民营企业的员工职业生涯规划管理

　　摘要：本课题在研究过程中主要采取了理论研究与实证分析相结合。将有关职业生涯管理的理论与民营企业员工的职业生涯管理相结合，既重视理论的运用，又重视实践的总结。这样的研究成果同时具有理论上的指导性和实践上的针对性。

　　关键词：民营企业；员工；职业生涯管理

　　以人为本，是科学发展观的，也是知识经济时代企业管理的指导思想。现代企业的一项重要任务就是促进员工的全面发展，从而最终促进企业自身的发展。职业生涯规划是个体职业发展的助推器，个体是否能根据自身的兴趣、能力等优劣特征来选择适合自己的职业生涯，对能否实现自身的全面发展发挥关键作用。我国多数企业，尤其中部欠发达的地区的中小企业，企业和员工对职业生涯规划的重视程度不够，严重制约着员工的职业生涯发展，也影响着所在企业的发展。员工作为企业员工中的弱势群体，是企业持续、稳步发展的根基，他们的职业生涯发展更需要社会和企业的关注。

　　职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理包含两重含义：一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，具体指组织帮助员工具体设计及实现个人合理的职业生涯计划，这称为组织职业生涯管理；二是员工为自己的职业生涯发展而实施的管理，称为自我职业生涯管理。本文所探讨的属于第一种范畴，即组织采取的是针对员工的职业生涯管理[1]。以下称为企业员工的职业生涯管理。

　　本文认为，员工个人所承担的职业发展活动称为职业计划、规划或设计。组织所从事的职业发展方面的活动，称为职业生涯管理。员工的自我职业生涯管理也叫职业生涯设计或个人职业生涯规划，它的实施即职业发展。组织的职业生涯开发是组织职业生涯管理活动中一个重要的手段，是对人力资本进行盘点，分配组合和合理投资的重要活动。组织的职业生涯管理是从中观的角度协助员工的职业生涯发展进行辅助的职业生涯管理活动，即从系统的角度，对组织的人力资源进行再投资、再分配和再使用，建立合理的职业生涯管理模型。

　　职业生涯管理是一个战略过程，它通过为组织内员工构建职业开发与职业发展及度过工作生命的通道，帮助员工进行个人发展规划等一系列与职业生涯相关的活动来最大限度地开发个人的潜能并充分发挥其潜力，使之与企业的职业需求相匹配、相协调、相融合，使企业与个人的需求达到最佳的结合，最后达到满足个人与组织的需要，获得双赢的结果。

　　它是一个系统的、动态的管理体系，它不是单独的某一、两项活动能够解决的，必须与组织现行的人力资源职能和结构构成整体；它也不是一成不变的，而是从动态的角度，以发展的观点来看待员工的职业发展，不断进行职业的动态调配；职业生涯发展也不是靠组织或个人独自来完成的，而是需要组织和个人共同来完成[1]。

　　个人职业生涯管理与规划，是个人对自己所要从事的职业、要去工作的组织、在职业发展上要达到的高度等作出规划和设计，并为实现自己的职业生涯目标而积累知识、开发技能的过程。它一般通过选择职业、工作组织、工作岗位，之后在工作中使个人的技能得到提高，职位得到提升，才干得到发挥等来实现。

　　与员工个人的职业生涯规划与管理行为相比，企业对员工的职业生涯规划与管理则是组织为了自身战略发展的需要，通过协助员工规划其职业生涯的发展，建立各种适合员工发展的职业通道，并给予员工必要的职业指导，促使员工职业生涯的成功。由于员工个人是自己的主人，是职业生涯管理的对象和主体，员工首先应该对自己的职业生涯发展负责，因而自我职业生涯规划与管理对员工的职业生涯成功与否的起到很大的决定作用；而员工在进入组织以后，必须接受组织战略、组织结构、组织制度、组织文化等的影响和制约。

　　经过对前人在此方面的研究成果的了解与学习，我们可以看出职业生涯管理与规划是由组织和员工对员工个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的一个系统性的管理过程。通过员工和企业的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与企业的发展目标一致，使员工发展与组织发展相吻合[2]。

