连锁超市物流配送中心发展现状及对策研究-以沃尔玛超市为例

　　摘要：近年来沃尔玛连锁超市渐渐的深入我国，但是根据数据的显示，目前为止，沃尔玛在中国市场还是亏本的。本文基于沃尔玛超市物流配送中心的发展现状及一些发展对策进行研究，针对沃尔玛的在中国市场存在的食品配送中心存在的不适应问题、供货商关系不畅与供货商良好的关系问题和沃尔玛在中国的物流问题，分别提出对应的解决对策。

　　关键词：连锁超市；配送中心；沃尔玛

　　“摘要”可参考这样的写作方式：近年来中国农村物流基础设施发展较快，但仍然面临诸多挑战。本文基于农村物流发展存在的问题、发展对策和发展模式，针对泰顺县农村物流配送实际情况，发现泰顺县农村物流存在农民对农村物流意识的薄弱、农村运输基础设施落后、物流专业人才匮乏、XX对农村物流扶持力度较小等问题。结合泰顺县生态、经济、交通、地理等地方优势，提出了加强物流专业人才培养、物流信息平台建设、农村物流集散点建设以及加强客运、邮政、农业龙头企业合作等对策。

　　近年来，随着高效率和高效益的物流配送中心的产生与发展，世界上零售产业也开始出现了变化，沃尔玛就是这里面的典型代表，沃尔玛之所以能够成为今天这样的世界零售巨头，就是它选择了以这样的物流配送中心为运营方式，击败了众多的竞争对手，稳住自己的地位。对沃尔玛有点了解的人都知道，沃尔玛之所以能在众多强硬的对手中脱颖而出，成为世界令零售业之首，就是因为它拥有一个世界上最高效率的物流配送系统，而这样的一个系统，精华就在于它的先进通讯网络，沃尔玛利用这样的配送系统，将物流成本压缩到销售额的2.5%，这么一来压缩了许多的成本，在成本比对手低的情况下，沃尔玛当然在销售市场上就能够占领优越的地位了。

　　根据世界连锁超市这么多年的成长经验表明，想要发展连锁超市，就必须建立有相当规模的物流配送中心，缺少了这样的一个配送中心作为基础，连锁超市的物流配送也就没有规模，那也就比较难以发展。本文就是写沃尔玛的配送中心所存在的问题，只有沃尔玛建设好自己的物流配送中心，就能够成功的将物流成本压缩到最低，沃尔玛想要具备这样的配送中心，就必须将各个问题克服了，因此沃尔玛需要一些正确的策略才能够很好的克服这些问题。中国连锁超市的物流配送体系建设仍处于初级阶段，现行的配送方式也相对落后，这己成为中国连锁超市发展的瓶颈，影响了连锁超市的发展，因此沃尔玛就需要针对这些问题解决出现的问题。

　　1、连锁经营的定义

　　对于连锁经营，早已有一些定义，比如说2002年张晔清在《连锁经营管理原理》中提出连锁这个概念，他说连锁就是一种商业组织形式和经营制度，是由在同一经营企业的总部统一领导下的若千个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业经营活动。而中国连锁经营研究先行者赵涛也在《连锁店经营管理》一书中对连锁的定义如下：所谓连锁，一般认为，一个商业集团以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名(店铺的装修至商品的陈列也都差不多)的店铺里，出售某一种(或某一类、某一品牌)商品或提供某种服务，这些同时经营的店铺就被称为连锁店，这种经营模式则被称为连锁经营。

　　其实，所谓连锁经营就是指经营同类商品，使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予经营权等方式，实现规模经济效益的一种经营组织形式，连锁也必须由以下职能所组成，分别有：采购配送，财务管理，质量管理，经营指导，市场调研，商品开发，促销策划，教育培训等。配送中心就是连锁店的物流机构，承担着各门店所需商品的库存，分货，集配，运输、送货等任务，而且门店是连锁店的基础，它主要职责是按照总部的指示和服务规范的要求，承担日常销售活动。

　　2、连锁经营的分类

　　连锁经营根据其经营的形式不同，主要分为直营连锁、加盟连锁和自由连锁三种类型。

　　（1）直营连锁可以归结为所有权与经营权的集中统一，它主要表现在：所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司，一个联合组织或单一个人所有；由总部集中领导、统一管理，如人事、采购、计划、广告、会计和经营方针都集中统一；实行统一核算制度；各直营连锁店经理是雇员而不是所有者；各直营连锁店实行标准化经营管理。

