库存控制研究——以M集团为例

　　摘要：采购业务是库存管理的首要环节，它与生产和销售计划的关系十分密切，可以直接导致货币资金的流出或对外负债的增加，导致企业管理紊乱。笔者结合自身工作经验，对M集团备件分类情况进行分析，指出在分类中存在的问题，并提出相应的策略，同时对该公司库存优化提出了自己的见解，以促进该公司的进一步发展。

　　关键词：采购；备件；库存

　　钢铁集团的正常发展离不开一套好的库存管理制度，只有在好的库存管理制度下企业才能提高库存周转率、降低总成本，以此获得更大的利润，使企业真正地实现库存最优化。我国现阶段部分集团库存管理制度仍不完善，导致其库存管理方面总是出现各种各样的问题。M集团近年来发展迅速，不过在当前计算机迅速发展的背景之下，必须要采取措施，优化其库存管理方法，选择恰当的采购策略，方能实现企业的进一步发展。本文以M集团为例进行探究，且以其备件采购为重点探究对象进行分析，以期优化其库存，促进集团的进一步发展。

　　本文是对M集团备件采购及库存优化进行的探究，在概述了背景及理论概念之后，对M集团公司的采购情况进行分析，指出其中存在的问题，最后提出相应的解决策略。

　　本文主要采用文献资料法以及案例分析法两种探究方法。通过查阅资料了解与采购以及库存的相关概念及理论，为后文的探究奠定理论基础，同时以M集团公司备件采购情况为例，进行了分析，使文章严谨性更强。

　　采购业务是库存管理的首要环节，它与生产和销售计划的关系十分密切，可以直接导致货币资金的流出或对外负债的增加，导致企业管理紊乱。实事求是、“因企制宜”、灵活兼顾是采购业务内部控制制度设计应遵循的最基本原则。   

　　第一，相互牵制原则。第二，成本效益原则。第三，岗位责任原则。第四，协调配合原则。

　　库存管理方法较多，库存ABC分类管理是在19世纪由意大利经济学家巴雷特最先提出来的，它在企业实际库存管理中用的很多。ABC分类管理便是按照一定的标准，将企业库存划分为A，B，C三类，分别实行按品种重点管理、按类别一般控制和按总额灵活掌握的库存管理方法。进行库存分类的标准主要有两个：金额标准和品种数目标准，其中金额标准是基本的，品种数目标准仅供参考。通过对库存进行这样的分类，可以使企业分清主次，采用相应的对策进行经济有效的管理和控制。另外还有经济订货批量，适时制库存管理等。该种方式起源于20世纪20年代X底特律福特汽车公司所推行的集成化生产装配线。后来适时制在日本制造业得到有效的使用，接着又在X重新推广开。适时制的基本原理强调：只有在使用之前要求供应商送货，进而将库存数量降到最低；公司的物资供应、生产和销售应形成连续的同步运作过程；消除企业内部存在的一切浪费；不断地提高产品质量和生产效率等。

　　M集团成立于2010年9月29日，公司现有注册资本金30.8亿元，拥有资产总额127.65亿元，在职员工近4000人，占地面积246.8公顷，2015年主营业务销售收入165亿元。公司集烧结、炼铁、炼钢、轧钢为一体，拥有1280m3、2280m3高炉各一座，265m2烧结机两台，120吨转炉两座及八机八流连铸机两台，120万吨双高线、60万吨单高线各一条，80万吨棒材生产线两条及石灰窑、25000m3制氧机、煤气及余热发电厂、330KV变电站、中和料场、铁路专运线、中央水处理等配套公辅设施，具有年产300万吨钢的综合产能。

　　1.众多备件料号不具备唯一性

　　料号的编制首先需要是厂矿计划员将料号申请情况上报，随后负责备件的工作人员按各自业务区域对对自己负责的备件进行料号编制。厂矿的现场员工在料号申报时时常忽视型号规格的审核，同时也没有对料号是否重复进行核实，此时当料号编好后必然出现一个备件对应多个料号的情况，甚至有多余料号等问题。此外，有多种备件可以归于不同大类中，例如螺杆泵，在QR气动润滑件这一大类它是润滑泵，而在YY液压件大类中它又是液压泵，在TY通用污水处理器中又是污泥输送设备。不同人员编制料号时不同大类中含有相同备件时，多个料号对应一个备件的问题也会出现。另外，不同品牌也有同种备件，也会出现多种不同的备件对应相同料号。

　　2.对有关人员的审核不到位

　　第一条中已经提到，料号申请人员有较多问题产生，型号不全或者有错以及重复申请的情况严重，导致时常发生流标现象，究其原因还是因为备件型号不全或有误。对于M集团的定位系统而言，公司是一个专注服务型的部门，它没有权力对各个分公司进行考核，也不能管理控制厂矿料号的申请人员，这些人员主要负责料号申报环节中的工作。除此之外，素质涵养也是一个方面，由于公司职员的文化水平不同，进而导致员工的素质也是不尽相同的，新增料号时，我们不能保证每一个人都会认真对待，这就会出现料号重复、料号错误层出不穷。3）不能及时更新料号系统

