财务共享下的成本管理控制——以美的集团为例

内容摘要

近年来，国内企业对“财务共享”管理模式颇为关注，随着互联网信息技术的快速发展，给企业发展带来了巨大的发展空间，同时也使得国内企业的市场竞争越来越大；“财务共享”模式能够适应企业管理需求,它使得我们更加方便、高效获取企业中各个维度的有用信息。与此同时，对于大型制造业企业来说，如何去降低运营成本，实现以“最低成本获取最大利润”的理想状态成为了研究企业长远发展的重要课题之一。

本文采用“理论研究+美的集团案例”相结合的研究方法，在财务共享、成本管理理论等理论体系基础上，研究美的集团现行的成本管理现状以及存在问题原因，深入研究财务共享模式下如何进行成本管理实现降低成本环节。并根据美的集团构建财务共享模式存在一些不足之处提出一些相关意见，以便为国内传统制造企业构建财务共享优化成本控制提供意见参考。

关键词：财务管理模式 财务共享服务中心 成本管理控制

绪论

1.1研究的背景

中国经济市场的发展，企业不断利用规模经济效益、提高产品质量，降低生产成本，推广品牌，提高企业的综合市场竞争力，构建财务共享模式逐渐成为了国内企业最受欢迎的管理模式，大多企业希望通过构建财务共享中心，提高企业运作效率，有效降低企业成本。通过实践证明，财务共享管理模式在企业管理运用中的作用确实让人耳目一新，对于优化企业内部结构、资源低耗消耗、提高工作效率等方面都有所质量提高。美的集团——作为家电行业中的佼佼者，为了适应市场经济的变化，不断更新企业管理模式，积极构建了财务共享中心，并取得一定成效，这给国内一些想要构建财务共享的企业提供了一定的经验。

1.2研究目的与意义

本文希望通过实际案例——美的集团“财务共享”的构建，探索了美的集团在传统成本管理模式下的现状、存在问题、相关原因；以及在采用财务共享模式时对于该企业在财务成本管理控制中产生的积极影响，并对该模式中不够完善的部分进行再优化。以便于我们后续对财务共享模式的可复制性和推广，并为相关想要构建财务共享模式的企业提供一定的实践经验与数据支持。

1.3 研究内容和思路

经济全球化趋势对家电行业的竞争力有一定的影响，企业管理模式的运作决定了企业的整体运作效率和经营成本，而运作效率和经营成本的高低决定了企业的市场竞争力。集团企业公司开始探索积极有效的企业管理模式，“财务共享”也成了企业关注的重点，企业在构建财务共享后，企业对于成本管理的有效控制主要体现以下几点：（1）信息集成化和流程标准化；（2）运用运营管理成本的精细化；（3）企业组织内部结构的优化；（4）企业业务的扩展等。

本文主要研究内容有：（1）财务共享模式的特点和必要性；（2）传统成本管理控制方法应用特征；（3）财务共享模式下成本管理控制的优势。

文中主要通过数据收集和归集、分析了解美的集团对于成本管理控制的实际情况，结合有关家电企业成本管理控制的研究文献，分析其控制现状中存在的问题和原因，最后重点放在研究以取得美的集团公司构建财务共享平台公司公开的相关公司财务数据资料中基于财务共享模式下成本管理控制与基于传统管理模式下的成本管理控制，将两者成本管理控制方法的结果进行比对，突出财务共享下成本管理控制的可行性和必要性，并提出基于财务共享模式下成本管理控制的企业管理优化和改进建议。

1.4相关研究文献综述

1.4.1国外相关文献综述

财务共享理论起源于西方国家——X，当时西方资本主义市场经济的发展，企业财务管理运营中效率低下，职能部门重复设置，导致企业资源消耗巨大，企业成本大大提高，故此，为了加速企业对于内部改造的紧迫性，国外很多学者开始对财务共享模式的深入实践探究，此时也产生了有很多关于该理论的相关文献。

最早给出财务共享服务相关定义的是GunnPart-ners公司创始人RobertW.Gunn等人，当时即指出财务共享实质上是内部组织结构的企业变革，以及对企业内部资源的优化分配；在1998年，Barbara E. Quinn在《Shared Services: Mining for Corporate Gold》中指出，财务共享实质是“作为一种商业经营模式，商业＝以顾客为中心＋服务收费，该模式以顾客需求为中心，并依照相关客户需求，在提升客户满意度的基础下获取相应回报的过程。

