摘要:本论文以煤研公司的研发人员为研究对象,通过对绩效管理的相关理论研究,结合矿井设备研发人员的分类及特点,根据煤研公司核心研发人员的流失情况及研发人员对绩效管理现状存在的抱怨,有针对性的设置访谈、鱼骨图分析法等研究方法,对煤研公司有代表性的JD研究院的绩效管理现状进行了深入全面的了解,诊断并分析研发人员现有绩效管理存在的问题及研发人员对新绩效管理实施的效果评估,重点稳定研发的中坚力量,解决人浮于事的现状,提高企业与研发人员双方的满意度,最终高速提升煤研公司的科研创新力量。
根据煤研公司运营的实际情况及阶段性特点,运用人力资源相关理论,优化并重建适用于研发人员单独的新绩效管理体系,主要从研发战略目标制定的前瞻性、绩效考核指标设置的实效性、绩效考核周期的合理性、绩效相关的专业培训及配套体系的优化设计等,解决绩效指标的空洞性、绩效流程的形式化与研发人员发展通道的矛盾性等问题,并辅以新增的中长期激励模式,使研发人员绩效管理模式更具研发人员特点的符合性、工作流程顺畅性与绩效高效性。通煤研公司代表性的三个成熟的研究院实施应用新绩效管理体系的效果,不断完善与改进,逐步推广至全公司的各研究院。
关键词:研发人员;绩效管理;绩效指标;绩效考核周期
1绪论
1.1研究背景
煤炭行业是国家能源的主要来源之一,也是国家经济的重要支柱之一。煤炭行业近两年来的不景气,似乎成为常态,面临的市场竞争也就越来越激烈。人力资源已成为企业最重要的资源,而研发人员是企业不可或缺的核心力量,具有较高地位,对企业的发展起着主导作用。矿井设备的产品研发与其他业务职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点,所以,对于研发人员来说,传统的定性或定量方法做出的绩效考核体系不具有科学性、操作性和时效性,造成研发人员的不公平感、不公正感较强,导致部分核心研发人才的流失,进而造成核心技术的流失,影响企业的效益与竞争力。
煤研公司自1953年创立,一直致力于矿井设备研发能力的提升,每年都会投入一定的研发费用,持续不断的引领矿井设备的尖端技术研发,引领矿井设备行业的创新发展方向。公司目前拥有员工约1200人,其中研发人员700余名。由于近些年煤炭行业不景气,行业技术人才稀缺,矿井设备研发人员的竞争力优势相对其他行业更为抢手。一些企业不惜高新涉猎技术科研人才,包含技术管理者与开发者。煤研公司的研发人员流失率越来越高,流失原因多为同行高薪挖走。通过深入研究煤研公司目前研发人员绩效管理现状,分析存在的问题,煤研公司研发人员的绩效管理体系亟需优化,以避免研发专家及骨干的继续流失,避免降低公司的技术竞争力。
1.2研究目的及意义
二十一世界科学技术突飞猛进,企业以盈利为目标,绩效关乎企业是否可以持续经营以及未来发展。企业不是独立的个体,企业的调整和变动牵一发栋全身,所有与之相关的行业都可能因此而进行调整和变革。由于知识经济时代的浪潮席卷全球,导致很多企业不得不顺应历史发展的潮流,积极的促进企业产业结构优化升级,从而提升自己的综合竞争力。在激烈竞争的环境下,企业的管理过程要真正产生持续而优异的效果,使其获得竞争优势。所以企业必须以一种全面的观点来代替任何具体、短期的思维。这就要求管理者站在战略管理的高度,为企业的发展进行总体规划,并在内部各个层面进行具体的落实。从而有利于解决企业的发展问题,使自身在激烈的竞争中处于有利位置。
笔者通过MBA所学的如组织行为学、管理经济学、市场营销、公司理财、流程管理、人力资源管理、多维角度的文化等课程理论,结合绩效管理相关理论,深入调查研究煤研公司目前研发人员绩效管理存在的问题,针对矿井设备研发工作及研发人员的特点,优化研发人员绩效管理体系,建立研发人员的关键绩效指标和技术晋升通道,建立适合煤炭设备研发人员特点的绩效评价和中长期激励机制,对于煤研公司绩效管理体系的完善具有重要的现实意义,对于煤炭行业研发人才绩效、激励管理相关研究也是一种深化和补充,同时对于煤研公司可持续发展战略实施也有一定的促进意义。
1.3国内外文献综述
1.3.1国外研究现状
RobertBakwa(2003)提出主要搜集一系列的数据和资料,详细的分析员工的特点和状况,然后将其工作内容和岗位性质进行对比分析,从而提升员工的综合素质和专业技能。企业必须要健全和完善人力资源考评体系,从而选拔出实力强,素质高的员工,提高企业资源利用率。
DanielRaquel(2008)提出组织支持程度无疑是影响人力资源管理创新诸多因素中其关键作用的因素。要使人力资源管理创新不断成功应从:培育企业家精神、改变传统的人力资源模式、健全绩效管理制度风方面入手2。
StephenPilbeamMarjorieKobnaki(2003)绩效管理对企业人力资源管理具有重要的决定性作用,企业一切人力资源工作都是围绕着提升员工的工作绩效而开展的。它是通过提高员工的绩效来实现企业的战略目标的,是一个管理者与员工之间持续沟通的过程。随着竞争的日趋激烈,企业越来越重视提高员工的工作绩效,因为员工的工作绩效好坏直接影响企业的经营效益与发展3。
Nelson,MargNoons(2002)欧美地区的企业绩效管理主要是用来约束员工的思想和行为,规范考评的效果。不仅仅用于企业的人员配置,现在也更加广泛地应用于绩效考核。由于欧X家强调管理以人为本,将绩效归纳为以下八个方面:具体工作任务和非具体工作任务操作的熟练程度;交流与合作的能力;员工付出的程度;绩效考评结果;管理方式和能力;监督管理或领导;管理或行政管理4。
TonyAdkins(2005)紧紧围绕着管理的四大主题,讲案例和管理原理有机的融为了一体,对于绩效管理结合案例进行了详细的说明。只有管理者选择了正确的目标并得以实现组织才是最有效果的5。
BennettPrice(2001)提出应该用绩效管理系统来检测绩效考评的结果,从而提高信息的质量和可靠性。考核体系设计的是否科学,关系到企业未来的发展前途,而且绩效考核跟绩效管理相互促进,相互影响,但绩效管理决不等于绩效考核6。
1.3.2国内研究现状
张悦(2013)通过对科研单位研发人员绩效管理现状的诊断,综合运用绩效管理的相关理论和技术,对研发人员岗位职责分析、研发绩效目标设立、优化以关键研发成果指标作为科研人员进行绩效管理的重要标准之一,从而有利于提高工作人员的工作效率,改善服务质量和水平,维护企业的经济效益7。
李进省(2015)指出目前,随着我国经济的发展,我国高新技术企业数量日渐庞大,业内人才竞争日益激烈,研发人员是高新技术企业的技术骨干,通过改进研发人员绩效考核体系,吸引并留住这些人员,对高新技术企业战略发展至关重要。企业应通过引入平衡记分卡这种完整的绩效管理工具,设计平衡计分卡的四个维度并由人力部门组织和推进研发部平衡计分卡来实现科学管理,改进企业绩效考核8。
何海燕(2016)指出“集合式绩效面谈”,结合技术研发人员特点,立足于将经营管理渗透到公司的每个部门和个人,从而激发员工工作的主动性和创造性,增强企业的市场综合竞争力。为员工搭建了一个可以畅所欲言、充分展示自我的平台。自“集合式绩效面谈”方法提出以来,在研究院北京分院深入实践并取得了良好的效果,为公司全员绩效行动的发展打下了坚实的基础,这有利于提高企业工作人员的办事效率,健全和完善各类制度和体制机制,起到了积极推动作用9。
樊宇星(2014)对S公司研发人员绩效管理体系的特点和现状进了深入细致的分析和研究,而且还突出了绩效考评对企业发展的重要性。介绍了绩效评价、能力管理和职业发展道路规划这三方面的内容。然后,对该体系在执行过程中如何定义研发人员所应具备的能力、如何进行有效的沟通和如何针对评价结论中的不足进行改进这三个要点进行了分析,并分别对这三个要点制定了详细的对策10。
