基于价值共创视角下的D公司产业互联网平台企业营销策略研究

摘要

随着人口红利、流量红利的消失，消费互联网的发展容量已变得十分有限，互联网行业的行进之路正在朝着产业互联网的方向转向。产业互联网营销的对象主要是B端的企业，而非C端用户，因此其营销的逻辑也与消费互联网大相径庭。由于产业互联网的发展还处于刚刚起步的阶段，目前无论是理论界还是实务界对ToB型互联网平台营销策略的研究还十分有限。

D公司是一家为企业提供数字化协同办公服务的平台型互联网公司，其商业模式属于产业互联网中一类相对前沿创新的发展模式。受2020年新冠疫情影响，远程办公需求激增，D公司APP的用户规模呈现指数级的增长，成为2020年一款现象级的APP。D公司爆发式增长除了得益于外部环境的需求变化以外，也与其能够快速调整产品匹配用户需求息息相关，而背后支撑起这一切的正是其“共创”的模式。本文主要通过案例研究方法对D公司的共创模式进行研究，并基于管理学家Prahalad提出价值共创理论视角，对D公司面向B端的产业互联网营销策略进行探究。

本文首先对D公司的基本情况及营销环境进行了分析，用PEST的模型分别从政治、经济、文化及技术四方面详细分析了其营销环境，继而分析D公司采用共创策略的原因。接着，在价值共创服务主导逻辑理论的框架下，详细分析了D公司共创生态圈的构建和作用机制，得出D公司生态圈价值共创的模型。进而在价值共创的视角下，探讨D公司在生态构建不同阶段具体营销策略的运用，并对其通过价值共创的方式实现的营销效果进行了分析。最后，通过对D公司在价值共创模式下的营销策略与营销成果的提炼与总结，给产业互联网平台提供了一些营销思路的借鉴和营销策略的建议。

关键词：产业互联网；营销策略；价值共创；平台生态圈

Abstract

With the disappearance of demographic dividend and traffic dividend, the development capacity of the consumer Internet has become very limited, and the Internet is turning in the direction of the industrial Internet. The target of industrial Internet marketing is mainly companies, not users, so its marketing logic is also different from consumer Internet. Since the development of the industrial Internet is tentative, the research on marketing strategy of business Internet is limited to both theoretical and practical circles.

Company D is a digital collaboration platform that helps people get work done together. Tt is staying ahead of new technologies and business models and having the courage to see and do things in new ways. As affected by the new crown pneumonia epidemic, and remote work is on the rise, the number of users has an exponential increase, became the most popular app in 2020. The explosive growth of Company D benefiting from changes in the external environment, it is also closely related to the ability to quickly change to understand users and their needs, and Value co-creation has the primary driver for this disruptive change. This article mainly uses case study method to research the Value co-creation and internet marketing strategy of D company and based on the theoretical perspective of value co-creation mentioned by Professor Prahalad.

Firstly, this article feasibility study the basic situation and marketing environment of D company, and analyse the marketing environment in detail from the four aspects of politics, economy, culture and technology by the PEST model. and then analyzes the reasons why D company adopts value co-creation strategies. Secondly, under the framework of the dominant logic theory of value co-creation, it explains the establishment and mechanism of co-creation ecosystem, and obtained the model of ecosystem value co-creation. Then, from the perspective of value co-creation, it discusses the application of specific marketing strategies in different stages of ecological construction and analyzes the marketing effects. Finally, depends on refining and summary of the marketing strategy and results, this article provides some reference to marketing ideas and marketing strategy suggestions.

Keywords:Industrial Internet; Marketing Strategy; Value Co-Creation; Platforms and Ecosystems

第一章 绪论

1.1 研究背景与研究意义

随着互联网覆盖率的增长，消费互联网已从萌芽发展成为竞争激烈的红海市场。随着人口红利、流量红利的消失，消费互联网的发展容量已变得十分有限，互联网行业的行进之路正在发生转向。如今，在大数据、云计算、人工智能等新技术的变革之下，网络虚拟经济开始逐渐向传统的实体经济渗透，产业互联网的概念开始浮出水面。2020年，国家“新基建”政策的提出，更是为产业互联网的发展按下了“加速键”。

产业互联网广义上来说就是利用网络技术赋能传统产业提升服务水平，并提高服务效率。对于产业互联网来说，其核心在于要让传统企业改变过去工业化生产的“推式思维”，转变底层逻辑，重构产业价值链，实现生产要素的数字化。由此可见，产业互联网的发展逻辑完全不同于消费互联网。产业互联网营销的对象主要是B端的企业，而非C端用户，因此其营销的逻辑也与消费互联网大相径庭。由于产业互联网的发展还处于刚刚起步的阶段，目前无论是理论界还是实务界对ToB型互联网平台营销策略的研究还十分有限。