而在2003年，国外学者们对共享服务的认识不断深入，对共享服务的定义也增加了一些新的实际效果相关内容：Bryan Bergeron在《共享服务精要》一书中认为：“共享服务是一种新型的企业管理模式，将现有的资源，配合企业内部所有现有的资源和职能部门人力资源，集中发挥最优优势，从而达到企业节约和降低成本及提高顾客满意度的目的，提高企业竞争优势。与以往的传统的企业管理模式相比，这时的财务共享模式已经算是稍有雏形，随着西方资本主义市场经济的不断发展，企业改革紧跟时代变化，企业管理层深刻意识到这一点，他们不断进行摸索、探究、实践，逐渐在西方国家开展了一场企业财务共享改革浪潮，将西方企业管理模式推向了国际企业管理的典范。

1.4.2国内相关文献综述

而对中国而言，中国企业对于财务共享模式的研究与国外相对，存在着很大的差距。中国市场经济的氛围在前期不够开放，市场主体不够活跃，企业管理模式等较传统保守，这一系列原因使得中国企业对于该模式的实践应用较为稀少，但其中也有中国学者孜孜不倦地探讨、研究，努力借鉴西方理论的基础，带领中国企业进入“财务共享”XXX。较为著名的文献有：

随着我国市场经济改革时代的来临，国内市场经济迅速发展，企业规模也迅速扩大，企业管理对共享服务也有了相应的需求，即在追求企业利润最大化的情况下，降低成本成为了各大企业管理改革的研究重点。于是早在2004年，我国学者刘汉进提出：财务共享即是在半市场经济的条件下，赋予相关职能部门一定控制力，将不同业务单位的事务性和专业技能性的活动，从业务单位中剥离出来，由统一的单位去提供统一服务，这正是实现财务共享的最初阶段——实现财务统一阶段。

2009 年，陈虎、董皓著有《财务共享服务》中给出：财务共享模式是一种以顾客市场化经营管理模式，以市场需求为导向；企业通过观测市场价格趋势以及服务等级来对各业务构建一平台提供针对性的服务。在《企业国际化过程中的组织创新—服务共享中心的建立和管理》中，吴益军提到：建立一个为所有业务部门提供统一服务的共享服务平台对于企业管理是十分必要的，因为能够节省在各个部门在业务交流对接中的资源浪费，提高企业的工作效率。

此外，张瑞君学者构建财务共享模式对于集团性企业的业务流程改造具有巨大作用，其核心是财务流程的继续创造。通过总结这些相关文献研究可以看出，共享服务的核心在于与传统业务管理的分离及整合、资源的集中和流程的再造。

另一方面，建立相应的财务共享后台，需要将原先个体业务进行分离、资源的集中整合，根据国内企业的发展现状，为了建立相应的服务管理中心，就必须改变原先企业内部的组织结构、管理方式等各环节；其次，财务共享需要企业有一定专业技术储备、人员素质要求过硬等要求，对企业适应能力要求较高；所以，服务共享中心的建立和运行需要匹配一定该企业的内部条件。

2. 财务共享与成本管理控制相关理论

2.1财务共享模式理论

2.1.1财务共享模式含义

财务共享模式是一种新型创新的企业资源整合管理模式，以依托信息技术为基础，通过建立共享中心平台，优化组织结构，并为企业不同单位业务进行统一集中管理并提供服务，能够优化组织结构、规范流程、提升企业运作效率、降低成本并保障企业战略的发展，为企业创造价值。

2.1.2财务共享模式的特点

①统一提供专业化服务为手段，建立以客户满意度为考核标准；

②依托于信息技术，共享服务中心发展的基础动力就是高新信息技术的快速发展，高效便捷的企业管理软件和通讯设备为优化企业管理提供了有利条件；

③能够有效整合企业资源，协调企业内外组织和企业规模经济，优化企业成本管理模式，降低经营成本和管理成本，实现企业利润最大化；

④标准化、统一化、专业化整合企业流程，提高流程效率，降低成本从而进行创造更多企业价值

⑤分布式服务，对于处于不同业务、不同区域根据实际情况共享资源，整合统一提供相应服务。

2.1.3构建财务共享模式的必要性

① 能够降低成本、提高企业运作效率

传统的财务管理模式下，集团企业往往呈现这种情况：

集团企业公司在设置岗位部门，相关人员的配置上，对于处于不同区域不同业务的处理，在一定程度上出现了岗位交叉和重叠的现象，这不仅使得企业的运作成本加大，更加使得部门职责人员推卸工作，流程亵慢，导致整体的公司运作效率低下等问题。企业不仅仅需要通过生产技术的改进来提高综合竞争力，还需要重视职能部门等管理模式上的改进，职能部门运作效率直接影响到企业总体经营效益；财务共享管理模式的及时出台，则是顺应了时代发展的潮流。