　　X著名人力资源管理专家、犹他州立大学管理学系教授布鲁克林•德尔1986年出版了专著《管理新职业者一一当代工作者的多种职业生涯成功向导》。书中论述了职业生涯的多样化，将职业生涯定位分为进取型、安全型、自由型、攀登型、平衡型五种类型，并对这五种类型职业者的特点及其管理进行了研究。

　　X纽约州立大学的约翰B•米纳教授和佐治亚州立大学的唐纳德P•克莱恩教授认为，通过职业计划和发展，使个人可以学会创造机会、扬长避短。但公司究竟能够达到什么结果，还是个未知数。只有一些大公司，在职业生涯管理上做了些事情，但是这些公司目前也趋向于减少他们在这方面的工作力度。

　　近几年大陆学者撰写的有关人力资源管理的著作和教科书，也开始出现了关于职业生涯开发与管理的章节。胡君辰、郑绍镰主编的《人力资源开发与管理》(第二版)中专门设了一章讲述职业生涯管理问题。

　　暨南大学人力资源管理研究所戴良铁、刘颖对职业生涯管理的理论和方法做了总结整理和介绍，就以下几个问题进行了探讨：①职业生涯管理的背景、特征与内容；②职业生涯管理的有关理论；③职业生涯管理的具体内容；④企业如何导入职业生涯管理；⑤企业职业生涯管理开展的方法与步骤。

　　综合国内外相关研究文献情况来看，个人职业生涯规划与管理和组织职业生涯规划与管理的研究会受到诸多变量的影响，包括人口变量、组织变量、经济环境、市场因素等，同时，个人与组织职业生涯规划与管理之间也存在着一定程度上的相互影响关系[1]。

　　就研究主体来看，对于职业生涯规划与管理的主体研究存在区别，但并未就组织与个人在职业生涯规划过程中所起的作用做出统一的比较与判定，故本文不再对二者的相对重要性做过多的讨论。面对21世纪日趋激烈的人才竞争，作者决定从企业的角度出发，探索何种职业生涯规划方法更适合人才留住自己的人才，从而不断推动组织蓬勃发展。因此，本次研究将组织的职业生涯规划与管理放在了主导地位。

　　公司迫于开拓市场、提升绩效的巨大压力，对员工自身发展要求重视不够，造成不少员工跳槽到慧眼识才的企业谋求个人发展，使公司出现了一定程度上的人才危机，公司战略推进缓慢。而现有员工虽然仍在公司工作，也不同程度地受到影响。通过两者利益的结合，公司以此帮助员工处理好个人发展和公司发展的关系，寻找到个人发展和公司发展的结合点，充分发挥公司在员工职业发展中的杠杆作用，不断提高员工的企业忠诚度和工作积极性，共同实现公司发展战略。

　　公司应公开、公平、公正地针对所有员工开展职业生涯设计与管理活动，提供职业发展信息、相关培训、任职机会等，都应该公开条件与标准，保持透明度。公平竞争原则是人格价值与人人平等的体现，是维护员工整体积极性的重要保证，也是打破公司现有用人机制中“凭主观、轻评价”不公平做法的重要前提。

　　X学者罗宾斯认为，时间是一种特殊的资源，一旦浪费就再也不能恢复。这种资源积极的一面是，它对所有人一样慷慨，而金钱、劳动力和其它资源在这个世界上的分配是不均等的，其区别仅在于一些人在利用时间上比其它人更有效[1]。对于十分有限的人生，管理好有限的职业生涯发展时机对员工职业发展特别重要。公司在实施员工职业生涯管理时，必须适时把握好员工不同职业生涯阶段的开发重点。另一方面，公司也担心培养了员工的流动能力，为他人做嫁衣。为了降低此类风险，在实施员工职业生涯管理时，必须增加员工流失预警环节，随时掌握员工可能的离职倾向，适时启动预警和约束机制。

　　职业生涯发展的阶段性特征，要求在职业生涯管理中注意对各个阶段目标成功与否做出及时评价，使员工在职业生涯发展过程中不断增强自我实现感。这样，员工的职业生涯始终处于可控状态。即便职业生涯发展出现了危机和偏差，公司也能在最短的时间内进行分析，将出现偏差原因进行梳理，以便公司和员工共同制定职业生涯调整方案，及时规避职业发展风险。这种动态的调适，降低了员工职业发展风险，提高了职业生涯目标实现的概率。

