互联网视频企业并购的财务风险分析——以优酷并购土豆为案例

摘 要

近年来，信息技术蓬勃发展，互联网企业高速发展，成为我国的主力行业。并购随着互联网行业的成型成为发展趋向之一，企业为谋求长远、多元化发展或在激烈的市场竞争中占得优势，纷纷选择并购。并购能给企业带来生机与发展前景，使企业在市场竞争中取得优势、扩大业务，全方位发展；并购同时带来风险，能使企业遭受损失，导致并购效果差甚至失败。企业应当在并购中准确识别分析风险，防范控制风险，发挥并购协同效应，使并购带来预期甚至更好的效果。

本文选用优酷并购土豆的案例，采用案例研究法等分析互联网视频企业并购风险与控制措施。在研究过程中，综合行业背景，运用国内外学者的研究成果与并购的理论，结合双方财报进行分析。先比较并购前后的优劣，分析并购后的协同效果；再将并购过程分阶段，分析前、中、后期的风险，讨论双方采取的风险控制措施是否到位与能否发挥作用；最后总结防范互联网视频企业并购财务风险的对策，分别对前期的战略风险与信息不对称风险，中期的财务风险、竞争风险与政策与法律风险，后期的人力、文化、经营整合风险进行分析并总结，提出相应的防范与控制风险的对策。

关键词：并购，互联网企业，并购风险，风险分析，风险控制

1 绪论

1.1研究背景

近年来，信息技术高速发展，“互联网+”为众人熟知，互联网技术带动相关行业高速发展，一批优秀企业如马云的阿里巴巴、马化腾的腾讯等纷纷登场。这其中便有着一批受到网民喜爱的互联网视频行业的诞生。

而随着我国企业掀起的并购浪潮逐渐涌向新兴互联网行业，许多企业开始为寻求生存或发展而走上了并购的道路。在当前的中国互联网行业竞争中，随着创业者们纷纷投入到互联网中，其市场份额竞争愈来愈激烈，选择在行业内并购的方式能横向完善自身的产业布局。

如2012年互联网视频行业领头的优酷和土豆的并购，2015年阿里巴巴对合一集团的并购，百度接近完成对爱奇艺的收购等互联网视频行业的并购活动接踵而至。可以分析出，这些并购方都是互联网行业中的佼佼者，在经历互联网漫长的发展竞争中通过并购的方式壮大自身，成为行业领头者。

因此，在互联网行业大量选择以并购的方式推动发展的今天，本文将选用互联网视频行业的并购作出研究分析。

1.2研究目的和意义

1.2.1研究目的

企业选择并购大多源于生存或发展，但不同的企业选择并购的需求不尽相同。并购能给互联网企业带来发展的前景，也会为企业带来各式各样的风险，而企业需要去识别和分析出现的风险，并采取措施防范与控制，才能消除并购为企业带来的负面影响。并购不都是成功的，也可能带来更差的效果，甚至是失败的结果。

本文从推动互联网视频企业选择并购的原因开始研究，先分析双方的发展战略以及并购动因，研究并购双方在并购的前、中、后三个阶段将面临的并购风险，以及双方该如何采取控制措施，来使并购为自身的发展带来良好的效果。

综上所述，本文的研究目的是研究互联网视频企业的并购风险分析与控制，并选用相应的案例做出详细分析。

1.2.2研究意义

现如今，互联网企业大量选择以并购的方式生存或推动发展，本文研究分析互联网企业中视频行业的并购风险与控制，有一定的借鉴意义。

互联网企业选择并购，都是为了并购能带来的发展效果，能实现双方共赢，以更强的竞争力参与市场份额的瓜分。本文对于后续互联网企业选择并购活动，有一定的参考意义。

1.3国内外文献综述

1.3.1国外的相关文献综述

西方国家的并购研究起步早，在对并购风险分析及控制上有较为详尽的研究理论成果。

Healy（1992）认为，许多企业在并购后营业额下滑，股东权益收到损害，出现并购后风险。而造成的原因有信息不对称、企业因扩大管理范围而导致管理成本上升，企业市场价值受到损失等[1]。

Robert J.Borghese,Paul F.Borghese（2001）认为，并购方制定的不适合自身的发展战略和并购前的信息不对称将导致并购风险。并购后双方发展理念存在差异，将给整合工作造成困难，加大并购风险[2]。

Yukse（2004）认为，并购前的合约和并购后的整合会出现法律风险，企业需要正确分析控制法律风险，避免造成巨大的损失[3]。

TobyJ.Telenbaum（1999）研究发现，要控制并购风险，就要将重心放在并购后的整合阶段，许多遭受失败并购的企业都因为没能顺利完成整合工作，特别是人力整合方面[4]。

Ian Hackett（2002）认为，企业在并购中需要具有强大内部凝聚力，对目标企业做专业尽职调查，制定正确的发展战略来规划和实施并购计划，才能成功地完成并购[5]。

Robert(2006）认为，互联网企业自身战略不正确和信息不对称，会导致并购中财务风险的产生，这会让企业过度使用资金，引发财务问题[6]。

Bille(2008)认为，互联网公司在并购中产生财务风险的原因主要有利润的增加低于成本增加，双方管理制度的差异过大且未能及时整合而影响生产经营等。这会导致企业经营业绩下降，股东利益受损等[7]。

1.3.2国内的相关文献综述

贾红睿（2000）研究发现，并购理论能根据并购类型分为两种，一是水平并购理论，二是垂直并购理论[8]。

张维（2002）认为，应该按照并购发生的时间顺序来划分并购理论的三个阶段，分别是并购前的动因研究、并购中的过程研究以及并购后的效应研究[9]。

梁琳（2006）的研究中将并购风险分为前期价值评估风险、中期融资和支付风险、后期整合风险三类，并结合理论与政策，提出了防范控制的对策[10]。

高红梅（2006）认为，企业在开展并购活动时，应确立降低风险，提高运营效率的目标，同时明确表示并购后的整合十分重要[11]。

石雪杰（2009）在研究分析后，提出企业需要建立调研团队，在并购前对内外部环境条件进行评估，调查未知而客观存在的风险观点，认为做好风险的预警机制，能提高并购成功的可能性[12]。

杨云鹤（2011）认为，要研究并购整合中的财务风险，就要分析企业的偿债能力、营运能力、主营业务状况等[13]。

马雪晴（2014）对阿里巴巴集团与腾讯公司的并购案例做研究，分析了互联网企业的并购风险，提出了针对风险的防范控制措施[14]。

李宜霖（2015）对互联网公司并购活动的特征做研究分析，提出防范控制并购风险的对策[15]。

邓霖（2017）通过研究阿里巴巴并购合一集团的案例，分析了财务风险，提出了针对该并购案例的财务风险控制对策[16]。

1.4研究内容及方法

1.4.1研究内容

本文主要分为五个章节，以层层推进并做总结的方式完整分析研究内容。

第一章，分析论文的研究背景，介绍研究目的及意义，对相关国内外学者所作文献做综述，分析当下国内外学者对并购研究的成果及主要方向。接着视介绍本文的研究内容和方法。

第二章，介绍并购相关概念及理论，包括互联网企业的定义、企业并购的定义、企业并购风险的定义和互联网企业的并购特点等，还介绍了协同效应理论、市场力量理论、价值低估理论及风险基础财务管理理论等理论，作为理论基础帮助研究互联网视频企业的并购。