② 信息系统技术的高速发展

当代信息技术发展的影响着企业的管理模式。一方面，信息技术的革新提高了工作效率，缩短了生产周期，企业这时需要花费时间去管控其他方面，改变从前的企业管理模式，另一方面，信息技术的发展，使得企业更给及时捕捉信息以服务于市场更大的需求导向，在工作效率提高的基础上，市场上不能靠“量”取胜，而是需要钻与研发，给顾客提供更多产品可能性上多做研究。不断根据变化的市场关系去协调产销利益关系，及时积极构建新的管理模式和方法。

③ 集团公司发展战略的需求

随着市场经济的不断发展，企业与企业之间的兼并、分立活动日益活跃，当企业发展到一定规模，集团公司中必然存在着管控问题。子公司与母公司、项目公司与总公司、分机构与总单位等相关方的矛盾日益增加，带给公司的风险也逐渐增强，这时集团企业迫切需要一种新型的企业管理模式去管控公司，能够根据市场经济的发展来及时调整企业经营战略，变革企业管理以及企业的组织结构等，以便于在日趋激烈的世界经济竞争中处于优胜位置，此时的财务共享模式——符合了所有集团公司的需求。

2.1.4 传统财务管理模式下成本控制特征

传统的财务管理模式是前期市场经济的产物，可以这么说，随着社会市场经济形态的变化，我们大可将传统的财务管理模式分为以下三大类：“集权式”、“分权式”以及“混合型权式”的财务管理模式。传统的财务管理模式，无论是“集权”，还是“分权”管理，都仅仅解决了企业管理中的局部问题。

“集权式”管理模式的企业，实现资源共享，决策环节统一并且效率高，有利于贯彻企业发展战略，确保了企业目标的一致性和利益最大化，降低集团层面的财务风险；但过于“集权”，这使得各下属单位的工作积极性低下，信息传递时间长，信息失真概率增大，并且不能够及时对外部环境带来的影响做出适当反应。而对于“分权式”管理模式下的企业，虽说弥补了“集权式”的缺陷，但也暴露出了集团内部各业务目标不一致，内部沟通协调节点迟缓，资金运作效率低下等问题，影响企业整体发展目标，加大了集团企业的财务风险。由于这两种管理模式弊端的出现，“混合型权式”管理模式产生了，一种以市场为导向，在确保集团公司监控下属项目的基础上，适当放权，让其各业务对市场反馈情况作出相应回应。

2.2. 成本管理控制

2.2.1成本管理控制的定义

企业成本管理是企业发展的重要战略之一。成本管理是以日常业务中对于所有成本全方面的指挥和协调控制的过程；根据企业发展战略制定相应的成本战略，结合市场化导向，优化企业成本控制成本。

2.2.2成本管理控制的类别和方法

成本管理控制主要分为两大类：成本分配与成本控制。前者解决是企业的成本核算，即如何分配、归集产品或者服务之间的问题；而后者则是解决使得企业成本最小化所采取的一切措施；整个企业成本管理控制的过程反应着企业的成本运作过程。

企业成本管理常用的六种方法有：基于经验的成本管理方法、基于历史数据、价值分析的成本控制方法、基于预算、杠杆、市场需求的目标成本控制方法；国内企业最常用的则是基于市场需求的目标成本控制方法和基于经验的成本管理方法

我个人将成本分配、成本控制的相关要素归分为：生产成本、研发成本、销售成本、财务成本、投资成本、管理成本等六大要素。

根据相关数据收集表明，可将其六大要素对于企业成本管理控制中的比重影响如图2所示：

2.2.3成本管理控制的必要性

首先，在现阶段——经济全球化趋势不断发展和信息技术高速发展，国内外市场经济形势变化莫测的情形之下，传统的企业管理模式已经不能满足于我国现阶段企业发展的需求，而成本管理控制作为企业管理中的重要组成部分之一，对其也提出了新的更高要求，以便于适应企业发展。