　　（2）加盟连锁，是总部和加盟店之间靠合同契约结合起来的一种形式。加盟连锁的特点是投资少，扩张快，对于分店则可以降低风险，减少投资失败率。它的主导企业将自己开发的产品，服务的营业系统（包括商标，商号等企业形象，经营技术，营业场合和区域），以营业合同的形式，授予加盟店的规定区域内的经销权或营业权。让加盟主可以用加盟总部的形象、品牌、声誉等，在商业的消费市场上，招揽消费者前往消费。

　　（3）自由连锁是由一个总部和多个加盟店结合而成的经济事业体，各分店是独立法人，只是在部分业务范围内合作经营。自由连锁的特点是成员店所有权，经营权和财务核算都是独立的。而且各加盟店在保留单个资本所有权的基础上实行联合，总部同加盟店之间是协商、服务关系。集中订货和统一送货，统一制定销售战略，统一使用物流及信息设施。各加盟店不仅独立核算、自负盈亏、人事自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自主权，但要按销售额或毛利的一定比例向总部上交加盟金及指导费。总部经营的利润，也要部分返还各加盟店。

　　3、连锁经营的特点和优势

　　连锁经营主要有一下几个特点：

　　（1）资本的企业经营系统中，设立总部和商店，在统一的经营方针下开展事业活动。

　　（2）充分利用自我服务方式提高销售效率，从经营的商品中获取一定的利益，以达到批量销售低价格商品的目的。

　　（3）对盈利低的商品，也要通过提高商品的周转率从而确保一定利润的经营体制。

　　（4）在大量生产体制和大量消费市场条件下，正规连锁经营系统是连结大量生产、大量消费的新型流通体制。

　　并且连锁经营具有许多的优势，连锁采取中央集权化的管理方法，可以给连锁经营带来以下几方面的好处：

　　（1）可以统一调动资金，统一经营战略，统一管理人事、采购、计划、广告等业务，以及统一开发和运用整体性事业，以大规模的资本力同金融界、生产部门打交道。在培养、使用人材，新技术产品发推广，信息和管理现代化等方面，可充分发挥连锁的规模优势。

　　（2）依靠功能集中化，可为经营提供重要的经济优势。如利用总部统一、集中大批量进货，容易开发稳定的供货渠道和获得折扣，以达到减少管理费用、降低经营成本、以较低价格出售商品的目的，这是独立零售店所不具备的优势。

　　（3）在各个零售连锁店工作的从业人员，虽然人数少且能力不强，但因有总部的直接指导、援助，仍然可使商店达到预期的成果。

　　1、配送的涵义

　　在1985年年底日本XX颁布的《日本工业标准（JIT）物流用语》中就已经将配送定义为是将货物从物流据点交到收货人，这个过程就称为配送。而在1998年4月，早稻田大学教授西泽修博士在专著《物流ABC》指南中也对物流配送作出了更为详细的解释，他说配送就是从发货地到消费地之间，所有进货品、半成品、发货品及货存品都是有计划、统一经进行管理和实施。配送是费用最低、服务最好的送货方式，为了最有效的将原材料和产品送达，把采购、运输、仓库的功能有机地组合在一起。并且在2001年4月，中国国家标准《物流术语》给出了关于配送的定义：配送是在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。

　　2、配送中心的概念

　　目前关于配送中心的定义有许许多多的说法，但是主要有以下四种说法：

　　(1)在2001年《物流术语》国家标准的定义：接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多品种货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。

　　（2）在《物流手册》对配送中心的定义：配送中心是从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施。

　　(3)《现代物流学》也有一下的定义：配送中心是从事货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货）和组织对用户的送货，以高水平实现销售或供应的现代流通设施。

　　（4）在2003年俞仲文，陈代芬在《物流配送技术与实务》中提出在日本《市场用语词典》对配送中心的解释：是一种物流结点，它不以贮藏仓12库的这种单一的形式出现，而是发挥配送职能的流通仓库。也称作基地、据点或流通中心。配送中心的目的是降低运输成本、减少销售机会的损失，为此建立设施、设备并开展经营、管理工作。

