司向更高层次发展的瓶颈。
3.市场营销能力分析
公司销售队伍虽然庞大，但整体营销意识不强，缺乏营销组织与规划，服务功能不强，满足客户需求的能力有限；物流配送能力不强。
4.品牌知名度分析
公司在宜春地区具有一定的知名度，目前位居江西市场前十名的地位。但在全国医药行业中，康力公司地位较低，排名较后。
（三）企业管理组织与人力资源现状的分析
经过几年的发展，公司目前有员工500多人。其中仓储人员120人、销售人员300人、技术人员5人，管理人员10人，行政人员30人。康力公司从事药品销售多年，在药品销售上积累了丰富的实践经验，拥有一支管理素质较好，专业技术较高的队伍。但是目前公司员工受教育程度整体水平较低，专科以下人员比例高达78%，而管理者的数量也较少，才10人，仅占公司人数的2%。随着未来公司大规模跨越式发展，高水平的经营管理人才、高素质的专业技术人才、营销人才将十分匮乏，人才储备不足的问题将越显突出。因此要继续努力加强人才队伍建设，加大培养、引进优秀人才的力度以适应公司未来发展需要。
目前看来，康力公司已建立起比较完善的管理体系，职能分工明确。（但在实际运行过程中仍然出现人浮于事、无所适从的情况以及各部门之间因缺乏协调经常导致时效性不足以及违反经济原则的现象出现。总的看来管理效率还有较大的提高空间。
（四）企业经营模式的分析
1.采购模式分析
在药品的采购上，公司积极引入“订单式”采购模式，通过与生产商和代理商的三方协定，这样既保证了药品来源的稳定性、也保证了质量的可靠性。目前企业已和全国2000多个厂商建立了业务关系。
2.销售模式分析
在销售模式上，公司采取了本地直销方式与网上电子商务相结合的方式。在本地多采用直销方式，外地客户可通过公司的网上电子终端系统订购产品。对各类终端消费市场由公司负责发货、业务员负责结算和收款。
（五）企业财务状况的分析
1.变现能力分析
企业应收账款周转率、流动资产周转率、存货周转率处于下降的局面中，原因可能在于赊销商品数量较多，收款存在一定的困难，以及产能增加使得企业库存处于较高比例导致。这需要公司采取有效的办法扩大产品销量、及时回收账款。
2.资产管理分析
经过几年的发展公司目前整体经营情况良好，截止2010年12月审计报表显示公司资产超过2亿，相比年初增加了12%，相比2009年底更是增加了25%。其中固定资产增幅较大，说明公司这两年发展迅速，购买先进设备和市场销售的投入居前。但在企业扩大的同时负债比例也是不断上升，相比2009年底增加了15%，尤其是流动负债增加较多，主要原因是因为公司短期借款较多，应付票据与应付账款数额较大导致。另一方面随着产能的扩大，公司的库存上升较快，相比2009年，2010年库存增幅达到128%。公司三项费用（营业费用、管理费用、财务费用）呈逐年上升趋势，说明随着公司规模的上升，公司管理化水平正慢慢趋于落后，其中仓储费用和财务费用比例较高，一方面是因为前几年公司为了扩展业绩、向银行贷款数额较多，另一方面是因为还款期内国家多次加息导致还款数额上升，从而使得财务费用比例不断上升。
3.负债分析
公司资产负债率为30%，相对2009年下降了15个百分点，说明公司的整体偿债能力不断增强，但是流动负债较多，对公司的流动比率影响较大，可能会影响企业短期资金周转。还有就是由于公司存货的不断增加，使得企业的速动比率一直处于较差位置。
4.盈利能力分析
从盈利能力看：企业盈利能力一直保持平稳的状态，销售净利率一直保持在5%以上，成本费用利润率一直保持比较在25%左右。
1.企业内部优势
公司优势主要体现在以下方面：
(1).江西康力药品物流有限公司为新加坡几个银行相关的大型机构基金投资的控股企业，在中国有多家大型分支企业，资金实力雄厚，融资快速、便捷，产权边界清晰，权责关系明确，可持续投资发展。
(2).公司依托樟树市丰富的药品流通资源，已建立起“三个平台”即“药品物流平台、药品信息平台、药品结算平台”——康力共赢网。