其次，利润最大化是企业经营的最终目标，通过成本控制管理，提高企业运作效率，降低成本，增加企业利润，以此服务于企业目标；再次，通过成本控制管理能够帮助企业抵抗内外压力，调节内部组织架构，协调外部环境带给企业的机遇和挑战，增强企业综合竞争力，为企业未来长远发展奠定了基础保障。

财务共享模式下成本管理控制的优势分析

3.1有利于降低成本、实现企业成本精细化管理

根据学者Deloitte对财务共享模式相关数据统计分析支持，财务共享模式构建使得企业得到的回报率（ROI）平均高达27%，能够减低26%的人工成本；通过研究已构建财务共享模式的企业发展过程中发现：构建财务共享模式，能够使得企业业务流程得到整合，集中办理，使得工作流程趋于集中化、统一化、规范化，在保证企业运营工作效率一定情况下，对于工作人员的数量需求减少了；而流程的再造和费用精细化，合理配置企业资源和分工，既提高了降低了生产、人工成本和服务成本，还提高了工作效率。

3.2提高企业财务管理水平和效率

随着企业集团涉及经营范围变得越来越广，集团公司放权给下属子（分）公司，一定程度上对于管理相对独立，集团总部对于分（子）公司的财务状况经营成果的监控难度大大增加，使得整个集团运作效率低下；而在财务共享服务模式下，构建统一提供服务的平台，整合流程，实现统一核算标准和核算流程以考评绩效，及时掌控各分(子)公司的财务信息和管理情况，并为各分(子)公司提供集团总部管理战略、资本等各方面支持。

3.3配合企业发展战略，提高市场竞争力

通过构建企业财务共享模式，促使企业管理方式灵活变化；良好运营服务水平和日趋成熟的服务技术，能够使得企业由内向外发展，相比之下，企业在低成本的利益趋势下必然会选择逐步转变成商业模式为外部客户提供服务。在共享管理管理模式下能够提供更优质更效率的服务；其次，实现财务共享，能够合理配置业务核心资源，协调业务部门关系，提高企业运转速度，缩短了企业扩张过程所需时间，给于了企业更多时间去寻找新的业务需求点，便于开拓市场份额，提高企业综合市场竞争力。

以美的集团为例分析

4.1美的集团简介

1968年，美的集团创立，主要以生产家电产品为主，旗下涉足房产、物流等领域，是一家大型综合性现代化企业集团。

美的集团作为国内大型制造家电企业之一，企业发展过程中对于成本管理控制等相关方面，对于我们国内部分企业有得可借鉴作用；美的集团近年来，企业规模不断扩大，经营涉及范围越来越广，日益复杂的工作流程及生产步骤使得企业管理的难度增加，集团工作流程的设立和正确组织架构对企业的成本管理能否有效得到控制起着相当重要的地位。由此可以预见，工作流程、管理模式的优化调整在企业发展的战略计划中是不可或缺的。

4.2美的集团传统成本管理控制分析

4.2.1美的集团基于财务共享模式前的成本管理控制现状

美的集团的企业财务管理模式经过多年的改革，慢慢由起初的“集中管理模式”逐渐转化为“共享管理模式”。实现财务共享是一个需要阶段性的过程，“财务统一”——“财务集中”——“财务共享”这三个阶段，是一步一步演变而来的；

对于以家电制造业为主的美的集团而言，其中供产销成本、资金运作成本、人员管理成本等几大成本费用是占据了企业管理成本中的重要组成部分。本文篇幅有限，主要从美的集团以下几个方面分析美的集团基于财务共享模式前的成本管理控制现状：