　　要进行有效的职业生涯管理，就必须在管理过程中对上述各有关因素加以分析和研究，据此构建员工职业生涯发展体系，并帮助员工确定适宜的职业生涯发展目标，根据各种因素的变化，对职业生涯发展做出适当的调整。在实现企业发展目标的同时，又能实现员工个人的发展目标。具体而言，职业生涯管理的任务主要包括以下六项：

　　①帮助员工开展职业生涯规划与开发工作。企业为员工提供工作分析资料、工作描述、宣传经营理念、人力资源开发的策略等。员工据此设定自我发展目标与开发计划，使个人的目标与企业的目标相配合[2]。②确定企业发展目标与企业职业需求规划。根据企业的现状、发展趋势与发展规划，明确企业的发展目标，并据此确定不同时期企业的职业发展规划与职位需求。③开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作。包括工作业绩与表现的评估、工作士气的调查，并提供相关回馈资料给企业或员工。配合企业发展目标与方向，晋升优秀员工，提供职业生涯发展路径，及早确立有潜力者，确定甄选升迁标准，使员工公平竞争。④职业生涯发展评估。企业应协助员工发展职业生涯目标，并进行科学的评估，找出员工的优缺点及企业的优劣势，分析员工职业生涯发展的可行性。⑤工作与职业生涯的调适。根据绩效、职业生涯发展的评估结果，对员工的工作或职业生涯目标作适当的调整，使员工的工作、生活与目标密切融合。⑥职业生涯发展。包括各种教育与训练、工作的扩大与丰富化、责任的加重、激励措施等。

　　由前面的分析可见，员工职业生涯管理是一个涉及内容非常广的系统科学。其研究内容主要包括：企业与员工如何设计职业生涯道路，怎样分解职业生涯目标，怎样制定职业生涯目标的实现计划，如何实施职业生涯的规划等内容。

　　由于我国对职业生涯管理受我国特有的国情制约，许多民营企业的体制缺乏明确的责任、权利及制度约束，且资本相对缺乏，技术落后，改变这些问题比职业生涯管理的问题相对来说为急切，而且在知识经济时代，由于人才的竞争、使用又要求管理者重视人的价值和作用，这就使得职业生涯管理的运用还在观念阶段，实施者相对较少在我国，民营企业没有系统地进行职业生涯管理，但有一些零星的职业生涯理的做法，如根据员工的发展需要，支持少数员工的学历性培训；将一些有展前途的员工，进行工作岗位轮换；将要提升的员工，送到专门的机构培训等[1]。总体而言，目前国内民营企员工的职业生涯管尚处于起步阶段，主要表现在：

　　我国还没有对民营企业员工的职业生涯管理进行调查的统计资料，所以并没有确切数据表明到底有多少民营企业有专门的职业生涯管理体系。总体来说，我国民营企业员工的职业生涯管理普及程度很低。

　　民营企业员工职业生涯管理的主要对象是有良好潜质的员工(通常就是未来的总经理)以及有可造之才的管理人员等，对新招聘的毕业生则很少实施职业生涯管理，而只予以培训。

　　民营企业开展员工职业生涯管理工作有多种方式，使用最多的是以下几种：在企业内部开展职业生涯培训和编制开发计划：

　　外请专家讲座或组织职业生涯管理公开研讨班；

　　由主管和经理召集的职业生涯咨询或职业生涯发展讨论；

　　人事部门参与的咨询或职业生涯发展讨论：

　　接替或人员接替计划；

　　在上述措施中，被认为最有效的方式是企业内部培训和职业发展计划。

　　许多管理者对员工的概念或意识模糊，在理念上、思想深处，仍然把员工看作传统的打工者，还没有意识到具有特殊的心理和行为规律，更没有明确意识到对他们实施职业生涯管理重要性，对员工内心深处对事业、企业的责任感和理想追求，以及工作动力，缺乏深刻理解。因此，在管理上，往往采用传统的方法，引进员工的职业生涯管理这一理念，没有对人力资源工作者进行新方法的继续教育，导致企业员工得不到真正的激励，其积极性得不到发挥。更有甚者，有些民营企业的管理者根本不知道什么是职业生涯管理，对员工的使用还停留在计划经济阶段，认为怎么对其有利就怎么使，根本不考虑员工的个人发展，仅仅将他们作为劳动力或生产工具，甚至作为能够自已经营管理业绩的筹码。而一些已经在员工中开展职业生涯管理的民营企业中，也还存在着理念过时，方法简单等问题，带来的效果自然也不明显[1]。