　　料号的主管问题一直没有落实，就会导致料号出现问题时，无法确定该有谁来承担责任，再加上不能及时的反馈信息，导致只有在问题料号对生产工作造成影响时，才会引起当事人的注意，这时候，当事人才会对料号进行新增、修改、删除、停用等方法来弥补漏洞，进而不断更新料号系统。

　　虽然M集团成立于计划经济时代，但是我们国家轻服务而重生产的传统由来已久，尽管他们的管理的模式和方法也在与时俱进，可是却仍对备件采购等服务职能比较轻视，并且对于备件计划申报工作的问题就是不重视事前分析。再加上M集团对于设备管理的组织结构也不统一，总共分为16个单位向申报计划（见表3-2），而各个单位也都有属于其自己独立的设备管理系统，可问题就在于他们并没有严格的备件消耗定额和储存定额管理，以及对于备件计划收集和申报的途径也都各不相同。这也就导致了他们以日常点检时发现的问题为主，但是基本上又是以事后维修为结束。

　　一般来说，许多公司都是按照备件的品种来划分工作岗位，就比如说通用液压部备件的品种，它被分为空调及制冷机组、制氧机备件、接头及附件、金属补偿器、软管、蓄能器及配件、三车备件、过滤设备、滤芯及附件、热交换装置、汽轮机备件共计30种。在16个分厂备件管理部的内部一般有4个备件的计划员，而这些计划员对应到设备材料部的电器部、工矿部和通用液压部，他们将会分别负责电器备件、工矿备件、通用备件以及液压备件的计划申报。但是在这其中有3个分厂的备件管理部并没有按照规定的分工来进行，与其他分厂相同的地方就是也有4个计划员，而不同的地方就是他们是按照生产线来划分区域，这4个计划员要负责管辖区域内所有的备件（包括电器备件、工矿备件、通用备件和液压备件），不仅如此，他们还要负责管辖区域内所有关于备件的计划申报。当有不同生产线人员需要某种同样的备件时，就无法进行统筹采购，而这就会导致计划重复，可能就会发生同一备件出现在多个料号之中。

　　在M集团通过有两个指标以此来控制备件采购成本：第一个的指标控制权限在M集团，内容是他们将会控制一年的采购合同的总金额，并且会逐月分到每一个备件业务采购员的手上；而第二个的控制权限是在M集团的16个分厂，这个指标是控制供应商每一个月的结算金额。分厂不同于M集团的地方在于，分厂偏向于尽可能多地向M集团进行申报计划，但是生产厂矿只是控制结算金额，不用去考虑任何采购成本，不过这其实是为了稳定生产，否则就会会导致断货。在申报计划后，假如说并没有及时签定合同以及按时到货，这就会严重影响到生产。而全部的责任将会由M集团承担。同样的，因为M集团会承担控制采购金额的压力，因为压力的存在，就会有问题的存在，就比如说在采购是会太过于看重价格而忽视了质量问题，而且不会及时的处理所有的计划。一般来说，供应商和需方都会因为要考虑各自的利益问题，若是以上的成本控制方式不利于供应商统筹处理整个的备件采购，这就会导致进一步激化供应商和需方之间的矛盾，而M集团和生产厂矿就是这个最典型的例子。

　　为了有效的规避风险，企业需要在ERP系统找寻和搜集所需的数据，采用更具备可行性、科学性的定性方法、定量方法来对备件进行分类，进而制定合理的采购方案。国外学者针对这一问题而制定了供应定位模型，该模型具有帮助企业制定良好备件计划的重要重要。采购部门依照每种备件的采购金额、断货风险、断货损失损失的不同，可以将备件分为图1所示的四大类：

　　图1备件分类象限

　　按照采购人员积累的工作经验来看：企业按照每年1000万元的依照上述两个维度对备件进行分类，可以将其分为下述四种类型：一是关键备件；二是杠杆备件；三是瓶颈备件；四是一般备件。同时因为四类备件的采购备件总额、影响生产特性具有差异性，因此应该采用不同的方法进行采购，进而在分析四种备件供应商特性、潜在供应商数量、关系类型的基础上制定最为适宜的采购策略：

　　M集团需要采购的关键备件有长轴泵、大型非标备件、进口轴承等。关键备件具有采购金额花费大、市场供应数量少、交货周期十分长、断货损失大等特点，这些关键备件常用于工艺设备之上，因此对企业生产产生的影响较大。针对关键备件所制定的采购策略为：在争取采购成本最小化的基础上，确定拥有稳定的产品供应源。

　　M集团各厂在运营过程中，需要采购大量的杠杆备件，如阀门、接头、管道等，这些杠杆备件具有的共同特性就是采购金额高、可供选择的供应商数量多、采购周期短、断货风险偏低。因此，在采购杠杆备件时，最需要重视的就是采购成本问题，需要将主要精力放在采购成本降低上。在杠杆备件采购过程中，可以采用选择多家供应商的方式，利用自身采购金额大的优势来尽量降低价格，以此来实现采购成本优化。同时要与一些供应转换成本偏低的供应商建立交易型供应关系，与一些供应转换成本偏高的供应商建立长期的合作供应关系。在杠杆备件采购过程中，供应商的选择需要以生产厂家为主，这些厂家在生产成本和物流成本等方面都更具有优势，能够在成本最低的情况下，实现的双方的利益共赢。