毛冬林(2013)依据企业研发人员的结构和特点,提出了研发人员绩效考核指标体系的设计思路、设计目标、设计原则以及设计流程等原则框架。以此为基础,本文从工作结果、工作行为和工作能力三大维度共11个指标构建了QSHK公司研发人员绩效考核指标体系,并采用层次分析方法确立了绩效考核指标体系的权重。并为保证QSHK研发人员绩效考核指标体系改进方案能够顺利实施,提出了相关保障措施11。
蔡松池(2015)通过对启明信息技术股份有限公司现有的绩效考核方案的理解和分析,寻找公司现状存在的问题,结合公司未来的发展战略,规划出一套合理可行的绩效考核办法,重点研究公司核心的研发人员人群,从而提升公司整体的人力资源管理水平,帮助企业实现策略目标和经营计划,为启明信息技术股份有限公司员工合理更替提供借鉴和参考12。
邱雪兰(2016)以一家在中小型互联网企业中有代表性的US公司为例,通过分析US公司研发团队现有绩效管理存在的问题,结合OKR、BSC、KPI以及层次分布法和强制分布法等理论支持,针对US公司的组织架构、业务模式,多元化的发展路线等特点,提出了一套符合US公司发展战略和业务需求的研发人员绩效管理体系13。
丁亚斐首先对国内外绩效管理主要理论和方法进行了阐述,并通过问卷调查的方式了解Z公司研发人员绩效管理现状,诊断存在的主要问题并对问题的产生原因进行深入分析,结合Z公司研发人员特点,由此设计出针对Z公司研发类员工的绩效管理体系[14]。
1.3.3国内外文献综述
国内外当前有很多的专家和学者对企业绩效管理进行了深入细致的分析和调查,而且他们也为企业提供了相关的咨询服务,综合而言,国内绩效考评管理都是以西方绩效管理理论为基础,结合我国的经营状况和企业发展的特点,从而形成了一套极具特色的管理体系。很多企业为了提升自己的综合竞争力,改善服务质量和水平,已经设计了很多科学的战略方案,在短期内取得了丰硕的成果,但是,从宏观角度来看,虽然企业的绩效管理水平有所提高,但是基本上都是对薪酬产生较大的影响,没有切实的考虑到员工的利益和职业发展的空间及潜力,除此以外,也没有定期加强员工技能培训。有些企业当前已经意识到了这些不足和问题,现在已经采取措施来健全和完善绩效考评管理体系,然而,由于国内缺乏一定的理论研究基础,因此在实践过程中没有正确的方向进行指导。
此外,国内外学者关于研发人员绩效管理的研究大多集中在高科技企业,很少有学者对煤炭企业研发人员绩效管理进行研究,在科学技术突飞猛进的时代,企业面临的市场竞争越来越激烈,研发人员作为煤炭企业进行技术创新的主力军,其绩效表现对企业的发展有至关重要的作用。因此,本文认为对煤炭企业研发人员绩效管理问题也成了企业发展中一个重要的话题。
1.4研究内容与研究思路
要画一个逻辑图来辅助论述研究的内容和思路
1.5研究方法
1.访谈:通过绩效管理理论知识,对煤研公司各技术层级与技术管理者选取70人样本进行面对面的访谈,收集并整理调查结果,归纳和分析数据内容,为优化设计的新绩效管理体系方案提供依据论证。并通过新绩效管理体系实施后的样本调研,分析新绩效管理体系实施所取得的业绩。
2.鱼骨图分析法:通过访谈,结合人力资源部提供的数据,按照鱼骨图模式逐层分析各关联环节的问题及深层次原因,使问题全面化、深入化,利于设计方案时有的放矢,设置对应的解决措施。
3.定量分析法:根据存在的问题,分类收集一定量的文献和资料,分析整理与归纳总结并推理。使方案的实施可操作性更强,实施效果更明显。
2基本概念和相关理论
2.1基本概念
2.1.1绩效
绩效是一个团体或者个人在某段时间内所创造的价值,然后以一个科学的标准进行衡量,最后所得出的评价结果,从中可以看出一个人或者群体的工作素质和总体能力,从而发现存在的不足及时采取措施进行引导和改进,将取得的这些工作成果进行合计。
2.1.2绩效管理
所谓的绩效管理,指的是企业的各层管理人员为了实现企业制定的发展目标,从而制定绩效战略规划,采取实际行动来考核工作业绩,从而提高绩效的成绩,再将其目标不断的进行循环考评,绩效管理的目标一般都比较具体而且明确,这是管理团队和个人最为直接有效的措施和方法。然而绩效管理主要是为了提高员工的综合素质和专业技能,除此以外,这是企业发放福利和薪酬的主要依据之一,会影响企业发展的方方面面。具体主要包括这些方面,即通过进行绩效管理,可以有效改善公司的整体运营管理,并提高员工培训的效果,使得员工的职业发展规划更为合理。
2.1.3绩效考核
绩效考核指的是工作成绩和工作效率的考察、评估。它为工作业绩的评价和奖励提供依据,是一个系统内部激励的重要手段。有工作就有业绩,要衡量、比较业绩,就需要考核。绩效考核主要是为了促进企业实现可持续发展的目标,充分的调动员工工作的积极性和热情,设计科学的体系只是绩效考评的前提和基础。
2.1.4研发人员
2.2相关理论概述
2.2.1人力资本理论
HCM(人力资本)理论最初是经济类研究范围内。1960年左右,舒尔茨以及贝克尔(美经济学家)最初建立了HCM理论,由此引领人们开始从另一个角度研究生产能力问题。此理论界定PhysicalCapital和HumanCapital的范围:物质资本即有形和无形资产,如机器、土地、有价证券等;人力资本则是技能、知识等个人才能。以公司的发展规划的标准来看,HCM的首要任务是以最佳方案分配人力资源,最大限度的开发职员的积极度和创新能力,提升获利能力,促进企业成长。
HCM是以HRM(人力资源管理)为基础结合对于人员的调配和经济学上的获利情况这两大方面的解析,把职员视为一种资本进行经营,同时依据人力市场和收益情况进行实时的调整“经营”手段,进而收获持续的利润。固有的HRM是仍适用于现代情况的基本手段。HCM即是HRM的升华版本,以获取更高水平的价值体现。此外,根据市场的具体情况设定投资方案,注入资本和收益间的联系也是HCM的关注点,因此HCM更加科学,对市场的感知力也就更强,偏重点和评价体系也更清晰,另外,加以经济学模型的分析可以实施一些长远的计划。
2.2.2绩效管理理论
自绩效管理理论问世以来,现今该理论已经成为较为成熟的学科领域,理论界对这一理论的研究较为深入,并随之产生了不同的流派。其中代表性的衍生理论包括下述几种:
(1)调整型激励理论。斯金纳在强化理论中指出,主体的所做出的行为将因源自外部的刺激出现与之对应的反应,在外部条件变化时,则主体的行为也将随之发生改变。有鉴于此,管理者应当遵循此种特性,即依托对外部刺激因素实现对员工行为的改变。同时,管理者应当合理区分不同的行为,以便依托外部刺激因素帮助员工实现正面能量的提升以及负面能量的消解。具体的方法便是企业应当依托科学的绩效考核机制的创设与薪酬激励制度的出台,从而使员工的正确行为受到褒奖,员工的错误行为受到惩戒,依托此种源自物质层面的奖惩措施实现员工行为范式的改变。亚当斯依托弗洛伊德的精神分析理论提出了挫折理论,其指出,主体因对再次遇到挫折的恐惧而会于内心生成心理防御机制。在主体因自身行为受到外部的影响而未能达到预期目标时,则主体将产生挫折感,此种心理感觉将使主体产生情绪低落等现象,不过也能够使主体在这一过程中收获经验,并勇于应对困难和挑战。因此,管理者应对对受到挫折的员工进行合理引导,以便提升其克服困难的勇气。
(2)内容型激励理论。赫兹伯格在其所创设的双因素理论中指出,影响主体发展的因素涵盖保健因素与激励因素。前一种因素指给予主体后,则将使主体不会产生不满情绪的因素,诸如薪酬、工作环境等;后一种因素则是确保员工没有不满情绪时使用的因素。因此,此种因素表现为主体获得诸如职位晋升、工作成就感变化感到满足的因素。马斯洛在其所提出的需求层次理论中,将主体的基本需求由低到高界定为生理、安全、社会、尊重以及自我实现等五种需求。马斯洛指出,在主体的较低层次需求得到满足的情况下,方才会有意识地追求较高层次的需求。需要对这种过程不断重复,也就是满足当前的需求,只有继续追求更高的回报,才能有效激活员工的工作潜力及热情,最终实现自身价值的同时,还能帮助企业完成其战略目标,可以说达到双赢的效果。
