基于精益生产的伟嘉深圳公司原材料库存管理改进研究

中文摘要

进入21世纪后，大众生活水平的提高，使家电企业的数量越来越多。与此同时，市场竞争逐渐趋于白热化。以咖啡机为例，该产品的销售利润非常高，市场容量也极为可观。在此基础上，咖啡机逐渐成为家电企业盈利的主要产品。与此同时，部分产销一体化集团开始涉足咖啡机制造领域。

伟嘉深圳公司作为咖啡机制造行业的领军企业，虽优势诸多，但企业规模的变化，致使公司的运营成本越来越高。特别是与其他制造商一样，面临着高库存成本。本文在对库存管理相关理论梳理的基础上，首先是结合现状，阐述了当前库存管理的现状，并分析了面临的主要问题是：库存数量过多、存储成本较高、资金利用率较低、产品品质的影响；新产品规划的影响；其次，笔者邀请了各个部门的成员，具体包括售后、质检、库房、物流、采购以及销售等部门，采用面谈的方式，对库存管理问题展开深入探究，并用鱼骨图的方式把结论呈现出来。再次，以分析结果为基础，为企业提供了行之有效的解决方案；最后，对改进方案的实施环节进行确认，具体包括保障措施、重点难点、进度计划、风险分析及应对，确保方案的落实。

当今中国的咖啡机制造行业已经进入完全竞争的状态。而企业想要在竞争中取得优势，抢占更多市场份额，必须采用供应链协作的方式，紧密团结上下游企业。除此之外，企业也要结合实际情况，尽快完善库存管理制度，逐步增强自身竞争力。而库存管理作为制造型企业运营管理中的重要组成部分，不仅直接影响着企业在行业内的竞争力，也会对顾客忠诚度产生较大的影响。

关键词：咖啡机，库存管理，精益生产，供应商管理库存

第一章 绪论

1.1 研究背景

1.1.1 宏观背景

从实际情况来看，咖啡拥有浓郁的口感，能使大众心情愉悦。因此，咖啡的受众极广。不过，它的酿制步骤极为繁琐。以卡布奇诺和意大利特浓为例，这两种饮品的酿制过程离不开咖啡机的帮助。简单来说，咖啡机要将90摄氏度的热水压入咖啡粉中，使其与咖啡脂融合到一处，进而形成咖啡饮品。据统计，操作人员必须在18到28秒之间完成上述步骤。究其原因，操作时间过长，饮品口感会发生变化。随后，操作人员要在饮品的最上层铺满奶沫。如此一来，饮品的口感会更加柔和。由此可见，咖啡机是生产优质饮品的重要组成部分。

在实践过程中，刺激神经、提神醒脑以及醇香口味均为咖啡类饮品的显著特点。而上述特征，也是咖啡类饮品能够吸引大量年轻人的主要原因。对许多人来说，生活中的每个时刻都不能缺少咖啡。不仅如此，咖啡的覆盖范围越来越广，具体包括社交场合、办公室以及住宅等地。简而言之，咖啡逐渐成为大众日常生活中的必备元素。随着用户数量的增多，咖啡销量也随之提升。以芬兰为例，该国的人均咖啡消费量为12克，位列世界第一。挪威与意大利紧随其后，分别位列第二、第三。在中国，该项数值仅为0.05克。由于人口基数大，国内的市场潜力也非常可观。

图1-1世界各国人均咖啡消费量对比 (千克/人)

目前，我国是全球咖啡机的重要生产基地，随着庞大的咖啡消费市场崛起，咖啡机的需求量也越来越大。如图1-2所示，咖啡机在国内拥有庞大的市场。据统计，国内的咖啡机市场在2019年，将拥有8.3亿元的市场规模，较2018年的7.74亿元同比增长7.3%，据统计，截止到2025年，国内必将拥有11.98亿元的产品销售总额。与此同时，咖啡机拥有6.3%的年复合增长率。

图1-22014-2019年中国咖啡机市场规模及增速

由此可见，咖啡机的市场潜力非常大。以国内企业为例，许多家电巨头都开启了相关业务，以期踏入咖啡机制造业。

1.1.2 微观背景

同其他小家电制造行业一样，咖啡机制造行业也遇到了前所未有的挑战。伟嘉深圳公司作为行业的领头羊，不仅拥有庞大的生产规模，还具备丰富的营销经验。不过，市场环境与客户消费习惯的变化，也对企业的相关业务造成了一定的冲击。简单来说，企业的反应速度以及生产柔性会对产品销量构成显著影响。需要注意的是，企业的库存管理水平并不高，导致存储成本居高不下。再加上咖啡机的更新换代速度极快，属于小家电产品的行列。再加上产品使用寿命不长，导致存储时间与产品质量存在较强的关联性。否则将容易导致原材料难以循环利用。与此同时，产品的销售风险也会随之上升。需要注意的是，生产周期与库存数量呈正相关。而资金利用率、储存成本以及产品销售难度等指标都会受到库存数量的影响，并产生较为明显的波动。当库存数量较少时，很容易出现断货、缺货的现象，进而引发消费者的不满。

同时由于伟嘉深圳公司所生产的咖啡机较为特殊，属于“食品接触材料”中的一类。从概念上看，在使用过程中，能够接触到食品的材料被称为“食品接触材料”。因此，食品接触材料具有一定的安全风险，大多数国家都制定了严格的食品接触材料的法规、指示，库存管理标准，特别是在欧盟和X销售的产品。在此基础上，库存管理逐渐成为管理层必须解决的难题。对企业来说，借鉴成功企业的库存管理经验，是解决存储成本过高的唯一途径。当然，生搬硬套其他公司的管理模式，不仅解决不了问题，还会引起员工的反感。

1.2 研究意义

本文选取伟嘉深圳公司为研究对象，对其库存管理模式展开深入探究。需要注意的是，伟嘉集团成立于1951年，其总部位于德国。截止到1969年，企业凭借精湛的生产技术，晋升为OEM制造商。经过数十年的努力，该集团逐渐成为制造行业的领头羊。

回顾原始设备制造商（OEM）行业的发展，从2014年开始就遭遇了瓶颈，行业进入了壁垒阶段，无论是资金还是技术，传统的OEM难以独立发展，伟嘉集团深知这一点，得益于其一贯的全球化布局，伟嘉集团在产业发展的道路上越发清晰，伟嘉集团不再单单是一家传统意义上的OEM，而是拥有着全球化布局和深厚创新实力的企业，在当下智能物联和各行各业相互关联共同发展的大背景下，“从概念成型到规模量产”逐渐成为企业的核心发展理念。在全球化创意中心的帮助下，尽快提升技术研发水平。通过这种方式，帮助更多用户实现产品成型，批量生产，将一个个创意变为真实产品。所谓的“从概念成型到规模量产”（Sketch-to-Scale）概念是基于伟嘉集团深厚的人才资本所提出的，是一个有限的概念甚至是草图，通过伟嘉集团架构、设计、生产、分销，帮助用户实现梦想到现实的步骤，对于产品的后期保障，伟嘉集团采取完整售后服务，保证维修并再次交付给客户，一直以来，伟嘉集团都在努力转型，摘下传统原始设备制造商的品牌。如图1-3所示，伟嘉集团在全球拥有分布于德国总部、伟嘉香港、伟嘉深圳公司、伟嘉印度尼西亚和伟嘉北马其顿的6,000名员工及400名设计师与工程师。并在全球4个国家有3个生产基地，真正做到了全球化布局，不断汲取全球先进的技术经验。扎根于全球化的布局让伟嘉集团能够更好地了解行业的先进发展趋势，更加完善地帮助每一位客户达成从概念成型到规模量产。

作为伟嘉集团下属最大的生产制造基地，对其库存管理状况进行研究并分析，减少库存数量，降低存储周期，逐步提升内部资源利用率，进而压缩运营成本，是提升营销利润的主要途径。随后，再提供一套完善、有效地库存管理改进方案，在集团其他公司中得以推行和实施。科学合理的库存管理是伟嘉集团发展转型的重要保障。也是支撑集团帮助客户实现从概念成型到规模量产的美好愿景。

图1-3 伟嘉集团组织架构图

1.3 研究设计

1.3.1 研究内容

本文对伟嘉深圳当前的原材料库存管理现状出发，运用精益生产理论和方法，通过对当前公司的原材料库存管理状况进行分析，找到公司自身原材料库存现状和管理方法存在的问题原因，提出制定企业原材料库存管理的改进方案，本文研究的内容分为以下有机联系的组成五个部分。

第一章；绪论。该部分是以后研究背景、研究意义、行业前景以及产品历史共同构成的。通过这种方式，函数了库存管理改革的紧迫性。

第二章：介绍了国内外相关领域的研究进度，具体包括库存管理及精益生产方面的资料文献，并对一些主要的库存管理模型式进行了阐析，为本文的研究提供必要的理论基础。

第三章：伟嘉深圳公司原材料库存管理的现状评价。详细介绍企业的主营业务以及原材料库存管理现状，并分析了伟嘉深圳公司资金成本占用比；呆滞库存情况以及产品质量等领域的不足之处。随后，对上述问题出现的原因展开深入探究和总结。

第四章：伟嘉深圳公司原材料库存管理改进方案。本部分针对前面分析所指出的伟嘉深圳公司原材料库存管理所存在的问题，将精益生产管理的思想融入原材料库存管理，并以供应商库存管理以及ABC分类管理等方法为基础，不断优化原材料库存管理模式，并提供了行之有效的处理方案。

第五章：详细分析企业原材料库存管理模式的现状及特点，并对改进方案展开深入探究。

第六章：伟嘉深圳公司原材料库存管理改进方案的实施及保障。简单来说，管理层要以ERP管理平台为基础，对绩效考核制度进行升级改良。

第七章：结论。总结本文的研究成果，找出需要改进的地方，并对今后在精益生产视角下的公司原材料库存管理优化进一步探索。

1.3.2 研究路线

在研究过程中，笔者遵循提问、分析以及解答的研究思路，对相关问题展开探究，详情如图1-4所示：

图1-4 库存管理改进研究的技术路线

1.3.3 研究方法

针对本文的研究目的和任务，本文主要采取了以下研究方法。

(1) 文献分析法：笔者以期刊、图书馆以及网络数据库为基础，收集了大量供应链以及库存管控等领域的资料文献，与此同时，还有部分关于仓库以及第三方物流管理的库存改进等的文章。随后，对相关文献进行整合梳理，在获取所需信息后，形成较为独特的观点。

(2) ABC分类法：也被称为帕累托分析法和主次因分析法。据统计，该分析法在项目管理中的出现频率极高。究其原因，该分析法能将事物进行分类，帮助企业找出合适的管理方法。由于分类特性过于强大，该分析法也叫ABC分析法。

(3) 案例分析法：本文的研究对象是伟嘉深圳公司，研究内容是企业的库存管理。随后，笔者收集管理数据，并以此为基础，对企业的库存水平进行分析。通过这种方式，既可以提高研究结果的准确性，又能完善相关领域的理论研究体系。