(3).该共赢网具备了“三流合一”即票流、物流、资金流等增值服务技术手段，能集信息发布、药品交易、第三方统一结算、资信风险控制等一体化管理的药品交易服务流程并安全可靠。
(4).公司现有终端客户18000多个，网络已覆盖全国各地，目前进入康力共赢网上经营有1500多家医药生产企业，10多家医药公司和在库品规24000多个，实现了以商流带物流，以物流促商流，并在商流物流中贯穿着质量管理、资金管理和实行风险控制，着力打造康力药品物流信誉品牌。目前公司主要销售为农村市场，康力在全国27个省区、全省97%的市、县（区）、乡有销售业务，为全省11个设区市的13283个卫生所、4918家基层药店、1304个乡镇卫生院、605家县医院提供药品配送服务。
2.企业内部劣势
(1).缺乏清晰的品牌发展战略，与企业发展战略缺乏有效协调。品牌意识薄弱，公司忽视品牌创立和品牌经营。因此只满足暂时产品有销路就行的市场营销短期思想，不考虑企业的长期发展。
(2).作业效率极低，资金占用量大。公司各分公司、各部门相对独立，信息沟通不畅，资源得不到有效整合，如各分公司、各部门订单形成后，缺货需要补充时，只能通过总公司订购和配送，而相邻分公司库存的药品却积压较多。由于目前客户在要求供应商的速度、赊销、发货、配送准确度等各方面的要求越来越高，而从总公司订购和配送药品往往比从相邻的分公司的仓库调配药品所耗费的时间更长，从而导致公司的整体利益受损。
三.江西康力药品物流有限公司战略选择
通过前面对江西康力药品物流有限公司的外部环境、内部条件的分析，明确了企业面对的外部机会和威胁、自身的优势和劣势。接下来将在战略分析的基础上，通过建立与企业内外部因素相匹配的战略群模型、SWOT模型来寻找公司最有效的战略。然后根据战略选择的结果制定企业总体的发展目标与发展计划。
（一）战略群模型分析
战略群模型是在波士顿矩阵的基础上修正的一种企业战略态势选择模型，由小汤普森（Thompson）与斯特里克兰（Strickland）对其进行修改。（如图1.1）该分析战略以横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场发展速度的快慢，在两轴基础上相互形成四种象限，每种象限具有多种不同的战略。因此即使同在一个象限的企业也可以采取很多不同的战略。
通过企业内外部环境的分析结果可以看出，公司在药品批发行业中处于弱势竞争地位，另一方面市场发展迅速，所以位于战略群模型的第一象限。这个象限要求战略管理者仔细分析、评价并找出公司在快速发展的市场上竞争地位较弱的原因并确定是否有能力进行市场竞争。如果没有竞争能力企业又应该如何变革来提高其竞争能力。目前药品批发行业发展迅速，可是公司缺乏有效的竞争力和较明显的优势，因此公司可以采取横向一体化战略，另外由于药品批发品牌在宜春地区具有一定的市场优势和知名度，因此也可以采取纵向一体化的发展策略。
（二）SWOT分析
SWOT分法析是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部条件的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照并作出可行的竞争战略，是企业最常用的一种内外环境条件战略因素综合分析方法。根据以上对公司的外部机会、威胁的分析以及内部优势、劣势的判断，将公司内外部环境中的优势、劣势、机会、威胁等因素汇总列表，构成SWOT分析表。（见图1.2）
根据以上对SWOT矩阵进行的综合分析，我们可以得到以下四种战略模型：
方案一：增长型战略（SO战略）
SO战略即优势－机会战略，主要强调发挥公司内部优势来把握外部机会。要求通过发挥江西康力药品物流有限公司的资金实力较好、经营能力的优势、信息系统创新的优势、网络资源优势等，结合药品批发市场不断发展、又受政策保护的机会进行一体化战略。
方案二：多元化战略（ST战略）