　　对于民营企业来说，员工个人的自我管理可能会导致企业内目标冲突，从而使企业的最终目标难以实现。因此，员工个人的自我管理，只有建立在民营企业引导的基础之上，才能使员工在自我管理时有方向，有约束，有内在的激励力量。民营企业在进行员工的职业生涯管理时，应该保证与员工及时进行沟通，合理地指导员工进行职业生涯规划，避免和减少职业发展中存在的偶然性和盲目性。民营企业应在不断的沟通过程中逐步提高企业人力资源的质量，使员工个人发展愿望与企业发展需求相结合以最终实现企业的发展。

　　受“官本位”思想的影响，人们往往习惯于用行政级别来衡量自己和事业的成败。而现实生活中，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁实现。由此当员工的工作职能和工作内容因民营企业内缺少晋升机会而保持不变时，就会发生停滞现象。这不仅对员工个人的职业发展，对民营企业的整体绩效都有严重的消极影响。

　　随着民营企业机构改革的不断深化，等级制度观念的减弱以及民营企业技术岗位需求、人们职业目标的多元化趋势，单一传统的职业生涯发展通道不再适应时代发展的要求，摆脱传统的单一行政职位系列模式，建立双重或多重职业生涯阶梯已经势在必行。

　　职业生涯发展阶梯是企业为员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。民营企业要有效地把企业的目标与员工个人的职业发展目标和职业锚结合起来，为员工设计一条有所依循的、可感知的、有成就的、有诱惑力的职业生涯发展道路，对调动员工的积极性与创造性，增加对企业忠诚度具有重要意义。

　　现阶段民营企业在员工的职业生涯管理方面的工作多停留在培训阶段。但即使如此目前我国很多民营企业对员工的培训与职业开发也重视不够，缺乏规范。很多民营企业在员工的培训方面做得很不具体，主要表现在三个方面：

　　1、缺乏培训的需求分析和培训总结，培训实施简单，没有结合民营企业成功的经营管理经验总结出一套实用的企业培训体系、方法、内容，培训和人事部门之间有时出现不协调的现象[1]。

　　2、不注意新招聘的员工的上岗前培训，有的民营企业虽然进行，但很不规范，缺乏对企业文化、经营哲学的主动引导，新进员工熟悉企业环境慢，不能迅速认可企业文化，企业凝聚力弱化。

　　3、没有将已经上岗的员工的培训和继续教育纳入正常的轨道，传授基本知识和技能，缺乏对员工的能力开发和个人发展的指导，与企业发展和员工个人职业开发有效结合。民营企业往往忽视制定与企业发展战略相匹配的职业生涯管理战略，不重视职业生涯管理的直接后果是员工的离职率提高，跳槽现象频繁出现。简言之，民营企业的人力资源管理只是停留在为公司服务的单方面需求上，而与员工自身发展相关的技能开发和员工职业生涯管理工作涉足太少，没有纳入公司的人力资源战略规划。其结果是，具有一定竞争能力的员工流失，同时存在大量流失的危机，公司的竞争力难以形成，战略实施缓慢，员工士气普遍不高，很难满足公司快速发展带来的人员需求。

　　受“官本位”思想的影响，人们往往习惯于用行政级别来衡量自己和事业的成败。而现实生活中，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁实现。由此当核心员工的工作职能和工作内容因民营企业内缺少晋升机会而保持不变时，就会发生停滞现象。这不仅对员工个人的职业发展，对民营企业的整体绩效都有严重的消极影响。

　　随着民营企业机构改革的不断深化，等级制度观念的减弱以及民营企业技术岗位需求、人们职业目标的多元化趋势，单一传统的职业生涯发展通道不再适应时代发展的要求，摆脱传统的单一行政职位系列模式，建立双重或多重职业生涯阶梯已经势在必行[1]。

　　职业生涯发展阶梯是企业为员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。民营企业要有效地把企业的目标与员工个人的职业发展目标和职业锚结合起来，为员工设计一条有所依循的、可感知的、有成就的、有诱惑力的职业生涯发展道路，对调动员工的积极性与创造性，增加对企业忠诚度具有重要意义。

