探究服装企业供应链柔性化管理策略—以ZARA为例

摘要：随着市场的扩大，服装产业在快速发展，同时也遇到了产能过剩、反应滞后等诸多挑战，主要的原因是大多数服装企业没有一套成熟的供应链管理模式，因此服装企业供应链模式的发展与转型需要得到更多的关注。供应链柔性是服装企业供应链处理变化的能力，其柔性水平在一定程度上决定了供应链面对变化时的适应性。因此，研究时尚服装企业供应链柔性显得尤为重要，良好的供应链是服装企业在激烈的市场竞争脱颖而出的基础。本文采用文献综述法以及案例分析法，以电子文献检索法的方式通过搜寻有关于供应链柔性化管理的学术文献，从而重新确定了以ZARA为主题进行供应链柔性化管理的研究。在理论分析的基础上，对ZARA的现状以及供应链模式进行分析，通过与优衣库供应链管理模式进行对比，得出ZARA的供应链柔性化管理模式的优势，对此提出完善服装企业柔性化供应链管理、提高服装企业供应链风险管理、加强服装企业供应链信息共享以及用联合补货机制的优化策略，由此来为服装企业打造协同柔性供应链提供思路。

关键词：供应链；服装；柔性化；快速响应

1.绪论

1.1研究背景

随着全球经济的飞速发展，人们的消费水平在逐步提高，对生活品质也有了更高的追求，消费需求趋向于多元化[1]。是人口大国和消费大国，同时也连续十一年成为世界第一制造业大国。服装是人们生活的基本需求，服装业因此被认为是世界第二大行业，同时也是重要的经济支柱之一。改革开放以来，宽松的行业出口外部环境所提供的基础条件，使服装行业在出口市场中有着稳定的规模优势，从而提高了服装行业在国际上的竞争力。ARA、H&M、GAP等来自全球各地的品牌迅速打入中国市场，在几年内便从一线城市拓展到二线城市，为国内本土品牌带来了不小的竞争压力，驱使着这些品牌探索快时尚模式，进行供应链的优化改革，学习国外快时尚品牌的供应链成功因素。在国外品牌扩张的同时，国内同时也衍生出了新的快时尚国产品牌，例如UR，Mjstyle，拉夏贝尔，OCE等[2]。国外快时尚品牌的高速扩张使得国内的服装市场在2016年左右开始趋于饱和，国内大小、新老品牌翻红发力，竞争力逐渐超越国外品牌。

据统计，到2023年，全球已经有2142家zara门店，其在线平台在45个国家和地区运营，覆盖了94个市场。

表1-1 2023年ZARA全球门店

在过去的二十年中，由于服装产品生命周期短、时效性强、季节变化大以及服装行业对市场需求和趋势的快速反应，时尚服装行业的市场具有不确定性。供应链柔性是指供应链应对变化的能力，其柔性水平在一定程度上决定了供应链对变化的适应性，服装行业应当选择怎样的供应链策略，成为了企业和行业研究人员越来越重视的问题。快时尚是服装行业中最热门的一种商业模式，理解服装的供应链柔性化和传统供应链策略之间的异同，是引导整个行业发展的方法之一。

1.2研究目的

ZARA是外国服装品牌，而作者在实习中是ZARA的供应链的一环，由此选择以ZARA为例来研究服装企业供应链柔性化管理，通过和ZARA员工的访谈来获取到ZARA供应链的相关情况服装的产品生命周期受供应链周期的影响。因此，研究ZARA、优衣库、GAP等快时尚品牌先锋，思考这些品牌是如何发挥其供应链柔性化的最大优势来产生相应的绩效，探讨发展国内服装企业供应链柔性化管理的方法，对于行业发展是至关重要的。

1.3研究意义

近年来，国外消费者对于服装产品的价值主张要求越来越高，这一需求的改变在国内也逐渐有兴起的趋势，但是除去一线城市的市场之外——这部分占比更大的下沉市场的消费者所处的阶段仍着重追求价格、款式、质量等基础的方面。对于以这部分消费者为主要客户的品牌群体而言，ZARA已经实践证明成功的某些策略，仍适用于一个品牌成长的过渡阶段。战胜ZARA等老牌快时尚品牌的关键因素，是从追随潮流变为创造潮流，这一转变意味着供应链上游的响应速度要更快，而下游的吸引力则要更强。因此，服装行业的供应链需要作出进一步的调整。供应链的优化和调整对于服装企业而言有着非常重要的作用，灵活高效的供应链可以在不影响甚至提高企业抵抗风险的能力的同时减少企业的库存。