① 供应链成本管理现状

所谓供应链成本——即产品原材料的采购、生产制造、加工组装、运输销售给顾客等一系列过程所需的费用，对一系列过程成本费用的把控成为了美的集团成本管理中的主要任务。经过多年成本管理探索，美的集团逐渐形成了一条完整的、规范性的、全过程的供应链成本管理。美的集团基于本身企业发展的实际情况下，运用总成本领先战略，以企业现有的先进信息技术为基础，通过实现“双向挤压供应链”来控制并降低成本；此外，美的集团创造了VMI模式（供应链管理库存）——“零库存”管理理论也就应此而生。该模式主要是通过为其供应商安装进销存软件，在有相关零配件所需时，利用信息平台在供应商后台下单，等待供应商回复后直接下拨采购用款、并取货等过程，这一过程主要优化了业务链后端的供应体系，将所需零配件的库存成本转移给了供应商，通过实现VMI模式，美的集团的库存周转率得到快速提高。另一方面。在优化业务链的后端供应体系时，对于业务链前端系统管理也进行一系列改进；美的集团通过运用信息系统了解到经销商的销售情况，检测经销商库存是否有所需产品需要，如有需要并及时送货给经销商，这一前移的存货管理模式，既提高了经销商及时回应市场需求效率，又提高了美的集团成品库存周转率，加快了企业资金的运作，降低了企业的资金风险。

近些年来，美的集团的存货周转率大致保持持续上升的趋势，通过从供应链的两端挤压，加快了企业的商流、物流、信息流和资金流的周转速度，实现了成本管理的有效措施。

② 资金和预算管控现状

美的集团业务范围宽广、下属公司众多，为了很好地管控企业资金，美的集团采取一定措施。2000年，美的集团进行资金管理体制改革，企业内部实现了以“资金收支统一”的资金管理体制，管理全部下属单位及集团财务部的预算管理中心和融资中心，极力想要提高资金透明度。此外，美的集团积极完善的预算管理制度，促进企业整体预算管理的有效实施；美的集团基于现实的基本情况，现行使用全面预算管理中的“滚动预算”；所谓“滚动预算”——即对所需资金各方面的预算把控，实质是企业的资源配置，并对于此类预算规划有一定业绩评价考估、通过有效的监控与考核，大大提高了企业资源的利用率，有效管理经营风险，从而实现收入利润的提升。

③ 组织结构及人员配置现状

自2001年以来，美的集团根据市场发展需求，不断进军多元化产业；随着企业规模经济的发展，企业产品线过长、品种众多等一系列问题的出现，使得美的集团对事业部的管控力度不够，管理出现严重问题，这时美的集团不得不迫使改变之前的组织结构；不相关多元化发展的情形下，美的集团对事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式进行改革，不断提高经营水平和运作效率；近些年来，美的集团积极根据市场经济发展导向，不断调整事业部制，现行以形成“9+2+1”组织结构，“9”代表9个消费品终端事业部、“2”代表2个产业链核心零部件产品事业部、“1”代表1个国际化运营平台；其中以集团总部公司为领导核心，各事业部负责日常下属公司的生成经营运作。另一方面，美的集团极其注重员工的发展，形成了以“责、权、利”多项考核指标，并严格的执行此绩效评价和考核体系，促使员工发展以适应时代人才需求。

4.2.2 基于传统成本管理控制下存在问题

尽管美的集团经过多年的企业成本管控环节的探索，形成了一种较为合理的成本管理控制模式，但随着信息时代的到来和国际市场需求的变化，高新技术的应用使得美的集团企业管理效率跟不上市场变化，市场需求的导向变化使得美的集团在原先以“成本领先战略”的市场竞争中丧失了其优势地位，这是因为美的集团的传统成本管理中存在着以下相关问题：

① 成本管控意识薄弱

前期，美的集团公司与其他制造业企业一样，在企业日常业务中，对于企业成本管理的重点仅仅只是放在生产环节，而对于产品供应及销售环节中产生的相关费用并没有去考虑；另外大部分员工都认为“企业管理”——是管理层的事情，对于自身只需要做好本职工作即可。

② 预算管控不严谨、资金管理制度不健全

美的集团在实现滚动预算方法管控企业集团预算时，在一定程度上，以市场动态为目标进行相应的费用预算监控各项成本费用的使用是合理的；但，由于市场上不可预测因素较多，如美的集团零配件的供应价格、市场对某产品的需求变化都是不可测的，那么当美的集团进行滚动预算核算相关费用的支出，在一方面来时是不合理的；而美的集团对于资金管理上采用了“收支统一集中”管理模式，也是在一定程度可以监控下属资金的运作，但同时，由于每一次资金“收”与“支”都需要相应的审批监控，而复杂监控的人员配置不能满足于现行的业务工作量，审批时长过长，使得资金管理运转出现效率降低、人工成本消耗等情况。