(4) 比率分析法：本文在研究过程中运用库存周转率理论，对存储周期进行计算，并分析了存储时间与产品质量的关系。对于企业来说，存货储备量与营销能力都跟存货周转率密切相关。与此同时，存货周转率也会对企业的资源利用率构成影响。因此，企业的存货控制力极为重要。简而言之，存货控制率与盈利空间呈正相关。当企业拥有较强的存货控制时，企业的盈利空间也会随之提升。因此，管理层必须熟练掌握比例分析法，并将其融入存货管理中。

1.3.4 研究工具

本文主要采取了以下研究工具。

(1) 帕累托图工具:以相关数据为基础，对问题的成因进行分类。对原因占比进行计算。随后，再将计算结果排列成矩阵。需要注意的是，佩累托图工具能用20%的资源，处理80%的难题。

(2) 鱼骨图分析工具:鱼骨图石川馨发明的，也有学者称其为“石川图”。需要注意的是，鱼骨图能够找出问题的根源及成因，。简单来说，假设鱼头是难题，而难题成因就是鱼刺。对技术人员来说，环境、方法、物料、机器以及人力均为切入点。在鱼骨图的帮助下，企业能够迅速找出问题的根源，提高库存周转率，降低公司库存。

对研究人员来说，鱼骨图拥有适用、简洁以及直观等特点。简单来说，假设鱼头是难题，而难题成因就是鱼刺。对技术人员来说，环境、方法、物料、机器以及人力均为切入点。在鱼骨图的帮助下，企业能够迅速找出问题的根源，提高库存周转率，降低公司库存。

第二章 库存管理相关理论综述

2.1 精益生产管理理论

2.1.1 精益生产的含义

第二次世界大战后的日本缺少资金来源和外汇支持，整个经济都非常不景气。对于日本汽车工业发展的方向，是参考大批量生产方式的“X模式”，还是找寻出一条适合本国国情的“日本模式”？这对当时的日本来说，决择是非常困难的。时任丰田汽车公司的总裁丰田英二，通过对X知名的汽车产商福特鲁奇汽车厂进行了细致的三个多月考察。随后，他完成了调查报告的撰写任务，并指出X的生产体系也存在不足之处。

于是丰田英二开始在丰田工厂进行了一系列的实验及改革探索，经过数十年的奋斗，丰田公司的生产模式越来越完善。与此同时，丰田汽车全球年产量达到了1,300万辆左右。据统计，企业的产品销量超过了世界汽车总产量的三分之一。不仅如此，丰田公司的生产模式逐渐成为其他企业模仿的对象。模仿企业类型较广，具体包括飞机制造、电子计算机、化工、塑胶以及纺织等行业。

在这段时间里，日本门田安弘教授关注到了“丰田模式”。为了研究“丰田模式”的优点，他开始频繁出入丰田公司的生产车间，并在现场完成了部分数据信息的收集。离开丰田公司后，他发表了代表作品《丰田生产方式的新发展》。与此同时，全球各地的企业界和学术界纷纷开始研究丰田模式。以麻省理工学院为例，几位专家采用跟踪和调研的方式，耗费五年的时间，对丰田模式进行深度剖析。在1990年，几位学者研究相关领域时，利用研究数据撰写了《改变世界的机器》。在书中，学者们首次提到了“精益生产”。James Womack（1996）在研究该领域时，撰写了《精益思想》。在书中，他描述了实施丰田模式中精益生产所具备的关键原则。于是一种新的生产方式正式诞生，丰田模式下精益生产方式由经验转变为理论。

从实际情况来看，利用持续改进的方式，逐步优化生产模式，提升资源利用率，以此拓宽利润空间，再找出不合理之处，并及时进行消除，就是所谓的精益生产。大野耐一在研究相关内容时，认为浪费10%的原材料，就减少了50%的销售额。由此可见，识别并消除浪费是该模式的核心理念。需要注意的是，资源使用过量、客户付款意愿低、阻碍企业的正常生产以及未能增加产品价值等类型的活动都属于“浪费”。

2.1.2精益生产的目标和原则

在实践过程中，精益生产方式与资源利用率密切相关。具体而言，精益生产方式属于多种管理方法的结合体。需要注意的是，利润最大化是企业的经营目标。与此同时，企业经营目标与精益生产方式的意图完全相同。基于这一点，杜绝资源浪费现象，有助于推动企业的发展。因此，精益生产的结构性支柱分为迅速反馈以及成本控制。

要实现精益生产管理的目标：消除一切无价值活动，即耗费了资源而不创造价值的活动，就要遵循一定的原则。精益生产原则是和无价值活动直接对立，并通过各种手段，将无价值活动消除。简单来说，精益生产原则是推动企业发展的核心理念。此外，无价值活动包括很多，比如不合格生产成品、超过客户需求的过多生产、各种工序之间多余的等待、高昂的运输成本、人力资源的重叠、多余的生产工序以及商品库存数量过大等活动都属于浪费。也就是说，所有这些都是不精益生产的体现，也不符合精益生产原则中“消除一切无价值活动”的思想。精益生产管理理论的原则是：

1) 客户价值:由顾客确定产品价值构造。

2) 价值流动:对产品的价值流动进行识别，并优化产业价值链，彻底消除无价值活动。

3) 物料流动:将成批与排队变为连续流动。

4) 需求拉动:以顾客需求为基础，对产业价值链进行延伸。

5) 追求完美:不断优化管理模式，尽量提高管理效率，使顾客获得更好的购物体验。

图2-1精益生产的目标和原则

2.2 库存管理理论

2.2.1 库存管理的概念

库存是指公司在生产经营中，提前准备大量物资，并以此满足企业的售后、生产以及销售等需求。需要注意的是，库存共分为三类，具体包括原材料库存、商品库存以及在途产品库存。在途产品库存尚在运输途中，仍属于库存的重要组成部分；以成品库存为例，企业将成品存入仓库中，使其变为成品库存；以原材料库存为例，其库存形势较为复杂，既包含上述两种库存形势，又与二者有些不同；第二种是在制品，是指正在装配，但是尚未装配完成的产品。究其原因，部分企业的生产效率较低。因此，管理层提前准备了在制品。除此之外，完成装配加工的产品，被称为成品库存。在实践过程中，成品库存可以直接用于营销。

从实际情况来看，库存数量直接关系到自身发展。具体而言，当库存数量较少时，采购、生产以及销售等活动都会受到影响。因此，部分企业积攒了大量库存。在此基础上，此类企业的库存成本直线上升。久而久之，库存成本逐渐成为企业关注的关键节点。在精益生产管理模式的影响下，恰当性取代了“以量取胜”。在这种情况下，企业的库存控制力越来越强，存储成本也会随之下降。

在实践过程中，库存管理意义重大。简单来说，库存管理涉及内容较多，具体包括产品质量、成品数量、半成品数量、零部件以及原材料。与此同时，管理人员要采用恰当的方式，确保产品质量与数量维持不变，并使储存维持在合理的经济水平之上，此外，库存控制、仓储管理以及存货管理等方面都会影响到企业的健康成长。库存管理具有狭义和广义两种含义:

狭义的库存管理管理人员采用恰当的管理措施，确保物品与原材料的稳定性，并使其保持最佳状态，被称为狭义的库存管理。由此可见，库存管理具有更深层的意义。

在传统的管理措施中，保持物料与原材料的合理性，是库存管控的终极目标。因此，管理人员要在满足企业运营需求的前提下，减少库存质量，压缩存储成本。实践过程中，存储方法、存储时间、订货数量以及订货时间均为传统仓库管理必须考虑的内容。通过这种方式，既可以降低仓储成本，又能扩大产品的利润空间。

(2) 广义的库存管理

在满足财务运营指标的前提下，对供应链以及需求客户进行筛选，使供应链的运行更为通畅。在此过程中，企业要对ERP控制策略进行优化，使其变得更加合理。与此同时，企业要以现代化信息技术为基础，提高信息传递效率。通过这种方式，全力压缩存储成本，进而扩大利润空间。

从实际情况来看，供应链管理理念与库存管理效率密切相关。究其原因，前者涉及领域较多。简单来说，售后服务、产品营销、产品生产以及原材料采购均属于供应链管理理念。除此之外，供应链会将采购、生产、销售、物流以及售后等环节进行串联，不断优化供应质量，提高供应效率，使买卖双方各取所需，进而实现共赢。

2.2.2 库存管理的作用

从狭义的角度来看，库存管理的作用在于，降低存储成本，拓宽利润空间，使沟通变得更为顺畅。通过这种方式，既可以提升产品质量，又能吸引更多潜在客户，逐步扩大市场占有率。

从广义的角度来看，库存管理的作用在于融入供应链中。简单来说，供应链的目标大于库存管理目标。与此同时，后者必须服从前者。合理控制库存数量，有助于协调、控制以及组织整条供应链，逐步压缩管理成本。需要注意的是，浪费与资源闲置都会对企业发展构成负面影响。因此，管理层要充分发挥供应链的作用，尽可能的降低库存管理费用。相较于狭义的库存管理概念，广义的库存管理概念更加全面。换而言之，供应链相当于一种先进的平衡机制。在管理供应链的过程中，企业可以自行弥补短板，使供应链处于平衡状态。不仅如此，企业的经营成本及生产过程的流畅性都跟库存管理存在一定的关联性。其次，上下游企业之间的联系都跟供应链管理密切相关。供应链的竞争力与资源利用率会对企业发展构成影响。因此，提高资源利用率，逐步扩大市场占有率。因此，优化产品供应链，才能增强企业的核心竞争力。

2.2.3库存管理的策略

库存管理策略主要有如下几种：

ABC分类法库存管理需要抓住重点，抓住对企业生产中起着重要作用的物品进行重点管理，而不是对所有的物品进行全方位的管理，这样会在人力，财力，物力上消耗很多，而达不到降低库存的要求。公司库存中涉及很多的种类，有价值高的，有价值低的物品。往往价值高的会对企业的正常发展起着很重要的影响，而价值低的物品在企业管理的要求不是那么高，因此对重要程度不同的物品进行有效的管理，对提高库存管理有很大的效果。

在实践过程中，ABC分类法是较为常见的分析工具。究其原因，ABC分类法能将事物按某种标准分类，再以分级管理的方式，对分好类的物资进行管理。通过这种方式，既可以区分不同的物料，又能提升管理效率。

表2-1 ABC分类法依据

定量订货策略对企业来说，必须提前设置最低库存数量线。究其原因，当库存量不断减少时，企业要及时核查库存数量，并提前做好采购准备。在补货过程中，企业要严格遵守规章制度，以下图为例，企业要明确Q和Qk的数值。简单来说，前者代表订货批量，后者代表订货点。管理层要定期检查库存，当Qk高于库存余量时，管理层要及时触发Q，也就是订货批量。当库存余量高于Qs时，收到订货，库存被补充到 Qmax。