在此基础上，本文将探讨国内服装行业供应链模式的现状，结合ZARA供应链的成功因素和当下遇到的问题，思考如何进一步提高本土服装企业的竞争力，优化供应链柔性化模式，在当下充满挑战和机遇的市场环境中寻找新的革新方向的意义。

1.4研究方法

（1）文献综述法：以电子文献检索法的方式通过搜寻有关于供应链柔性化管理的学术文献，总结前人对供应链柔性化管理的大量研究成果，对国内外的相关研究进展状况进行收集，从而重新确定了以ZARA为主题进行供应链柔性化管理的研究。

（2）归纳总结法：本文采用归纳总结的方法，对资供应链柔性化管理相关文献进行收集以及总结，对资本结构对企业价值进行了分析和总结。

（3）案例分析法。以ZARA为例，在理论分析的基础上，结合案例，不仅在理论上构建供应链柔性化管理策略，而且对其ZARA供应链柔性化管理提出建议。

2.相关概念理论与文献综述

2.1概念介绍

2.1.1供应链

对于供应链的定义，《中华人民共和国物流术语》对供应链的定义为“供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业”。京东过去经常打出“多快好省”的标语，这个标语的背后是需要在供应链的每一个环节实现价值和效率的最大化，并在两者之间找到平衡，这是对供应链的极高要求。英国知名专家Martin Christopher曾说过，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。

2.1.2供应链柔性

供应链柔性（FlexibilityofSupplyChains）是指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力，它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。传统服装企业供应链和服装企业供应链的大部分活动在性质上是相似的，其主要区别在于供应链各环节活动的逻辑顺序差异，从而影响最终的产品生命周期。除此之外，服装企业供应链上节点企业之间的关系与传统服装企业供应链相比也有很大的不同，主要体现在节点之间的联系紧密程度上。

2.2相关理论综述

2.2.1供应链管理

供应链管理包括对于采购，生产加工和所有物流管理活动的规划和管理。供应链管理还包括与渠道合作伙伴的协调和协作，渠道合作伙伴可以是供应商，中间商，第三方服务提供商和客户。从本质上讲，供应链管理整合了公司内部和公司之间的供需管理。供应链是企业的三大核心职能之一，供应链决定了企业竞争力的强弱，尤其是在大规模的企业之间，真正的差距正是供应链的管控所带来的差距。例如苹果公司，在1998年之前，苹果的损失超过十亿美元，而这些大多都是在供应链和运营中损失的。正是供应链的改革，让苹果的营收大幅增长，扭转了亏损的局面。

2.2.2服装行业的供应链

服装行业的供应链包括从制造、分销到将产品投放市场的整个范围，是一个由材料供应商、生产商、物流运营商和客户组成的系统。服装行业的核心在于产品种类繁多，产品生命周期短，更加注重技术创新的灵活性，因而其供应链的复杂程度也随之增加。服装行业的供应链的主要特征：通过越来越多的海外采购来寻求低成本制造的可能性，快速反应系统和电子商务系统。为了保持竞争力，企业会选择不同的供应链管理策略，在采购战略、生产战略、客户选择等多层面上进行差异化设计。其中，需要企业首要考虑的核心问题是生产和采购，一般有两种选择，一种是将生产线设置在劳动成本低的国家，以此降低产品成本，满足“平价”的需求；另一种是将生产线设置在国内相关消费市场附近的地区，从而加快产品进入市场的速度，同时能更好的根据销售情况调整库存，满足“快”的需求。消费者对于产品的需求越来越难以预测，供应链的灵活性和响应速度也变得越来越重要。