　　而个人觉得在2009年林贤福，刘小玲，胡从旭在《仓储配送与管理》中提出配送中心定义更为详细点，他们说：配送中心是重视商品流通的全方位功能，同时具有商品储存的功能，配送中心的功能全面完整，把收货验货、储存保管、装卸搬运、拣选、流通加工、配送、结算和信息处理有机地结合起来，通过发挥配送中心的各项功能，打打地压缩整个连锁企业的库存费用，从而降低整个物流系统的成本，提高企业的服务水平。配送中心由于实现了统一进货统一定价、统一配送、统一调拨的作业管理，因而对企业经营业务的发展和经济效益的提高，起到了良好的作用。

　　配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送，使连锁超市实现理想的经济效益。具体来说，连锁超市配送中心的作用主要体现在以下几个方面：第一，统购分销，形成经济规模，降低流通费用。第二，减少分店的库存，提高商品流通效率。第三，密切了连锁超市与供应商的关系。第四，可以促进连锁超市业务的发展和扩散。第五，配送中心承担了一切采购和输送任务，使得各分店不用分散精力与供应商打交道，从而可以专心于分店销售业务的发展和利润的成长，不断开发外部市场，拓展业务。第六，配送中心可以加速加速商品流转，减少商品损耗，降低流通费用水平；使各分店实现“零库存”或低库存；保证商品质量；密切连锁店与供应商的关系。

　　沃尔玛的全称是沃尔玛百货有限公司，是由X零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为X最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十四个国家开设了7266家商场，员工总数190多万，分布在X(X只有3亿人口，却有4141家沃尔玛，其中，沃尔玛商店971家,沃尔玛购物广场2447家,山姆会员商店591家，沃尔玛社区店132家)、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、日本、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次，而且在2007年沃尔玛全球的销售额达到3511.39亿美元,连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

　　沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常着名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。沃尔玛强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛有80000多种商品，为满足全球7000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱,总行程达65000万公里。没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。

　　苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。

　　1、沃尔玛配送中心的操作模式

　　沃尔玛是通过其先进的配送系统实现了全球范围内的采购和销售，整个过程高效有序，配送理念先进现。另一方面，国外企业注重对人才的引进和培养，重视配送服务质量的提高，这使得国外连锁企业能够不断的发展壮大。

　　从配送中心的设备上看，沃尔玛的每个配送中心都非常大，平均占地面积大约有11万平方米，相当于23个足球场。一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货，并且每一个配送中心都配备有许多的专业卡车，24小时轮流的换班运输，以确保将货物及时送到各销售点，而且从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一大行程，以保证送货的及时性。沃尔玛的配送中心虽然面积很大，但它只有一层，之所以这样设计，主要是考虑到货物流通的顺畅性。有了这样的设计，沃尔玛就能让产品从一个门进，从另一个门出，节约了很多时间。

　　从配送中心的信息化上看，沃尔玛配送中心的电子数据交换系统已经逐渐成熟，沃尔玛已经拥有自己的专用卫星，用来传送公司的数据及其信息。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接，沃尔玛总部及配送中心任何时间，每一个商店商品的货物运输情况，库存情况，商品销售情况等都可以知道。沃尔玛的供应商也可以用这个系统直接了解自己的销售情况，并根据这些信息来安排组织生产，保证产品的市场供应，同时使库存降低到最低限度。

　　从配送中心的配送流程上看，沃尔玛的货物流配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。目前这种形式在沃尔玛的经营中最为流行。下面将着重介绍以下几种沃尔玛的配送中心类型。沃尔玛食品物流配送中心主要涵盖了不易变质的饮料等食品的配送中心体系、易变质的生鲜食品的配送中心体系；另外，它还有专门的冷藏仓储和运输设施。而且沃尔玛配送中心的形成过程，沃尔玛有六个形式的配送中心，配送中心的“数据”，有卫星定位的配送运输，快速的配送流程，先进的配送技术沃尔玛在配送中心建立的初期，就采用了当时两项最新的物流技术，即越库配送和电子数据交换。

　　2、日处理量，不同商品立体仓库的操作

　　沃尔玛配送中心的运作流程是：供应商将商品的价格标签和UPC条形码(统一产品码)贴好，运到沃尔玛的配送中心：配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。