　　M集团各厂在运营过程中，需要采购一定量的瓶颈备件，此种备件虽然采购的数量不多，但却存在严重的断货风险，因此一直受到采购人员的广泛关注。之所以存在断货风险，主要是此类备件对供应商的要求较高，所以很多供应商在追求利益最大化的前提下，并不愿意提供此产品，使得瓶颈备件的供应商数量偏少。也因为供应商数量的不足，使得采购人员在采购过程中处于弱势地位。瓶颈备件的技术壁垒比较高，并不存在替代备件，M集团使用的很多关键设备中都需要此备件，如液压润滑系统、液压元件。所以虽然瓶颈备件的价格比较高，但受到需求总量和技术难度的影响，整体采购数量并不多，主要应用在一些厂矿的核心设备上，如果出现断货，后果将不堪设想。瓶颈备件在国内的供应资源并不充足，很多供应商都是原生产厂家的代理商，提出供货需求后，需要较长时间的供货周期。因此，在进行瓶颈备件采购过程中，需要加大此备件的采购吸引力，同时要注重控制供应风险，采购人员可以通过与供应商建立长期合作的方式来增加整体采购金额，同时也可以与多家优秀供应商建立长期合作关系，以此来降低供应风险。在瓶颈备件采购过程中，重要的是建立长期供应合作关系，而不是降低成本，所以在供应商的选择上，应该以少、精为准。

　　M集团各厂在运营过程中，需要采购许多一般备件，这些备件主要应用在机床、空调上，很多都是常用的标准件，具有很强的替代性，所以能够提供货源的供应商数量很多，供应断货的风险较低。在一般备件采购过程中，需要将主要工作方向放在降低管理精力方面，可以选择一定数量的合格供应商，与之签订长期的采购合同，将送货与售后的主要责任倾斜在供应商方面。

　　虽然M集团在发展过程中，非常注重先进供应链管理理念的引进与渗入，但是在供应商管理方面始终处于薄弱状态，为了能够吸引到更多的优秀供应商，为企业发展提供一个稳健的供应渠道，需要进一步优化供应商关系，以此来建立高效的供应体系。

　　1.供应商评价优化建议

　　想要建立良好的供应商关系，就需要具备一个完善的供应商评价系统。M集团在供应商管理过程中，按照供应备件的分类，将供应商划分为关键备件供应商和一般备件供应商，并针对不同的供应商类型，制定了与之匹配的评价标准。同时还利用绩效考核对供应商、采购人员、管理人员等工作业绩进行评价。但是，未针对不同的供应商类型制定区别化的评价标准，所有的供应商评价标准都是从资料、价格、供货表现等方面进行评价，缺乏对供应商能力的深入分析。ITC组织提出了供应商绩效考核方程式，将供应商能力和积极性作为主要评价标准。供应商能力所表现出来的就是供应商的客观实力，如注册资本、财务资源、产品质量、生产规模等；供应商积极性主要取决于采购备件业务的金额对供应商的吸引力。

　　2.供应商关系优化建议

　　M集团在供应商关系管理过程中，需要结合具体情况进行分析，与供应商建立什么样的关系，需要由具体采购需求、供应商合作态度等方面决定。因此，设计了备件供应商关系优化表，如如表4-1所示：

　　表4-1备件供应商关系优化表

　　针对于一般备件，M集团采购人员不需要投入过多的供应商管理精力，只要供应商的能够满足最基本的备件质量、供货时间要求即可。一般备件的价格都比较低，只要与供应商建立长期的采购协定，将其纳入到供应商发展型业务当中去即可。如M集团每年需要采购的空调备件金额大概在450万元左右，具有意向合作的供应商达到几十家，产品质量均合格，M集团采购人员不可能投入过多的精力进行供应商选择，只需要与其中2-3家比较好的供应商建立合作关系即可，为了加强与供应商之间的长期合作关系，可以采用以年为单位的采购合同方式。

　　通过以上阐述我们可以看出，供应定位模型和供应感知模型，能够有效的对备件进行优化分类，并提供科学的采购策略，同时，还有利于采购方选择适宜的供应商，并构建起紧密的合作关系，真正达到了提升供应商管理绩效的目的。

　　M集团备件是由两部分组成的：一是关键备件，也称为事故备件；二是一般备件。当前M集团在备件的时候所采用的分类标准并不清晰，所以管理层经常按照自身积累的经验来对备件，而公司内部的采购人员则是以自身经验为分类依据，按照对于备件自我感觉重要程度的不同来决定需要加急采购哪种备件，尽可能的预防断货所带来的风险。采购人员积累的经验、自身的技能成为决定经验判断是否正确的关键因素，倘若采购人员判断错误的话，极有可能会给企业备件造成断货的风险，进而企业需要承担巨额的损失。因此笔者对M集团备件采购问题进行分析，指出其备件采购中存在的问题，并对其库存优化措施进行了分析，提出了相应的策略，以促进M集团的发展。