2.2.3服装行业供应链结构

服装企业供应链相对复杂，它包括多个生产过程，如纤维的加工、纺织品的制造、服装制造和零售，以及许多中间加工步骤。作为服装企业供应链的最终产品，时装的特性一般显现于市场相关的方面，例如产品生命周期较短，市场需求的波动性较高，可预测性较低，消费者的购买冲动性较高等，而服装在这些特性方面的要求会更高、更严格。供应链的复杂程度影响了产品的交付周期和稳定性，而如何调整服装企业供应链，以更好的应对服装市场的波动特征，便显得格外重要。

通常情况下，服装企业供应链的核心企业是服装制造商，上游是面辅料制造商和供应商，下游则是服装批发商或零售商。服装企业供应链的导向为客户需求，通过整合资源以及控制信息流、物流和资金流，来构建一个高效的组织结构，以实现在服装设计、采购、生产、包装、运输、分配、交付和服务所有流程的有效协调。服装行业的供应链不仅仅是物流链，信息链和资本链，它同时还是一条增值链。

图1 服装企业供应链

2.3文献综述

2.3.1国外研究现状

SawomirJarka（2018）认为，在快时尚等竞争激烈的行业中，快速反应的能力决定了企业的状况和地位，要综合考虑多种因素来提高快速反应的能力[3]。RachelBick，ErikaHalsey、ChristineC.Ekenga（2018）认为，确保全球供应链各个环节的可持续性是当前的一项挑战，快时尚商业模式下大量廉价服装需求的增加导致了供应链各环节的环境和社会环境的恶化[4]。ShehzadAhmed（2018）在文中指出，服装企业供应链的可持续性管理和风险管理一般被分开讨论，综合讨论这两个问题是非常重要的。可持续性管理应被纳入风险管理的框架进行思考[5]。

2.3.2国内研究现状

随着社会的发展，供应链管理在许多行业实施和应用，在服装行业也得到了一定的重视。许欢（2020）认为，XXX下直播购物的发展，使得线上供应链时间被压缩，解决了库存积压问题，这是服装行业的一次转变，也是供应链组织、结构、流程重塑的过程[6]。纪影，徐运保（2020）在文中提到，服装企业要提升自身供应链管理水平，重视长期合作发展目标，强化供应链信息系统的建设。林兵，林宇辰、张海燕（2020）认为，服装品牌的成功并非仅依靠快速反应策略和准时化生产，而是抓住自身产品特点，构建高效且反应敏捷的双供应链，并且混合运用垂直一体化和横向一体化策略[7]。魏道培（2020）认为，疫情危机带来的风险提醒企业，下一步的供应链设计需要制定新的商业策略，不仅要考量例如成本、质量和交付等传统指标，更要考量复原力、响应性等新的性能指标[8]。韦虹卉（2020）指出，未来服装业的发展离不开大数据的支持，应将大数据技术融合到供应链成本管理之中，从而降低成本，增加企业竞争力[9]。田艳红（2020）在文中指出，疫情加速了服装市场的洗牌，本土快时尚企业的率先布局将推进行业的结构性优化，电商模式促进了本土品牌柔性供应链的构建[10]。

2.3.3文献综述

综上所述，国内外关于服装企业供应链管理研究时间的视角和出发点还是有一定程度上的差异，国内注重柔性供应链的发展，而国外则注重可持续供应链的发展。目前对于服装企业供应链的研究还比较少，大多基于理论层面，且多针对于服装企业供应链的某个环节或某个个例，缺少对服装企业供应链的整体思考。

3.ZARA的供应链柔性化管理模式

3.1 ZARA的现状分析

3.1.1 ZARA简介

ZARA，隶属于西班牙服装零售商INDITEX集团，于1975年在西班牙成立。据统计，到2023年，全球已经有2142家ZARA门店，其在线平台在45个国家和地区运营，覆盖了94个市场。

ZARA是快时尚模式的先驱，通过使用信息技术和设计师团队的方式，缩短了交货周期，它的诞生也彻底颠覆了传统的时尚服装行业。传统的时尚服装行业采用按季节生产，生产量大。在每一季度结束时，剩余的产品便打折出售。ZARA打破了这种传统的季节性生产模式，将产品设计、生产、交付的周期缩短为15天，建立了一个反应迅速的供应链。在这种模式下，需要打折销售的产品数量大幅度减少。而顾客每次来到ZARA门店，都会发现新的产品，这种感受也会激励顾客到ZARA消费的频率增加。根据ZARA的数据统计，ZARA的客户平均每年访问该连锁店17次，而竞争链的平均访问次数为每年3-4次。