注：最高库存量用Qmax表示；订货批量用Q*表示；安全库存量用Qs表示；订货点的库存余量用Qk表示。

定期订货策略对企业来说，最高库存量与订货周期同等重要。因此，企业必须提前确定上述指标，并定期检查库存余量。随后，企业要结合相关数据，推导出订购批量，具体包括最高库存量、实际库存量、在途库存量以及带出库商品量等指标，如图2-3所示。

为了减少存储成本，必须掌握经济订购法，并计算出订购周期，其计算公式是：

(2.1)

式中：T表示经济订货周期；S是单次订货费用；C表示单位商品年储存费用；R表示年库存商品需求量。

订购批量的计算公式如下：

注：Qmax代表最高库存量；Q1、Q2、Q3代表订货批量；Qk1、Qk2、Qk3均为订货点库存余量；安全库存为Qs；Tk1、Tk2、Tk3代表物料的交期；T代表订货周期

2.3供应商管理库存理论

从实际情况来看，学界尚未明确供应商管理库存的定义。从《中华人民共和国国家标准物流术语》来看，供应商结合产业链内部资源，对上下游企业进行整合，提高信息传递效率，从而有效控制库存成本的过程，被称为供应商管理库存。需要注意的是，宝洁与沃尔玛在上世纪八十年代末，便实施了供应商管理库存模式。简单来说，双方采用信息共享的方式，不断增强库存控制力，并取得了显著成效。以沃尔玛卖场为例，其历史销售数据与即时销售数据能够反映出客户的消费意愿。与此同时，宝洁公司会以数据信息为基础，及时调整库存余量，彻底解决了生产滞后引发的供应短缺。这种开放合作的供应商管理模式由于既节约了供应链运作成本，而且又能快速响应突然增加的客户需求，为合作双方产生了双赢的效果。究其原因，供应商管理库存模式能够压缩企业库存，节省存储成本。在这种情况下，其他行业迅速做出反应，争相效仿该管理模式。

归纳起来，供应商管理库存模式的实际运作有多种形式，例如，由供应商提供产品的库存决策规则，让客户方进行实际决策，同时，库存所有权归属于客户方。因此，客户属于管理方。在此基础上，供应商不具备库存管理的客观条件。因此，供应商的管理权限较小，导致管理质量大幅度下降；此外，客户对库存的支配权大于供应商，致使供应商的库存控制权限不断遭到压缩；不仅如此，供应商在或能够定期派人到客户方或客户方仓库的所在地，代表着或定期派人去管理这些库存。与此同时，库存所有权完全属于供应商。基于这一点，供应商的管理能力会对库存余量构成较大的影响。在这种情况下，供应商拥有库存管理的全部权限，才能称之为供应商管理库存。

在实践过程中，供应商管理库存必须拥有以下客观条件：1.上下游企业与供应商处于平等地位，双方利益相关，一荣俱荣，一损俱损。简而言之，平等的合作关系是供应商管理库存模式成功的基础。对供应商和企业来说，供应商管理库存是各取所需，进而实现共赢的关键组成部分。在此基础上，供应商管理库存涉及领域极多，企业必须信任供应商，并给予后者相应的权限，进一步控制库存成本；2.在合作过程中，双方必须坦诚相待，互利互惠；3.在实施过程中，双方要及时分享库存信息，并采用联合会议的形式，不断优化管理流程。通过这种方式，既可以控制库存管理成本，又能产品的拓宽利润空间。

其次，双方要尽快明确库存管理目标，并以书面合同的形式，将权责划分清楚。究其原因，供应商库存管理模式的存在周期较长。因此，双方必须签订书面协议。通过书面协议，明确双方的权利义务以及责任，防止企业或供应商单方面违约。除此之外，双方要结合库存情况，搭建网络信息管理平台。在供应商管理库存系统的影响下，供应商与企业必须及时获知库存变更状况及库存余量等信息。换而言之，网络信息管理平台是供应商管理库存管理模式的基础。在实践过程中，供应商管理库存的模式极具优势。具体而言，在该模式的影响下，下游企业必须提供相关数据，协助上游企业完善库存管理。与此同时，生产安排与库存水平都会受到库存管理的影响，从而产生较为明显的变化。需要注意的是，买方的物料质量与库存管理效率呈正相关。因此，提高库存管理效率，是供应商必须解决的首要问题。究其原因，库存管理效率能提升供应链的稳定性。此外，企业将管理权限交由供应商后，可以专心处理其他业务，逐步增强市场竞争力。在交易过程中，供应商管理库存模式能够缩短交易周期，使客户的订单弹性直线上升。另外，双方在合作期间，也可以共享其他资源。通过这种方式，进一步扩大业务范围。

第三章伟嘉深圳公司原材料库存管理现状评价

3.1 伟嘉深圳公司概况

伟嘉深圳公司成立于1988年8月8日，总部地址位于深圳沙井。其前身为中外合资的嘉华电器厂，并在2009年3月30日转型升级成现在的德国独资企业。从地理位置上看，企业总部与深圳机场相隔不远，并且邻近深圳地铁11号线。据统计，企业共有现代化工业厂房5栋以及62000平方米的厂区建筑面积。除此之外，企业还拥有多处员工餐厅及宿舍。需要注意的是，多元文化是企业未来的发展方向。因此，企业内部的员工来自世界各国，具体包括意大利、韩国、新加坡、澳大利亚、芬兰、瑞士、瑞典、法国以及中国等国家。

伟嘉深圳公司主要以生产高品质、潮流时尚的雀巢Barista咖啡机，Espresso意式浓缩咖啡机，Cappuccino及拿铁咖啡机等经典咖啡机系列产品。为了开拓海外市场，企业增设出口业务，将产品销往巴西、韩国、日本、中国、澳洲、X以及欧洲等地。目前伟嘉深圳公司承担着伟嘉集团80%的生产任务。公司是一家集产品开发和设计、产品包装、成型注塑、产品制造、模型设计、物流运输、产品报关以及产品售后等服务于一体的综合型企业。简单来说，企业搭建的产业链极为完整。不仅如此，企业还有4000多名员工，其组织结构如图3-1所示：

图3-1伟嘉深圳公司组织架构图

伟嘉深圳公司作为一家专业生产和销售各种咖啡机的多元化生产制造企业，业务范围极广。简单来说，包装出货、检验产品质量以及生产加工等环节均由企业自行处理。在分配资源和制定生产计划时，企业必须充分考虑到客户需求，并以此为基础，对业务内容进行调整。企业的生产特征较为明确，具体包括产品类型多样化。据统计，企业共有三大生产车间。每个生产车间生产不同类型的咖啡机，而每一种类型又涉及到数十几种不同的型号。除此之外，小批量生产也是企业的特点之一。换而言之，产品类型过多，决定了伟嘉深圳公司以多品种小批量生产为主。

公司发展的困境在于随着客户消费习惯的改变，供求关系也发生了变化。具体而言，现阶段的订单呈现出批量大以及时间紧等特点。对企业来说，提高客户忠诚度关系到产品的市场份额。因此，企业必须提高生产效率，催促员工尽早完成订单。除此之外，库存成本会压缩利润空间。基于这一点，企业要结合库存数量，理性的采购原料。在这种情况下，管理层以生产效率、库存数量以及资金周转率等指标为基础，将精益生产理论定为管理思想，改进公司的库存管理。

3.2原材料库存管理现状

伟嘉深圳公司的业务发展一直非常快速，销售额增幅为10%至20%。从增长速度来看，企业的发展势头极为迅猛。不过，顾客消费理念的转变，使市场环境也发生了变化。简单来说，同质化企业的增多，使市场竞争变得愈发激烈。在此基础上，企业必须结合自身情况，不断优化内部管理模式，提高资源利用率，从而更好地应对市场竞争。需要注意的是，库存管理不当，很容易拉低资源利用率。因此，企业要结合库存情况，准确预测产品的销售周期。究其原因，企业的财务风险与库存数量呈正相关。与此同时，企业的偿债能力和资金周转率与库存数量呈负相关。再加上存货的周转过程较为复杂，分别由销售、生产以及供应等环节构成。在这种情况下，存货周转时间具有随机性，严重影响了预测结果的准确性。

在实践过程中，存货周转天数能够较好地反映出存货流动性。因此，企业选取存货周转天数为依据，对库存管理水平进行检测。需要注意的是，存货周转天数与存货周转速率呈负相关。具体而言，存货控制力越强，存货周转天数越少。伟嘉深圳公司每月计算存货周转天数公式如下：

公司财务部每个季度都会根据以上逻辑计算出季度各类型库存周转天数，并会同管理层召开例会。在会上，管理层要对库存数量进行核实。与此同时，管理层还要结合采购、生产以及销售等情况，详细分析产品销售趋势以及客户消费习惯的变化。当库存数量较多时，管理层必须及时进行处理，防止资金周转率下降。

如表3-1所示，从2018-2019年各季度数据来看，企业的存货周转天数并不理想。相较于其他知名品牌企业的表现堪称差强人意。以德龙公司为例，该品牌历史悠久，资金实力雄厚，销售总额也非常可观。根据资料显示，企业与德龙公司的大部分业务都存在重叠现象。需要注意的是，德龙公司的内部管理水平极高，品牌影响力也仅次于伟嘉。除此之外，其库存周转率、毛利率以及销售总额都呈现出上升态势，详情见图3-2所示。

表3-1 伟嘉深圳公司2018-2019年季度各类型库存周转天数

	2018-3	2018-6	2018-9	2018-12	2019-3	2019-6	2019-9	2019-12
原材料
KPI目标(天)	23.0	23.0	23.0	23.0	23.0	23.0	23.0	23.0
存货周转率(次)	3.1	2.8	3.5	3.9	3.0	3.0	3.1	3.3
存货周转数(天)	28.6	31.8	25.7	22.9	29.6	29.4	28.2	27.1
平均原材料(百万)	87.9	95.6	94.6	79.9	89.1	82.3	89.3	72.4
在产品
KPI目标(天)	3.5	3.5	3.5	3.5	3.5	3.5	3.5	3.5
在产品周转率(次)	10.7	17.3	16.4	26.0	22.8	26.2	20.3	22.6
在产品周转数(天)	8.3	5.2	5.4	3.4	3.9	3.4	4.4	3.9
平均在产品(百万)	36.7	22.5	28.7	17.1	16.9	13.7	19.9	15.1
产成品
KPI目标(天)	3.5	3.5	3.5	3.5	3.5	3.5	3.5	3.5
产成品周转率(次)	13.0	11.8	15.1	19.0	21.6	18.7	18.4	18.1
产成品周转数(天)	6.9	7.5	5.9	4.7	4.1	4.8	4.8	4.9
平均产成品(百万)	30.2	32.4	31.1	23.5	17.8	19.2	21.9	18.8
总存货
KPI目标(天)	23.0	23.0	23.0	23.0	23.0	23.0	23.0	23.0
存货周转率(次)	2.5	2.5	3.0	4.0	3.1	3.1	3.0	3.2
存货周转天数(天)	35.3	35.1	29.3	22.2	28.8	28.8	29.0	27.8
平均存货(百万)	154.9	150.6	154.6	110.7	123.9	115.3	131.2	106.4