第三章，简单分析互联网视频企业当前并购的现状、动因和特征。

第四章，将说明选择的研究方法的原因，结合研究方法对案例进行初步选择作出分析，接着介绍案例发生的行业背景、案例涉及并购主体的基本情况，对并购的过程和并购的效果进行分析说明。再分为三个阶段对优酷并购土豆的前中后期作出详细的风险识别分析。接着对应所分析的风险，分析优酷土豆所采取的风险防范与控制措施。

第五章，对本文作结论。

1.4.2研究方法

（1）案例分析法

本文选用案例分析法，结合行业现状与特征，对优酷并购土豆案例的前、中、后三个阶段作出详尽分析，得出各个并购阶段出现的风险，以及企业针对风险做出的防范与控制措施，最后得出互联网视频企业在并购活动中，针对各阶段风险所需的控制对策。

（2）文献分析法

本文搜索了大量国内外文献，结合企业并购的相关概念与理论成果，关注国内关于互联网企业并购的案例，进行梳理，从而对并购的风险与防范控制有更深入的理解，为论文的完成打下基础。

（3）理论联系实际

本文在分析并购风险的识别与控制的时候，运用理论联系实际的方法，先介绍理论上的识别控制方式，再联系优酷土豆所采取的实际做法，对其并购效果作出评价。

（4）财务指标对比分析法

本文采用了财务指标对比分析法分析对比优酷并购土豆前后企业绩效的变化。从优酷与土豆财务年报中选择相关的财务指标，详细比较并购前后双方的盈利能力和营运能力的变化，结合并购的动机分析该并购的成功与否。

2 相关概念及理论基础

2.1相关概念

2.1.1企业并购的定义

企业并购一般包括兼并和收购两层含义。

兼并，指有偿转让产权，把其他企业并入本企业，被兼并方将失去法人资格，或改变法人实体。通常指的是一家企业以现金、证券等有偿形式支付，取得其他企业的产权，使其他企业失去法人资格或改变法人实体，并取得对被兼并企业的决策控制权的经济行为。

收购，指通过产权交易，获得其他公司的控制权，来实现一定的经济目标。通常指的是一家企业通过购买全部或部分股票（资产）的方式来购买其他企业的全部或部分所有权。是通过取得控制性股权而成为其他公司的大股东的过程。

2.1.2互联网企业的并购特点

国内互联网行业发展迅速，创业者们纷纷投身互联网行业，业务应用创新空前活跃。而要在互联网行业中立足不是易事，企业们为生存为发展而合并频繁，成为了新经济的重要组成部分和推动传统经济转型升级的重要力量。

（1）并购能使互联网企业扩大业务范围，呈现业务多元化。并购能让企业横向扩展业务范围，纵向发展更多的多元化业务，帮助企业走上多元全能的发展道路。

（2）中小型互联网企业容易被并购。对于中小型企业来说，或许拥有不错的创意与文化，但是资金实力却不强，经常沦陷于现金流的短缺中，这些企业被收购的意愿比较强。

（3）并购中的双方常至少有一方在海外上市。海外上市的企业，市场健全，制度规范，数据清晰，容易被分析，估价风险也能随之降低，对于并购方来说，无疑是好的开端[17]。

2.1.3互联网企业并购风险的定义

企业并购风险，广义上指的是企业无法明确并购后的收益，造成预期目标收益与实际收益之间产生差异；狭义上指的是企业在并购活动进行时可能遭受的损失。该损失难以预估，影响或大或小，既可能是企业实际收益的出现小幅下降，也可能是企业出现负收益，其中最大损失表现为企业破产。对企业并购的风险下定义，是为了能准确识别风险，明确可能发生的风险以及风险的性质，为分析风险的形成奠定基础。

互联网企业并购风险，指的是在并购活动的前、中、后期，互联网企业遭受到没有控制好的损失，导致并购效果差，甚至并购出现失败的可能性。而正确及时地识别分析出并购各阶段所能遇到的风险，能帮助互联网企业控制并购风险，作出的良好推进过程，使互联网企业能达到预期并购效果，更好地发展，能扩大互联网企业规模，在市场份额竞争中获得优势。

2.2理论基础

2.2.1协同效应理论

协同效应指的是企业并购后竞争力增强，毛利润增长、成本则有效降低，使双方企业合并的绩效高于双方企业独立运营时的绩效。并购效率理论包含了三个协同效应，分别是经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应；这三个效应可分别用来分析企业并购后盈利能力、成本控制能力以及偿债能力的变化。

2.2.2市场力量理论

市场力量指的是一个企业具有行业内的优势，竞争水平达到具有不背竞争对手反击竞争策略击垮的能力。而并购能有效地帮助企业提高市场占有率，并购能使企业从互相竞争转化为携手抗敌的发展模式，这能使企业提高市场份额，同时具有更强的竞争优势。

2.2.3风险基础财务管理理论

资金及其运作是企业财务的基础，企业对资金的不当运用，会导致企业出现经济风险，又将对企业的财务和经营状况造成不良影响。因此，企业需要重视风险管理与财务管理的结合，这能帮助企业有效地识别分析风险，做出防范控制的举措。

该理论要求企业做风险预测，从财务管理的角度出发，系统全面地识别分析未来可能出现的风险，把“未知”变成“已知”，提高企业生产经营活动中的确定性与可掌握性，使企业降低风险管理成本，提高风险管理效益。

3 互联网视频企业并购的现状分析

3.1互联网视频企业发展历程与现状

我国互联网视频企业的缘起期在2004年到2005年。在2004年以前，虽然国内出现了各类小型视频服务网站，但都未达到专业化发展的规模和水平。2004年11月，乐视网——我国第一家专业视频网站正式上线，拉开了我国互联网视频企业发展帷幕。2005年上半年，土豆网、搜狐网、56网、PPS、暴风影音等网站与视频软件相继上线，成为我国互联网视频企业最早的主力军。同期，X知名视频网站Youtube成立。

2006年至2008年互联网视频企业高速发展时期。Google在2006年以高价收购了Youtube，这使并购在后来者奠定了巨大的潜里商机的地位。在这期间，国内视频网站纷纷冒头，而包括新浪、腾讯、搜狐在内的门户网站也开始涉足视频领域，拥有各自不同的发展理念。

在2008年，国家广播电视总局开始对互联网视频企业进行严格管控。视频网站若是拥有违规内容，将受到严厉的处罚，甚至收到停播责令。而发生在2008年底的金融危机则加速了我国视频网站大洗牌，许多视频网站遭遇融资门槛。

2008年到2010年，我国各大互联网视频行业格局初显。视频企业的主力军优酷、土豆、酷6等商业视频企业在市场中各占一片天，拥有大量忠实用户，但版权纠纷不断，也受到中央外宣办等九部门的联合打击。2010年3月，爱奇艺成立，开始全面进军正版、高清、长视频网络视频领域。

2010年到2012年，互联网视频企业迎来上市热潮，此时的视频网站用户和流量基本趋于稳定，投资人都希望能尽快上市。2011年，人人公司收购56网，乐视网率先上市，优酷、土豆紧随其后。