ZARA凭借其高度垂直的结构，对各个运营阶段的所有权进行垂直整合，包括产品设计开发、生产运营、物流和分销渠道，提高了整个供应链的柔性和响应能力。它突破了传统服装企业的运作模式，其本质特征是创新高效的供应链，可以用一句话概括为四个相应的环节：通过快速的产品组织和设计系统复制时尚；通过将白色成品染色后采用标准化的半成品方法加快采购和生产过程；小批量生产和部分外包策略；利用完善的物流系统和具有流通特征的配送中心，加快配送进程；调整生产，停止生产不可计量的商品，及时准确地响应销售信息，追加快速卖家，从而大大降低了牛鞭效应，解决了整个供应链的需求预测和库存问题。

3.1.2 ZARA的经营业绩

以下是对ZARA供应链柔性化2018-2020年的发展情况进行介绍，具体情况见下图2。

数据来源：东方财富网

根据图2中净利润的变动情况来看，2018-2020年的ZARA的净利润出现波动变化的趋势，由2018年的560.9万美元的亏损上升至2019年的587.1万元，又在2020年亏损进一步扩大到887.2万美元，说明ZARA在2018年-2020年没有合理的将供应链柔性化进行良好利用，从而导致ZARA的净利润出现变动的趋势，说明ZARA的供应链柔性化在2020年的利用效果较差。

2.1.3供应链柔性化特点

传统的服装企业，从服装企划、设计、生产加工、物流运输到最后的门店销售，需要9-12个月的时间，产品开发时间较长，而服装企业又是更新换代频繁的行业，跟不上市场的潮流，就会被淘汰。柔性化供应链的模式在服装企业里创造了新的发展空间，通过缩短产品从设计到销售的环节，将产品更快地送到顾客的手中，使其在服装市场里占据优势。如表2，相比传统服装企业，供应链柔性化在收集消费者信息、快速生产、缩短物流方面有着明显的优势，可以节省一定的成本，使得企业的资金流动更为顺利。

表3-1 传统服装企业与供应链柔性化企业的运营过程比

3.2ZARA供应链模式分析

ZARA的柔性供应链让它成为了世界上盈利最多的时尚品牌之一。ZARA供应链的整个过程分为产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈四个环节，而这四个环节均以客户为中心，以品牌为导向，每一个环节都经过优化，真正形成了灵敏高效的供应链。下面将从各个环节探讨ZARA建立柔性供应链的独特方法。

3.2.1.采购环节

表3-2供应商选择评价体系基于以上考虑，供应商选择评价体系如下表3-2、3-3。

表3-3供应商评价等级

ZARA的采购部门将工作的重心放在制造衣服的原材料采购上，当设计方案确定生产时，可一次性完成样衣。由于有面料和服装辅料库存，样品制作将在很短的时间内准备就绪。然后采购和生产计划部门开始准备购买原材料并投入使用。每个产品是由ZARA自己生产还是外包生产，将根据产品推出的时间长短、数量和速度要求、专业技能要求、专家意见等来决定。

3.2.2.生产选址

ZARA54%的生产基地都设置在西班牙，葡萄牙，土耳其和摩洛哥，这些地区都靠近ZARA的主要市场。西班牙的生产基地开发最新趋势的时尚产品，而很多标准化设计的产品则来由摩洛哥，土耳其和葡萄牙等一些劳动力市场成本较高的地区生产；像T恤这种产品生命周期较长的服装，则主要在中国、孟加拉国、越南和巴西等地生产。虽然将生产外包给国外其他劳动力成本比较低的地区可以实现低成本生产，但是ZARA主要的市场仍然是欧洲，将生产基地设置在欧洲可以获得更快的上市时间、更低的运输成本以及更低的关税风险，这些因素比低成本更加重要。这种战略选择降低了供应链整体的风险，与更广泛的全球供应链相比，风险范围更窄，也大大减少了运输过程中所产生的碳排放量，有助于可持续发展。不过，无论产品是在哪里生产和设计，ZARA都要求从生产线上开始到结束的时间最长为三周。