图3-2德龙公司与伟嘉深圳公司库存周转率对比

从数据上可以看出:

伟嘉深圳公司的库存周转与行业内优秀企业相比有一定的差距伟嘉深圳公司2018-2019年的存货周转表现的非常不好；与行业内优秀的标杆企业德龙公司相比还有很大的差距，虽然两个品牌的知名度不相同，但是我们要充分的认识到当前的问题并着力去改进，努力达到最优的成果。

伟嘉深圳公司连续几年存货周转不能达到公司设定的目标 根据伟嘉深圳公司近几年的库存周转数据，可以看出，存货周转率一直偏低，几乎没有达到公司所设定的目标。截止到2018年，企业约有3.1次总存货周转率。在这种情况下，企业的资金利用率必然受到影响。

伟嘉深圳公司原材料周转天数占存货总周转天数的份额巨大伟嘉深圳公司总存货库存周转率低下、库存周转天数高。除此之外，存货周转天数也能体现出库存是否过量。据统计，其中原材料库存周转天数竟然高达28天，总周转天数的份额基本上来源于原材料。

综合以上，针对库存管理的改进，管理层决定引进精益生产理论的管理思想，改进公司的库存管理。并制定了库存管理持续改进的整体战略路线图，如图3-3所示。根据帕累托二八定律，首先确定了库存管理改进的重点是对原材料管理进行改进，从2019年11月，启动精益生产管理的方法，使企业能够更好地解决库存问题。

图3-3伟嘉深圳公司库存管理改进的整体战略路线图

3.3原材料库存周转低带来的问题

原材料库存问题一直困扰伟嘉深圳公司管理层多年；在精益生产思维的影响下，企业必须增强库存控制力，防止存货数量过多。对精益生产模式来说，其核心内容是消除浪费。根据资料显示，企业的销售总量始终保持增长态势。不过，其盈利状况并不理想。究其原因，原材料浪费过多，严重影响了企业的健康发展。在实践过程中，企业要想拓宽利润空间，必须从内部管理入手，不断优化库存管理模式。需要注意的是，库存材料周转率不高，是阻碍企业盈利的主要原因。因此，企业要注意以下几点：

3.3.1库存空间的浪费

现阶段，企业原材料都使用自动立体库加以管理。首先，立体库耗费资金较多，很难满足企业的发展需求。其次，企业必须反复运用相关技术，进一步降低储存费用。而原料买入时，一旦无法实时生产，就会占用更多的立体空间，致使存储费用和管理费用水涨船高。

如表3-2所示,除了正常生产车间占用的厂区建筑面积，仓库占用面积为13,284平方米，占整个厂区建筑面积21%，占用更多的空间对其它业务的规划也带来了消极影响。在销售旺季库位较少，企业只能利用外部租用的方法处理相关问题。

表3-2 伟嘉深圳公司各部门占用建筑面积明细

部门	占用面积(M2)	占用百分比%
仓库	13,284	21%
装配车间一	9,853	16%
装配车间二	6,436	10%
装配车间三	5,460	9%
注塑车间	7,444	12%
模具车间	5,762	9%
压铸车间	3,726	6%
质检部	829	1%
项目部	597	1%
采购部	542	1%
工程部	526	1%
财务部	376	1%
信息部	292	0%
设备部	244	0%
人事部	102	0%
报关部	99	0%
物流部	90	0%
精益管理部	58	0%
售后部	42	0%
其他(饭堂，宿舍等)	6,491	10%
汇总	62,253	100%

3.3.2资金成本的占用

实际情况来看，库存金额在总资产中的占比被称为库存资金比例。通常情况下，制造业的原材料库存价值应低于总资产的25%。需要注意的是，企业发展势头迅猛，库存量非常大。与此同时，伟嘉深圳公司在行业内及各个供应商之间的口碑非常好。究其原因，企业从未拖欠任何货款，纵然存储周期较长，相关货款也应及时结算。在此基础上，太多的存货势必会增加存储成本，从而拉低企业的资金周转率。

从图3-4中可以看出，伟嘉深圳公司在2019年的统计数据中，其原材料库存资金占比由年初的23%持续增加到年底的34%左右，并且仍然呈现逐渐增加的趋势。

图3-4伟嘉深圳公司原材料库存资金占比

3.3.3呆滞库存的增加

长期没有被运用的原料，被称为呆滞原料。财务部每季度都会对呆滞原料进行梳理与汇总。结合原料的呆滞周期，提取的比例如表3-3所示，库龄小于61天的，不计提跌价准备；库存在60-91天之内的，根据库存价值的一成予以计提处理；按照这种方式进行推算，库龄在90-121天之内的以两成予以计提处理；库龄在120-181天之内的，按照三成予以计提处理；库龄在180天-366天之内的，以五成予以计提处理；超过1年的呆滞原料，就应将库存价值均予以计提处理。

库龄(天)	61- 90	91- 120	121- 180	181 – 365	> 365
计提比例(%)	10%	20%	30%	50%	100%

表3-3 原材料存货跌价准备计提比例

根据财务部的计提资料显示，存货跌价准备的计提规模在持续提升，这表明伟嘉深圳公司的原材料呆滞品也拥有持续上升的态势。太多的存货跌价准备金额，会不利于损益表中的利益计算。在2019年12月底，企业共准备了1248万计提原料存货跌价金额，如表3-4所示，其占总原材料库存值的17%左右。

表3-4 2019年12月原材料跌价准备计提金额

存货类型	库存价值(百万)	再评估价值(百万)	跌价准备计提金额(百万)
原材料	72.41	63.93	12.48

3.3.4产品品质的影响

任何产品都有保质期，虽然咖啡机不像食品存在过期的情况，但是原材料储存时间过长，难免会对产品的性能与质量有影响。特别是咖啡机中的PCB板，如果库存过长，PCB表面焊垫发生氧化，最终可能导致功能失效或掉件风险。需要注意的是，爆板现象很可能发生在过期PCB中。若不及时下架此类产品，必将影响公司声誉。

3.4原材料库存周转低的问题形成主要原因

从实际情况来看，顾客需求是精益生产管理重要组成部分。与此同时，企业产量与顾客需求呈正相关。对企业来说，内部问题错综复杂，会对自身发展构成较大的影响。为了找出问题成因，笔者邀请了各个部门的成员，具体包括售后、质检、库房、物流、采购以及销售等部门，采用面谈的方式，对库存管理问题展开深入探究，并用鱼骨图的方式把结论呈现出来。详情见图3-5。下面就基于这四方面进行深入的原因分析。

图3-5鱼骨图原因分析

3.4.1库存结构分类单一

库存结构分类能科学划分出主要物料，也就是对于高价值高风险应着重管控。需要注意的是，物料分类极为重要。以非重点物料为例，其价值与风险都不高。因此，企业的管理方法不必太过复杂。库存结构的分类能让企业在管理库存时，呈现出较强的目的性。

目前伟嘉深圳公司来说，仅仅从物料采购单价方面进行ABC分类，所有的物料都采用相同的方式进行管理，造成了伟嘉深圳公司在原材料管理时抓不住重点，想要寻求办法来降低库存，但却不知道该从何做起的问题。

在此基础上，针对企业的多品类小批次生产方式存在明显不足。究其原因，该企业拥有四千余种物料。在这种情况下，不同物料的性质均存在极大差异。所以，该企业要继续完善库存管理方式，并以存储成本为基础，结合物料的年度消耗量的程度将物料进行重分类，进而采取不同的原材料管理策略。

3.4.2安全库存设定过高

安全储备量，也被称为安全库存。简单来说，为规避不稳定性要素(其中包括紧急性大量订货、偶然提前交货期、交货推迟等各种难以预料的影响要素)而设置的保险库存(缓冲库存)，就是所谓的安全库存。

任何业务都有其不确定性，造成这种不确定性的原因却各不相同。从公司采购部门的角度来看，采购周期过长会对企业的健康发展构成消极影响。究其原因，收货确认、产品运输、产品入库、生产制造、原料审核、原料采购、订单确认、订单下达以及产品明确均为采购周期内，必须处理的相关问题。需要注意的是，采购周期是由外部前置阶段和内部前置期共同构成的。

从实际情况来看，企业接到订单后，开始设计产品，再着手购买原材料，所耗费的时间被称为内部前置期。(具体而言，内部前置期是由准备规格、界定适宜的生产商、询价、报价经过、最终确定生产商与签署协议等环节构成的)。

在接到订单之后，企业抓紧时间生产，所耗费的时间被称为外部前置期。

在人工费用的影响下，企业经常面临人手不足以及成本过高等问题，导致生产效率受到极大的影响。与此同时，采购计划和库存计划也会随之搁浅，在这种情况下，安全库存逐渐成为企业解决类似情况的有效途径。这些库存虽然对交货起到了一定的正面作用，但也因为设置偏高的安全库存，从而导致原材料大量的积压。

从实际情况来看，咖啡机制造业具有极为明显的特点。具体而言，该行业的工作周期长，劳动强度非常大，但员工的薪酬待遇并不高。基于这一点，企业内部的用工荒越来越严重。再加上生产计划的刚性、稳定性以及连续性等特点越来越明显，导致工人数量严重不足。唯有连续稳定的生产，才能控制生产成本，拓宽产品的利润空间。为了实现稳定以及连续的生产，无论是否有销售或生产需求，均会协助企业提前做好采购准备。当产品销售周期较长时，很容易拉低企业的资金周转率及内部资源利用率，进而影响企业的健康发展。

在实践过程中，铝压铸件与注塑件等商品的生产难度较大。因此，供应商必须提供大型机器，并具备MOQ的资质。根据数据统计显示，大型机器的正常生产速度为1000到1500只/天。在这种情况下，订单量较小时，供应商要结合自身情况，采用MOQ或是涨价等方式，尽量压缩生产成本。在提供生产物料时，采购部门通常会在系统设置与MOQ要求一样的安全库存，此类均会导致库存数量越来越多，最终影响到内部资源利用率及资金周转率。

3.4.3需求预测不准确

对于企业来说，定期进行市场调研，并以调研结构为依据，及时调整运营模式，有助于增强自身竞争力，逐步扩大市场占有率。在此过程中，该举动也被称为市场销售预测。需要注意的是，市场营销预测会对企业的发展构成显著影响。因此，管理层必须结合自身情况，收集大量相关数据，确保市场营销预测的准确性。

一般情况下，MTO与MTS是常见的生产模式。简单来说，前者的全称是Make to Order，而后者的全称是Make to Stock。以前者为例，企业的生产过程在获得订单之后。因此，库存量相对较少。不过，其生产效率不高，交货周期极长。而后者的生产过程在获得订单之前，其生产效率极高，交货周期非常短，但库存量极多。

目前以上两种生产模式伟嘉深圳公司都拥有。基于订单生产的咖啡机主要来源于雀巢客户，约占整个公司销售额的65%，基于库存生产的咖啡机主要来源于非雀巢客户，约占整个公司销售额的35%。不管采用什么样的生产模式，生产的先决条件均为原材料采购。为了提高采购决策的准确性，避免决策失误造成的严重后果，企业必须选定某一周期，并对MTO及MTS等类型的订单进行销售预测。通过这种方式，既可以科学有效的管理采购，又能确保预测结果的精度。对于企业而言，库存量与采购量和实际订单数量之间的差异有直接关系，基于此，企业必须提高预测结果的精度，并以此为基础，提前做好应对措施。。