D公司是一家为企业提供数字化协同办公服务的平台型互联网公司，其商业模式属于产业互联网中一类相对前沿创新的发展模式。受2020年新冠疫情影响，远程办公需求激增，D公司APP的用户规模呈现指数级的增长，成为2020年一款现象级的APP。D公司爆发式增长除了得益于外部环境的需求变化以外，也与其能够快速调整产品匹配用户需求息息相关，而背后支撑起这一切的正是其“共创”的模式。

Prahalad在21世纪初，对相关领域展开研究，并发明了“价值共创”一词。他认为价值创造会发生变化，并成为企业竞争力的重要组成部分。简单来说，企业要以个体为基础，使消费者参与到价值创造中。随后，价值共创理念逐渐成为学界关注的热点话题之一。而网络经济的崛起，使价值共创变成了营销界的主要研究方向。

本文意图从价值共创的理论视角与分析框架出发，通过对D公司“共创”实践的营销环境、共创动机及共创模式的构建和作用机制的分析，探究D公司在价值共创模式下是如何实施的营销策略，以及取得了什么样的营销成果，从而提炼和总结出具有一定普适性产业互联网营销策略，为正在发展中的产业互联网行业提供有益的借鉴和营销的建议。

1.2 研究内容

本文共分为六部分，详情如下：

第一章：绪论。理论基础、研究意义以及研究背景均为绪论的主要内容。

第二章：文献综述。分析国内外相关领域的研究文献，对其进行梳理整合，进而提出本文的研究的问题。

第三章：介绍D公司概况以及并对其所处的营销环境分析。描述A公司内部总体情况，商业模式以及D公司所处行业的环境，通过PEST的模型，从政治、经济、社会、技术分析D公司的营销环境。

第四章：D公司价值共创生态圈的构建。通过对D公司平台生态圈参与主体、互动关系与共创促进因素的分析，进而分析出共创生态圈中价值传递机制，得出D公司生态圈价值共创的模型。

第五章：总结归纳价值共创视角下D公司的营销策略。结合价值共创的理论视角及分析框架，总结与提炼D公司在价值共创模式的营销策略与营销效果。

第六章：研究结论与展望。从D公司案例总结出具有一定普适性产业互联网营销策略，为正在发展中的产业互联网行业提供营销的建议，并对论文中存在的不足进行总结，并提供行之有效的解决方案。

本文的结构框架较为简洁，详情如下所示：

　　图1.1 论文结构图

　　1.3  研究方法

在研究过程中，案例研究是本文选取的研究方法。需要注意的是，该研究法可以区分实际环境与某种现象的差异性。与此同时，该研究法也能解决“研究结果”、“问题成因”以及“解决办法”等难题。由此可见，案例研究法能够提升研究结果的准确性。在本文中，通过描述其在发展过程中构建的价值共创生态圈，分析这一模式动机及营销效果。并基于案例，归纳总结出价值共创模式下D公司的营销策略与营销成果，并在此基础上为新兴的产业互联网平台企业提出针对性的营销策略建议。

1.4 研究创新点

在撰写过程中，笔者希望实现以下创新目标：

研究内容的优化。产业互联网的概念是近年来的风口，本文研究的产业互联网营销策略属于理论界和实务界的前沿领域，最后总结提炼出适用于产业互联网平台企业的营销策略，对互联网营销体系提供了有益的补充。分析视角的创新。价值共创无论是在管理学界还是营销学界都是比较前沿的理论概念，本文运用价值共创的视角，分析D公司的企业营销策略，实际上把分析视角提升到了战略营销的高度，同时也为前沿理论与前沿商业模式嫁接起桥梁，丰富了价值共创理论的内涵。

第二章 文献综述

2.1 价值共创理论的提出与演进

Prahalad et al（2000）在研究相关领域时，发明了“价值共创”一词。他认为价值创造会发生变化，并成为企业竞争力的重要组成部分。简单来说，企业要以个体为基础，使消费者参与到价值创造中。随后，价值共创理念逐渐成为学界关注的热点话题之一。而网络经济的崛起，使价值共创变成了营销界的主要研究方向。

随着实践环境的变化，二十多年来国外有关价值共创的研究不断发展。目前，国外的主要切入点为服务主导逻辑、顾客体验以及共同生产等视角。需要注意的是，早期的价值共创理论覆盖范围较窄，具体包括企业共创价值与顾客参与意愿等内容。Heinonen等（2010）在研究该领域时，强调顾客主导逻辑极为重要。简而言之，企业要以顾客的参与意愿为基础，逐步优化生产服务理念。与此同时，企业还要收集相关数据，对顾客独创价值给予重视。