3.2.3.生产管理

ZARA开发新产品只需要一周时间，衣服生产出来之后在48小时内递送，十到十五天到达门店，门店每周更新两次,如果一款设计在一周内的销售额不理想，这款设计就会被撤下，换上销售更好的款式，产品生命周期更迭效率远远高出业界其他品牌。

3.2.4.与零售商的协作

ZARA建立了一整套的门店与企业交流的信息系统，门店管理者可以快速的查询产品的库存和品类，并且掌有直接从上游或其他门店调取货物的权利，从而最大程度的满足消费者的需求。同时，门店需要每天向企业反馈销售情况，企业相关部门再根据反馈的信息对市场做出预测和判断，生产团队和设计团队则会根据及时更新的信息对产品的生产设计做出调整。由于门店的补货主要由门店经理提交订购申请决定，这就要求门店经理对需求预测有较高的准确性，从而加强了他们的责任感。数据收集一部分是直接来自于客户反馈，另一部分则来自于每日闭店后的复盘。

3.2.5.需求预测

这种高效的需求预测基于ZARA的库存管理模型，能够帮助ZARA确定每个门店所需要的确切的产品数量。同时，ZARA采取小批量多批次运送补货的方式，保证门店所销售的产品不会大量积压，并且ZARA可以据此快速的淘汰销售量差的产品，及时更新上架新的产品。

在技术层面，ZARA采用了RFID技术。这是一种无线通信技术，可以通过无线电讯号识别特定目标并读写相关数据，而无需识别系统与特定目标之间建立机械或者光学接触。当一款衣服售出时，仓库立刻得到通知，从而控制库存的数量。RFID技术可以使员工可以帮助客户在商店，附近或在线下单时即刻找到所需商品。它还可以将盘点速度提高80％，从而有更多的时间来改善客户服务。

3.2.6.备用容量

ZARA自愿保持其工厂高达85％的闲置状态，以优化全球范围内对需求变化的响应。这与其他试图最大程度地利用利用率的竞争对手大不相同。

3.2.7.消费者驱动过程

柔性供应链的特点是更加注重客户端，其关注内容包括客户群体、客户需求、产品是否满足客户需求等。从这个意义上说，ZARA之所以被认为是一个典型的柔性供应链，是因为它成功的建立了客户和设计师之间紧密联系。

3.3 Zara与优衣库供应链管理模式的对比

优衣库自改革运用SPA模式后，就形成了每周一次例会的制度，在会议上总结其所有门店的销售数据，及时地调整生产和促销策略，提高生产与需求的匹配度，快速锁定畅销的产品。各个门店的订货量则是由商品供销负责任与商品计划负责任决定，根据各门店的销售反馈情况以周为单位追加或减少订单。产品上市后，公司每周会根据计划销售与实际销售之间的差异，以及产品的颜色和规格，来调整其促销和生产的计划。如果销售量超过预期，产量就会增加。如果销量低于预期，将停止生产，进行降价促销。在确定本周的销售和促销计划后，公司会通知各门店确认库存是否充足、消费者到店后是否能立即找到产品等。优衣库的库存管理则是从原料的生产销售、成本管理出发，实现精细化运营，这使其售空率能够控制在较高的水平，盈利能力也持续维持稳定，从而提高店铺的销售效率，提高产品的性价比。

3.3.1 Zara的SPA模式

Zara一开始并没有把自己定位为一个高价格高档次的时尚品牌。它不创造时尚，而是雇佣了近400名设计师，在一年的时间里设计了大约12000种时装，这些设计师经常飞赴各种时装秀或是各种时尚场所，并赶在顶级品牌的最新设计出现在公众面前之前发布这些设计，以最快的速度跟上时尚。这是一种逆向一体化的策略，可以使其成为市场反应最快的时尚跟随者。这也呼应了Zara的原则，“一流的设计，二等的面子，三等的价格”，其市场目标客户便是买不起顶级品牌却追求时尚设计的年轻人的消费需求。