正因为如此，对于内部管理者而言，在决策过程中，获得有效的市场预测信息显得尤为重要。想要在内部的采购计划与库存计划中，最大限度的缩减材料“在库”中间状态，就需要深入了解市场的状况，获取市场的需求信息，减少成本在采购和库存原材料等方面的积压。

而伟嘉深圳公司当前的预测能力是非常弱的。以2019年的数据为例，如表3-5和3-6所示。从实际情况来看，表中的数据反映了两种生产模式存在较大的差异性。

表3-5 2019年MTO预计销售量与实际销售量对比

客户	咖啡机型号	预计销售量	实际销售量	差异
Nestle	Nescafé Dolce Gusto	893,720	761,719	(132,001)
Nestle	Nespresso Aeroccino	713,627	718,964	5,337
Nestle	Nespresso Zenius	74,035	68,025	(6,010)
Nestle	Nescafé Soluable Systems	126,032	118,209	(7,823)
Nestle	Special T	20,723	19,250	(1,473)
Nestle	Nestle Professional	18,786	20,931	2,145

表3-6 2019年MTS预计销售量与实际销售量对比

客户	咖啡机型号	预计销售量	实际销售量	差异
P&G	9825	575,811	447,588	(128,223)
Dry Bar	9730	91,953	54,488	(37,465)
GHD	9980	238,501	269,553	31,052
T3	9374	43,044	7,467	(35,577)

可以看出，每年的实际的销售量远小于预测量，尤其以MTS生产模式的销售。销售量的预测把握不准就意味着影响原材料库存周转率水平。综其原因，还是因为当前预测机制有一定的问题。

对于MTO生产模式，由于雀巢是公司最重要的国际大客户，虽然每年期末都会提供第二年每月的预计出货量，但是雀巢经常变更订单，伟嘉深圳公司面对雀巢这样的大客户，虽然对方变更了订单，但本着与客户维护良好合作关系的大前提，伟嘉不得不做出了妥协。而因为雀巢的订单中，涉及到不少定制类产品，客户对机械等设计有特殊要求，所以一旦完成了原材料的采购，便很难再销售给其他客户，从而导致了原材料库存的增加。

伟嘉深圳公司采用的是MTS生产模式,完全是依据消费市场的需求，预测采购需求进行物料采购，这样的预测方式，可能与客观的需求存在一定的偏差，特别是相较于实际需求，预测量更大的情况下，会导致库存中的原材料过剩；当相较于实际需求，预测量更小的情况下，就会导致部分原材料库存不足，很难及时有效的满足客户的市场需求，不仅仅给客户造成损失，同时也给公司带来损失。

3.4.4供应商管理系统不完善

通常情况下，采购员在采购物料的过程中，进行商务谈判会把采购单价作为唯一的谈判准则，而这样的采购方式，反而会让一些供应商为得到订单不惜降低单价，但是为成本不求产品质量，供应商货源的不稳定，会直接影响到公司后续的生产，衍生出一系列的售后问题。在实际开展的业务中，随着客户需求的变化，公司对供应商的采购需求也会发生了变化，一旦供应商不能够接受需求变更，也会对公司的库存造成影响。对于灵活度较高的供应商而言，一旦订单变更，会及时对采购的数量和周期进行有效调整；如果供应商灵活性较差，他们不接受订单变更，不接受订单变更，那么公司不得不依照之前采购接收物资，进而导致原材料库存积压。所以对于采购员而言，在采购过程中，除了价格以外，还要综合考量供货灵活度等因素，选择得当的供应商。

同时，采购员还应该关注其交货是否及时的情况。采购员下达采购订单之后，必须及时联系供应商。在交火之前，采购员要以运输天数及交货期为基础，跟供应商核对好相关细节，保证交货的及时性。

第四章伟嘉深圳公司原材料库存管理改进方案

在实践过程中，企业的原材料库存管理模式较为落后，导致管理效果并不理想。这些问题不仅仅有内因造成的，也与外因息息相关。因而为了妥善解决问题，除了注重某一方面的因素，还需要考虑影响因素之间的关联性。我们在优化改进生产管理的过程中，首先要对现状进行客观的评估，哪些是必须做的才能有效提升其竞争优势，并比对各种潜在的可能性，确定一个务实的发展性目标，并强制性的评估与之相关的各类风险。

本章节通过制定原材料库存管理的改进方案，优化库存结构分类，并减少不必要的安全库存，提高销售预测准确性，改进供应商管理策略，进一步提高原材料库存周转率，达到利润最大化。具体改进方案如下：

4.1优化库存结构分类

4.1.1ABC分类法

伟嘉深圳公司涉及的原材料超过四千种，通过安全库存的方式，储备原材料，直接会导致原材料库存的增加。基于此，企业必须完成原材料的细化分类。与此同时，还要不断完善库存结构，并设置多种库存管理方案。通过这种方式，既可以优化管理效果，又能做到有的放矢。

根据ABC分类法的定义：

A类原材料：在总的库存量和库存总价值中，其占比分别为为5% – 15%和60% – 80%；

B类原材料：在总的库存量和库存总价值中，其占比分别为为20% – 30%和20% – 30%；

C类原材料：在总的库存量和库存总价值中，其占比分别为为60% – 80%和60% – 80%；

因此，基于此，在伟嘉深圳公司中，选择常备的10种使用频率较高的原材料作为研究对象，进一步分析其相关的数据，10种原材料的传统的ABC分类如表4-1所示：

表4-1 传统的原材料ABC分类

物料编码	物料描述	单价	ABC分类
9350004002	制冷器	2,248	A
6290003300	ABS塑胶粒	1,515	A
9360009000	显示器	566	B
1030009800	泵	454	B
1350094601	PCB	247	B

续表4-1 传统的原材料ABC分类

物料编码	物料描述	单价	ABC分类
1350069702	电源器	217	B
1060001300	马达	82	C
2040003700	电源线	81	C
8020412303	彩盒	9	C
8010307300	包装袋	3	C

可以看出，仅仅从物料采购单价方面进行ABC分类未免过于单一，因为对库存的管理还有很重要的一点是年度消耗量，如果某物料价值很高，但年度消耗量却相对较少的话，那么相对与价值高又消耗量大的物料，应降低其物料的重视程度，物料管理过程中，应重视一些年度消耗量高、使用次数高的物料。基于传统ABC分类的前提下，应考虑加进年度消耗量参数，用二元矩阵(ABC-X)的重新原材料分类。其计算公式如下：

从公式可知，在所有物料消耗的总金额中，每一个物料年度消耗金额所占的比例用X表示；采购物料的单价用P表示；年度消耗物料量用T表示；年度物料消耗的金额用S1表示；指物料的年度消耗量乘以物料采购单价；S2为年度消耗总金额,指全年所有物料消耗的总金额。

经过重新计算，10种原材料的X值如下表4-2所示:

表4-2 基于二元矩阵的原材料ABC-X分类

物料编码	物料描述	单价	年度 消耗量	年度 消耗金额	年度 总消耗金额	X值
6290003300	ABS塑胶粒	1515	2980	4515147	19512105	23.1%
1030009800	泵	454	8877	4030602	19512105	20.7%
1350094601	PCB	247	13823	3413037	19512105	17.5%
9360009000	显示器	566	3886	2200409	19512105	11.3%
2040003700	电源线	81	25877	2096813	19512105	10.7%
9350004002	制冷器	2248	818	1838897	19512105	9.4%
1350069702	电源器	217	3687	799489	19512105	4.1%
8020412303	彩盒	9	58894	501188	19512105	2.6%
8010307300	包装袋	3	28894	97373	19512105	0.5%
1060001300	马达	82	234	19151	19512105	0.1%

依照X值的排序，比对传统ABC分类结构，最终得出表4-3的有关数据：

表4-3 不同原材料分类法对比

物料编码	物料描述	X值	ABC-X分类	传统ABC分类
6290003300	ABS塑胶粒	23.1%	A	A
1030009800	泵	20.7%	A	B
1350094601	PCB	17.5%	A	B
9360009000	显示器	11.3%	B	B
2040003700	电源线	10.7%	B	C
9350004002	制冷器	9.4%	B	A
1350069702	电源器	4.1%	C	B
8020412303	彩盒	2.6%	C	C
8010307300	包装袋	0.5%	C	C
1060001300	马达	0.1%	C	C

由此可见，传统的ABC分类方法中，将制冷器9350004002定义为A类原材料，电源线2040003700定义为C类原材料，但是使用二元矩阵(ABC-X)的分类法后，该原材料分类发生了变化，因此公司需要综合多因素对物料进行分类。

4.1.2ABC-X分类法的库存管理策略

在使用二元矩阵(ABC-X)的分类法细化原材料分类的基础上，接下来就是对不同分类的原材料采取不同的管理策略。

A类原材料，价值高，风险高，基于这一点，企业必须减少此类原材料的库存持有量。在精益生产理念的影响下，企业要结合自身情况，减少等待及供应量各节点的浪费环节。

基于此，伟嘉深圳公司为了减少A类原材料的库存持有成本，提高供应商产品质量的稳定，同时不影响交期，确保库存处于精准范围内，首先，筛选供应商，确保其能够稳定出货，其次，与供应商沟通，商定正常交期和紧急交期的问题，不仅如此，企业还要对A类原材料的处理时间以及质检结果进行审核。具体而言，服务水平、历史消耗记录以及原材料质保周期等指标均为审核信息。

在实践过程中，B类原材料价格适中，且需求量极大。对于这一类原材料的库存管理过程中，需要综合考量交期、质量问题等相关因素，对原材料进行分类，运用定量策略进行库存控制。如果实际的库存处于安全库存值低水平的情况下，及时发起采购，除了设定安全库存值以外，还需要考虑交货期、原材料需求波动的情况，综合历史消耗记录，确保原材料库存利用率最大化。

对于C类原材料而言，该类原材料虽然库存的数量大， 但是总价值不高，因而风险较低，所以为了节约采购成本，降低原材料的库存。除此之外，企业也要完善采购策略。简而言之，企业可以采用批量订购的方式，定期补充原材料库存。

细化原材料的结构分类，完善原材料库存管理方式，逐步优化库存管理结构，从本质上解决库存单一的问题。

4.2减少安全库存的设定

现阶段，制造行业对VMI库存管理策略极为认可，应用频率也非常高。究其原因，VMI库存管理策略与制造业的契合度相当高，管理效果也比较理想。从实际情况来看，共享上下游企业的相关信息，进而简化管理模式，帮助企业增强了库存控制力。在此基础上，该策略既可以压缩企业的存储成本，又能减少供应商的库存数量，是两者的必备选项。此外，VMI库存管理策略的实施条件较为简单。由于VMI与企业内部管理模式的匹配度较高，因此，企业要充分发挥精益生产的管理理念，尽快实施VMI库存管理策略，逐步提高库存管理效率。