　　沃尔玛的商店众多，每个商店的需求各不相同，沃尔玛的配送中心根据商店的需要，把产品分类放入不同的箱子当中。传送带上有一些信号灯，黄的，绿的，红的，不同的信号灯表示不同的商店，员工根据信号灯的提示来确定箱子应被送往的商店。这样，所有的商店都可以在各自所属的箱子中拿到需要的商品。在配送中心内，货物成箱地被送上激光制导的传送带，在传送过程中，激光扫描货箱上的条形码，全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色的激光四处闪射，将货物送到正确的卡车上，传送带每天能处理20万箱货物，配送的准确率超过99％。

　　沃尔玛配送中心的装货月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600～800名员工，24小时连续作业；每天有160辆货车开来卸货，150辆车装好货物开出。在沃尔玛的配送中心，大多数商品停留的时问不会超过48小时，不过某些产品也有一定数量的库存，这些产品包括软饮料、化妆品、尿布等各种日用品，配送中心根据这些商品库存量的多少进行自动补货。到现在，沃尔玛在X己拥有30多家这样的配送中心，分别供货给X18个州的3000多家商场。沃尔玛的配送中心一般设立在100多家连锁店的中央位置，基本上是以320公里为一个商嘲建立一个配送中心，这样就可以让一个配送中心满足100多个附近周边城市销售网点的需求，而且运输半径相对较短，也比较均匀。

　　除了高效的配送中心，沃尔玛还建立了自己的车队进行货物的配送，还有高新技术的快速引进。使用最为基本的低成本战略，使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。

　　在沃尔玛进入了中国这些年里，沃尔玛也遇到过很多问题，所以至今为止，沃尔玛在中国市场还是得不到一个好的发展。对于沃尔玛而言，中国市场是一个富有潜力的市场，只要能够发展好，沃尔玛也将有更高的发展，不过沃尔玛在中国遇到的问题主要有以下几点。

　　（1）食品配送中心存在的不适应问题。包括不易变质的饮料等食品、以及易变质的生鲜食品等，原因是如果是从沃尔玛总部配送过来的话，无法保证食品的新鲜，但是如果从中国本土采购，沃尔玛又存在不信任现象。

　　（2）供货商关系不畅与供货商良好的关系问题。原因是在中国，沃尔玛与供货商一直都存在着的摩擦，对于本地采购的商品，沃尔玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间管理最苛刻。但是，大多数本土供货商目前在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上可以说刚刚处于起步阶段，很难匹配沃尔玛的这种时间管理。由于交通堵车等非人为因素，供货商若延迟了送货，沃尔玛方面就拒绝收货，则只能再次约定，再次重新配送，实际上增加了供货商的成本。

　　（3）沃尔玛进入中国，局部盈利、整体亏损的僵局始终难以打破，而且有两大痼疾困扰沃尔玛：物流系统失灵、供货商关系不畅。

　　现在中国内的连锁超市的配送模式基本上都是处于发展缓慢的阶段，中国物流业起步较晚，连锁业的统一配送率仅为50％左右，差的仅为30％。其中自建配送中心偏多，自营配送模式占主导，但中国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料，到2007年底，中国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，难以做到统一采购和统一配送。不能实现统一配送、统一采购就意味着连锁经营的优势难以发挥。没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。本文通过访谈的方式对几家主要的零售连锁超市进行了调查，整理后的调查表见表4.1。

　　表4.1国内主要零售连锁超市配送模式调查表

　　由上表所可知，根据中国连锁超市开展配送的实际情况，中国连锁超市大多数以自建配送中心自营配送模式为主，就目前中国发展阶段而言，中国连锁超市的配送还只是处于发展的初级阶段。从近一两年来看，国内物流和配送服务已有较快的发展，物流配送已经成为许多企业降低成本，提高竞争能力的重要手段。例如，相当多的实行连锁经营的零售企业建立了自己的配送中心，为企业内部的连锁网点提供物流配送服务，根据中国连锁经营协会的最新统计，在国内连锁百强企业当中，有80％的企业拥有自己的配送中心。销售额在l亿元以上的9l家超市公司，配送中心的平均面积为8359平方米。中国部分大型连锁超市都有自己的物流配送中心，其中主要原因是中国目前有相当数量的连锁超市都是从传统的副食品公司、蔬菜公司、粮店以及其它配套网点的基础上建立起来的。这些传统企业，都有很丰富的场地、设施设备、人员等建立配送中心的基础，这种配送形式有较大的比例。但在这些物流配送中心中，大多数信息化和机械化程度较低，主要依赖于手工操作，配送效率和对店铺的反应速度较低。中国配送中心面积与其服务的营业面积之比仅为1：4，而X沃尔玛的该项比例为1：10。我国平均一个配送中心负责配送20个店铺，而对于世界零售业巨头沃尔玛的配送中心来说，平均每辆车承担了2-3个店铺的送货。只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益。