2013年至今，激烈的市场竞争与相对的不盈利现状，让视频网站们纷纷投入并购浪潮中，以取得生机。土豆网被优酷网收购后，市场竞争力增强，拥有十分强大的用户规模；百度紧接着以3.7亿美元收购PPS视频业务，将其与爱奇艺进行合并，则打破优酷土豆一家独大的网络视频格局。可见，并购能加快行业的整合速度，推动市场优胜劣汰的进程，这使并购成为了互联网视频企业发展趋向之一。

3.2我国互联网视频企业并购动因

互联网视频企业的并购，不仅指的是互联网视频企业与互联网视频企业之间的并购，还包括互联网视频企业与其他类型企业之间的并购。互联网视频企业选择并购原因主要有以下三点：

（1）为了扩大市场份额。相较于X处于第一竞争层仅有三家互联网视频企业的现状而言，我国互联网视频企业有近百家拥有国家广播电视总局颁发的“信息网络传播视听节目许可证”，其中有五家企业日均点击率上万。这表明，现阶段我国的互联网视频行业集中度低，行业内竞争会十分激烈，替代性高而用户粘性低。许多企业会选择以并购的方式来增加用户数量，抢占市场份额，实现双赢。

（2）为了实现资源与成本共享，化竞争为联合。并购能使企业双方实现资源的共享与整合，能有效降低成本，特别是对于拥有高额带宽成本的互联网视频企业来说效果更佳。同时并购双方能将激烈的竞争转为强强联合，双方共享生产技术、管理经验、经营网络和专业人才等，提高了企业的整体竞争力，拥有行业内更强的竞争力与扩张力[17]。

（3）为了寻求多元化经营。当前国内互联网视频企业之间的竞争日益加剧，企业通投资其他行业，能扩充经营范围，拥有更广阔的市场和更广泛的利润，同时还能使同行业竞争中的风险得以分散。多元化并购能为企业提供更多融资渠道，也能为企业带来新兴技术，帮助企业快速融合市场，如爱奇艺收购PPS，随着4G技术的成熟，迅速占领移动端视频市场。

3.3我国互联网视频企业并购特征

（1）全部控股收购案例占绝大多数。互联网视频企业寻求合并，主要原因有以下三点：一是为了提高市场占有率，扩大经营领域；二是为了获取对方企业的先进技术，以补充自身的不足；三是为了实现对资源的竞争，争取市场份额。因而，在发生的互联网视频企业并购案例中，全部控股收购案例占绝大多数。

（2）互联网视频企业并购寻求多元化发展。各个企业不能满足于当下的单领域发展，而是寻求业务领域多元化，寻找新的发展方向。主营零售的企业选择并购网上音乐、在线广告、游戏等业务，例如阿里巴巴收购新浪微博、搜狐收购了17173，盛大网络发展公司从做代理服务器发展到网络游戏开发等，能拉动更大的用户群体，实现双向盈利，扩大自身企业的优势。

（3）互联网视频企业与文化产业的横向交融。并购能增加企业在经营方向的深度和广度。企业寻求与文化产业的跨界并购，能带动品牌优势，如华谊兄弟参股影视城，开设华谊专区、乐视收购花儿影视、爱奇艺设立影视公司等，这些都表明互联网企业正在以资本打通产业链，借助传统产业的知名度与品牌优势，建立市场上更大的话语权[18]。

4 优酷并购土豆案例分析

4.1研究方法

4.1.1研究方法选择

案例研究方法有助于解决会计学类问题。本文采用案例研究法研究优酷并购土豆案例，原因有以下两点：

（1）案例研究法适于研究 “怎么样”和“为什么”等问题类型，本文研究的是互联网视频企业在并购中，如何识别分析风险并采取防范控制措施的问题，即“怎么样”的问题。所以本文适用案例研究法进行研究。

（2）案例研究法要求研究对象是近期或目前发生的事件，且发生的事件不会受研究者的控制。本文对优酷并购土豆做研究，不对并购活动进行控制，正具有该特点。

综上所述，本文的研究方法为案例研究法。

4.1.2研究案例选择

由分析典型性的案例而得出结论，是运用案例研究法的目的。本文选用优酷并购土豆的案例，研究在互联网行业蓬勃发展时期，互联网视频企业并购的风险分析与控制特点，体现了典型性的原则。

同时，优酷与土豆作为国内互联网视频企业最先发展的领头羊，品牌价值含量高，在并购时间段作为行业巨头，对并购过程中可能出现的风险的分析与控制很是看重。分析该案例，具有能代表拥有类似特征的互联网企业的作用。对研究互联网企业的并购风险的分析与控制具有代表性，从而研究能得出具有一定普适性的结论。

4.2 案例基本情况介绍

4.2.1行业背景

近些年，随着互联网的高速发展，互联网视频企业竞相登场，互相竞争共同发展，其渗透到网民生活的方方面面，中国居民渐渐从喜爱观看传统电视转变为习惯观看网络视频。网络视频的规模日益扩大，观看视频的网民数量增长飞速。

　　图 4.1 2013年12月至2017年12月互联网视频用户规模 单位：亿人

　　2009年，随着版权文明教育的深入，人们开始重视视频的版权，视频行业发展的健康性开始有了保障，视频网站领域也受到了人们的关注，国内格局初显。随后5年，互联网视频来到了成熟发展的阶段。

如图4.1所示，根据易观智库数据统计，截至2017年12月，网络视频用户规模达5.79亿，占网民总体的75.0%。手机网络视频用户规模达到5.49亿，占手机网民的72.9%。2017年国内网络视频用户付费比例达到42.9%，用户满意度达到55.8%。

从行业自身的发展来看，其行业进程将得到持续推进，而用户付费能力明显提升，这些都将为互联网视频企业的发展带来机遇。并购则成为了互联网视频企业更快更好发展的必要手段，企业们通过并购等多中措施来竞相成为行业领头羊。

4.2.2并购双方基本情况

优酷网，创立于2006年6月21日，同年12月21日正式上线。2007年12月，优酷日视频播放量率先突破1亿。2013年，优酷移动终端的日播放量突破1.5亿。优酷品牌影响力大，也是最先一批打入网民日常生活圈的领头视频企业之一，有着大量的忠实用户。2010年12月8日，优酷挂牌纽约交易所，是全球首家在美独立上市的视频网站。当日，其股票达到了161%涨幅，募集到资金高达2.33亿美元。

土豆网，上线于2005年4月15日，是全球最早上线的视频网站之一。土豆网提倡“个性”文化，尊重人的自由选择，成为自己成长的导演，提供平台让年轻人创造个人摄像作品，来表达对生活的看法。网站内容在网民的大量原创视频与版权视频的填充下逐渐扩大。2011年8月17日，土豆网登陆纽约纳斯达克交易所，收盘价较发行价下跌11.86%，跌破发行价，资金受到困扰。因此，土豆的逆流而上为业界普遍视为“流血”上市[19]。

如图4.2所示为 2012年2月优酷和土豆用户规模。表4.3显示的是优酷并购土豆前的用户重合数量及有关数据。这说明优酷和土豆用户规模大，且优酷更甚于土豆。二者重合的用户规模偏高，但用户基数庞大，选择并购后的用户规模在市场竞争中占有绝对的优势。