从实际情况来看，VMI库存管理模式是由VMI供应商与VMI运作流程共同构成的。

4.2.1VMI供应商选择

VMI供应商筛选流程如图4-1所示：

图4-1供应商筛选流程

选择进行VMI管理的原材料 从实际情况来看，C类原材料的存储量最大，但金额并不多；A类原材料数量不多，但金额非常大；B类原材料是金额与存储量介于两者之间的物料。由此可见，VMI管理策略不适用于A、C两类原材料,但跟B类原材料匹配度较高。究其原因，B类物料拥有较多的数量，又对库存价值有一定的影响，因此B类物料应属于VMI的管理范畴。

选择进行VMI管理的供应商根据数据统计显示，约有百余家供应商与企业存在合作关系。在VMI管理策略的帮助下，能够迅速锁定目标供应商。不过，许多供应商来自国企，限制条件数不胜数，会对VMI管理策略构成一定的影响。除此以外，集团型供应商的数量也非常多。不过，企业的采购量较小，很难打动该群体。再加上地域限制，又淘汰了一批供应商。剩余通过审核的供应商，均为优质厂家，可以获得跟企业合作的机会。

VMI供应商筛选经筛选，大部分供应商遭到了淘汰。由于符合要求的供应商数量较多，还需要对入围的供应商进行进一步的评价与筛选。具体包括以下几个方面：

企业文化：对企业来说，原材料库存管理效率与精益生产策略的执行力度呈正相关。在后者的影响下，基础员工能够意识到“浪费”会影响企业发展，已远超其他行业。在合作过程中，企业与供应商必须拥有类似的价值观，即精益生产管理理念的认同感。通过这种方式，两者齐心协力，各取所需，才能实现共赢。

价格水平：定价标准与成本控制能力均为供应商的必备品质。

质量保证：供应商必须具有产品研发能力，究其原因，企业要定期进行市场调研，并以调研结果为基础，不断优化产品性能。因此，供应商必须结合企业要求，完成产品的创新和研发。另外，供应商必须熟悉产品的生产周期，并拥有ISO质量管理体系认证。

交货能力：供应商必须拥有98%以上的交货及时率。除此之外，还要拥有98%以上的产品质量合格率。需要注意的是，VMI库存管理是由交期与质量构成的。因此，VMI供应商的审核标准就是质量与交期。

其他方面：参考条件较多，具体包括企业规模、财务数据以及供应商盈利能力等指标。

综上所述，VMI供应商获得了合作机会。

VMI供应商评审及持续改进在筛选VMI供应商的过程中，定期评审与分析供应商的表现，是企业必须完成的任务。当供应商表现较好时，企业要给予该群体更多合作机会。双方互惠互利，各取所需，共同进步。当供应商表现较差时，企业要及时提醒对方，并限期整改。如果对方并无任何改进措施，企业便要尽快及时停止合作关系，重新寻找VMI供应商。

4.2.2VMI运作业务流程

从实际情况来看，VMI管理的核心环节是VMI的运作流程。在其影响下，企业能够消除多层库存管理模式带来的负面影响。简而言之，各部门通过信息共享，提高反馈速度，使内部运作变得更加平衡。不仅如此，该模式还能控制库存管理成本，提高库存管理质量。结合伟嘉深圳公司的现有运营模式及供应商特性，制定了如下的VMI运作业务流程，如图4-2所示。

图4-2VMI运作业务流程图

VMI方式管理原材料库存对伟嘉深圳公司和供应商来说都是一个比较大的挑战，需要注意的是，仓库、生产、采购，销售以及财务等部门未能实现信息共享。他们的工作模式较为松散，堪称各自为政。基于这一点，管理层必须结合实际情况，引导各部门互相配合，积极开展相关工作。需要注意的是，只有密切配合才能达到期望的效果。供应商与伟嘉深圳公司主要的VMI运作业务流程明细如下：

第一，供应商与伟嘉深圳公司之间签署的供应合同VMI管理协议，主要是针对寄售仓库与供应商合作,关于对寄售仓库管理规定如下：

(1) 供应商将根据交付合同中规定的适用协议为伟嘉深圳公司提供合同产品。

(2)伟嘉深圳公司将在指定的地点提供寄售货物存储空间。

(3)供应商授权伟嘉深圳公司以供应商的名义管理库存，并在准确的时间供应伟嘉深圳公司准确数量的生产所需。

(4)伟嘉深圳公司经授权可以与第三方缔结仓库管理合同。

(5)在本协议期间，供应商将根据达成的协议向寄售仓库输送合同产品。

(6) 协议双方将针对该合作任命一名协调人和一名代表。即使供应商员工的行为发生在伟嘉深圳公司的场所或寄售仓库，也必须遵循供应商的技术和纪律指示

第二，关于对寄售货物的所有权定义如下：

(1)在伟嘉深圳公司未从库存中取用寄售货物之前，其所有权不得转让。

(2)货物被伟嘉深圳公司接收6个月仍未被使用的，其所有权应转让给伟嘉深圳公司。同时伟嘉深圳公司安排付款。

(3)伟嘉深圳公司应代表供应商负责管理寄售货物。寄售货物应与伟嘉深圳公司拥有所有权的货物分开存储。

(4)伟嘉深圳公司应对造成寄售货物损害的所有事件,第一时间通知供应商，例如寄售货物在存储过程中受到的损坏。

第三，双方物流管理的定义如下：

(1)可针对协议中每种产品分别确定寄售仓库中库存的安全库存。如无其他规定，最低储备应覆盖6个工作日的库存，最高储备应覆盖24个工作日的库存。

(2)供应商应根据伟嘉深圳公司的订单安排生产，根据库存状态安排交付。

(3)伟嘉深圳公司的订单应在双方确认的货物最低储范围之内供应商应根据伟嘉深圳公司的订单安排生产，根据寄售货物的库存状态安排交付。

(4)供应商在货物交付中应保证存货不少于规定的最低储备，不多于规定的最高储备。

(5)伟嘉深圳公司应定期向供应商提供寄售仓库的进货、发货和存货的信息。

(6)根据供应商的要求，伟嘉深圳公司应在库存报告中提供更多详细信息。

第四，对于关于寄售货物的交付的问题如下：

(1)供应商应在发货单上标注“仅用于寄售仓库”。发货单中应包含所用包装的详细信息。

(2)供应商应根据企业给出的交付规范和包装要求，提前做好相应的准备。一旦包装不合格，或是存在违规现象，伟嘉深圳公司或与伟嘉深圳公司缔约的第三方有权将货物重新包装、挑捡及重新贴标签。由此产生的费用由供应商承担。

(3)配送时，企业要检查货物的外观是否破损，并核实货物信息，具体包括货物类型与货物数量。如果双方未就质保或进货检查另行约定,在通常的业务流程中,伟嘉深圳公司从寄售仓库取回合同货物后,并在生产时对货物进行检查。

(4)双方特此同意，如果供应商不能在以上特殊事件中证明其按照协议约定的条件供货，则伟嘉深圳公司发现并确定的此类缺陷, 由供应商承担。

第五，对于关于责任、风险转移的定义如下：

(1)伟嘉深圳公司应对存储的寄售货物的损失或损坏负责，除非该损失或损坏即使是谨慎的商行仍无法避免的，或者，该等损失或损坏是由供应商或与供应商缔约的第三方引起的。

(2)如果伟嘉深圳公司负责运输（例如雇佣区域货运代理），当货物装载到提货的货运代理卡车上时，损失风险则转移至伟嘉深圳公司。

(3)供应商为外部仓储服务中的货物投保，偷窃抢劫、爆炸、雷电、火灾、风暴以及自动喷水灭火系统或自来水造成的损坏均属于投保范围。只要被投保的损害并非由于伟嘉深圳公司蓄意或疏忽所致，供应商应放弃对伟嘉深圳公司及其保险公司的追索权。

(4)根据伟嘉深圳公司的请求，供应商应将对第三方或保险公司的所有损害索赔权转让给伟嘉深圳公司。

第六，对于从寄售仓库取回货物的定义如下：

(1)伟嘉深圳公司有权从寄售仓库取回寄售货物，作为其正常的商业行为的一部分。伟嘉深圳公司有权在不转让所有权的情况下，取出试验件进行试验、再返还至寄售仓库。

(2)伟嘉深圳公司保证对所有被取回的货物实行FIFO(先入先出)的原则。

(3)在取回寄售货物前，供应商和伟嘉深圳公司应按照相关合同中达成的价格和条款签署该等货物的购货合同。

(4)生产批准期和材料批准期内所覆盖的库存包括正在运送过程中的货物。

第七，关于相关的税收条例：

供应商有责任遵守与供应商有关的所有税收条例，尤其是与营业税有关的税收条例，和对商业统计进行管理的条例。

第八，对于货物发票的开具和货款付款：

(1)伟嘉深圳公司应根据附件三所规定的时间对从库存中取出的产品进行报告(伟嘉深圳公司的零件号码、数量)。

(2)货物取回报告应作为供应商根据协议中规定的支付条款向伟嘉深圳公司开具发票的依据。

(3)如果建立了贷记通知程序，则应按照该方式付款。

第八，关于仓库费用的规定如下：

(1)伟嘉深圳公司应承担从货物被接收至货物被取用期间建立、维护、管理仓库以及为仓库投保(如有需要)、存货盘点以及所有其他仓库服务的费用。

(2)额外服务由供应商与伟嘉深圳公司或与伟嘉深圳公司缔约的第三方单独商定(例如重新包装、退税、进出口统计报告等)。

第九，对于存取和存货盘点的规定：

(1)供应商有权在事先通知后检查库存、货物状态和仓库的位置。

(2)伟嘉深圳公司应根据伟嘉深圳公司的流程对寄售货物进行盘点，并向供应商提供当前库存的确认报告。

(3)供应商应在其盘点中应将置于寄售仓库中的货物或在运送过程中的货物计入在内。

第十，对于寄售货物的退回的规定：

(1)如果交付品被发现质量问题，伟嘉深圳公司可以经供应商确认后将其退还供应商。

(2)如果交付品超出所规定的上限，伟嘉深圳公司可以立即将其退还供应商。

(3)在合理的情况下，例如对整批货物实施了质量检验，供应商有权要求返还寄售货物。

(4)退货的费用和风险由供应商承担。

使用VMI方式最大的一个特点就是直接发送给供应商需求信息，彻底绕过中间环节，供应商根据现有库存信息(包括伟嘉深圳公司的库存和自有库存)和伟嘉深圳公司的需求计划，制定送货计划以及自身的生产计划。通过邮件形式，伟嘉深圳公司的生产计划人员会在每周周一向供应商更新生产计划所需原材料数量，供应商也能够通过邮件形式及时看到伟嘉深圳公司公司的相应库存情况，伟嘉深圳公司保证库存信息的及时性和准确性。因为伟嘉深圳公司不持有安全库存，从而达到降低伟嘉深圳公司原材料库存。