　　组织的职业生涯管理工作是一项系统工程，职业生涯管理体系的各个组成部分必须按照统一的条件和前提组成一个有机的整体，也就是说职业生涯管理目标应与企业各项总体业务目标结合在一起，应与其他人力资源开发活动结合在一起。许多实践证明，企业的职业生涯管理工作与人力资源的招聘、考核、晋升等相关工作保持着密切的联系，通过将这些活动联系起来，能够极大的加强职业生涯管理对企业发展的推动作用。

　　组织开展职业生涯管理工作的最佳状态就是使员工的发展与企业的发展之间实行双向动态匹配。这就要求我们在开展组织职业生涯管理工作时，应当以组织的发展战略为目标，使其与组织其他管理环节相融合，从而达到组织职业生涯管理目标与企业管理目标在战略层面上的融合。值得注意的是，在强调组织工作战略目标一致的同时，我们应注意在日常的工作中采取正确、合适的方法来引导员工个人职业生涯发展目标，使个人目标与企业的战略目标发展方向相一致，在组织内构建一种和谐的氛围，推动企业的不断发展壮大。

　　当今社会中，员工与组织之间的关系在日渐加深，二者都不能独立于对方而单独存在。职业生涯规划也面临着同样的问题，即如何在组织职业生涯管理工作与个人职业生涯规划之间进行协调，这是多数企业与员工都面临的共同难题。个人与组织两者之间需要互动、协调和整合，共同为职业生涯规划工作作出相应的贡献。二者互动的本质是其内在利益的统一性。个人需要依靠组织提供的就业机会和物质、精神方面的奖励，从而成就自我;组织则需要依靠个人的努力工作推动自身的发展，员工与组织相互依存缺一不可。

　　因此，我们建议企业在做好与员工的沟通，建立成宽松的组织环境后，应当利用这两个措施营造的良好氛围，将组织职业生涯管理工作与员工的个人职业生涯规划紧密的联合起来，使二者在未来目标上达到一致，相互促进，共同发展。组织要想实施的职业生涯管理影响个体的职业生涯规划，必须将个人的发展目标和组织的发展目标相匹配，兼顾二者的利益，才能真正发挥组织职业生涯管理的作用。对于组织而言，职业生涯管理工作是一个不断循环发展的系统。由于组织的内外部环境在不断的发生着变化，同时，个人和组织的发展需求也可能随时改变，因此组织应根据自身的变化情况对这一系统进行持续、适当的评估，以不断完善该方面的工作。另外，作为组织人力资源管理中的重要环节之一，职业生涯管理工作必须与其他人力资源工作，如招聘与培训、薪酬、绩效管理等相结合，这样才能更好地发挥出组织职业生涯管理的作用[1]。

　　个人方面而言，员工只有得到组织的认可，才能在组织中获得好的发展机会，更快、更好地实现自身的价值。在这个多变的社会中，员工首先要做到对自我和环境的认知，了解自身的特点、所适合的工作性质和方向以及所在组织的文化等，这正所谓“知己知彼”，有利于员工更好地选择合适的企业、其次，员工要根据自己的条件、所处组织的发展战略以及行业的未来发展前景等因素来制定自己的职业生涯目标、战略及具体的发展计划，这样可以有利地帮助员工明确自己以后在组织中的发展计划，也为员工提供了一定的驱动力，推动员工向着自己设定的目标不断前进。然后，员工要根据周围环境的变化与自身条件的变化来对自己的职业生涯发展计划来进行评估，适当对其进行修改，去除其中的不合理部分，增加与时俱进的成分，从而可以保持自己职业生涯发展的顺畅性。