(3)过程性激励理论。亚当斯是X行为学家,其最先提出非常著名的公平理论,也称为社会比较理论,该理论在内容上主要是对人和人之间的这种社会情况比较进行的深入研究。在比较理论看来,在企业的员工之中,其相互之间或多或少存在同事之间相互进行比较的现象,这种现象在职称地位相近的则更为明显。如果自己和其他人的付出,在回报上相当,那么,其就会认为公司所执行的绩效管理制度具有公平性,反之,他则持相反观点,即认为公司的这种制度并不公平性。而另一位X著名的心里学家即弗鲁姆通过研究,并在20世纪的六十年代就提出期望理论,在该理论看来,人们只有希望可以通过某种行为就可以达到自己的预期目标时,其才会选择全力以赴并采取各种行动以便获得成功,激励=期望*效价。在公式中的激励,指的是人们为了实现自己的目标所进行的努力程度;而期望则是实现目标的这种可能性;效价指的是完成目标后会给个人所带来的受益程度。然而,在实际生活中,我们可以通过观察发现,不同的个体、不同的历史时期,由于个人价值观发生的变化,在对其实施的激励措施上,也需要进行相应的调整,这是促使激励达到预期效果的必要手段。因此,在制定激励措施时,就必须要以合适的目标作为基础,便于充分提升员工的工作热情及期望,并配合相应的薪酬奖励政策,只有这样,才能把激励的作用发挥到最好。
2.3绩效管理理论
2.3.1绩效管理的过程理论
2.3.2绩效考核方法
2.3.1KPI指标
企业关键业绩指标(KPI:KeyPerformanceIndicator)是主要是将企业的输入额和输出端口参数进行分析,对比和计算,对企业的衡量流程绩效进行考评采用的是目标式量化管理,主要是将企业的战略目标分解成若干个小目标,也就是说KPI指标是分解企业目标的工具,也是企业进行绩效管理的前提。KPI有利于维护企业的利益,而且还会调整企业内部结构,明确划分企业的职责权限,从而提高衡量工作人员绩效成绩的准确性和公平性,要想提高绩效管理的水平和能力,就必须要健全和完善KPI体制机制。
SMART原则是确定挂念绩效指标的重要理论基础。该原则是用5个英文单词首字母的缩诶不写:额
S代表具体(Specific),指绩效考核必须要明确的划分工作指标,不能将其混淆。
M代表可度量(Measurable),指绩效指标一般的特点是数量化和行为化,而且是检测数据和信息准确性与科学性的重要指标之一。
A代表可实现(Attainable),指绩效指标通常以实际付出为基础,从而发挥其效果,因此,必须要将目标设计和合理的范围内;
R代表现实性(Realistic),指绩效指标是一个实际可以进行检验和证明的指标;
T代表有时限(Timebound),特别强调绩效指标的时效性;
KPI指标在建立的过程中,一般呈现的特点是流程性,计划性和系统性。首先,必须要结合企业发展的特点和现状,从而设计出科学的战略计划,组织企业各个部门的高层人员,从而针对当前的形式各抒己见。通过详细科学的分析,对企业的价值进行综合评估,然后,再找出企业关键业务领域的业绩指标,简称企业级KPI。
那么,各部门的高层人员就必须要以企业的KPI指标为基础,从而将企业的目标进行分解,进而明确企业各个部门的发展目标,对人力资源管理部门的各个要素进行科学的管理,最后确定工作的内容和流程,在分解企业各部门KPI目标的基础上,健全和完善科学的指标考评体系。
然后,各部门的主管和部门的KPI人员再对KPI指标进行二次划分,具体清楚到各个职位的KPI业绩衡量指标。这些绩效指标不仅是考核员工业绩的基础和前提,也是为了使员工的目标与企业的目标保持高度的一致性。这就在某种程度上会促进企业管理者提高绩效考评的效果,从而推动企业朝着健康稳定的方向发展。
在确立各项指标之后,就需要设计评价标准。一般而言,指标的主要内容是:采取何种方式来衡量工作绩效,怎样来解决考评过程中出现的问题和不足,各个指标应该如何来划分和制定;评价者该怎么去对待考评的结果等。
最后,将关键绩效指标上报给企业的高层领导人进行严格的审核。
2.3.2360度考核
360度评估反馈(360°Feedback),此种评估方式通常也被称为“全方位考核法”,即由员工、员工的主管、员工的下级、员工的同事以及顾客对员工工作绩效的全方位评定。在评估内容上,可能包括这些方面的内容,即沟通与合作方式,管理和培训能力,综合素质和技能水平等方面……在对这些内容进行考评后,可以让被考评者对自己的工作进行一个系统全面的反思,从而发现自身存在的问题和不足,并且人力资源管理部门将考评的结果上报给企业的上级部门和领导。此外,还能从不同的角度对自己存在的不足有一个全方位的认知。
360度评估的优点在于:(1)改善了传统绩效考评体系的质量,解决了实际发展中存在的问题和不足,而且还有效的推动了企业内部结构的调整,减少了很多不良现象的发生。(2)管理层必须要清楚地掌握员工的特点和状况,清楚的了解员工相互之间的影响力;(3)将被考评者之间存在的区别用公平的态度来处理;(4)有效的解决考评过程中出现的违法和违规操作问题;(5)能够相对全面、客观地实现信息反馈,从而帮助被考核对象实现能力的有效提升。可以说,此种考核法实际上相当于使员工参与到管理之中,进而提升了员工对自身所从事工作的掌控能力,充分的调动员工工作的主动性和创造性,培养其工作责任感,提高其办事效率。
360度评估的不足在于:(1)考核过程中所需要花费的成本较高,在考评一个或者多个员工的时候,会浪费很多的时间和人力,如果由专业的评审团来考核,那么在组织和评估过程中也需要一定的成本支出而且还会给企业带来一定的经济损失;(2)很多员工的信息没有得到更好的维护,导致员工之间发生不协调的现象,针对领导提出的意见,某些员工则无法做到正视,把工作上的问题转化成个人情感的发泄点,而且在考评的过程中会出现很多不公平的现象,报复心理比较严重;(3)考核培训组织起来有很大的难度,人力资源管理部门必须要定期定时的执行员工绩效考评,因为很多还是被考核者。
2.3.3平衡计分卡
平衡计分卡则是从财务角度、客户角度、内部运营角度及学习与成长等角度,把组织的战略进行落实,即落实为可以操作的衡量指标及目标值的一种新型的绩效管理体系。进行平衡计分卡的设计,其目的则是要构建“实现战略制导”这个绩效管理系统,以便确保企业战略获得有效执行。为此,经过长达20多年的不断发展,平衡计分卡目前已经发展成为集团战略管理非常重要的工具,并在集团战略规划及执行管理上发挥重要作用。
事实上,平衡计分卡方法的出现,打破了固有传统做法,即传统做法倾向于注重对财务指标进行的一种业绩管理法。而在平衡计分卡方法上,传统的财务会计模式仅仅只能对过去发生的事情进行衡量,而无法对组织前瞻性的投资进行评估。不可否认的是,在工业这个时代,只注重财务指标的这种管理方法具有一定的有效性,但是在信息社会这个环境下,传统的业绩管理模式并不全面及科学,组织须从客户方面、供应商方面、员工方面、组织流程方面及技术和革新等方面的投资,在这基础上获得持续发展动力。基于此,平衡计分卡方法则认为,组织应该从四个角度对自身的业绩进行审视:一是从学习与成长这个角度进行审视;二是从业务流程角度进行审视;三是从顾客角度进行审视;四是从财务角度进行审视。
其中,平衡计分卡所包含的五项平衡:
(1)企业财务指标同非财务指标二者的平衡。从实践角度来看,企业通常主要对财务指标进行考核,对于非财务指标的考核则相对较少,即便一些企业进行非财务指标考核,通常也仅仅是采取定性分析的方法,欠缺定量考核的支撑,因而此种考核活动在考核的系统性与考核的全面性方面存在不足。
(2)企业长期目标同短期目标二者的平衡。平衡计分卡实质上乃是一套战略执行的管理系统,如若从系统论的角度对平衡计分卡的实施流程加以审视,则战略代表输入,而财务代表输出。
(3)结果性指标和动因性指标二者的平衡。平衡计分卡的实施动因在于确保企业战略的实现为目的,并且以可衡量的指标作为企业目标管理所追求的结果,进而寻求结果性指标和动因性指标二者的平衡。
(4)企业内部群体和外部群体二者的平衡。在平衡计分卡之中,外部群体乃是包括股东和顾客,内部群体乃是由企业的员工与企业内部业务流程组成,平衡计分卡能够发挥在效度化执行企业战略进程中,实现内部群体与外部群体利益的平衡效用。
(5)领先指标和滞后指标二者的平衡。领先指标与滞后指标涵盖了财务、客户、企业内部业务流程、组织学习和成长四个要素。所谓的财务指标实则为滞后指标,原因在于其仅能体现公司上一年度的财务状况,无法告知企业怎样实现绩效提升以及可持续发展。对于后三项领先指标的关注,能够使企业实现领先指标同滞后指标二者的平衡
2.4绩效管理诊断的理论和工具
3煤研公司及研发人员绩效管理现状
3.1煤研公司简介
煤研公司是我国成立最早的煤矿安全专业研究机构,1999年由国家事业型科研机构转型升级成科技型企业,主要是进行生产研发,提供工程服务,进行安全检测等流程,最大程度的促进煤炭行业的快速发展,2011年获得ISO9001:2000质量体系认证。
建院60多年来,煤研公司始终秉承“引领煤炭科技,做到经济效益和社会效益的统一,转变经济发展方式,及时了解煤矿安全技术需求,与全国20多个省、市、自治区的煤炭生产企业建立了技术咨询服务关系;不断深化科技体制改革,坚持打造安全装备产业,通过原始创新、集成创新和引进消化吸收的方式,形成了煤矿安全生产测控成套装备、煤矿重大灾害防治装备、煤矿安全供电装备、煤矿救护和个体防护装备、煤矿安全检测仪器仪表等几类主导产品。
煤研公司现有职工近1200人,其中专业技术人员约700人。博士研究生13人,硕士研究生236余人,正高级职称33人。同时还建立了一支综合素质高,技能强的知识型人才队伍,煤研公司已经被国家纳入国内先进的硕士研究生、安全工程博士研究生培养单位,而且还成立了相关的研究和实验基地,为后期的科研发展打下了坚实的人才基础。
煤研公司目前拥有煤矿安全技术国家重点实验室、国家煤矿防爆安全产品质量监督检验中心、国家安全生产矿用设备检测检验中心、煤炭工业煤矿专用产品质量监督检验中心、安全生产技术支撑体系四个国家专业中心实验室、xx省煤矿安全工程技术研究中心、xx省煤矿安全装备工程研究中心、xx省煤矿安全装备技术中心等基础研究平台。
煤研公司在煤炭行业的实力较强,而且拥有先进的人才管理队伍,世界一流的煤炭开采技术,为社会创造了巨大的经济效益,除此以外,还为国家很多行业输送了大批煤炭技术人才,最具代表性的有瓦斯专家费广泰和防灭火专家、工程院院士戚颖敏等人,同时还包括国家相关的专家和学者,社会青年技术获得者,国家级的劳动模范和市级XX代表人员等。这就在一定程度上满足了行业发展的需求,而且还吸引了很多高校的精英和高端技术人才的加盟,该团队不仅继承了上一辈科研工作者的优良作风,还不断的提高自主创新能力,这有利于推动煤研公司进行转型升级,而且还为科研发展打下了坚实的基础。
3.2研发人员分类与特点
3.2.1研发人员分类
技术技术人员可分为三种:研究开发型、革新发明型和现场服务型。
研发开发型是整个工程项目的关键和核心,他们不怕吃苦,任劳任怨,而且对企业的忠诚度高,工作态度端正。不仅具有丰富的理论和经验,而且还可以及时的发现体系和设备中存在的问题和不足,从而提高自主创新能力,转变思想观念,提高科研水平和能力。
革新发明型是指开发研究室、工程设计部门和制造部门工作的,主要在现代工程技术的基础上从而进行新的实验和发明。他们的思维活跃,思想先进,智商较高,而且具有很强的洞察力。
现场服务型是指长期在现场从事建造、安装、操作、维修的工程师。当前,他们主要从事于工程领域。他们对企业的忠诚度高,工作能力和执行力较强。
技术管理者是以技术为根本,一般肩负着部门的主要负责人,他们的知识渊博,社会经验和理论丰富,能够在最短的时间内掌握核心技术,研发出新产品,而且灵活性较高,管理能力较强。
3.2.2研发人员特点
矿井设备研发与日用消费品等企业相比,产品的研发时间较长,但是创新的难度较大,一般都是将同行业的先进技术进行模仿,然后进行创新。
研发人员及行业工作特点归纳如下:
(1)独立自主
煤炭行业的特点主要是产品创新能力和技能性较强,研发人员的自主性和独立性较高,一般都是以自我为中心,在实践过程中喜欢大胆创新,打破常规,敢于挑战权威。由于矿井设备需要研发的时间较长,所以,研发人员就必须要在短期内创造出合适的环境,并且找到突破的地方。
(2)流动性
煤炭行业的研发人员由于技术比较复杂,而且独特性较大,所以他们在行业内的竞争性很强。由于当前市场经济发展必须迅速,科研技术成为社会第一生产力,所以每个行业的研发人员成为各大企业相互争夺的中间力量和骨干,这就造成人员的离职率较高。同时,每个员工都希望可以找到适合自己发展的企业和岗位,而且也更愿意尝试新的环境和工作,所以岗位流动性较强。
(3)难以考量
研发人员在企业中属于知识密集型人才,在煤炭行业的技术性和创造性更强,但是他们研发的成果会有一定的区别,矿井类产品的研发时间较长,在具体施工过程中存在较大的难度,而且还会暴露出很多的问题和不足,同时研发工作通常是由一个专业的团队共同完成的,所以,不能以量化的标准来衡量个人人员的绩效成绩,而且他们的绩效成果也只是处于初级发展阶段,很多的理论成果还需要进一步的检测和监督。
(4)研发周期长
产品开发周期一般控制在一年左右,而且从产品上市到获得客户的认同需要一个过程,这类产品的技术比较复杂,客户的支持率较低,所以,研发人员研发的成果在短期内难以体现其价值。研发人员在企业的生产制造,营销战略和技术质量等方面会产生较大的影响。
3.2煤研公司研发人员概况
3.3煤研公司研发人员绩效管理历史
3.4煤研公司研发人员绩效管理内容
3.3.1煤研公司研发人员绩效计划
3.3.2煤研公司研发人员绩效辅导
3.3.3煤研公司研发人员绩效考核
3.3.4煤研公司研发人员绩效反馈
煤研公司的绩效管理模式是站在企业的角度上而言的,没有真正的考虑到企业的岗位设计和考评成绩,而且整个公司都是以目标管理为基础和前提,从而采用BSC方法将企业的目标进行分解到各个组织部门或者个人,最终再结合企业的发展状况和特点,对企业的绩效考评指标进行全方位,多层次的考核。
煤研公司的绩效管理模式重要以KPI方式为主,还使用了一些特殊的方法用来辅助绩效考评体系。
各个绩效等级的含义:
(1)上:远大于期初的预想,意思就是各个方面的工作目标都达到了,并且有了很大的进步和功劳;
(2)中上:大于期初的预想,意思就是可以尽力达到工作目标。表现上比较优秀;
(3)中:刚好达到期初的预想,能够刚好达到职位的要求,可以完成工作。
(4)中下:小于预期的料想,工作能力不够强;
(5)下:不可以达到职位的要求,根本完不成工作。
绩效考核流程:
(1)人力资源的部门应当和每个院的院长进行交流之后,再对相应的评分标准进行具体的划分。
(2)人力资源的部门还应当对每个所的管理人员进行具体的考核。
考核结果的运用:
绩效的工资:年度、季度及月度绩效和绩效工资相关,绩效工资=工资总额*30%*12*绩效系数*出勤率。