4.3提高销售预测的准确性

4.3.1基于订单的合同变更

在实践过程中，销售人员要采用书面合同的形式，为客户提供优质的服务。需要注意的是，销售人员必须将交货日期、运输方式、运货周期以及相关注意事项写明。除此之外，合同内容还应包括约定变更截止时间点。简单来说，在截止时间点之前，客户可以结合自身情况，对订单信息进行更改。超过截止时间，订单信息自动确认，客户不得再以任何理由修改。另外，企业要完善销售人员的绩效考核制度。具体而言，管理层要将原材料库存持有成本融入绩效考核系统。究其原因，部分销售人员盲目追求营销绩效，一味迁就客户，导致库存管理成本持续增长。通过这种方式，既可以完善绩效考核系统，又能减少企业的库存压力，从而推动企业的发展。

4.3.2基于库存的销售预测

从实际情况来看，库存销售约为公司销售总额的1/3。不过，市场环境变化过快，会对企业造成较大的影响。需要注意的是，下游企业的供应链周期为60天。基于这一点，企业会提前准备大量的安全库存。为了降低安全库存占有量，必须充分发挥信息化系统的优势。整合供应商与客户的信息之后，企业就能做出更加合理的判断。

通常来说，销售预测在制定时需要考虑下列几方面的因素:

(1) 需求动向

需求是所有因素之中最重要的一项。比如当前市场的主要流行走势、消费者的个人偏好的改变、用户的工作环境发生的变化、员工年龄增长等情况。究其原因，上述因素都会对产品需求构成影响。因此，企业必须定期进行市场调研，并结合市场调研的结果，做出准确的分析与预测。除此之外，企业还要收集大量数据信息，具体包括产品研发情况、用户忠诚度以及同行业竞争者的举动。通过这种方式，提高预测的准确性。

经济变动 从实际情况来看，市场销量与市场环境变化密切相关。为了提升预测结果的准确性，企业必须收集实时销售数据。尤其中国加入WTO以后，在科技、信息方面的快速发展使得市场的需求更加多样化，市场环境变化极快，产品需求量也会随之发生巨变。此外，供应链的稳定性与企业销售收入存在一定的关联性。基于这一点，企业必须留意经济政策解读、经济环境变化以及资源供应现状。除此之外，环境对经济的影响最为重要。

同业竞争动向 在实践过程中，除了企业的营销水平之外，市场竞争的激烈程度也会对销售业绩构成影响。简单来说，掌握同行业竞争者的动向，具体包括服务措施、促销策略、产品价格以及目标市场等情况。通过这种方式，既可以增强企业的竞争力，又能及时做好应对措施。

预测的方法有很多，常用的有三大类：

定性预测方法:以现状经验与自身能力为基础，对市场需求进行预测。需要注意的是，研究人员的主观意图会对定性预测结果构成较大影响。因此，该方法难以满足历史统计数据的系统对象。

时间序列分析:研究人员采用定量评估法，对相关数据进行分析，被称为时间顺序法。 需要注意的是，时间序列分析只适用于简单的数据逻辑。

因果关系预测:以因素变量为基础，搭建相应的数学模型。在因变量的影响下，企业能够迅速获知预测结果。

按照以上方法，结合公司的历史销量与经验，伟嘉深圳公司基于库存制的成品符合市场需求。需要注意的是，竞争力强、价格稳定以及大众化是市场通流产品的特征。此外，其价格优势极为明显。在这种情况下，分析预测法逐渐成为企业的首选。

对客户来说，共享与开放相关信息，才能推动企业的发展。当产品滞销后，企业必须承担相应的责任，并对滞销产品进行调动。

在分析过程中，一元线性回归模型既可以分析市场竞争品牌的动态，又能分析历史销售数据。另外，它的模型公式为：

式中：y为预测值；x为自变量的取值；a,b1,b2……bm为回归系数。

当自变量x与因变量y之间的关系是直线上升或下降时，可采用一元线性预测模型进行预测。

当自变量x和因变量y之间呈曲线上升或下降时，可采用一元非线性预测模型。

当自变量x和因变量y之间关系呈上升一下降一再上升一再下降这种重复关系时，可采用一元线性预测模型中如下公式来预测。

在计算过程中，管理人员要充分结合季节变化、促销活动以及市场竞争等因素，对回归系数进行分类。随后，选出因变量与自变量，再套上计算公式，提高销售预测结果的准确性。

紧接着，管理人员必须算出自有库存与客户库存之和。通过这种方式，既可以形成MRP的闭环，又能获悉产品的市场需求量。

综上所述，库存计划涉及领域较多，具体包括流通产品、呆滞原料以及库存产品等等。在库存计划的作用下，管理人员能够轻易获悉资金占用及原材料管理方面的数据信息。

4.4改进供应商管理策略

对于供应商来说，过多的评价体系会对自身发展构成负面影响。究其原因，产品质量与产品价格都会受到评价体系的影响，从而产生较大的局限性。以采购部为例，部门KPI指标中含有部分采购成本。在此基础上，采购部的KPI指标远高于其他部门。不过，其绩效考核结果并不理想。与此同时，采购部盲目追求低价，彻底打乱了市场环境。在这种情况下，原材料的质量与性能都在大幅度下降。

结合精益生产管理的思想，通过以下几个方面完善伟嘉深圳公司的供应商管理策略：

4.4.1相同的价值观

正如前面提到的，精益生产管理思想能对企业构成积极影响。因此，企业要以灵活多变的方式，完成供应商的筛选。需要注意的是，战略管理层面要比采购价格更为重要。对精益生产来说，产品质量极为重要。究其原因，企业数量较少，供应商多如牛毛。换而言之，每家公司都拥有多个供应商。在此基础上，原材料的质量、价格以及存储空间等方面，都会受到一定的影响。供应商与企业之间存在互利互惠的关系。因此，企业必须尽快实施精益生产管理，使资金链变得更加稳定。

4.4.2供应商交货及时率

对于企业来说，即时供货就是精益生产的核心优势。具体而言，当企业实施精益生产时，其库存持有量可以维持在最小的状态。简单来说，即时供货是原材料库存精益生产的重要组成部分。当供应商不具备即时供货的能力时，企业必须扩大库存持有量。否则，企业很可能出现断货现象，而漫长的等待，也会成为一种浪费。

4.4.3供应商产品质量

现阶段，企业内部的考核制度是由质检合格率构成的。不过，企业未能建立准确的衡量标准。再加上不良品数量较多，监控人员业务能力不足，严重影响了公司声誉。需要注意的是，质检部在查到不合格的产品时，会主动联系采购人员。在此过程中，质检部必须提供检测报告。拿到检测报告后，供应商应迅速下架相关产品，防止该产品流入市场中。通常情况下，供应商需要面对多个客户，因此，其处理效率非常低。在这种情况下，供应商要从不良品的处理效率与质检合格率入手，尽量提高处理效率。

4.4.4供应商竞争策略

在实践过程中，关键物料的质量、存储周期以及采购价格都很重要。因此，企业必须建立完善的供应商选拔制度。简单来说，企业要利用供应商选拔制度，促使该群体开展良性竞争。通过这种方式，既可以降低管理及采购等运营成本，又能控制财务风险，进而减轻资金压力。在选拔过程中，企业要结合供应商提供的价格、物流质量以及存储周期等指标，做出更加准确的判断。另外，供应商选拔制度的建立，也可以杜绝舞弊现象，具体包括缺料等情况。

4.4.5供应商灵活度

从实际情况来看，在MTS的影响下，客户轻易不会变更订单信息。如果客户执意修改订单信息，也不会影响到库存周转率。究其原因，该物料的获取难度较低。因此，企业的库存水平不会受到影响。不过，在MTO的影响下，客户变更订单信息的概率非常高。在此基础上，销售人员不愿失去订单，只能答应客户修改订单信息的要求。由此可见，企业的库存数量与供应商对待客户的态度密切相关，如果供应商放弃原则，企业将面临库存数量过多的风险，如果供应商坚持原则，企业的库存数量便处于可控状态。不过，MTO的特点较为明显，即定制化订单居多。如果客户违约，产品销售难度便会直线上升。在这种情况下，供应商必须坚守原则，否则企业实施的精益生产模式就会遭到破坏。与此同时，供应商和企业很可能产生间隙，从而彻底失去合作机会。因此，供应商对待客户的态度极为重要。

4.4.6供应商管理评价表

在实践过程中，本文以供应商管理策略为基础，对企业的库存管理水平进行评估。随后，企业必须结合自身情况，对管理考核制度进行优化。此外，企业还要严格控制原材料的质量，改进伟嘉深圳公司的原材料库存管理状况。

表4-4 供应商管理评价表

第五章伟嘉深圳公司原材料库存管理改进方案的效果分析

通过对伟嘉深圳公司原材料库存管理改进方案的研究，结合2020年原材料库存管理在方案实施后的实际的现状，对其每个方案的实施效果进行了对比分析。

5.1 库存结构的改善

如何改进伟嘉深圳公司原材料库存结构单一的问题，前面章节已说明在传统ABC分类的基础上，考虑年度消耗量参数，用二元矩阵(ABC-X)的重新分类原材料。在对伟嘉深圳公司4,000多种原材料重新分类后，如表5-1所示，A类原材料的品种数从2019年的767较少到2020年的344，品种数下降了9%。B类原材料的品种数从2019年的1,863减少到2020年的1,275，品种数下降了12%。库存结构重分类最直接的影响是减少了仓库的占用面积，如表5-2所示，我们可以看出库存结构重分类之后仓库面积减少了2,653平方米，腾出的空间规划了新产品的生产线。

使用二元矩阵(ABC-X)重新分类原材料后，也使伟嘉深圳公司建立了更合理的原材料库存结构，能精准的对不同属性的原材料采用不同的库存管理方式，在物料管理时能把握住重点，有的放矢。

表5-1 2019年与2020年原材料重分类品种数对比

表5-2 2019年与2020年原材料重分类品种数对比

部门	2019 占用面积(M2)	2020 占用面积(M2)	面积节省(M2)
仓库	13,284	10,631	2,653

5.2 安全库存的改善

针对如何减少原材料安全库存的设定，VMI的业务流程与VMI供应商都会对安全库存构成影响。在VMI的影响下，库存管理难度大幅度下降。更精确地知晓物料需求的拉动数量，有效地提升了伟嘉深圳公司与物流供应商之间的合作与协调。在经过对重新分类后的B类原材料选择，并对物料相对应的供应商进行精心筛选，最后选择了213颗物料，14家供应商进行VMI库存管理，通过对选择VMI管理的原材料库存情况分析，不仅选中的物料的安全库存设定为0,如表5-3所示(仅选择一部分物料做对比参考)，而且选中作为VMI管理的原材料自有库存量也下降了84%(截至到2020年12月)，如图5-1所示。安全库存的降低和自有原材料库存的下降，使库存成本得到了较好的控制。