③ 业务流程繁琐复杂，缺少重视业务流程管理

美的集团旗下子分公司单位众多，企业产品多元化发展一方面有利于提高市场竞争力，但也容易出现业务繁多，管控力度下降的情况。美的集团积极构建供应链管理成本，企图在源头解决成本管理问题，但随着企业内部不断发展，供应链成本管理没有形成一个完善的信息共享平台，为供应链上各环节提供合理的资金、信息等相关资源的合理配置；另外业务流程管理得不到重视，不同业务之间供应链的对接、配合等出现摩擦，使得企业处理流程缓慢，企业运转效率低下。

④ 管理组织机构不健全，忽略人员合理配置；

美的集团构建“9+2+1”的组织结构，在一方面提高了企业集团适应经济发展的需求，针对不同业务的区域分设事业部制及二级事业部；但在这种情况下，以集团公司为领导核心，各个事业部制都需要一套完整的职能机构，员工人数较多，人工成本费用高，造成了机构重复设置，岗位职责交叉的情况；另外，各事业部自主经营，独立核算，在这情况下，各部门仅仅注重本部门的经济利益，忽略企业发展的整体战略，使得美的集团各业务发展差异较大，不利于长期企业发展。

4.2.3美的集团存在问题原因分析

针对美的集团基于传统成本管理控制中存在的问题，我们可以从中剖析出：

首先，美的集团基于家电行业起家，在起初的企业管理模式中，对于具有企业成本管理控制的相关意识仅仅限制于高层管理人员；在以“收入与绩效”挂钩的考核制度中，下属部门跟其他业务的基层人员仅限考虑创造企业价值，而往往忽略了成本费用的相关控制，缺少成本管控意识。

其次，尽管美的集团拥有着较先进的资金管理系统体制，但对于不同区域不同业务的财务资金管控能存在着信息获取滞后，失真等问题，导致集团总部对相应子（分）公司的预算管控不严谨。

再次，在美的集团规模不断扩大时，企业的业务流程涉及相关部门越来越多，但这并不意味着业务流程繁多，企业创造的业务价值便更大，而是意味着对企业管理的难度更大；可想而知，一条业务流程繁琐复杂的流程链，若无法得到重视，合理规划，拖延下来的时间所创造的“机会成本”何尝不比起先业务流程创造的企业价值的两倍还多呢？

最后，在美的集团扩张活动中必然伴随着管理组织机构的变革，传统的企业成本管理模式下的组织机构设置出现了职位繁多，职能交叉重叠的现象，例如：子公司的财务支持岗设置与总部的财务审核岗出现重叠等，忽略了人员的合理配置，导致人工成本浪费。

4.3美的集团基于财务共享模式下的成本管理控制优势

基于财务共享模式下成本管控企业最主要关注的三个维度是：组织结构和人员、流程和信息系统；美的集团属于家电制造业企业，正如前面所说，供应链成本是企业成本管控的重要组成部分之一，而在财务共享模式下，流程的整合情况，人员架构等也对美的集团成本管理控制有深刻影响，在本次论文研究中，就我个人理解而言，我将企业内部成本构造主要分为运作成本和经营成本：“运作成本=投资+管理+财务”，“经营成本=生产+研发+销售”。由于篇幅有限，研究分析主要从以下两个方面简单分析美的集团在财务共享模式下的成本管理控制优势：

4.3.1 实现资源共享整合流程——降低经营成本

制造业企业经营成本管理涉及企业的营业成本、研发费用、销售费用以及企业存货等各方面，即我们常说的供应链过程管理，企业如何进行有效的成本管理控制，需要把控好经营成本。近些年来，美的集团通过积极构建财务共享服务，努力优化企业的供应链，下图是供应链优化后对比图：

图5 财务共享模式供应链改造后运转模式

从上图我们可以发现，在构建财务共享后，运用构建以“采购中心”为共享资源平台，实现不同业务流程整合，缩短生产周期，在美的集团“双向挤压”的供应链库存管理下，对于面对业务区链增加，及时获取市场信息，指定相关供产销方案是十分有利的。财务共享模式下，可以这么说，在任何环节当中，建立一个共享中心，共享运用资源，能够快速获取一线信息及时作出回应，并取得相应的反馈，这对于生产环节、研发环节、销售环节等来说是有利的：