年终奖:和年度绩效有关,员工年终奖=税前月工资*年度绩效系数,如年度绩效评为上的,年薪制为年薪的0.6倍。
年度绩效奖金:此项与事业部总体绩效目标完成相关。事业部完成好整体的绩效目标时,要根据每个部门及个人的绩效,然后将奖金来依据职位高低来进行分配的。这项奖金的支配情况在每年初的时候就会确定,和年度绩效没有关系的。不过会影响明年的奖金的支配情况。事业部如果没有完成目标就没有奖金分配。
3.5煤研公司研发人员绩效管理成效
4煤研公司研发人员绩效管理诊断【这一章逻辑混乱,按照下面结构写更清晰一些。具体论述时,要结合第三章的现状、第二章的相关理论和方法进行论述,逻辑性要强,要有观点,有论据,有论证】
4.1绩效计划诊断
4.1.1存在问题
4.1.2原因分析
4.2绩效辅导诊断
4.2.1存在问题
4.2.2原因分析
4.3绩效考核诊断
4.3.1存在问题
4.3.2原因分析
4.4绩效反馈诊断
4.4.1存在问题
4.4.2原因分析
4.1煤研公司研发人员现行绩效管理存在的问题
研究人员在管理绩效上是需要很长时间的而且是会循环的。当前煤研公司关于其的系统是比较完整的,不过实行的效果并不乐观,很多的流程只在于形式,研究其的成果和发展是相互影响的,研究人员在研发过程中遇到了困难,对于其的模式是很不满意的,办事浮躁的情形变得很严重,使得有经验的厉害的研究人员不断变少。想要更好的知道研究人员对于其的了解和预期,特别是很有经验的研究人员对于工作的热情不高,要从其的各个环节会产生的问题和埋怨等等进行访谈,抽样70人,分析如下:
(1)人员情况:
71%的研发人员入司不到5年。煤研公司近几年的发展很好,招聘的范围也逐渐加大,公司的新员工人数也在增加。与此同时,同行竞争也愈加激烈,尤其表现在资历较高的员工的聘请上。最终使得研究园中的工作人员平均年龄都不是很大。
(2)绩效实行的状况:
目标计划:由于煤研公司实施HRM系统管理绩效,研究开发工作者的语文水平不是很高。与此同时,一个项目的研究开发是需要较长时间的,一些管理人员往往准备的不够充分。其直接影响了目的规划确定的时间。
辅助沟通:绝大多数的管理人员管理水平不够,他们受到的专业技术培训不是很多,往往都是因为自己专业的技术好就能够升职。管理能力的不足主要表现在研究开发工作者自身的管理水平上,以至于出现辅助沟通的成效不是很好。并且,管理水平的悬殊较大,消耗在辅助沟通上的时间很少。
考核评价:引起考评的实行和目的计划的实现都有着明显的差异的原因是什么?无外乎就是上级领导给下属安排的工作有着一定的不确定性。计划的成功率受到影响,HRM系统计算出的绩效评价和实际情况有着一定的差距。
综合反馈:存在一些研究开发管理人员的交流难的问题,并且管理存在一定的悬殊。导致绩效考评的结果出现自HRM系统,要等到院长核准好后再进行传送。反馈并且进行综合的应该有2-3人。对于希望上级领导能够通过绩效交流、辅助以及综合反馈来进行考核的研究开发工作者大约有71%左右。
(3)绩效评价的具体情况
因为每个月处于中下或者下的工作者有5%,按月来进行评估中,有两次中下情况的是直接出局。在这中间有4名的绩效以前是中下。绝大多数的研究开发人员都是中等水平的占多数,只有大约8名工作者的绩效级别是上。
(4)绩效的奖励:存在80%的工作者认为当前的绩效评价方法无法真正提高工作者的工作积极。存在65%的工作者认为这个绩效评价方法缺乏公平。存在50%的工作者认为绩效评价的时间不够长,存在30%的工作者认为绩效评价的时间较为适宜,20%的工作者认为绩效由公司任意规定。
绩效管理问题分析图:
分析工作者对于绩效的管理的期许以及目前的管理方法中出现或潜藏的漏洞,具体包含:
(1)当前的绩效体系不是很符合研究开发人员的发展趋势
公司即使已经建立初级的绩效考评体系,然而不是能够让每个部门都实行成功,因为没有完全考虑到研究开发工作者的个体特殊性。研究开发人员的考核时间没有完全让每个阶层的工作者的适应能力,考评的规则较为繁杂,考评的时间较长久。并且,消耗的时间过多,短时间内进行考评无法看到实际成效。考评的分类不够全面,不是计划的非常完善。这样的考评体系让许多研究开发工作者丧失了对工作的积极性。
(2)绩效的分析和监督管理做得不够
对当前的目标和性能认知不足,及时在绩效考评的监督管理上做了很足的功夫,包含月度、季度、以及(半)年度的考评。但是即使这样,最终会的的数据都只不过是用来划分奖励的规则,在一定意义上来说,无法确切和工作者的绩效直接挂钩。绩效的监督管理无法将在人力资源中正常发挥。只是等到绩效考评完成后,将工作者的最终考评数据归总成一个具体的分数,依据分数来对工作者进行排名,并且进行相应的奖励。从事实上来说,影响工作者的绩效原因来自于许多方面,只有对这些信息进行加工处理,知道工作者的工作能力等具体情况,进而更好地进行有效的管理。
(3)关键的业绩指标
要想完善绩效的管理,就要抓准绩效的相关数据指标。然而,具体的数据指标不是从上到下的范围管的目的。因为矿井的相关设备的研究开发是需要很长时间的,某些新产品的开发甚至需要2年左右。研究开发工作者的相关考评指标不能一味的短时间内进行,应当分为几个阶段,根据不同阶段的具体指标进行相应的管理。重要的业绩指标应当涉及到工作的特殊性质,并且根据每位工作者的专业能力进行划分。例如,在对新产品的开发上,一次就能成功的、产品的合格率、产品返回修理率、技术的专业程度、专业技术戳无虑等等。因为指标不够具体,会影响到研究开发工作者的工作能力,进而关系到产品研发的成功率。一业绩考评的数据缺乏一定的准确性,势必会影响到考评结果的真实性,而且让工作者信服是非常难的。
(4)缺少绩效实践培训和及时的反馈
公司每个月都会需要对内部人员的绩效进行面对面的谈话,但没有处理好管理的区域。研发工作很大的时候,要招进研发人员,使得所内的管理范围太广,有很多所内人数是不少于30名,所长是面谈的负责人,所谓的绩效当面谈话是没有实质性的内容,没有有组织的培训,研发人员的能力不可以很快的进行提高。少数部门的绩效反馈都只是表现在发工资的时候才可以知道其的最终结果。
(5)绩效考核模式不够灵活
研发人员在进行工作时是很难掌控、管理和创建在工作的规范的上面,和其他的职业的考核内容是不一样的,研发人员是灵活多变的以及有些不确定因素在工作中进行创作,工作中一般都是会有极强的主见和随意性,没有指定的操作步骤和环节,是非常不规律的,相对的死板的、规范的形式一般会影响发挥。
(6)绩效评价单一
对于研发人员来说,产品的开发是极为关键的。但是,对于所研发的产品的评价并不具有业绩方面,也就是说,当研发人员完成了发布时,产品就已进行了上市。不仅对于市场的相关评价严重的匮乏,对于市场的经济效益也是一致的。这样就造成了各个研发人员主要的目的为开发产品,对于产品批量上市的目的在于项目奖项。对于产品的质量以及竞争对手,甚至是市场的占有率等因素都进行了忽略,对于相应的市场的服务以及营销、检查对于绩效的评价都是几乎不参与的,对于研发人员的创新精神以及各类产品的进一步的开拓是极其不利的。
(7)激励机制不完善
虽然,对于研发人员来说,只有年度的绩效比较好时才会获得晋升的机遇,但是所晋升的职位隶属于干部的范畴,会受到一定的有关于比例的波动和影响,在晋升之后,所产生的绩效都会比较差。提升之后,之前较为优秀的研发工程师所产生的绩效大不如从前。特别是(半)年度绩效,对于研发人员的各类机遇以及薪酬都产生了严重的影响,从而对于研发人员的热情进行了一定程度的打击。对于项目激励,采用的形式主要为现金,仅仅对于很少的研发管理者以及优秀的研发人员才给予了股票的奖励,也缺乏了对项目实施的效益所进行的激励。
(8)评估者的专业性不够