表5-3 2019年与2020年VMI原材料安全库存对比

图5-1 2019年与2020年VMI物料自有库存对比

5.3 销售预测的改善

为了有效预测客户对伟嘉深圳公司咖啡机产品的市场需求，基于订单销售，客户与销售人员的关系发生了变化。简单来说，两人产生了责任契约。签订协议之后，客户不可随意变更订单信息。如果客户执意修改，必须承担额外的费用。另外，企业构建的KPI考核系统中，也要包含原材料库存持有成本。

从实际情况来看，库存销量会对市场需求预测构成显著影响。究其原因，预测结果的准确性关系到企业未来的发展。因此，企业必须明确预测方法，并以历史数据为基础，尽快完成市场需求预测。

方案实施后，对2020年伟嘉深圳公司基于订单销售和基于库存的销售预计销售量与实际销售量情况进行对比分析，如表5-3和5-4所示。基于订单的销售预测率从2019年的92%提高到2020年99%，预测准确率提高了7%。虽然基于库存的销的预测差异还是比较大，但是销售预测率从2019年的76%提高到2020你那87%，预测准确率提高了12%。

表5-3 2020年MTO预计销售量与实际销售量对比

客户	咖啡机型号	预计销售量	实际销售量	差异
Nestle	Nescafé Dolce Gusto	984,879	989,182	4,302
Nestle	Nespresso Aeroccino	777,853	781,296	3,443
Nestle	Nespresso Zenius	86,473	83,014	(3,459)
Nestle	Nescafé Soluable Systems	137,375	137,880	505
Nestle	Special T	23,228	22,299	(929)
Nestle	Nestle Professional	21,754	21,884	130

表5-4 2020年MTS预计销售量与实际销售量对比

客户	咖啡机型号	预计销售量	实际销售量	差异
P&G	9825	608,056	597,588	(10,468)
Dry Bar	9730	100,137	109,488	9,351
GHD	9980	243,987	142,553	(101,434)
T3	9374	47,305	39,467	(7,838)

5.4 供应商管理的改善

对伟嘉深圳公司供应商管理系统进行行改进，取消了一味的追求降低采购单价。不仅如此，产品质量、交货周期、供应商服务理念、竞争策略以及灵活度等内容，都是在对供应商管理系统方式作出更改后，如图5-2所示，相较于2019年，供应商的产品质量价格，交期，灵活度等各个方面都有很大的提升。特别是供应商灵活度的提高，减少了因客户合同变更造成的原材料库存浪费

图5-2 2019年与2020年供应商总体评价对比

5.5 原材料库存周转的改善

伟嘉深圳公司基于精益生产的原材料库存管理改进，通过对原材料库存管理现状及原因分析，制定了原材料库存管理的改进方案，具体而言，企业要对库存结构进行优化。除此之外，安全库存数量过多，也会影响到企业的发展。提高销售预测准确性，改进供应商管理策略，方案实施后，原材料库存转天数得到明显改善。如图5-3所示，2019年12月原材料周转天数平均为为27.1天，改进后2020年12月原材料周转天数降低到20.6天。

　　图5-3 2019年与2020年原材料库存周转天数分析

　　第六章 伟嘉深圳公司原材料库存管理改进方案实施与保障

6.1 实施步骤、难点与重点

在实践过程中，企业必须明确项目责任人，并强化追责与监督机制，具体包括审核小组成员、项目审核周期以及会议召开频率。通过这种方式，帮助基层员工认识到“消除浪费”的重要性，进而增强“节约”意识。另外，员工还要互相监督，杜绝“浪费”现象。所以，培训是执行的第一先行条件。公司中，大多数员工知道精益生产的基础概念。不过，他们的执行意识较差。究其原因，基层员工认识不到消除浪费的重要性，反而会骂领导“抠门”。在培训过程中，企业必须挑选优秀员工，积极学习精益思想的相关知识。并采用耳濡目染的方式，引导其他员工学习相关内容。此外，培训分基础培训和针对性的培训。

实施的难点，因客户需求变化的不恒定，原材料库存管理改进很难地在一定时间内能够按照计划执行，过程中的任何改进都会涉及多个部门的KPI的绩效，管理人员的精益生产管理的意识不够，最重要的使改进项目是个持续的过程。简单来说，该项目的投资回报周期较长，无法满足客户获取短期收益的需求。另外，该项目必须获得更多赞助主体。

实施的重点，根据人员的岗位，职责及项目的不同进行有侧重的培训，达到让员工从本职工作开始改进，能够从精益生产思想中认识到浪费现象会对企业发展构成影响，因此，提高库存周转率，有助于解决库存管理方面的各类问题。在精益生产模式的影响下，库存成本会持续下降，继而拓宽企业的盈利空间。此外，企业的资金回流周期缩短，既可以增强抗风险能力，又能激发股东的积极性，使其加大投资力度。

6.2 实施保障

(1) 建立长期的精益生产管理的培训机制

精益生产管理要求的是素养养成的观念，思想的改变是任何行动改变的原动力，思想不改变，更难言实施精益生产的管理。伟嘉深圳公司需要组织和建立相应的培训制度来贯穿所有的工作中，让所有人都了解精益生产管理的基本概念及理论，将关键用户安插进所有部门，使其充当领头羊。如此一来，基层员工对于精益生产理念的接受程度会随之提升。由于精益生产理念的主要目标是消除浪费，再加上基层员工数量较多，节约意识养成后，会给企业带来意想不到的惊喜。需要注意的是，消灭浪费的首要步骤就是增强节约意识。对于人力资源部来说，要充分发挥部门职能，采用考核的方式，为企业选拔更多人才。具体而言，库房员工、仓库员工以及销售员工都要积极学习精益生产理论，并以此为基础，逐步提升敏感度。此外，企业还要开设信息反馈窗口。当员工发现问题后，企业必须尽快进行核实，并给予员工精神以及物质层面的双重奖励。

(2) 建立绩效考核及激励机制

绩效考核作为检验改善项目的执行效果及维持最有力的方式，能够识别改善项目是否如期地执行或完成结果是否达标。正确有效的绩效考核能够激励员工，使员工持续带来持续不断改善行为，取得更为积极地好成绩，为企业创造更多的利润以实现企业的共同目标。考核的标准具体如下，伟嘉深圳公司总的原材料库存周转的天数的标准为23天可以用来考核各部门经理和管理层。具体而言，部门细化是中层领导的任务，提升销售业绩是高层领导的任务。与此同时，企业采用拆分法，将上述任务分配到具体部门，形成了部门KPI。需要注意的是，量化阶段性计划与KPI指标，能够提高员工的积极性，进而提升工作效率。当员工表现较好时，企业要给予物质及精神层面的奖励。当员工表现不佳时，企业要给予一定的惩罚，具体措施包括取消奖金、岗位调动以及辞退等方式。

(3) 除此之外，库存改进方案实施难度较大。因此，企业必须借助管理工具，降低改进难度。现阶段，企业采用的SAP软件性能较差，无法满足各部门的使用需求。因此，邮件与电话逐渐成为各部门沟通的主要方式。在此基础上，企业计划将于2023年升级到SAP HANA。因此借助于SAPHANA项目的实施，伟嘉深圳公司可以大幅度提高信息化效率，降低部门之间沟通成本，减少浪费。

最后，需要明确的是，解决方案的实施，需要管理层下定决心，自上而下的遵循精益生产理念。通过这种方式，既可以积累更多经验，又能完善库存管理机制，逐步增强库存控制力。

第七章 结论与展望

7.1 结论

本文从伟嘉深圳公司原材料库存管理实际问题出发，详细分析了企业原材料库存管理的特点及现状。随后，笔者选取库存管理理论及精益生产管理理论为研究工具，运用头脑风暴，鱼骨图分析发现企业的原材料库存高的现状问题，以优化原材料库存结构的分类的基础上，减少安全库存，提高销售预测准确性，改进供应商管理策略，最后降低了原材料库存周转天数。

优化库存结构改善原材料的库存管理 通过对伟嘉深圳公司原材料库存结构单一的改进，在对伟嘉深圳公司4,000多种原材料重新分类后，A类原材料的品种数从2019年的767较少到2020年的344，品种数下降了9%。B类原材料的品种数从2019年的1,863减少到2020年的1,275，品种数下降了12%。库存结构重分类最直接的影响是减少了仓库的占用面积约我们可以看出库存结构重分类之后仓库面积减少了2,653平方米，腾出的空间规划了新产品的生产线。

减少安全库存改善原材料的库存管理 从实际情况来看，安全库存的数量与MOQ以及采购周期密切相关。本文根据供应商管理理论的分析，针对如何减少原材料安全库存的设定，提出了行之有效的解决方案。简单来说，简化VMI的业务流程，再对VMI供应商进行筛选。通过这种方式，降低库存管理难度，帮助管理层更精确地知晓物料需求的拉动数量，有效地提升了伟嘉深圳公司与供应商之间的合作与协调，对选中的物料的安全库存设定为0,并且选中作为VMI管理的原材料自有库存量也下降了84%，使库存成本得到了较好的控制。

提高销售预测改善原材料的库存管理 对于企业来说，定期进行市场调研，并以调研结果为基础，及时掌握市场走向，并优化产品质量，提升产品性能，才能推动企业的发展。与此同时，营销预测会对库存数量造成一定的影响。因此，企业必须结合多项数据，提高销售预测的准确性。本文通过对基于订单销售，建立了销售业务员应与客户的责任契约，以及将原材料库存持有成本添加到业务人员的KPI考核中去。在营销过程中，市场需求预测模型是学界采用频率较高的研究工具。在此基础上，企业必须选定预测方法，提高预测结果的精度，并依据预测结果，对内部管理机制进行优化。改善后，基于订单的销售预测率从2019年的92%提高到2020年的99%，预测准确率提高了7%。基于库存的销售预测率从2019年的76%提高到2020年87%，预测准确率提高了12%。

供应商管理系统改善原材料的库存管理 在谈判过程中，采购单价是采购员最为重视的部分。究其原因，采购单价与采购成本呈正相关。采购人员过于重视价格，却忽视了质量的重要性。在这种情况下，货源的稳定性会随之下降，最终出现库存问题。本文通过对伟嘉深圳公司供应商管理系统进行改进后，供应商的产品质量，价格，交期，灵活度等各个方面都有很大的提升。特别是供应商灵活度的提高，减少了因客户合同变更造成的原材料库存浪费。

7.2 展望

本论文通过对伟嘉深圳公司原材料库存管理现状进行系统分析和总结，找出问题成因后，再以此为基础，帮助企业提供行之有效的解决方案。不过，笔者限于自身经历与知识水平，研究成果存在较大的局限性。因此，本文仍有许多不足之处未能解决。

（1）本文的研究主要是针对伟嘉深圳公司原材料的库存管理，对于在产品和产成品的库存管理没有涉及，接下来在持续跟踪和改善原材料库存管理的同时，需要对伟嘉深圳公司的在产品及产成品库存管理展开深入剖析。

（2） 只针对伟嘉深圳公司内的原材料库存管理进行研究，没有涉及到集团其他公司，未来在推广原材料库存管理改进方案还需要进行深入的探索。

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