从上述数据可以看出，美的集团近五年来营业收入增长率高于营业成本增长率，撇开外部环境相关因素，市场价格等方面，在条件一定的情况下，营业利润得到增长，我们可以从此判断出是营业成本得到一定控制，通过构建财务共享模式，最直接的优化便是经营成本的降低。

通过对比美的集团近五年来的应收账款周转率及存货周转率，存货周转率先增后减，可以看出企业生产运作环节得到一定的缩短控制，在业务流程得到精简缩短的前提下，是利于企业工作效率的；而应收账款周转率增减幅度较不稳定复杂，可推测出美的集团集团存在大量应收账款，那么，财务共享模式下如何合理设置企业应收账款率，避免企业出现应收坏账，降低成本，还需要看企业当年发展战略，这是因为财务共享模式具有整体规划性，能够统一服务各业务，推动企业发展战略的作用。

4.3.2 整合组织架构人员——优化运作成本

而对于运作成本的管理控制，在美的集团的企业管理文化上，并没有意识到对该成本管理的重要性。但随着集团的规模发展，业务部门逐渐增多，美的集团旗下“9+2+1”的组织架构外加一条物流链的企业组织架构已经在原组织架构分支出更加繁多复杂的也业务部门。对于新分支的业务部门来说，直接归属事业部制中二级甚至于三级事业部编制管理有一定的监控力度，但管理流程变长，获取信息速度缓慢，使得企业运作效率低下；此外，每一条流程链当中都要设立费用核算和资金管理中心等相应的监管部门，实则出现了各业务事业部流程链职责重复，资源浪费、业务流程构建重复等弊端，基于财务共享模式下的运作成本管理能够有效解决这些问题，以下我们通过财务业务运作过程的例子来分析：

美的集团构建财务共享模式下的财务业务运作，主要是通过将主要会计核算的工作置入FSSC内部共享。如图8，使得相关财务管理程序分工的专业化、促使财务部门的相关人员积极参与企业的发展战略和扩展业务中来；另一方面，由总部集团共享财务，能够及时完善子（分）公司在处理财务业务时的不规范，保持企业的会计标准一致性；同时通过这种方式，优化管理和改善业务，实现企业整体功能转型，以达到流程重组，降低成本、提高运作效率的目标。

4.4美的集团财务共享模式下成本管理控制中的不足与建议

共享模式有利于美的集团提升企业整体运作效率，优化企业整体的业务流程，使得企业成本管理得到很好的控制；但其实，美的集团实施财务共享模式是一个长远发展及复杂的过程，财务共享模式搭建过程中，涉及了企业供产销流程、财务管理流程、人员组织结构转型、信息系统等方面的变革。这一整个过程中各类变革的风险若不能得到有效控制，会导致企业达不到实施该目标的后果。

基于美的集团财务共享模式下的成本管理控制分析，我们可以看出美的集团在利用财务共享模式整合业务流程时，能够有效节约成本，提高工作效率和质量；但由于美的集团内部发展现状较为复杂，也相应存在以下不足：

业务部门较多，不同的公司业务需求和核算方法不同，需要美的集团慢慢去规范和统一会计核算，这新旧流程衔接不流畅，可能导致了企业服务质量下降。另一方面，美的集团搭建财务共享模式之后，企业财务人员从“分散管理”到“集中管理”，容易使得出现基层人员的核算职能和账务管理弱化的情况，账务人员不能跟进账务处理，对单位单位账务不了解，无法及时反馈给集团财务部门有关下属单位的相关财务数据，这给共享财务对业务单位财务报表及财务问题的发现增加了难度。

针对以上美的集团在财务共享模式中成本管控不足之处提出优化建议如下：

首先，需要提前做好流程变革衔接工作，完善财务共享流程体系。美的集团可以根据不同业务部门的业务性质以及相应的市场需求进行制定标准核算方法；并根据企业发展战略需求，不断完善企业流程管理系统，优化财务共享流程中较为薄弱环节，保证共享信息能够更快速有效率地传递和处理；此外，财务共享流程在整合过程中，应设立相应的监控机构，对日常一切流程业务进行监控管理，促使内部员工处理事务执行流程规范化、标准化的要求，通过一系列措施，提高美的集团的服务质量，运作效率，进而实现有效成本管理控制。