对于评估人,人力资源不能够进行一定的全方面的绩效评估培训,因此,会对于反馈与观察技能有了一定程度的缺乏。对于工作也不能够进行深入的分析,对于绩效评定方面,也不会投入更多的充足的时间。对于奖励方面,管理者更多的倾向于忠诚度以及资历,不再取决于员工的绩效。对于成功的理解程度也不尽相同。对于评估的可靠以及有效效率是比较差的。
(9)评估者使用隐含人格理论
对于各个员工的绩效,评定者不能够充分的考虑到方方面面的问题。因此,在进行评定表格的填写时,对于那些必须填写的选项,评定者在认知方面就将各个员工进行了分类。随后,评定者对于特定的人格类型的员工进行了具体的观察。最后,基于这些员工的隐含人格理论进行假定时,整个组织就不能够对各个员工的优缺点进行了辨别。
3.4.2煤研公司研发人员现行绩效管理存在的问题成因分析
(1)薪酬结构缺乏一定的激励要素。煤研公司的薪酬结构与其他同等规模的企业相同,都是将工资、绩效、奖金等作为薪酬的全部。这样的结构不难发现,基本工资或固定的薪酬在整个收入中所占的比重过高,单纯从收入的金额看不出员工对企业贡献的多少。员工与员工间薪金收入的差距拉不开,浮动的薪酬部分较小。这样直接导致了研发人员的工作积极性被挫伤,无法及时激励到研发人员的积极性,调动员工的工作热情更是无从谈起。
(2)激励方式中缺乏长效激励。煤研公司便是缺乏长效的激励措施,很多时候研发人员的工作在短期内无法看到成效,很多工作都是若干年才能显出成绩,如果企业缺乏长效激励措施,会直接影响研发人员对工作的投入程度,导致员工只关注眼前的利益,这样的工作方式会影响企业的长期发展。奖金和绩效是如今大多数企业奖励员工的方式,因此,在奖励员工时应当尽可能将管理、技术等要素合理分配到收入结构中。
(3)绩效考核不完善。从大体上来讲,由于缺乏了一定的、科学的绩效管理体系,煤研公司现行的绩效考核模式存在着诸多的弊端,在这当中,有关的中层以上员工考核流于形式化,无法对中高层管理的各项工作进行一定的约束和指导,也常常的会出现在履职时不认真,不作为的情况,部分的员工称,企业的中高层的管理者自身的服务意识不够强,其在进行绩效考核时,获得分数和其他的员工不相上下,其绩效工资丝毫的不受到影响。对于他们。绩效考核基本不发挥作用;在进行评价时,企业利润的大小是高层领导的考核标准,缺乏了长期的考核指标,就会造成部分的高层领导过分的注重短期的利润而忽视了企业的长期发展。除此以外,每个员工所获得的绩效奖金,都同个人所进行的考核结果相一致,如果考核只是一个虚有的形式,所发挥的积极作用根本不能实现。
(4)精神激励不受重视。煤研公司现阶段的激励现状来看,对研发人员的精神激励措施还不够。通常情况下,企业的研发人员收入属于高薪阶层,单纯的物质奖励已经不够,还应当让人才享受到满意的精神生活。作为企业的管理人员不应当仅仅考虑到薪酬合理便能留住研发人员,强有力的精神激励也同样重要,这其中可以包括对研发人员提供一定的职业规划,给予研发人员足够的发展空间,并给予学习深造的机会,让研发人员在精神层面得到最大的满足,管理人员应当用好精神和物质两方面的激励措施,达到最佳用人效果。
4煤研公司研发人员绩效管理优化
4.1绩效管理体系优化的原则与总体思路
4.1.1绩效管理体系优化设计的基本原则
对于研发人员进行考核,所要秉承的基本原则就是紧密的和企业的发展战略连在一起,当一个企业优先的对自身的新产品进行发布,所要考核的指标就在于产品的上市时间以及开发的周期。当一个企业的竞争优势在于成本,就要首要要对产品的成本进行关注。此外,另外一个要坚持的原则在于研发过程中的部门、小组都要和个人的考核是紧密联系的,是自上至下的对于指标分解的一个过程。第三个原则在于要及时的对研发的策略来同各个指标之间进行平衡。
(1)在进绩效考核时,要注重该体系的可操作性,同时实效性也要充分的考虑到,所要设计的思路要容易进行执行。主要的原则为:公开性原则、客观性原则、开放沟通原则、差别性原则、常规性原则。
(2)主要的目的为启动考核,并不过多的关注精细的划分,在实际的过程当中要对考核管理体系进行不断的改进和完善。
(3)主要的目的不在于奖惩,重点在于各个员工的不断提升和不断改进。
4.1.2绩效管理体系优化设计的总体思路
在对企业的战略目标进行不断的分解时,要充分的结合目标管理法,具体的对每一个员工都进行了细致的划分。尽最大程度的将绩效考核指标进行量化,从而不断的对员工对企业业绩的贡献率进行了考察,对于他们的个人能力也进行了考核。同时和其他相关的人力资源进行了结合,对于各个员工进行了整体的培养和评价,使得员工的素养和能力不断的提高,从而使企业各项目标能够早日实现。
在进行考核时,针对研发人员若对行为进行了过分强调,会对他们产生了一定的误导。过分的强调了行为,会使得员工忽视了做事情的结果而更加关心做事情的方式。在我们日常的生活当中,常常会看到一个不遵守规则,没有时间概念的员工反而能够设计出创新的产品,能够为企业节省了资金,在一些比较好的杂志上发了很多不错的文章;但是,另外一个恪守时间概念,从不违法乱纪的员工却几乎没有任何实质性的概念。此外,对于实际性的效能,绩效管理不能够充分的发挥。部分的研发管理者,其对于工作的前景的规划性很差,对于员工的工作辅导的也很少,对于各个员工的技能提升也不考虑。所以,在开展绩效管理的设计时,要充分的考虑到如下事项:
(1)强化员工的岗位职能
在很多的企业当中,常常会出现工作的职责界限不明确的现象,从而会出现混乱的状况。这是企业的高层领导需要注意的。对于各个机构以及岗位的设置要不断的进行明确,要根据不同的业务对于各岗位的职责进行全面的概述。对于各个岗位进行设置时要充分的考虑到职责的分化以及无缝对接等诸多问题,从而保障各个环节的流畅,各个岗位之间要各行其职,不断的进行优化和改进。
(2)强化员工的目标计划
对于员工的绩效目标,大部分是自上而下所制定出来的。各个员工的绩效考核结果往往会由于公司的计划有变而同目标计划不一致。因此,对于计划目标的制定,各个员工对待工作逐渐的转向了临时化,从而对于绩效成果产生了一定的影响。绩效管理是基于目标之上,针对不同的岗位以及总体的工作计划和目标,研发管理者要同不同岗位的各个员工进行长期目标的制定,不断的及时的进行辅导以及跟进,不断的提高效率和员工的技能。
(3)强化员工的沟通辅导
在绩效管理方面,各个环节都离不开沟通辅导,及时的沟通能够尽早的找出和发现工作当中所出现的诸多不足以及员工的优点和缺点,找出核心的问题,但是当前,相对于其他的部门,研发管理者缺乏一定的沟通技巧,还需要不断的进行专业的培训,才能够同员工进行良好的沟通和交流。
(4)加强对员工的反馈总结
对于绩效考评结果,其进行的整体反馈以及总结会对企业的员工产生一定的影响。使得他们的工作技能不断的提高,工作的热情也大大的提高。进行周期性的评价呈现出一定的公正和透明,对于表现的好的以及有所欠缺的分别给予不同的措施,或进行奖励或肯定,或者进行多方面的指导培训,这样的政策下,对于各个部门的目标的发展是极其有利的。
4.2绩效计划优化设计
在一个企业中,主要的驱动力为内部的绩效管理体系,因此,要不断的将各个关键的绩效指标以及工作目标进行设定,通过各个相关的环节来对整个公司的各个阶层的管理人员进行一定的客观的监督、衡量、指导以及奖罚等,调动了各个员工的积极性,使各个员工能够充分的发挥自己优点,从而不断的提高公司的绩效,使企业的整体目标得以实现。
4.2.1战略目标的确立