　　图4.2 2012年2月优酷和土豆用户规模 单位：万人

　　表4.3 优酷并购土豆前的用户重合数量及有关数据

2012年2月优酷与土豆重合的用户规模	8341.6万人
重合的用户规模占优酷网的用户比例	59.17%
重合的用户规模占土豆网的用户比例	76.19%
重合的用户规模占优酷与土豆合并用户的比例	49.93%

下面是对优酷和土豆进行并购前的战略能力分析。

表4.4 优酷战略能力分析

S （strengths）优势	W （weaknesses）劣势
1.资金优势：投资机构资金雄厚、实力强劲 2.品牌优势：综合品牌认可度高 3.用户优势：拥有大批具有消费能力的有价值用户 4.产品优势：有最快速的视频播放、发布与搜索 5.技术优势：打造了业内在线观看流畅率最高的视频网站	1.互联网视频企业竞争激烈，对独播版权争夺力度大 2.行业成本高，而在未发展普遍会员制的情况下仅靠广告收入，盈利方式单一
O （opportunities）机会	T （threats）威胁
1.手机用户规模大幅增长，手机端网络视频时代即将登场 2.会员制与付费制渐渐为用户所接受 3.并购成为互联网行业主要发展模式	1.有快速的新闻发布优势，但缺乏娱乐趣味性 2.盗版横行，行业成本高 3.用户流失——用户并不忠实于视频网站，而是视频内容

表4.5 土豆战略能力分析

S （strengths）优势	W （weaknesses）劣势
1.时间优势：全球最早上线的视频网站之一 2.合作优势：与地方台有合作 3.用户优势：拥有许多年轻有活力与创意的用户，有大量原创视频 4.成本优势：依靠用户的口碑来传播，内容大来自于提供商与用户	1.由于拥有大量用户上传的视频，涉及的版权问题较严重 2.其收入主要来源于广告收入，盈利方式较单一
O （opportunities）机会	T （threats）威胁
1.土豆网的上市为土豆的发展带来了推动作用 2.并购成为互联网行业主要发展模式，土豆未来发展或许有了新思路	1.行业竞争十分激烈，不仅上有难以赶及的优酷等优秀网站，往后也有新起之秀 2.缺乏自我原创的突出创意，与大众视频网站相似

4.2.3并购过程介绍

下表4.6是优酷土豆在X证券交易委员会上提交的优酷并购土豆初步联合代理声明中的并购详细过程。

表4.6 优酷并购土豆详细过程

2009年至2011年	土豆网多次与其他公司接触，进行各种可能商机的讨论，包括优酷网
2012年2月的第1周	优酷首席股权投资人与土豆首席投资者进行接洽
2012年2月16日	双方在北京会议期间初步讨论了通过股份合并相结合的可能性
2012年2月19日至24日	优酷与土豆关于谅解备忘录草案的拟议与讨论
2012年2月25日	双方进行相互尽职调查的协议，谈判了保密协议的条款
2012年3月9日至10日	双方确定合并交换比率，双方法律顾问参与讨论谈判以确定合并协议
2012年3月12日	优酷网和土豆网于纽约金融市场开放之前，发布联合新闻稿，宣布执行合并协议，优酷与土豆以100%换股的方式进行并购
2012 年4月25日	优酷宣布和土豆实现用户帐号互通连接，这是宣布合并后，双方首次针对产品做出实质性互通。
2012年8月	优酷并购土豆正式完成
2013年3月	优酷土豆集团调整组织结构，集团BU化运营战略开始实行
2014年8月	合一影业电影公司正式成立
2015年3月5日	优酷土豆集团对外公布新的组织架构，成立合一文化BU和创新营销BU。
2015年8月	宣布“优酷土豆股份有限公司”更名“合一集团”

4.2.4并购效果分析

要研究并购风险，就要对优酷并购土豆的并购效果作分析，而分析并购效果，就是要运用并购效率理论，对比分析并购前后企业效率的改进，即运用财务指标法。该理论包含两个点：一是公司发生的并购活动对管理层的经营业绩有改进作用；二是公司并购活动将导致协同效应。

并购效率理论包括三个协同效用——经营协同、管理协同和财务协同。运用该理论的判定，以及比较、分析并购前后的市场占有率，可以对优酷并购土豆进行绩效分析，为并购风险的分析判断与防范控制提供有效帮助[20]。

表4.7 财务指标法

财务指标法
盈利能力	成本控制能力	偿债能力
经营协同效应	管理协同效应	财务协同效应

（1）盈利能力

表4.8 优酷并购土豆前后的盈利能力比较分析图 亿元

	年份	净收入	净亏损	毛利润
优酷（并购前）	2011	8.976	1.721	2.003
土豆（并购后）		5.122	5.112	0.844
优酷土豆	2012Q4	6.858	1.136	1.163
	2013	30.690	5.807	5.411
	2014	42.234	8.237	8.375

如表4.8所示为优酷并购土豆前后，优酷、土豆以及优酷土豆集团年报呈现的净收入、净亏损和毛利润。其中，因2012年8月份优酷并购土豆正式完成，因此没有官方的完整数据，以其第四季度财报数据作为对比。

可见，并购后净收入快速增长，2012年完成并购后，仅一个季度净收入便高于土豆2011年的净收入。优酷和土豆在并购前的收入主要来源于广告收入，盈利方式较单一，而并购后短期内净收入快速的增长说明广告收入显著增加，品牌效应扩大，发挥了品牌协同效应，吸引了广告商与大批关注用户，则获得了可观的收入。

同时，并购使得优酷与土豆化敌为友，解除了竞争关系，扩大的用户圈也为其带来了收视率，在并购后双方取得了经营协同效应。

而毛利润和净亏损有一定的增长，增长率则远低于净收入。但单相比较净亏损和毛利润则可看出，并购后的优酷土豆并没有逆转亏损形式，优酷土豆集团的盈利能力仍然不足，这主要是因为未能改变其传统的收入模式——广告投放。这可能说明，传统广告投放的模式并不能为互联网视频企业获得充足的盈利空间。

（2）成本控制能力

表4.9 优酷并购土豆前后的成本控制能力比较分析图 亿元

	年份	总运营费用	带宽成本	内容成本
优酷（并购前）	2011	3.836	3.247	2.434
土豆（并购后）		4.168	1.802	1.686
优酷土豆	2012Q4	5.195	1.630	2.710
	2013	12.000	6.857	14.324
	2014	17.000	9.137	20.172

如表4.9所示为优酷并购土豆前后，优酷、土豆以及优酷土豆集团年报呈现的总运营费用、带宽成本和内容成本。其中，因2012年优酷土豆完成合并，本文选取合并后第四季度财报数据作分析。

可以分析出，并购后的优酷土豆成本上升幅度大，运营费用提高，带宽成本和内容成本也紧随其后甚至超过其涨幅，管理协同效应有待加强。其原因有以下四点：

1.随着互联网视频行业的发展，以爱奇艺、PPS、腾讯视频和搜狐视频为首的队伍渐渐以其技术与特点走进大众视野。2013年5月，百度收购PPS视频业务，并与爱奇艺进行合并，一众视频企业纷纷抢占市场，营销力度加大，导致运营费用提高。

2.从涨幅较小的毛利润中则可以看出，并购后的优酷土豆对自身资本结构有一定的调整优化，而正是对自身终端的优化自建，以及PC端与手机端的投入建设，使得其净亏损同步增加。