3.3.2 两者SPA模式的差异

大量研究表明，高品质服装企业采用SPA模式进行管理，有效联系客户和供应商，通过科学高效的供应链管理实现对市场需求的快速响应。同时，每个企业都拥有其独有的企业策略，这就造成了不同企业对供应链管理上的差异化。正如优衣库的目标客户是追求性价比的人一样，优衣库需要一个以基本服装生产为基础的低成本、大规模的供应链。而ZARA的市场定位则是追求时尚但收入有限的年轻人，因此需要一个快速响应的供应链，大量生产快时尚风格的服装。

1.产品设计。在产品设计方面，优衣库和Zara都是根据全球门店的产品销售数据的实时反馈进行设计，设计出消费者喜欢的款式。略有不同的是Zara更注重产品风格的设计，采用的是复制的概念而不是创新的概念，通过400多名设计师奔赴各种时装秀，迅速模仿和设计服装。优衣库与之相反，它更加重视产品的品质问题，通过与不同的企业合作来研究开发新的服装原材料，如上文所提到的阳离子易染异型截面聚酯与中空纺丝技术。

2.原料采购。同是采用SPA模式的优衣库和Zara都对供应链的控制极其重视，都希望通过这样的手段来控制采购的成本。与上文提到的优衣库的全球采购，建立长期战略合作伙伴关系，来确保低成本稳定持续供货不一样，Zara是通过母公司对原材料供应部门的并购来确保对供应链上的原材料制造商进行完全的控制，从而保证供应。

3.产品制造。在产品方面优衣库与Zara相同，都完全控制了从最初的原材料到制作服装的整个生产过程。有所区别的是优衣库80%的生产任务是通过外包的形式交给中国及周边国家，为确保质量，派出一支专家纺织团队提供技术指导。而Zara与传统的外包不同，其80%的产品是在欧洲生产，不到20%的基础款服饰交给劳动力成本较低的国家。

4.仓储运输。两家公司都是采用自动化管理系统，通过配合高科技，准确控制库存，使得二者的库存周转期均为80天左右。不同在于优衣库的销售市场定位于日本及其周边的国家，因其独特的周会制度，使得其信息系统可以准确地掌握成品库存信息。而Zara的全球化程度要比优衣库更加成熟，总部位于西班牙的Zara对于X、亚洲等远距离市场采用的是空运的方式，使产品从企业到消费者手里的周期大大缩短。同时，其总部对整个供应链的生产过程进行全面的控制，可以对整个过程中的物料和库存信息进行控制。

4.ZARA的供应链柔性化管理对于服装业的结论

4.1促进服装业供应链的发展

快时尚在全球范围内的迅速崛起，带动了国内服装行业向快时尚方向发展的趋势。虽然在快时尚品牌进入国内的最初一段时期内，的本土品牌受到了不小的冲击，但近年来，一些国产快时尚品牌也逐渐占有更多的市场份额，例如韩都、茵曼、MJstyle、Urban等。这些国产快时尚品牌成功的秘决，与国外品牌的成功秘诀有共同之处：采用快速、灵活、敏捷的供应链。例如韩都衣舍，在其独创的“阿米巴·小组制”模式下，每年可以设计30000款新品，远超ZARA平均每年11000款新品的数量。同时，基于高度响应性的供应链，韩都衣舍的每一件产品从设计到销售，平均只需要3-4周的时间，大部分产品在7-15天内生产完成。在速度上，越来越多的本土企业已经迎头赶上。除了提高速度，国内的品牌还在持续创新和探索适合自身的供应链发展模式。在2016年，国内服装行业总体业态低迷，而海澜之家仍然保持优秀的业绩。

国内服装行业的发展，一定程度上受电子商务发展的影响。以往人们服装消费习惯是基于传统的自然季节性，现在由于电商平台推出的六一八、双十一、双十二等大型消费促销活动的出现，在这些特定的时间点产品的需求量会大幅增长。这种人为因素会对供应链产生很大的影响，它要求在极短的时间内，商家必须做出相对准确而极其迅速的反应，准时发货、保证质量。存货不足会导致的发货时间延迟、质量无法保证等问题，会影响消费者的体验从而影响品牌形象，而存货过多则会导致产品积压，从而影响资金链。