对于一个公司来说,其绩效管理实践是要把战略目标作为其出发点以及最终的落实处。起初,要对公司发展的目标进行一个长期的制定,同时可以将这样一个长期的目标进行分解,达成了一个年度的经营计划,接着再借助绩效管理的分解工具(SMART原则)对目标进行分解,接着慢慢的落实具体的各个部门当中,最后具体的落实到各个员工身上,从而逐渐的形成了KPI,即员工的关键绩效指标。企业的绩效管理体系取决于整个企业的战略发展目标,如其战略目标是否清晰明确以及是否进行了全面的分解等,煤研公司的绩效管理战略目标为表4.1所示:
对于煤研公司,其所进行的各类研发项目,主要看重各研发人员的研究,更加的注重设计的改进,所需要的研发的周期较短,当产品不成熟时就会逐步的推向市场,从而会使得售后会产生诸多的技术服务支持以及整改。对于研发的各类项目,应当进行积极深入的分析以及市场的调查。同时还要积极主动的同企业当中的各层高管领导进行一系列的商讨和研究,从而使得各项战略目标更具有可行性以及前瞻性,也要不断的进行一系列的检查和检验。从而使得各个项目的开展更加的简洁,不会使得研发的成果以及绩效受到影响。当对战略目标进行分解时,要对所制定的目标进行可行性的分析,确保能及时的完成,对于各类标准以及考核的相关指标要进一步的改进。
4.2.2基于平衡计分卡的绩效考核方案设计
1.煤研公司绩效考核方案设计
(1)煤研公司绩效考核指标体系
要构建煤研公司整体基于平衡计分卡的绩效考核体系,以部门实际情况和平衡记分卡权重标准为分派标准,可得出公司整体平衡计分卡的各维度指标如下表4.2所列。
(2)煤研公司绩效考核指标权重确认
煤研公司绩效考核指标权重确定方法采用的层次分析法,对于平衡记分卡管理模式而言,首先即是要确定各项指标的具体权重划分,这是平衡记分卡的重要工作基础,一切活动都是围绕其进行的,因此保证指标权重划分的关键性也十分明显。通常,权重值的大小代表指标在平衡记分卡中的重要程度,权重越大,重要性越强,对工作目标的影响作用也更为明显。采用此种方式,可以正确计算各项指标的基本权重,详细情况如表4.3所示。
2.研发部门绩效考核方案设计
(1)研发部门绩效考核指标及权重
煤研公司研发部于四个维度的指标及权重如表4.4所列。
(2)研发部绩效考核方案实施
制定研发部平衡计分卡标准,将研发部门作为实施对象,用上述平衡计分卡指标划分标准和权重标准为制定标准,得出下表4.5。
3.研发工程师绩效考核方案设计
(1)研发工程师绩效考核指标及权重
煤研公司研发工程师于四个维度的指标及权重如下表所列。
(2)研发工程师绩效考核方案实施
制定研发工程师平衡计分卡标准,将研发工程师作为实施对象,用上述平衡计分卡指标划分标准和权重标准为制定标准,得出下表4.7。
(2)普通研发人员绩效考核方案实施
制定普通研发人员平衡计分卡标准,将普通研发人员作为实施对象,用上述平衡计分卡指标划分标准和权重标准为制定标准,得出下表4.9。
以五分制作为平衡计分卡的评分标准,详情如下:
4.3绩效体系配套措施的优化设计
4.3.1绩效管理体系实施的组织保障
1.绩效考核组织架构调整
由于研发部门人员较多,为配置高效团队,避免结构构架的单一,提出提高绩效管理的办法,培养研发骨干人才,推进老员工带新员工制度。根据研发管理人的管理能力及职务级别的不同,对于不同级别的研发管理人指定不同的团队队伍,并为其制定出可共同推进绩效的奖励制度。推进导师制培育新人,针对对于新人职称晋级为导师提供奖励政策。高级工程师及专家级工程师、所长外级别的人员可直接担任研发管理者,管理人员人数不超过10人,通过划分下属并条线管理其绩效考核,并隔级抽出1名进行绩效面谈。
为了增强队伍的工作积极性及在管理职能上减轻所在管理的内容的繁杂,将30人的研究所内选拔出3名管理人员,并通过个人在技能与效率等综合素质的排名选拔出副所长、所长助理、科室主任、副主任等职位,层层减低管理权属。
2.绩效考核周期
根据不同的项目周期长短,进行配置考核周期问题。基于专家级及高级工程师从事项目工作,适于长期性考核;对于工作性质繁琐并需进行技术培训与再培训并司龄时间较短的员工,适于短期性考核。
3.绩效管理专业性培训
(1)准确分析绩效考核的概念
根据绩效考核内容对员工进行评估,在其过程中对于暴露出的问题及不足,通过不同岗位及专业分别培训并调整绩效考核内容,进行方案性调整,促进员工提高并强化工作效率。
(2)通过观察被考核人反应效能
要注重光环效应问题,在评定期间容易受到印象影响,在评定工作各方面优缺点期间可能会对评定结果产生错误的分析,以至于在评定人会产生模糊效应,评估人不能以对一个员工仅凭借总体印象而作为评判的依据,尤其是在填写绩效考核工作表时候,产生错误的评判结果顺势向下打3到5分。评估人员应该在平时加强对被评判人的工作技能关注及反馈,有效降低低光环效应的影响。
(3)争强评估人员的谈话方法
要让员工理解谈话的缘由,不要把绩效面谈当做工作效率与薪金惩罚的工具使用。对于对大多数的人员,谈话及评价信息将如何被利用等具体问题并不过于关心。评估者要把面谈交流中要让受访者感觉到,这次工作面谈只是为了了解工作状况,并通过此面谈描述出目前工作的状态内容。对于面谈的方式方法,都要针对于员工的最近工作具体内容及工作的北京问题,并征询员工工作的必要条件。在控制住描述主体及时间控制的基础上,要设身处地的考虑员工工作描述重点部分及总结性要点问题,鼓励他们描述每一项工作活动,对于描述中不理解的表格、设备及术语,进行了解。
(4)员工达到绩效考核的标准为目标
处于过往的绩效考核标准及评估办法又员工编制,这样的绩效考核滞留于表面形式,对于员工的工作效率表现及个人印象分数已在主管心目确定等次分数,导致无标准的绩效考核。因此我们在制定新的绩效考核管理时,要与员工沟通,确定企业对于员工的具体要求,并落实员工个人职责所在。以清晰明朗的绩效考核标准帮助主管更准确的评定并引领员工有效的处理工作提高效率。
(5)处理分析工作问题
如果没有经过具体的工作分析,那么在一般的单位及组织就会以一种单一的、概括的方式来指定绩效考核制度,这种制度一般具有所有工作的基本特点与特征,如:领导者性、工作内容、态度、个人效率等基本信息,用于评估使用。为了提高绩效考核的操作性,便于分析工作问题,设置绩效考核标准,要从具体工作中分析出重要信息并根据具体内容制定出绩效考核的模式。为了能在一定时间内体现出绩效考核的水平并能以清单方式列出具体事务,必须以工作分析内容为基础,做到有效评估。可见以工作为基础的绩效考核形式对比普通模式,能有效的表达出绩效考核应有作用,给用人单位的人力资源管理提供有效管理平台。
通过对企业的研发管理内容上出现的问题,例如对矿井设备技术上研发人员专业技术不完善的问题,为解决研发产品的设计产品性能不稳定及返修问题等增加经验,企业需要对研发人员做基础培训,培训周期为半年至1年,对于根据企业老员工及新员工的培训
要为员工讲解关于绩效考核的方案改进及绩效考核目标,通过对绩效工作的评估方式及标准,为工作价值及工作责任与权属做出划分。
4.3.2绩效管理体系实施的激励保障
1.激励机制
激励方式上,要采用组织管理目标来实现鼓励机制对企业的影响。例如,煤研公司的鼓励对员工的鼓励方式为绩效工资、晋升、调薪、年终奖励、分红等奖励机制。
以上的鼓励方式涉及面比较的广泛,考虑的方式比较全面,有助于提高员工绩效考核的效率。由于研发人员职业特性,短期的奖励机制不注意能够解决有关解析研发岗位的流动问题。目前与煤研公司的标准相比,行业猎头公司内开出的岗位薪资高于其标准。所以新的绩效考核管理中除了开发针对全岗位职能部门制度,还有提出有利于企业员工玩定性及利于人才长期工作的管理策略。
2.监督管理
新的绩效管理体系的开始阶段,必须要有第三方来进行监督管理措施。在第三方监控管理的过程中要考虑实施环节中的执行结果,并在执行中根据抽查考核落实情况指定考核的原则,以便于了解整个施工过程效果。
4.3.3绩效管理体系实施的文化保障