ST战略即优势－威胁战略，主要强调利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的冲击。要求公司在原有资源优势的基础上、以现有产品、现有市场为中心向水平方向扩展事业领域。
方案三：扭转型战略（WO战略）
WO战略即劣势－机会战略，主要强调借助于外部机会来弥补内部劣势。主要为一体化战略。要求公司在企业内部劣势和外部机会的基础上，通过实施兼并处于同一生产领域的企业来促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。这种方式能有效克服企业自身的不足，充分借助外部力量来发展自己。公司可以通过兼并的方式解决产能不足的问题。这样既发挥了企业现有的优势、又能通过兼并行为减少市场竞争对手。但由于公司规模相对较小，有可能在合作的过程中被合作方吞并；另一方面就是涉及到被收购后母公司与子公司之间的管理协调问题。
方案四：防御型战略（WT战略）
WT战略即劣势－威胁战略，主要强调如何弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性战略。要求公司在面对大量外部威胁和内部劣势时，或者采取规范化战略，剥离劣质资产，集中精力搞好优质资产的经营，能够守住现有市场份额；或者与行业其他企业建立战略联盟的方式，以行业的力量一起规避外部威胁、弥补公司内部劣势。公司可以与其他药品批发企业组成战略联盟，共同应对替代品的竞争，开拓药品批发市场份额。如果公司采取了归核化战略，可能导致产品的单一化，从而降低公司的竞争力，也不利于公司的发展壮大。
综合以上战略群模型、SWOT模型分析结果可以看出，四种方案都存在一定的优缺点。根据公司一方面面临竞争压力大与产能不足、市场较小的双重威胁，另一方面处在国家政策扶持、行业发展前景良好，潜在市场需求不断扩大的一个加速发展时期。在这种情况下公司应该主动去适应市场的变化和需求，因此我们应该选择第一种方案和第二种方案：即增长型战略（SO战略）和多元化战略（ST战略）。
（三）公司发展战略方向与目标
1.公司发展战略方向
根据国民经济发展状况与行业发展潜力，以药品批发市场需求为出发点，发挥药品批发区域优势与文化优势，走差异化、多元化的品牌营销道路；通过引进先进的设备、技术和工艺，逐步改善环境、提高效率；实施一体化战略扩大公司规模以形成规模经济效应和降低成本消耗、有效提高药品批发产能、增强市场竞争力。
2.公司发展战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化。它是企业的战略实施的行动纲领，也是企业战略控制的衡量标准。根据国民经济发展状况与行业发展趋势，结合公司目前的战略处境，江西康力药品物流有限公司确定了自己的战略目标。
（1）总目标
巩固公司在宜春地区的强势地位、提高公司在江西地区药品批发消费市场中的占有份额，改变公司在全国药品批发消费市场中相对落后的地位。
（2）经济目标
总的经济目标是在满足宜春药品批发市场消费需求的前提下进一步扩大在江西市场、乃至全国市场的份额。争取到2015年，资产总额在现在的基础上获得较大增幅，达到3亿元，年收入超15亿元，利润总额超8000万元；到2020年，资产总额6亿元，年收入50亿元，利润总额3亿元；到2030年，资产总额20亿元，年收入200亿元，利润总额超10亿元。
（3）人力资源目标
人力资源是企业最重要的战略资源，企业的竞争归根到底就是人才的竞争。
公司要从自身的系统性发展战略出发，建立健全公司的人力资源建设体系和管理机制，利用行业未来的发展趋势、美好前景以及公司自身的区域、文化优势吸引和留住有用人才。加强人才队伍的引进、培养工作，积极与大中专院校联系，通过各种长、中、短期培训的方式，培养各种不同层次的人才。通过公开招聘引进优秀人才,通过公开招聘引进高素质人才是改善人力资源结构和提升企业人力资本价值的重要途径之一。与各类医药科研和培训机构紧密联系，掌握高精尖人才的动向，根据企业的发展需要，及时吸纳。公司计划在未来5年内使大专以上学历人数占职工总数达到50％，营销人员达到1000—2000名，80％以上的中高级管理人员得到高级专业培训。为公司未来发展提供强有力的人力资源。