　　教育培训是人力资源开发的重要手段，通过教育、培训提升员工素质。建立和完善企业员工的教育培训硬性规定，将企业员工的培训管理纳入日常管理议程当中，尤其是基层员工的社会经验或知识技能存在一定的弱势，要规避其优势，充分发挥其长处必须进行有针对性的管理和培训。一是规定企业对员工进行培训的频度。培训的保证是培训系统实施的保证，根据企业规模和员工的数量制定每年或者每月培训次数，从数量上对保证员工培训的需要。二是规定企业培训的内容。规定企业培训的内容除了涵盖员工的手册内容、工作需要的技能，还应包括员工自我职业生涯规划内容的培训。三是建立员工培训效果的反馈机制。培训后，对培训的效果进行实时的测评，给每个员工开展员工培训效果的调查，根据调查结果，制作培训小结或培训报告。建立每个员工的培训档案，跟踪记录员工的培训和发展历程。五是建立职业生涯规划管理参与人员(包括职业生涯规划管理专员与基层员工的直属上司)的培训和考评制度。职业生涯规划管理人员如何帮助员工做好职业规划，如何在必要时提供有效的咨询，要求专员具有专业的知识和实践能力。基层员工的管理者应与职业规划管理专员共同参与职业生涯规划培训与管。基层员工的直属上司与基层员工的接触时间较长，对其比较了解，要求他们参与进行职业生涯规划的相关培训和考评，能提高他们进行指导积极性，也能使得部门负责人支持职业规划专员的工作，更能使基层员工随时接受职业规划的指导。

　　教育培训是人力资源开发的重要手段，通过教育、培训提升员工素质。建立和完善企业员工的教育培训硬性规定，将企业员工的培训管理纳入日常管理议程当中，尤其是基层员工的社会经验或知识技能存在一定的弱势，要规避其优势，充分发挥其长处必须进行有针对性的管理和培训。一是规定企业对员工进行培训的频度。培训的保证是培训系统实施的保证，根据企业规模和员工的数量制定每年或者每月培训次数，从数量上对保证员工培训的需要。二是规定企业培训的内容。规定企业培训的内容除了涵盖员工的手册内容、工作需要的技能，还应包括员工自我职业生涯规划内容的培训。三是建立员工培训效果的反馈机制。培训后，对培训的效果进行实时的测评，给每个员工开展员工培训效果的调查，根据调查结果，制作培训小结或培训报告[1]。建立每个员工的培训档案，跟踪记录员工的培训和发展历程。五是建立职业生涯规划管理参与人员(包括职业生涯规划管理专员与基层员工的直属上司)的培训和考评制度。职业生涯规划管理人员如何帮助员工做好职业规划，如何在必要时提供有效的咨询，要求专员具有专业的知识和实践能力。基层员工的管理者应与职业规划管理专员共同参与职业生涯规划培训与管。基层员工的直属上司与基层员工的接触时间较长，对其比较了解，要求他们参与进行职业生涯规划的相关培训和考评，能提高他们进行指导积极性，也能使得部门负责人支持职业规划专员的工作，更能使基层员工随时接受职业规划的指导。

　　职业生涯策略是为争取职业目标的实现而采取的各种行动和措施。员工个人策略。公司员工职业生涯规划书都上传至公司的办公系统，员工可以将其它员工的职业生涯目标、能力和潜力与自己的相关内容实施对照，找出自己能力和潜力的差距，结合公司未来人力资源需求，员工能提出完善自我的职业生涯策略。如参加公司组织的人力资源开发培训，构建人际关系网，参加业余课程的学习，掌握额外的知识和技能等。

　　公司辅助策略。一方面，公司要帮助员工分析其自身制定的职业生涯策略的现实性和可行性，避免员工盲目的职业能力准备;另一方面，公司应根据核心员工所处不同职业生涯阶段采取不同的支持性策略。

　　企业的成功在很大程度上取决于人。企业只有关注员工的职业生涯发展，尤其是员工，为人才提供良好的职业发展通道，创造良好的发展环境，才能实现企业和员工的共同成长，才能在未来日趋激烈的竞争中赢得优势。曾经有人说过这样一句话：人若是想要造船，不是应该给他的船员造船所用的锤子和钉子，而应该是唤起他们对大海的渴望。因此，以员工的全面发展与企业的共同进步为宗旨的职业生涯管理，即如何充分合理地利用职业生涯管理这一方法，使员工获得个人成长、有所成就，在实现个人人生价值的同时实现企业的可持续发展、促进社会的进步已经成为企业人力资源管理领域的一个重要课题。

　　职业生涯管理研究方兴未艾，本文只是在企业员工的职业生涯管理方面作了一些粗浅的尝试性的研究，限于理论水平和管理实践经验浅薄，尚有许多待讨论和研究的疑难问题。如由于员工职业生涯管理是一项系统工作，相关制度涉及内容较多，虽然本文也建立相关配套制度，恐难周全，有待在今后的研究和实践中加以补充和完善。

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