3.对于互联网视频来说，用户并不忠实于视频网站，而是视频内容。优酷并购土豆后，为了稳定用户规模，加大了购买版权的力度，投入资金拍摄自制剧，导致了内容成本的上升。

4.优酷并购土豆后对双方带宽整合的效果不够好，导致部分带宽成本叠加增长。

（3）偿债能力

表4.10 优酷并购土豆前后的偿债能力比较分析图

	年份	流动比率	资产负债率	产权比率
优酷土豆	2012年第一季度	3.48	13.37%	0.15
	2012年第二季度	5.87	14.92%	0.17
	2012年第三季度	7.73	13.98%	0.16

如表4.10所示，并购后，优酷土豆的流动比率逐季度上升，资产负债率和产权比率都先上升后有所下降，浮动幅度不十分明显。这表明优酷土豆的偿债能力稳定。其中第二季度资产负债率和流动比率的上升，表明其长期偿债能力的加强。流动比率则呈现逐季度稳定上升的趋势，这表明优酷土豆偿债能力加强，资产的变现能力加强。

综上可知，优酷并购土豆使其并购后的偿债能力得到提升，产生正面影响，取得良好财务协同效应。

（4）市场份额分析

　　图4.11 互联网视频企业市场份额

　　在迅速发展的阶段，各视频网站纷纷推出自制剧、自制综艺与收独播版权来提高粘性用户数量，而这对互联网视频企业的市场占有率产生主要的影响。

易观数据统计显示截至2015年第一季度，在PC网页端中，优酷土豆的用户活跃度最高，在移动端排名第二，用户最爱前五名电视剧有三部位于优酷土豆平台中。而在观看排行前十名的自制剧和自制综艺的用户中，分别有70%和60%来自优酷土豆。

　　图4.12优酷并购土豆后市值的变化 单位：亿美元

　　从图4.11中可以看出，优酷并购土豆后，其市场占有率显著提高，并购后的优酷土豆仍然占据了互联网视频企业的领头地位。结合图4.12可以看出，优酷并购土豆后市值也呈现上升趋势。可见，并购对优酷土豆产生了积极影响。

以上关于盈利能力、成本控制能力、偿债能力以及市场份额的分析可以说明，虽然一定程度上优酷并购土豆后对于内部整合不够完善而导致其净亏损与各项成本的不良表现，并且成本控制能力有待加强，但是并购后的优酷土豆仍然占据在互联网视频的领头位置，其协同效应发挥了积极的作用，选择并购对双方发展有推动作用，是明智的举措。

4.3优酷并购土豆风险识别与分类

本文选用案例研究法，按时间顺序将并购活动分为前、中、后，对过程中所涉及的并购风险进行识别并加以分析，最后针对分析出的风险因素，研究提出防范方法与控制措施。

4.3.1并购前风险

互联网企业需要在并购前对并购整个过程潜在的风险进行预估分析，全面而系统地评估自身与对方企业对于双方企业清晰把控并购大局十分重要。

（1）战略风险

企业如果只打算盲目地进行经营领域的扩展，会加大经营成本，承受技术、业务、管理和市场等因素的影响，带来极大的经营风险。同时，为多元化经营过多地投入资源，资金需求会远大于供给，造成资金不足，影响主营业务的发展，抵御风险的能力随之降低。

优酷与土豆需要制定适合自身发展的战略，并根据发展战略选择并购目标，使得并购能达到发展的效果，避免了盲目扩展与实施多元化经营。如果没有对双方并购后的发展战略作出详细计划，对长远战略的部署做不到位，很可能导致对双方资源把控不周，发展不平衡。甚至出现承担较多债务，偿债能力降低，收入受到影响，资金运转不良，而影响到企业的利润。面对互联网高速发展，竞争力度大，市场份额争夺形势紧迫的现状，无法达成协同双赢的效果[21]。

（2）信息不对称风险

企业在进行并购前，如果对自身与对方企业的诊断不合理，双方信息不对称，被并购方会隐瞒部分不利的信息以保全自身利益，并购方无法充分了解被并购方的财务、管理等状况，作出错误的决策，以更大的成本换取较小利益，会对并购方产生不利影响，最终影响并购的效果。

优酷并购土豆，需要优酷与土豆双方从发展战略、经济状况及并购价值等方面进行相互诊断，面对复杂程度高、用户数据多且信息更变快的互联网企业，如果缺少对另一方的充分了解，在并购时也会站在不利的一方。而同时，信息不足会使得并购方缺少对整合效果的清晰把控，也会令并购后对经营缺少准确把握，失去控制方向。

4.3.2并购中风险

由于市场竞争力度大，并购的过程一定要迅速和系统，要对并购过程中的风险进行及时有效的控制。

（1）财务风险

在并购中，企业由于选择了不合理的支付的价格、资金来源和支付方式而产生财务风险，产生的形式有估价风险、融资风险和支付风险。

1.估价风险

并购企业对被并购企业的价值估算过高会导致估价风险的产生。主要是并购前信息不对称，或选用了不合理的评估方法。

优酷并购土豆过程中，需要优酷对土豆进行估价。除了对土豆明面上的财务、管理、技术、资源等方面进行评估外，互联网视频企业所重视的大数据、用户粘性、高新技术以及技术人才等方面数据难以体现在财报中。同时，高速发展的互联网形势变化快，数据难以精确衡量，这也加大了评估难度。

优酷预估的价值如果过高，会加大并购成本，即使成功并购，也可能出现经营不良的情况，影响并购效果；优酷预估的价值如果过低，土豆将另行选择目标企业，拒绝同优酷进行并购而产生风险[21]。

2.融资风险

企业需要大量的资金来完成并购。并购企业不能在允许的时间内快速筹集到足够的资金，或是选择了成本过高的融资途径，导致企业负债过高，资本结构恶化，都将产生融资风险。

优酷并购土豆能否成功，主要看能否快速筹集到足够资金。作为互联网视频行业的领头位置和佼佼者的双方，并购交易数额只多不少，且评估复杂，数据繁多，这些都会导致融资风险的产生。优酷需要考虑自身的经营情况，分析各融资渠道，尽可能快速并以低成本的方式获得并购资金。

3.支付风险

并购方选择不当的支付方式，将产生支付风险，影响到企业财务状况。一般支付方式有现金支付、股票支付和现金与股票混合支付。

支付方式对于优酷并购土豆十分重要，若未能合理选用支付方式，作出合理的分配，会影响优酷的现金流，对正常经营产生风险。

（2）竞争风险

竞争风险指在并购过程中，因突发状况导致并购时间拖长，或因双方有协议条件没谈拢，使企业不能迅速系统地完成并购，会让第三方企业有机可乘，也会让其他竞争者超越自身发展。

土豆以2年时间与各方企业接触，优酷和土豆以长达10个月的时间才从确定双方并购意向到最终宣布并购完成，时间跨度十分漫长。在这漫长的时间内，投入大量资源在并购活动中，会影响优酷和土豆的业务计划和主体运营，甚至被其他企业赶超。

（3）政策与法律风险

在我国，企业做出的并购行为不规范或违法而需承担法律责任，导致法律不利后果的发生，就是并购中的政策与法律风险。

优酷与土豆在并购过程中，需要对我国并购相关的政策和法律有精确而完整的解读，否则并购过程将处处充满风险。企业容易遗漏繁杂的申报事项，导致并购延期或失败。相对于新兴互联网而言，企业产权模糊，易引起纠纷，加之政策与法律还没有十分完善，法律与政策环境不断地变化将给并购过程带来难以预估的风险[17,21]。