4.3优化服装企业的供应链

尽管国际服装市场发展成熟，但中国的服装行业和零售鞋类市场仍然比较分散。消费者可以从各种专卖店，商超和电子商务平台进行购买，因此，一些品牌很难获得占主导地位的市场份额。特别是在许多国际品牌尚未建立明显立足点的二三线城市中，本土的新品牌仍然有很多机会来满足中国对快时尚日益增长的需求。而一线城市的服装市场也逐渐饱和，低线城市成为中国快时尚发展的新的蓝海。

相比于ZARA而言，国内很多服装制造商和它的供应商之间欠缺沟通，供应链流程要经过品牌商、供应商、制造商、一级分销商、二级分销商、零售商，再到消费者。如果供应商新产品开发失败，或者产品生命周期发生阶段变化，都会威胁整条供应链的稳定。服装企业应与供应链供应商建立牢固的关系，主动建立和维持关系，加强合作双方之间的信任，供应链供应商将更愿意与服装企业密切合作，最重要的是，在当下的情况下，供应链供应商之间的成本变化是很高的。并且，企业应加强战略规划和资源，这有助于在供应链管理方面取得优异成绩，并确保业务可持续性。

服装企业供应链的优化主要是两个方面：（1）生产方面。服装企业在加强对供应商的掌控能力的同时，应与能提供优质原材料的供应商保持长远的合作 战略关系，共同把控产品的品质问题，消除消费者对国内服装产品货不值价的刻板印象。不盲目的追逐国际的时尚潮流，任何时尚产品本土化后，才能更被本土市场的消费者所接受。（2）库存方面。将商品运营周期从季度缩短为周，及时根据库存进出量来调整生产计划从而提高企业的销售量。在利用精细化仓储的管理模式进行库存管理，做到货位划分细致、库存管理分类、相似货物相邻、管控库存数目、重视仓储数据，确保存货的合理。

5.服装企业供应链柔性化管理的优化对策

2020年由于全球疫情而造成的持续的业务和供应链中断，为许多企业及其供应链管理团队提供了大量的发现和学习机会。产品需求、供应和全球运输网络的中断的同时发生，证实了以历史产品需求或供应预测模型为基础的现有规划和供应链执行过程不再完全适应现在的情况。因此，供应链能否及时的转换以满足业务的变化，将是未来决定企业业务发展的关键因素之一。服装企业供应链也不例外，企业需要进一步增强供应链端到端可见性，以此减轻供应链网络风险；加速满足业务需求的数字化转型计划，加强双渠道供应链的灵活性，发展可持续供应链、闭环供应链等。

5.1完善服装企业柔性化供应链管理

消费者和制造商对改变供应链向可持续时尚转型的需求越来越大，供应链的可持续发展应当被得到更多的重视。改造供应链使其发展可持续化的方法有两种，一种方法是循环经济的理念。循环经济旨在重新定义增长，注重全社会的积极效益。它需要逐步将经济活动与有限资源的消耗脱钩，将废物设计到系统之外。这种模式采用再利用、共享、维修、翻新、再制造和再循环，以创建一个封闭的系统，最大限度地减少资源消耗和废物生产以及污染和排放。另一种方法是使用可替代的环保原材料，如上文中ZARA的计划所示。随着消费者对可持续的要求越来越高，以消费者为中心的快时尚品牌在环保方面开始更加积极主动，一些公司开始向消费者公开透明的提供从设计阶段到运输阶段供应链的相关信息，或者在制造过程中走向透明化，提供供应商名单等。由于大多数消费者对价格也很敏感，各品牌的应对之道是，在规定材料、人工、运输、关税和加价等成本时，力求变得更加透明。

在企业实现供应链透明化的过程中，供应链的可追溯性是至关重要的。企业需要改善整个生产流程，以此来获得可持续的供应链。人工智能和区块链技术是帮助企业实现可持续的端到端零售模式的工具，运用这两种工具，供应链的每一个步骤，无论是从原材料到制造，还是运输和再利用，都可以被追踪并且透明的展示出来。