（4）销售目标
2011-2013年公司将在全省范围内逐步建立10家子公司，建立2000家医院网络，30000个零售终端，占领全省10%的市场份额，实现年销售收入过10亿元。力争实现利税5千万元。
四.江西康力药品物流有限公司发展战略实施策略
江西康力药品物流有限公司的战略实施从公司的现状和总体战略目标出发，遵循战略实施基本原则，以优化布局、提高经济效益为中心，以市场开拓、产品创新、管理改善为主要内容，有效地进行战略实施并确保战略目标的实现。
（一）实施基本原则
（1）适度合理原则。在战略管理的制定和实施过程中，由于公司外部环境及内部条件的变化情况比较复杂，再加上战略执行者受到认识能力、反应能力、信息处理能力等方面的影响，导致实施结果与公司战略目标有一定的差距。但是只要不妨碍总体战略目标的实现，就是可以接受的。
（2）统一指挥原则。在进行战略执行过程中应当由掌握信息较多的高层领导人员的统一领导，统一指挥；另一方面要求每个部门只能接受一个上级的指令，并确保在问题和指令能在战略实施的基本范围内解决。通过这样的方式可以确保资源的有效分配、信息的有效交流等。它可以在最小的成本付出前提下确保公司实施战略方案。
（3）权变原则。受到各种因素的影响，在战略的实施过程中、可能出现公司的发展道路与战略计划不一致，从而产生偏差的情况。尤其是在公司的内外环境发生重大的突发情况下可能导致原来制定的战略变的不可行或者成本将很高昂。这时候就需要对原战略进行一定的调整。其实在整个战略管理过程中、尤其是战略实施过程中，权变理论都必须要运用到制订和执行的每一个过程中，使敏感突变因素导致的意外事件能及时且有备的被处理和改善。
（二）实施基本模式
江西康力药品物流有限公司从公司现状和总体战略目标出发，结合公司外部影响因素和内部优劣条件，提出了符合公司实际情况的合作变革型战略实施模式。该模式是由变革型模式与合作型模式结合而成的，它同时具备了两者的优点。通过实施合作变革型战略模式，一方面是公司高层领导通过各种激励手段和控制措施，如建立新的组织机构、新的办公信息系统、变更人事安排以及调整经营范围等来推进战略的实施，另一方面是把公司的战略任务分摊到公司高层的各位领导身上，大家通力合作，积极配合，保证战略目标顺利实现的战略实施模式。通过实施合作变革型战略模式，既可以发挥高层管理者的作用，增强公司的应变能力，又可以汇集集体智慧，调动了调动员工的积极。
（三）战略实施的具体策略
1.完善法人治理结构
法人治理结构是指公司与股东、经营者、债权人、职工等利益相关者之间关于组织形式、控制机制、利益分配的多种法律、机构、契约、文化的制度性安排。“各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构”是以权力配置为基础，以科学决策为核心。完善法人治理结构，具体说，就是以科学的职权配置形成法人内部各机构间的功能互补和权力制约，以周密的程序安排形成各机构的高效有序运行，以严格的制约措施及人性化的激励机制对各机构人员加以有效的行为规范和激励。
(1)法人治理结构完善方式
首先，清晰的企业组织机构，合理的职能定位，是完善康力公司整体法人治理结构的基础。
其次，完善企业“三会”治理结构，是现代企业发展的要求。为使康力公司健康稳定发展，应充分贯彻现代企业制度要求，构建法人治理机构管理模式，应按照公司法要求，完善股东会、董事会、监事会(监事)，并制定包括经理层在内的各项管理制度。
(2)完善法人治理结构的配套措施