4.3.3并购后风险

（1）人力资源整合风险

人力资源整合风险指企业并购会对员工造成消极影响，员工内心不安，对未来发展的产生迷茫，对管理层失去信任，表现不积极，工作效率低。同时，部分员工的离职会给企业带来人力不足，工作交接不暇等问题，影响企业正常运作，给企业带来损失。

优酷与土豆作为互联网视频企业，对技术人才依赖性强。互联网企业员工流动率高，并购后更是如此，如果优酷土豆没能及时识别技术人才而导致流失，将是并购后人力的一大损失。员工也会受到并购后管理层重组变动的影响，产生抵触心理，保留自身经验与技术，这都不利于企业的发展。

（2）经营整合风险

并购双方通常在经营上会有所差别，拥有不同的技术、市场以及产品，发展战略与经营理念也会不同。如果不能将不同的经营模式很好整合、优化，则会使企业无法形成协同效应，并购不能达到预期效果[22]。

优酷并购土豆是横向并购。一方面，双方工作方式、性质相似，但其中差异使双方在经营交接上存在难度，且容易因忽视而对原有价值进行破坏；另一方面，双方拥有重合的业务和大量重合用户，二者间会产生竞争关系。若不能协调好经营交接与用户融合，做好业务整合，会消耗企业内部资源，出现内部竞争，产生经营整合风险。

（3）文化整合风险

文化整合风险指的是并购的双方具有自身不同的企业文化，如果不能很好的融合，在新公司形成新的企业文化，就不能给企业员工赋予共同的价值理念。

并购前的优酷与土豆拥有各自不同的企业文化，企业文化不但影响自身的员工，也同样吸引网上用户，能增强用户粘性。企业文化的整合是必须的，但并购双方都会从自身企业文化出发，希望能选择适合自身的整合模式，这需要双方互相认可，使文化整合进行顺利。否则，面对互联网变化迅速且文化观增强的现状，很可能会造成文化不兼容的风险，企业员工也会新文化产生不认同、不热爱、不积极的工作现象。

4.4优酷并购土豆风险防范与控制

在并购各个阶段中，识别和分析出可能出现的风险之后，就要针对各项风险采取相应的防范与控制措施。

4.4.1并购前风险控制

（1）战略风险控制

在并购前，优酷与土豆需要制定合理的并购的战略目标，选取目标企业来实施并购。初步交涉后，优酷与土豆对发展前景有准确清晰的认识，双方明确了并购的动因，在战略发展上达成统一，从而有效地对战略风险进行控制。

表4.13优酷并购土豆的动因

并 购 动因	资源与成本	资源整合共享，减轻带宽成本，实现账号互通对接，凝聚更多用户，扩大企业规模
	市场份额	拥有不低的用户重合度，结合可以形成规模效应，抢占市场份额，实现双赢
	联合与竞争	双方合并扭亏为盈，可将激烈的竞争转为强强联合，保住数一数二的地位，在行业竞争中继续发展扩张

从表4.13可以看出，优酷并购土豆战略动因是双方基于自身的发展战略作出的选择，这有助于双方实现资源整合与共享，减轻内部成本，在一方收购版权后，另一方也可通过账号互通对接，在网站上搜索出版权剧，版权涵盖范围增广。同时，优酷并购土豆后，在用户规模商能有效抢占市场份额，化解内部竞争，实现双赢。

在优酷深陷数次版权之争，而土豆自身经营状况不良而成本增加的情况下，双方合并或许能扭亏为盈，延续企业，增强收益，在于其他视频企业竞争中取得优势[21]。

（2）信息不对称风险控制

要做好信息不对称风险的防范与控制，就要尽其所能了解目标企业，做好尽职调查。对于优酷来说，这能节约并购成本，而对于土豆来说，这有利于向优酷展示自身独特的优点，能争取到协议优势。对于优酷并购土豆案例来说，土豆已在纳斯达克市场上市，该市场具有健全的体系、规范的制度以及严格的审查机制，这有利于优酷充分了解土豆。同时，身处同一行业能帮助优酷与土豆尽可能多方面地了解对方。这些都能帮助双方很好地控制信息不对称风险。

4.4.2并购中风险控制

（1）财务风险控制

1.估价风险控制

合理评估目标企业，对选择更好的融资方式与支付方式有利，并且也能在并购中做好事项推进安排。选择专业的评估机构能够帮助企业有效降低评估风险。同时，也需要企业对评估的价格有自身的判断，尽可能地缩小与实际价值的差距[23]。

在优酷并购土豆的案例中，优酷采取溢价并购土豆，是基于对土豆掌握的详细信息作出的判断，认为土豆具有发展潜力，对并购后的新公司所具有的市场优势有所把握而作出的选择。

2.融资风险与支付风险控制

确定了评估价格，就需要考虑到融资。大量的资金投入可能使得企业经营受到影响。企业需要根据自身现金流状况，平衡自身偿债能力，选择合理的融资方式。

在优酷并购土豆的过程中，双方最终决定以100%换股的方式进行合并，不涉及双方任何的流动资金，这是在优酷深陷版权纷争，而土豆自身经营状况不良且成本增加的情况下，作出的合理明智选择，大力缓解了新公司的财务压力，为新公司的发展奠定了良好的现金基础。这有效地对融资风险和支付风险进行了控制[17]。

（2）竞争风险控制

优酷与土豆在漫长的并购期中，由于投入了大量的资源与人力在并购的谈判与整合中，导致被具有竞争力的企业后来居上，差距被缩短，广告资源已被瓜分，如爱奇艺就是在双方并购过程中得到了快速的发展。从而，优酷土豆并购后，虽然呈现了一定的并购优势，但是利润并没有很可观。

可见，优酷土豆在并购合作的过程中，并没有合理控制好竞争风险，防范与控制力度有待加强。

（3）政策与法律风险控制

优酷与土豆在并购过程中，需要了解并购中涉及到的法律条款与政策规则。

在法律风险控制方面，优酷与土豆设有专业部门分析构成法律风险的因素。了解法律法规有助于规划并购过程中的推进过程，对可能出现的法律风险进行防范，做出有效的控制。

在政策风险控制方面，优酷与土豆设有专门的风险评估体系有助于应对或突发或潜在的政策风险，并且做到积极配合XX的工作，主动交流，共同协作，有助于为问题找到有效且合法的解决途径。

4.4.3并购后风险控制

（1）人力资源整合风险控制

优酷与土豆在并购前要对双方的目标员工给予充分关注和了解，在并购后加强对员工的沟通交流，积极鼓励，使员工对新公司重新拥有信心与动力。同时，要注重对价值高的员工的培养和福利，防范优质人力的流失，重新设立奖励制度，以积极的方式鼓起员工的斗志，为新企业增添活力的工作氛围。

在优酷并购土豆后，人力的流失带来的压力较大，优酷总裁古永锵和土豆总裁王微通过内部邮件向员工承诺，在整个合并过程中及合并后，土豆和优酷都不会进行裁员，同时，土豆执行人员加薪计划。这说明新公司对人力的重视，也在一定程度上稳定了内部员工的心态。