5.2提高服装企业供应链风险管理

2020年疫情的爆发，国内外许多企业停摆甚至倒闭，让更多的人意识到了供应链风险管理的重要性。随着供应链风险的增加，工业和技术发展指向了更多的近岸外包和在岸外包生产的可能性。最近的商业和技术发展表明，服装企业供应链发展将更倾向于就近生产和国内采购。麦肯锡在2019年的一项研究中得出结论，随着自动化程度的提高，欧美等国家会逐渐将生产转移到国内，从而减少供跨国供应链所带来的风险。该项研究认为，到2025年，部分工艺比较简单的服装生产将完全实现自动化，从而减少80%的劳动力；在五到十年之内，完全自动化工厂供应商的建立将实现全面的在岸外包，复杂的服装生产也将会是半自动化生产，并且公司可以拓展定制等利润空间更高的商业模式。尽管如此，从整体上来看，欧美服装公司仍然将亚洲国家作为主要的采购基地。

采购多样化的目的是为了降低风险，而不是为了降低成本。目前，服装生产力仍处于领先地位，尽管服装企业供应链正在发生变化，但是在未来的一段时间，世界上大部分的服装仍将从采购。

5.3加强服装企业供应链信息共享

服装企业作为其供应链上的核心企业对供应链上下游企业实施信息共享。由于服装企业企业内部应用了POS信息处理系统，其企业内部获取信息和对信息的分析能力都是快速高效的，可以在一个小时之内将信息处理发布到各个门店，而这一点仅仅只局限于服装企业企业内部，供应链上的企业并没有做到如此高效率的信息集成和分析。这就要求服装企业对实时收集处理的信息能够及时准确的传达给供应链上各个节点企业，为上游制造商及时制定生产策略节约上游供应商生产制造成本，为下游分销商及时制定合理的符合市场需求的销售计划，避免分销商库存积压，节省供应链库存维持成本。这对于服装企业整体服装企业供应链成本优化具有重要作用。

5.4采用联合补货机制

服装企业通过对其企业内部的POS系统，即对库存控制信息化系统进行熟练地运用使其在自身门店的库存控制达到极低的优秀水平，但是却与供应链制造环节中的供应商之间缺乏联合补货机制，这就导致在服装企业供应链上的供应商对市场的变动反应迟缓，时常受追加订单产生高昂库存成本对库存管理产生消极影响。因此，服装企业必须重视和供应商之间的信息以及数据的共享交流，将下达市场订单的速度以及市场订购订单的准确度加大，将供应商在备货期间遭受的一部分市场压力尽可能的降低，给供应商预留充分的订单提前期。减轻供应商补货备货成本和供应链上下游的缺乏信任问题，可以采用联合补货机制。

5结论

在中国服装市场上，快时尚的发展越来越成熟。服装行业的不断变化，使得企业在设计上寻求灵活性、低成本和速度，以更好地满足消费者不断变化的需求。由于时尚服装行业本身的特性，柔性化的供应链管理越来越有必要，但国内服装企业对这一方面的认识尚不成熟。统一柔性的定义和评价，分辨系统其他性能指标对柔性度量的影响，建立全面、具有代表性的柔性指标，选择合理灵活的评估方法，填补供应链柔性与绩效之间的空白，对时尚服装企业高质高效发展具有积极意义。

参考文献

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致谢

经过一段之间的改正终于完成了毕业论文，对自己来说也是一次新的尝试和挑战，学到了很多知识，辛苦老师的细心观看。

感谢我的论文指导老师在论文写作过程中，一直以来耐心地指导，帮助查找格式错误，每一处问题都细心指出。尤其是在框架问题上，思路很混乱，老师帮助梳理思路，极大地促进了论文的完成。在论文内容上，老师仔细检查逻辑叙述情况，帮助整理结构细节，各个方面都给予无限的帮助。老师每次都很认真给出审核意见，私下指导陪伴一起改正，耐心指导给予无限的宽容，谢谢老师。

在论文的写作过程中，感谢同学们给予的帮助，帮忙指出错误，给出自己的意见一起赶进度，耐心认真地讨论内容。和你们一起改论文赶进度，虽然会有争执有矛盾，但是论文完成的那一刻我们开心也是真的，总之最终论文的定稿离不开大家的帮助。