　　中国的物流中心设施设备比较陈旧，70％是普通平房仓库，具有冷藏、保鲜、空调的仓库较少，普通车辆占70％以上，现代化的箱式货柜和集装箱拖斗及特种运输车辆很少；计算机的应用仅限于日常事务的管理，完全没有建立企业内部数据采集和外部接口系统等，影响了配送的质量和速度。

　　对于沃尔玛这样的一个世界零售巨头还存在很大的问题，不过当前以北京、上海、广州等地的商品配送中心建设成效突出。经过多年的发展，中国大部分连锁企业都拥有自己的配送中心，努力实行统一配送。但是中国的连锁超市配送中心，要分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本才能取得预期的经济效益。

　　目前，中国大型连锁超市企业物流配送体系已不断完善，运营管理正稳步发展。但是我们也要能够看到中国连锁超市业发展中，仍然存在如下问题：

　　（1）物流配送中心的状况较差，位置不合理，中国的连锁超市物流配送中心是在原商业企业仓库基础上改建而成的，更准确地说是在原企业仓库基础上改名而成的，中国没有专业进行规划和设计的公司对齐选址和操作进行设计，在整体设施和设备方面缺乏整体考虑，一但建设完成会造成许多遗憾。

　　（2）配送中心功能不健全，硬件落后。中国大部分连锁超市的物流中心一方面缺乏对商品的深加工能力，限制了配送商品的品种，另一方面缺乏信息处理及反绩功能。由于物流信息系统薄弱，使各项功能的协调和一体化程度低，配送效果不尽人意，统一配送比率低，造成人员闲置，配送成本居高不下，物流配送规模小和统一配送率低制约了连锁经营的发展。自动化设备的引进不足，在使用了动力叉车等搬运设备外，个别企业采用和建立了电子显示配货设备以及立体自动化仓库等设施，但还没有出现整体现代化的物流配送中心和管理体系。

　　（3）缺乏专业人才。中国配送中心的起步比较晚，参与研究的专业人员不多。在制定配送方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才，而就业人员素质普遍较低，对配送的理解仍然停留在简单的储存和运输的概念上，还没有上升到科学管理的理念。

　　（4）资金缺乏。中国连锁企业普遍存在由于企业规模过小而产生资金缺乏，网点较少的现状，难以实现集中和大批量进货带来的成本和价格优势，影响配送中心职能的实现和作用的发挥，限制企业的进一步发展。而建设能帮助企业快速发展的现代化的配送中心需要大量的投资，目前中国连锁企业资金短缺又造成了连锁企业配送中心设施落后，功能不全，制约了连锁企业的规模效应的展开。形成了连锁企业没有规模效益，无力投资建设配送中心的恶性循环。

　　（5）超市的商品种类繁多，采用供应商直接配送的超市，会由于供应商的实力不同和地区不同导致供应商所能提供的配送服务不同，很多供应商的配送服务并不能达到超市的配送需求。

　　自1993年中国开始实行连锁经营起，经过多年的发展，中国连锁经营已经在许多行业全面开花，在商品零售业连锁经营的年增长率连续多年达到30％以上，国内最大的零售企业早已不再是传统百货商店，取而代之的是则新型的连锁企业。连锁经营的出现也颠覆了中国传统的多级批发商形式的流通体制，但是商品流通还是一个主要的原因。由于国外大型连锁超市的物流配送管

　　理早于我国，在规模和管理水平上都明显高于我国目前的水平，国内连锁企业需要结合本国实际，积极向其进行学习，以提升整体综合实力。对于国内连锁超市配送中心的改进有一下的建议：

　　（1）连锁经营通过“统一采购，统一核算，统一配送”的经营方式获取规模效益，避免了多级批发商供货造成的费用增加和流通不畅，极大的降低了整个经营体系的交易成本，找到了一条商品进入最终市场的最短通道。