（2）经营整合风险控制

优酷与土豆的并购是横向并购，双方有达到七成以上的重叠业务，也存在部分独有业务。

并购后，优酷土豆十分重视重叠业务的整合，争取达到资源与成本的最优化，进行合理的整合与优化，减少重复成本，正确发挥协调效应，实现资源整合共享，有效减轻带宽成本和内容成本，并且双方实现账号互通对接，能凝聚更多用户，最终扩大企业规模，达到良好的并购效果。由于新公司实施的是双品牌战略，整合了内容、资源、媒体资源库以及广告营销等交叉业务，又成立了专门的小组进行分工负责，一定程度上避免了内部竞争，既保有自身特色，又降低了成本，使资源合理化地分配，发展了差异化服务，有效的控制了经营整合的风险[21]。

（3）文化整合风险控制

相较于传统文化而言，互联网文化讲求的是个性与自由，文化会影响用户的选择，优秀的文化能使企业增强用户粘性，得到员工的认同和接受，对企业的发展有深远影响。

优酷土豆在并购前就具有自身独特的品牌效应与较强的文化影响力，如优酷的“合作第一”，土豆的“每个人都是生活的导演”，这对不同个性的用户有各具特色的吸引力。并购后，新公司在整合阶段十分重视文化的整合，选择了渗透式的文化整合模式。优酷个性而张扬的企业文化有利于渗透入土豆，让双方文化更快地相互融合。同时新的公司采取了每周举办了“happy hour”、开展培训课程以及内建活动等的方式来鼓励双方企业员工的交流，促进员工接受新的企业文化[17]。

4.5优酷并购土豆启示与建议

综合上述分析可以看出，此次并购是双方针对自身现状与市场竞争激烈作出的合理选择，虽然利润并没有十分可观，但是新公司仍然有不错的发展与受益。直到2015年8月6日，优酷土豆集团更名为“合一集团”。2016年4月，阿里巴巴以全现金的方式合并交易合一集团，合一集团成为阿里巴巴旗下子公司。这或许对于优酷与土豆来说都是个好归宿。

在分析了优酷并购土豆的风险识别与控制上，可发现既有防范控制得当的地方，也有不足之处，这都值得借鉴。在这里，我提出以下几点建议：

（1）缩短并购时间，提升并购效率。优酷并购土豆，从接触商谈2年，到完成并购又历经了10个月，其中投入的资源与人力过多，影响到了企业的运营，也给了竞争企业足够的发展赶超时间。

（2）行业领头企业进行横向并购时，应注意控制垄断风险。优酷和土豆作为行业内第一、第二的领头企业，其并购会带来行业结构的大变化，亦可能促使其他企业采取并购联手的方式参与竞争，会给互联网视频行业带来垄断局势。我国出台了反垄断法，会使用法律手段应对企业的非法行为，所以优酷土豆应注意垄断风险的防范。

（3）优酷土豆应积极发展新盈利模式。互联网视频行业的盈利模式过于单一，仅靠广告投放的收入不够理想，往往需要拓宽其他盈利渠道，例如发展会员制收费、视频付费的模式，既能获得收入，也能增强用户粘性，用户会多考虑观看自身拥有会员福利的视频网站。

（4）合理降低成本。对优酷土豆与其他上市视频企业的年报作比较分析，可以发现，优酷土豆的带宽成本十分高。经了解，优酷土豆采用带宽自建的方式，而许多视频企业采用了带宽自建与外包联合的形式。带宽自建以全国为整体向互联网数据中心购买服务，由于我国网民的分布不均，在人数较少较偏远的地区会造成巨大的成本浪费。在这方面，优酷土豆需要采取更合理的降低成本的手段[24]。

（5）注重版权问题。随着大众版权意识的提升，互联网视频行业应开始注重视频的版权问题，以法律认可的途径买入版权，并加强对用户上传视频的审核力度，这同时也能培养自身用户的版权意识[22]。

5 防范互联网视频企业并购财务风险的对策

5.1并购前的风险防范对策

（1）战略风险控制

在并购前，并购方需要找准自身定位，制定合理的并购战略目标，基于自身的发展战略，准确选取符合自身并购动机的目标企业来实施并购。并购方和被并购方需要明确并购的动因与主题，在战略发展上达成统一，才能有效地对战略风险进行控制。

并购方要发掘自身的优势与劣势，同时对目标企业的优势劣势与发展前景详细把握，这能让并购方在并购前便把握全局，清晰了解到双方能否优势互补、共同发展。这既有利于推进并购行动，也为企业在并购后能及时作出正确决策奠定了基础。

（2）信息不对称风险控制

要对信息不对称风险防范与控制，很大程度上需要足够了解对方企业。做好尽职调查是主要的方式，将对方企业了解的透彻完整，这有利于并购时占据谈判高位。

尽职调查，在并购活动中当双方企业达成初步合作意向后，可对一切与本次并购有关的事项进行现场调查，对目标企业的资料收集分析，对财报、文档、员工的背景、技术水平和资金风险等做全面而深入的调查。尽职调查同样存在局限性。面对互联网企业有高价值的大数据、用户粘性、高新技术以及技术人才等方面，难以体现在纸面数据中，并且高速发展的互联网形势变化快，信息时效短，这需要企业高度重视调查内容，进行深入灵活地调查。

5.2并购中的风险防范对策

（1）财务风险控制

企业要控制财务风险，就需要先控制估价风险。专业的评估机构能帮助企业有效降低评估风险，他们对快速发展的互联网市场有更深层次的了解与评估能力，结合对目标企业资产、财务状况、经营管理等方面的调查，同时，运用科学合理的方法对互联网企业高价值的大数据、用户粘性、客户资源等数据进行作出合理评估。由于评估是动态的，易受到市场活动的影响，具有不确定性，所评定的是模拟价格，因此需要企业对评估价格有自己的认识与判断，尽可能地缩小与实际价值的差距，并以此为依据与目标企业开展谈判。

控制好估价风险后，便以评估价格为基础，根据自身的资产状况、现金流情况以及偿债能力、长短期债务等，选择适合自身的融资方式与支付方式，做好融资风险与支付风险的控制。

（2）竞争风险控制

企业需要迅速且系统地完成并购。如果有其他突发状况、或是因双方协商未取得共同确认，则会导致竞争风险的增加。本文案例中的优酷并购土豆，正是由于并购过程漫长，导致人才流失到其他竞争企业中；同时在双方投入大量人力物力并购时，有不少的竞争企业大力发展，几乎赶超。

互联网企业在面对并购时，一方面需要积极地与核心员工沟通，促进员工积极性与向心性，另一方面加快并购进度，在确保并购过程合理控制各项风险与正确推进的同时，积极沟通被并购方，建立双方的良好关系。同时，企业也需要合理分配其业务状况，将人力物力投入并购的同时，确保自身的经营状况良好。

（3）政策与法律风险控制

互联网企业在并购过程中，应积极了解并购中涉及到的法律条款与政策规则。

在法律风险控制方面，企业应设立专业部门或小组，分析构成法律风险的因素。将并购所涉及到的法律法规做详细地分析。了解法律法规有助于企业对可能出现的法律风险进行防范，达成有效的控制。

在政策风险控制方面，企业需要加强对国家颁布的政策信息搜寻的力度，及时地获取相关政策变动信息。同时设立专门的风险评估体系有助于应对或突发或潜在的政策风险，积极配合XX的工作，多交流多协作，有助于解决问题。