首先，建立以年薪制为基础的激励机制。继续推进康力公司现有年薪制的完善，运用年薪制形成激励机制，能够有效的激发经理层长期努力的动机，形成长期的积极行为，自觉主动地为企业的长远发展出主意、想办法、负责任，同时能长期自觉地约束自己的行为。
其次，建议实施股份改革。鼓励企业总经理与企业共同投资，其核心是将个人利益与企业利益相捆绑，让企业负责人真正从股东的角度去考虑本公司的持续发展和进步。建议今后处于初创期间的项目，公司的经理层(或负责人)应与公司按比例共同出资。现有项目，分阶段推进股改。
最后，充分发挥福利“软手铐”作用。在中国，企业要与员工律立起“长远契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。薪金一般被看成企业对员工劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。当然，过多的福利也可能会加重员工对企业的依赖程度，因此，要想福利有效，必须让福利项目很好地满足员工的需求。建议在现有福利方面增加对员工的培训，倡导员工对自我发展的重视和对自我提升的渴求。
法人治理结构的完善，其全面影响着企业内外部各个利益方面之间的关系，使之协调发展;它是一项长期的过程，必须分阶段平稳推进，才能发挥出“1+l>2”的最大作用。根据企业现有发展的实际情况，建议康力公司首先落实上述实施方案的内容，迈出完善法人治理结构扎实的第一步。
2.重视品牌建设
品牌是厂商的无形资产，品牌的价值反映了企业竞争力的大小，收益如何，同时也是企业实力的体现。品牌价值是指对企业、经销商或消费者而言，品牌赋予产品（或者服务）的附加价值。品牌价值是品牌客户、渠道成员和公司等方面采取的一系列联合行动，能使该品牌产品获得没有品牌的时候更大的销量和更多的利益，还能使该品牌在竞争中获得一个更强劲、更稳定、更特殊的优势。品牌管理本质上就是使品牌价值保值、增值，使其充分发挥在市场上的影响力，增强企业产品的竞争力，进一步开拓市场，提高企业综合实力。因此品牌建设也成为了当今中小企业壮大的必经之路。
(1)从内部整合为起点，逐步建立企业品牌推广系统
(2)以整合传播手段为核心，选择合适的传播整合方式
(3)以整个服务流程为终点，全面提升企业的品牌
通过整合品牌营销传播，从企业内部的领导到员工，从观念到实际工作，从产品生产到售后服务，形成一致的形象、一致的声音，进而形成一个有机的整体，从而在消费者心中形成鲜明统一的产品品牌形象，使品牌建设得到有力提升。
3.加强市场营销工作的建设
（1）加大医药基本药物配送和大力开拓医院临床销售渠道，扩张终端销售区域，向客户提供增值服务。
(2)建立创新的营销分配体系。既要考虑调动现有营销人员的能动性，又要考虑营销人员的梯队建设。
(3)建立电子商务平台，创新营销商务形式。努力通过网上集中招标采购的方式，实现“医药企业-电子交易平台-医疗机构”的直通路径，大幅压缩流通环节的差价，成为从医药生产工厂到销售终端的直接通道。借力这一大型电子商务平台，医药企业还可以减少流通环节，降低流通成本，解决市场混乱、药价虚高等问题。
(4)加强营销网络建设与营销人才的培养工作。
(5)以国际化大营销的思路规划营销组织结构。
(6)创新物流管理。以“为生产、销售和客户服务”为宗旨，以降低物流费用为根本出发点，保证生产供应和客户需要。采用更加灵活的采购方式，降低成本，加强管理，提高物流管理的自动化、专业化水平，为营销工作做好服务。
(7)以降费增效为目标，创建新的营销模式，实现医药流通现代化。
4.积极实施多元化的发展战略，促进企业价值的有效提升
以药品批发产业为龙头、大力实施多元化的发展战略，一方面突出产品多样化战略，一方面发展相关产业。通过实施多元化的发展战略，可以规避单一产业的经营风险，提高企业的抗风险能力；可以更好的疏通公司在相关产业之间的脉络，降低公司销售成本，拓宽企业生存发展空间。
(1)完善总代理，总经销商模式