　　（2）在借鉴已有数据时，必须考虑连锁超市自身的实际情况，根据配送储存的具体商品品种及相应的数量情况和包装等来确定配送中心的实际规模。物流配送中心是连锁超市的核心，高效的配送中心是连锁超市实现高效运作的前提保障，没有强大高效的物流配送中心，连锁超市就不能称之为真正意义上的连锁企业。

　　（3）确定配送中心的合理位置，成立布局合理，作业效率高的物流配送系统，提升配送效率；配置先进的物流配送硬软件，确保物流配送中心的高效运行，健全配送中心功能。提高配送效率，节省资金。

　　（4）运用现代化技术，实现配送中心装备的现代化。

　　（5）配送中心的高效运作关键要靠人来实现，所以，提高员工素质就显得尤其重要。解决人才问题，有以下三种方法：第一，依靠大专院校培养专业的管理人才和技术人才，这种方式也将成为以后培养人才的主要方式；第二，根据连锁超市的实际需要建立自己的培训机构，对员工进行系统性的、定期的培训；第三，委托国内外先进企业对自己的员工进行培训，积极学习国内外的先进技术和管理思想及管理经验。

　　（6）连锁经营超市必须高度重视配送专业建立农产品基地，确保超市生鲜产品的质量。

　　沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合。也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的。是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金。专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器。仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，中国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承捏的。

　　沃尔玛物流对中国企业发展现代物流有着积极的借鉴作用。整合企业物流资源，实施供应链管理，完善配送中心，提高整体物流效率，采用先进的物流技术，促进物流标准化，在X，沃尔玛是运用配送中心降低成本的高手，而在欧洲物流业发展过程中，配送中心具有相当重要的地位。其作用包括：减少仓库建设和人工成本，增加存货透明度，加强物流的流程控制。

　　[1]张晔清．连锁经营管理原理［M］．上海：立信会计出版社,2002，08．

　　[2]陆辉，李权．配送实务管理［M］．成都：西南交通大学出版社，2009：59-65.

　　[3]韩肃，苗钟颖．连锁经营管理［M］．哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2005,10．

　　[4]李强，李怀斌，江才妹．超级市场营销学［M］．大连：东北财经大学出版社，2000．

　　[5]林贤福，刘小玲．仓储配送与管理［M］．北京：北京理工大学出版社，2009，02．

　　[6]冉泽松．连锁超市的配送系统设计和优化分析研究–以奇龙连锁超市为例［D］．福建：华侨大学，2009．

　　[7]种欣．浅析连锁超市配送中心建设中存在的问题及解决方法［J］．企业导报，2011，(12)．

　　[8]闫雅雯．连锁超市商品配送现状及策略探讨［J］．管理与财富，2010，(3)：13-15．

　　[9]张立欣．连锁超市物流配送模式及选择［D］．南京：东南大学，2008．

  　[10]俞仲文．陈代芬．物流配送技术与实务［M］．北京：人民交通出版社，2003．

　　[11]马超．由“沃尔玛”看中国连锁超市的物流管理［J］．中国商贸,2009，(17)：01-02．

　　[12]马绝尘．沃尔玛配送中心［J］．物流技术，2004，(5)：02-04．

　　[13]贾俊伟．连锁超市配送模式选择的研究与应用［D］．江西：江西理工大学，2011．

　　[14]鲁剑．从沃尔玛公司的“节俭精神”谈起［J］．建筑，2011，(16)：03-04．

　　[15]李文萍．从沃尔玛看中国配送中心的现状与发展［J］．中国商商贸，2009，(19)：11-13．

　　[16]王娟．连锁超市物流配送研究［D］．成都：西南财经大学，2008．

　　[17]谢繁．沃尔玛连锁超市配送系统研究［D］．东莞：华中科技大学，2008．

　　[18]童晓翡．对沃尔玛配送中心管理模式的研究及对中国零售业的启示［D］．北京：北京交通大学，2005．

　　[19]黄振山．中国连锁超市配送管理现状与对策分析［J］．科技创新导报，2009，(10)：06-08．

　　[20]谈慧．连锁超市物流配送模式的优化和选择［J］．江苏商论，2010，(4)：04-06．

　　[21]陈杨．沃尔玛物流管理对中国零售业的启示［J］．资治文摘(管理版),2009，(1)．

　　[22]王耀林，胡秀前．沃尔玛物流与供应链管理剖析与启示［J］．商场现代化,2011，(12)．

　　[23]CharlesFishman.TheWal-MartEffect.AllenLane[M],2006：124-126.