5.3并购后的风险防范对策

（1）人力资源整合风险控制

管理层的变动需要设置新的选拔制度。职能相同的部门并购后需要进行整合，而管理层的变动往往会影响到公司的稳定。这需要公司建立完善的选拔制度，可运用“五人”调整系统法，从选人、留人、裁人以及用人四个环节选择合适的人员，这也有利于稳定公司的人力。

并购后的新的公司需要和并购前所了解重视到的被并购企业方的重点员工多沟通，多交流，这有助于这些技术型员工产生对新公司的期望与信赖。同时双方公司需要多举办内建活动，加快人员熟悉与调动积极氛围。

建立企业员工培养与福利制度。新的公司重新设立奖励制度，能用积极的方式鼓起员工的斗志，为新企业增添活力的工作氛围。

确保人才的不流失。新的公司对人力的重视需用实际的证明，例如加薪计划、福利计划等。体现出公司对人才的重视，有助于稳定员工心态，公司能留住人才，为公司的发展奠定人力基础。

（2）经营整合风险控制

互联网企业在并购后应十分重视重叠业务的整合，争取达到资源与数据的最优化，正确发挥协调效应，实现资源整合共享，数据清晰可观，最终达到甚至超越企业的并购预期效果。

并购后的企业应对双方制定差异化发展战略，保有自身特色，避免内部竞争。重视考察双方独特业务的潜力，若存在一定的发展可能性，则同样进行差异化发展，以减少内部的竞争，强化双方不同的定位差。这能帮助新公司吸引更多个性用户，在市场份额的竞争上保有多样性优势。

同时，在研究分析本文案例优酷并购土豆时可以发现，优酷土豆的带宽成本十分高，这表明并购后的企业在成本的整合上要统一，减少重复成本，才能在收入增加的时候，使利润得到应有的涨幅。

（3）文化整合风险控制

相较于传统文化而言，互联网更注重企业文化，个性与自由的文化受到了年轻网民们的喜爱，优秀的文化能使互联网企业增强用户粘性，能得到员工的认同和接受，新的公司对文化整合作出的风险控制，对企业的发展有深远影响。

企业文化整合主要有四种模式：吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。吸纳式指的是被并购方放弃自己固有的文化，接受并购方的文化，这需要并购方有足够张扬而自信的文化感染力。渗透式则是并购双方对彼此文化产生认同感，渐渐相融合，产生一个基于双方文化基础出来的优秀新文化。分离式是双方文化强势而成熟，双方都不愿意放弃自身的企业文化，并购后双方保有自身的企业文化，互不影响。消亡式是消极模式，由于被并购方企业文化不够强势自信，又不认同并购方的企业文化，最终使自身企业文化消极，员工失去向心力，出现极大文化整合风险，企业渐渐走向文化无力的消极发展方向。

可以看出，不同的互联网企业进行并购时，应根据自身状况选择不同的整合模式，但相对于前三种整合模式而言，第四种消亡式文化整合模式是不可取的。企业应注重文化整合风险的防范，及时作出控制举措来确保企业核心文化受到员工们的认同与网民们的喜爱，成为企业发展的方向。

结 论

近年来，并购成为了互联网企业为谋求更好更长远的多元化发展，或是在激烈的市场竞争中谋得一席之地而选择的一种企业壮大发展方式，而就目前的情形而看，未来几年，并购仍将是企业发展壮大的优选。

并购能给企业带来生机与发展前景，但伴随着而来的，是不可忽视的风险。如何在并购行为中识别分析风险，做好防范控制工作，是本文详细分析阐述的重点。

本文通过分析优酷并购土豆的案例，理论结合实际从三个并购阶段分析了可能出现的风险以及优酷土豆采取的控制措施，来阐述所达成的并购协同效果。接着从实际中走回理论，总结优酷土豆所做出的优秀的风险控制措施，摘除优酷土豆做不到位的控制措施，提出防范互联网视频企业并购财务风险的对策，详细地分析了在各个阶段中该分析的风险类型及该采取的有效控制措施，为后续互联网企业的并购行动提供初步借鉴。

同时，由于知识储备量有限，研究资料的时间不够充足，本文只能依赖各项国内外学者研究成果以及各理论来对案例进行初步分析，存在一定的局限性与主观性。

通过本文对案例的分析研究，希望能为互联网企业并购特别是互联网视频并购提供一定的参考作用，是本文研究分析的意义所在。

参 考 文 献

[1]Healy，Palepuk.R.Does Corporate Performance Improve After Mergers[J].Journal of Financial Economics，1992，2-4.

[2]Robert J.Borghese and Paul F.Borgese. M&A from planning to integration[M].New York：Me Graw-Hill，2001.

[3]Yukse.International business and regulation：The behavior of UK multinational corporations[J].European，2004.(1)：69.

[4]Toby J.Telenbaum.Seven key Practices that improve the chance for expected Iniegration and synergies[J].Organizational Dynaxnies，1999.9.

[5]Ian Hackett.Merger and acquisition strategies-adding value and reducing risk[R].London：Engineering Asset Management Conference，2002.

[6]Robert.J.B,Paul F B.2006.M＆A fromPlanning to Integration[M].New York:Mc Graw-Hill,156-157.

[7]Bille.Are overconfident CEOs born or maded Evidence of self-attribution biasfromfrequent,acquirers[J].Management science,2008.

[8] 贾红睿,何新宇,陈宏民.企业并购理论研究进展[J].预测,2000(1).

[9] 张维,等.企业并购理论研究评述[J].南开管理评论,2002(2).

[10] 梁琳.企业并购过程中的财务风险控制[D].对外经济贸易大学,2006．

[11] 高红梅.企业并购风险分析与防范[D].沈阳工业大学，2006：10-18.

[12] 石雪杰,杜楠.并购整合——金融危机下国企跨国并购支撑点[J].中国商界，2009.

[13] 杨云鹤.并购整合的财务风险与对策研究——以煤炭行业为例[D].太原理工大学,2011.

[14] 马雪晴.互联网公司并购风险控制研究–基于阿里巴巴集团和腾讯公司的案例分析[D].内蒙古大学,2014.

[15] 李宜霖.互联网公司并购风险与控制[J].经营管理者,2015,(6):173-174．

[16] 邓霖.阿里巴巴并购合一集团财务风险研究[D].华东交通大学,2017.

[17] 聂鹏蕾.互联网视频企业并购动因及风险分析研究[D].云南:云南财经大学,2016.

[18] 孙慧敏.互联网企业并购风险识别与控制[D].内蒙古:内蒙古大学,2014.

[19] 窦晓丽.互联网企业并购中财务风险评价与研究[D].北京:北京邮电大学,2016.

[20] 唐燕玲.阿里巴巴并购优酷土豆案例研究[D].新疆:新疆财经大学,2017.

[21] 赵瑞琪.互联网企业并购的风险分析及控制研究[D].山东:青岛大学,2017.

[22] 李洋.优酷并购土豆的财务问题研究[D].吉林:吉林财经大学,2017.

[23] 王志亮.阿里巴巴并购优酷土豆案例分析[J].经营有道,2017(21):42-44.

[24] 李旭轩.网络视频企业并购动机和风险研究[D].四川:西南财经大学,2014.