其次，积极培训培养人才，重视人员转型。实现财务共享模式，统一了业务处理流程，但其中容易出现某一环节而使得整个流程滞后甚至出错的情况，故此，加强财务人员对随机事件的应变能力和适应能力，是十分极其有必要的。

企业搭建财务共享模式的优化措施通过美的集团构建财务共享管理模式的实际案例中，我们可以清晰地分析出财务共享对于成本管理控制的积极影响是巨大；财务共享模式是经济全球化发展的产物，尽管前期中国经济发展缓慢，但我们可借鉴企业国外企业的发展经验。美的集团构建财务共享模式的过程是连续性、富有阶段性特征的。对面对不同区域、不同业务范围内的资源合理优化配置、提供市场反应信息、降低成本等方面发挥着极大优势，尽管此时国内企业构建财务共享管理模式的案例较少，但也说明了国内企业正在积极探索，寻找更适合自己发展需求的个性化财务共享模式。

对于想要建立财务共享模式的国内企业而言，需要具备一定的条件，且相关条件对于国内中型企业而言有所困难：一是企业发展规模庞大，旗下项目公司众多，管理难度较大；二是企业内部的所有财务事项能够按照统一的规则和流程处理，即前面我们所说的“财务统一”；三是企业经营范围相对单一，核算标准能够统一；四是对财务风险管理要求高及对分机构有强化财务管理的需求；五是企业管理信息技术水平高。

那么，根据中国国内实际国情——国内中小型企业约占全国企业数量的99%，国内大部分企业想要实现“财务共享模式”，是有一定难度的。通过美的集团案例的分析，我们可以从中吸取一些相关经验，根据现行国内中型企业的发展情况，个人基于财务共享模式的理论基础上，对于想要构建财务共享模式的企业提出几点优化建议，其中有些不足，望请指出：

5.1构建完善的企业管理制度

对于想要构建财务共享模式的企业来说，要对企业内部管理上基本上能够实现“统一”，即“财务统一”——“财务共享”是一个递延发展的过程，是不可避免的，在企业管理制度不断完善的情况，构建财务共享模式才有利企业发展。

5.2完善信息管理系统、积极借助相关辅助管理系统

当代高新信息技术的发展，提高了企业管理的效率；信息技术对于市场信息的获取及搜集、产品研发，工作效率等各方面起着重要作用，对于想要构建财务共享，企业内部需要完善自身信息系统，以确保能够匹配业务需求；此外，现行浪潮等软件的推行，企业在本身条件有限的情况下，可借助相关辅助管理系统，尽快完善信息管理系统，以适应财务共享模式构建。

5.3人才储备

财务共享模式对于人才储备的要求较高，对于财务人员不再仅限于手工操作，而更多的是趋于管理，对于各业务部门的人才需求也不再是仅限于“劳动密集型”，这要求企业积极培养人才，储备优秀人员。

5.4普及员工的财务共享意识

对于构建财务共享模式概念，企业大多人对此概念较为模糊，在构建财务共享模式前，需要极力得到管理层人员的支持和认可，管理人员能够更好地发挥“领头羊”的作用，积极呼吁下属人员进行相应的财务共享意识培养；此外，还需要极力普及基层员工的财务共享意识，基层员工并不代表着不参与企业成本管理控制环节，实际上，他们是企业经营环节中的一线人员，让基层员工树立好财务共享意识，能够在成本费用源头充分利用财务共享中心控制成本。

评估与思考“互联网+”时代的到来既给各行业带来了机会，也带来了挑战，当代企业发展需要把握社会经济动态，及时更新企业管理模式；成本管理是企业管理中的重要组成部分，如何对成本进行管理控制，如何能够最大限度地降低企业成本是现代企业管理人员必须面对的问题之一。

当集团公司符合财务共享模式构建的条件下，在探索过程，作为财务人员的我们也要进行及时思维模式的转变，以实现更高的个人素质去以适应XXX企业的发展的人才需求；本文基于财务共享模式背景之下，并加以对美的集团企业成本控制问题进行分析，具有一定的真实创新性；但由于时间有限，本文只针对成本分配中的经营成本控制、运作成本中的财务运作流程以及人工成本管理控制等方面的成本控制基于财务共享服务中心的模式进行分析，并基于美的集团的财务共享模式构建的案例中提出后续企业想要进行构建财务共享模式应优化企业内部的相对措施，文中在很多方面仍然需要进一步探讨和完善。

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