公司根据自己的经营专长，选择合适的品种，做到真正的总代理总经销，与厂方风险利益公担，结成真正的合作联盟。一方面可以降低交易成本，控制市场；另一方面可保证药品市场“垄断”地位，获得高额的利润和品牌效益。
(2)与同样处于供应链中端的其它分销企业进行并购重组
(3)向供应链后端的药品零售企业进行并购
5.完善人力资源管理体系，建立绩效薪酬与激励机制
建立一整套的选人、用人、育人、留人的制度体系，为康力的发展准备充足的人力资源。以前康力只注重选人，曾经从各大院校招聘了不少大专学生，这些人员也为康力的发展作出了很大贡献。但随着时间的推移，“跳槽”的人越来越多，康力只好不断的再去招人，如此恶性循环，康力变成了大型合资的“培训基地”，培养成才的人源源不断的流入其他企业。这说明，光会选人还不行，必须从用人、育人、留人方面在下工夫。因此，要在育人方面作好工作，既要因材施教，联系实际，学以致用，又要避免育人不当。同时，在用人方面要作到量才录用，要避免“大材小用”或“小材大用”，做到将合适的人于合适的时候安置到合理的位置。在留人方面要有合理的工资报酬，因为这是衡量一个人的劳动代价的基本标准，也是展示一个人事业成功与否的标志之一。创造一个适合于成长和最大程度发挥作用的企业环境，要用事业留人，用利润留人，用感情留人，而不仅仅是用合同条款去约束人。
通过有效地实施考核和激励，提高员工主动性和创造性。推行绩效考核管理，建立以企业战略目标实现和满足员工个人迫切需要为导向的激励机制，对员工实施有效激励，激发员工的工作热情，实现员工和企业共同发展。重点搞好仓储人员与营销人员的管理。公司通过制订并严格执行《技术创新实施办法》，设计项目承包方案，不断完善公司人员奖惩考核体制，提高工作效率；组建专业化的临床和OTC营销队伍，以增量提成为基础，形成多样化的营销激励体系，吸引市场营销精英，加强营销人员培训，使其制度化，逐步做到先培训后上岗、上岗后继续轮训，营销人员年培训率达到80％。只有建立与企业发展相匹配的人力资源发展战略和完善的绩效薪酬考核体系，才能保证公司在发展过程中的用人需求。
6.加强公司管理体制建设，适当进行管理创新
受药品批发行业的传统管理思想的影响，公司目前的管理思维、管理方式、管理手段相对比较落后。内部混乱、权责不明使公司在目前的经济环境下很难有效的开展工作，也使得公司无法适应现代药品批发类市场的快速发展。要真正落实药品批发、产品开发、加快公司发展步伐，就必须从源头上做好公司管理体制建设。要逐步引进优秀的管理人才和先进管理方法；要做好管理机构的完善，加强现有组织体系的协调合作性，尤其是采购部与营销部、仓储部门的联系，提高产品消费信息的反馈与工作改良的效率；要从药品批发行业的发展前景和公司战略目标出发，创新管理机制、细化管理制度，通过体制、规则来约束和规范公司内外部的管理行为。
总结：
医药行业的发展战略是非常值得深入研究和探讨的，不仅仅因为医药行业是“朝阳行业”，更因为它的复杂性、动态性和系统性。只有那些能及时掌握行业动态和发展趋势又能够充分发挥自身资源优势的企业，才可能在市场竞争中真正立于不败之地。康力公司必须不断的适应内外部环境的变化，通过对自身资源、能力和竞争优势的不断整合、培养和提升，来巩固竞争地位、寻找进一步的发展空间。本论文通过对江西康力药品物流有限公司发展战略的分析和描述，提出如何建立公司发展战略这个全面思考框架，对公司发展战略及相关内容进行了较深入的研究和探讨，提出公司的发展战略目标并将其战略细化。
虽然尽可能收集医药行业的相关信息，但由于行业复杂性和企业经营的保密性，所以信息来源有限，对数据分析虽可说明事实，但是仍然不够完整精确。另外由于笔者能力与经验的局限，虽然很努力投入，但毕竟时问有限，未能对医药行业、江西康力药品物流有限公司的发展战略进行更深入研究，因此希望在未来针对江西康力药品物流有限公司的研究可以尽量朝细化和量化方向进行。
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