面对日趋激烈的市场中如今的,文化管理作为人事的人才资源管理核心问题,已经变革为文化管理。企业中人事人才资源管理中高效的管理文化在实施中具有影响较大。要根据市场供求与企业的要求来指定高效的管理文化系统,人事人才资源管理必须将企业的绩效考核融入企业文化内容,并通过人中高效的管理文化赎金企业的发展,提高企业效益为目标。首先,通过强化管理与宣传,解决与高效的管理文化管理中的矛盾,可以进一步的以高效绩效为基础,建立可以完善企业文化或更新的系统。另外,采取手机数字化,收集数据,因具体的数据与材料来证明强化管理必须依据他们为依据,不采用凭借考核人本身的意念来操作。此外,不要让认为的因素对公司及员工的发展造成大的影响,摒弃人情关系,考核过程不能掺杂人际关系内容,不能采用把工作多少都一样的传统思想文化。我们必须强调绩效考核为的是对员工的工作进行有效的晋升、调薪、培训或淘汰等奖惩办法,人际关系绝对不能掺杂到工作评审的过程并造成影响。再此,在绩效考核管理最关键的眼神就是严格按照考核标准执行,并有效地实施晋升及奖惩落实,员工最不接受不公平待遇,只要公平公正就是被惩罚无怨言,有些企业对于考核的结果与薪酬激励等方面不按照规定执行,终究导致这些企业绩效管理实施的失败。对于敞开的沟通方式问题,要采用无缝对接的关系,企业中塑造上下级别件的无缝对接,可推进绩效管理整个在沟通中良性循环,因此企业在设置构架及工作流程是必须贯彻无缝对接策略。在中国管理人的管理风格确实够直接,尤其面对研发技术岗位的管理人,在沟通上更显得有所欠缺,对于工作表现较差的员工就更难与表现。必须与员工进行绩效管理的集中培训,让员工参与绩效考核,在沟通中指定出绩效考核具体标准与目的,以保证绩效考核的落实有效。采用员工提出的合理化意见与见解,并在员工中树立标兵,为员工提供具体帮助。通过坚持实施高效的文化管理,并推行网站、电视、网络、会议的等方式来加强企业的宣传力度。
结论
1.结论
随着煤炭行业竞争力严重,煤炭行业企业中的研发技术工作中日趋综合化与复杂化,技术的研发需更深入发展;面对绩效考核也面临调整问题,目前需要解决的问题是,如何进行合理化的绩效考核合理调整及全面的考量绩效考核的标准与指标,并做出合理绩效考核结果。为了保证激励机制上的公平性与权威性,提升绩效考核的考量性、准确性,可激励优秀个人及团队队伍,创建一个公平公正的工作气氛,必须重视绩效考核公平基础,为职称评定提供依据,利于培养出高质量人才。
文章中根据矿井设备研发人员的特点,结合了煤研企业对于研发岗位绩效考核具体问题分析与MBA课程内容,运用目标管理手段,指定院长、技术专家、总经理共同商议,为分解企业的目标,设定工作目标与规划,进而逐步推行到每个员工的工作中。通过指定好的规划设计配置组织机构,设立企业岗位与工作职责。通过绩效考核内是定可实行的KPI指标、考核机制、考核内容、考核评价、鼓励制度等,再配以绩效考核管理体系中的配套建设,指定全方位的考核管理办法,保证绩效考核体系落实到位,真正的做到员工能力提升,并共同建设个人与团队的技术能力专业性能力,稳固团队建设,推动企业实现发展动向落实。
2.新绩效管理体系的实施效果
(1)JD研究院简介
JD研究分院是煤研公司下属二级经营单位,下设机电安全研究所、机械装备研究所、救护装备研究所及工艺咨询研究所,另有生产部、市场部、技术管理部、办公室等部门。现有工程技术人员70余人,其中,博士研究生5人,硕士30余人,具有中级及以上专业技术职称人员39人,具有完善的技术研发团队和丰富的煤矿工程建设经验。
近年来,JD分院先后完成“采空区煤层气抽采监控技术与装备研究”(国家科技重大专项课题)、“基于磁偶合技术的煤矿机械大功率调速系统设计”(集团科技创新基金项目)、“基于顶管掘进技术的瓦斯治理工艺体系研究”(集团科技创新基金项目)、“瓦斯抽采安全防护关键技术及多级防护系统研究”等10余个国家及行业科技攻关项目;承担瓦斯监测监控调度室建设、瓦斯防治实验室建设、瓦斯抽放泵站建设项目等40余个工程项目。
JD分院现有产品主要包括:矿用永磁传动类设备(限矩型、调速型磁力偶合器,电动执行机构),超声波除尘、除垢设备、瓦斯管道输送阻爆、抑爆、水封阻火泄爆装置、煤矿用履带式全液压坑道钻机、矿山救护及个人防护设备、瓦斯防治实验室设备、测距仪、风速表、LED巷道灯和显示屏等。同时,可面向矿山提供瓦斯综合治理解决方案。
(2)新绩效管理体系实施的结果反馈
通过为了体现主管对员工工作认可,并及时让主管了解下属工作的困难与缺陷,也为了意义不了解员工之间互相的差距问题,对70名研发技术人员影响访谈,结构80%的人员觉得需与主管对工作内容进行反馈。在企业的绩效管理中,如果评估完后,企业不没有对优秀员工进行必要的奖励,那么势必会影响这部分员工的积极性,同理,如果评估收,对于表现为劣的员工不进行惩罚,也势必对公司管理造成公平性问题的影响。因此在绩效考核结束背后,必须要按照绩效考核应有的规定,对绩效考核结果予以落实,以正确的方法运用绩效考核制度也将促使考核制度的良好发展循环。
在绩效考核的过程中,要设置绩效面谈与指定奖励机制、并对绩效考核予以抽查,以防止部分主管对于绩效考核与全方位评估结果出现错误方向。
(3)新绩效管理体系的效果评估
1)新绩效管理体系带来的业绩改善
针对研发人员绩效考核过程周期长的问题,历经5个月时间,从现行的绩效考核制度分析到新绩效管理的制度的实施过程。针对培训、辅导、落实、奖励周期等多方面为新绩效管理制度制定调查问卷,集中30名研发技术人员进行访谈。经过分析,总结情况如下:
为所长管理职能大大减压。
提高员工工作拓展与积极性:80%的人员对此表示有效的提高的研发技术人员的工作效率,并专心致力于技术产品创新。
提高研发技术人员的忠诚感:在实行长期鼓励制度上,提高鼓励的程度,加强研发人员的稳定感。
实行绩效情况:绩效考核反馈深入员工,辅导面谈时间高于以往。
通过以上总结,分析结果如下:
目标计划:煤研企业通过实行HRM系统管理绩效实施,月计划需以HRM系统完成绩效考核任务,绩效考核的期限运作未有变化。通过培训后,研发技术管理人的计划性得到提高,月计划对员工辅导时间增加,绩效的指定过程减短,提高了绩效考核的有效性加强。
沟通辅导:经过对面谈沟通的辅导工作的培训,研发技术管理人提高了沟通能力,在沟通时间上有了明显提高。
考核评估:由于企业对于上级工作安排存在计划变动问题,以至在绩效考核月计划与实际工作中出现差异,使得绩效完成率收到影响。
反馈总结:通过专业的培训,80%研发技术研发管理人的沟通总结能力及反馈次数与时间有有量的改变提高,并在管理上降低工作量。
2)新绩效管理体系的后续调整
鉴于新绩效管理体现中主要考虑了销售人员在市场供求等关系的影响,在绩效考核之内销售考核指标偏重,因此对于研发技术人员的绩效中要多偏重于质量的考核目标。
在对研发管理职的选举任命中要注重研发管理的培训工作。在专业技术领域内,设计能力强的人员虽在技术上无所挑剔,但是未必适合担任研发技术岗位的管理工作,即使担任了管理岗位同样会因管理事务过多,或处理管理实务的能力较差而影响工作情绪,仅仅做专业指导而不能提供专业技术发挥。
绩效管理需要长期的练就,必须坚持不懈并不断的宣传并员工互动,提升员工与企业的共同价值,形成由企业文化的绩效考核体系。
3.研究展望
本文的绩效管理研究主要针对的是煤研公司的研发人员,并在实行的过程中不断的调整与落实,将在于JD研究院分院推行1、2年后在整个公示实行。通过对研发技术人员工作特异性,逐渐的发展到整个企业的服务于销售等不同领域内,提供给其他各部门绩效管理上门的可靠参考。
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