网络覆盖率的增长，使网民数量激增。与此同时，价值共创的参与主体越来越多。互联网平台上的各个角色，都会成为参与主体。具体而言，顾客、合作伙伴、商业伙伴以及供应商等主体都有参与机会。基于这一点，学界对价值共创的研究范围逐渐扩大，研究视角也越来越全面，具体包括服务生态系统以及服务科学等等。

在国内互联网经济蓬勃发展的大潮下，在新技术背景下，价值共创理论变得越来越重要。究其原因，该理论会对企业竞争力与商业模式重构造成较大的影响。随着共享经济的崛起，价值创造逐渐成为企业提升竞争力的主要手段。而用户的参与意愿，直接关系到价值创造的成功与否。冯小亮（2018）在研究该领域时，认为现代化信息技术的冲击下，共享经济逐渐产生了新的特性，具体包括互动合作、信息化以及平台化。在此基础上，传统顾客参与逻辑受到了一定的冲击。换而言之，用户参与价值创造关系到企业未来的发展。因此，企业必须重视用户的参与意愿。此外，创造价值理论的应用，能够提升企业的服务水平，提高反应速度，进而增强抗风险能力。

2.2 二元关系下的价值共创理论

从顾客主导逻辑开始，价值共创由早期的共同生产开始转变到对真正意义上共同创造的关注，主要从顾客和企业的二元关系开始。Vargo和Lusch（2006）在研究过程中，选取顾客体验价值为基础，对相关领域展开深入探究。他强调顾客是决定商品价值的关键要素。顾客在体验企业提供的产品和服务的过程中，结合自身的日常实践创造价值，企业通常常是价值共创的共同创造者（李朝辉和金永生，2013）。

Ramaswamy、Prahalad（2004，2000）在研究相关领域时，提出顾客体验与商品价值呈正相关。究其原因，企业与客户之间的互动关系到客户的消费意愿。因此，其互动是价值共创的重要组成部分。在互动过程中，客户拥有了主动权，彻底消除了信息不对称现象。价值创造产生于这一持续的互动过程，因此，企业的关注点应该转向为顾客和企业营造互动环境。

随着顾客主导逻辑的进一步深化和丰富，服务主导逻辑的框架渐渐清晰。Lusch与Vargo（2004）认为所有经济行为都服务经济，共创的价值是使用价值或体验价值，是由顾客决定和共同创造的，企业不能创造价值，只能提供价值主张。Vargo和Lusch（2004，2006，2008,，2016）先后提出并修订了11个基本命题（如表1所示），服务主导逻辑的重要体现形式。随后，生态系统、科学以及逻辑等服务视角应运而生。

表2.1 服务主导逻辑的基本命题

资料来源：根据简兆权等（2016）的研究整理

2.3 网络关系下的价值共创理论

Groenroos（2008）在研究相关领域时，选取服务主导逻辑理论为基础，首次在顾客和企业的二元关系之上，引入了供应商的角色。他认为良好的服务水平，是促进客户与企业互动的基础。Groenroos（2011）在研究过程中，认为服务逻辑相对服务主导逻辑而言，客户使用价值更为重要。究其原因，真实价值是由客户使用价值决定的。因此，供应商的地位以及价值都比不上客户使用价值。此外，供应商属于价值促进方，而非价值的创造方。

服务科学逻辑的出现则真正将价值共创带入了“网络关系时代”。Spohrer等（2007）在研究相关领域时，认为技术、组织以及个体共同构成了服务系统。而服务系统是价值共创的关键组成部分。以服务科学为例，将宏观视角融入服务科学，使研究成果变得更加全面。将二元互动关系拓展到服务系统内部和服务系统见的网络互动，强调广泛系统网络的资源配置和互动，并认为在价值共创中技术的重要性越来越凸显（简兆权等，2016）。

然而，在现实实践中价值创造往往产生在更复杂的网络环境之下，价值共创参与者包括企业、顾客、供应商的位置、角色以及他们之间的互动关系都会受到所在情境的影响。因此，Lusch与Vargo（2010）在研究该领域时，认为服务生态系统具有特殊性，属于时空结构的体现形式之一。简而言之，参与主体的差异性，会对价值主张构成较大的影响。因此，XX必须从创造价值、服务效率、共同生产以及语言技术以等的价值目的，进行提升互动频率。在互联网引发产业生态重构和融合的背景下，服务生态系统能够为参与者提供价值共创的环境。令狐克睿等（2018）在研究该领域时，认为价值共创能够降低投资金额，提高搜索效率，压缩搜索成本，迅速获得了社会各界的一致好评。

2.4 研究述评

通过分析相关文献，本文作者发现了三方面问题：第一，关于价值创造理论的研究在营销学中一直占有重要的地位，而价值共创理论是价值创造研究领域的前沿视野，提供了全新的价值定义与创造模式分析，而产业互联网营销策略所追求的价值创造也是基于一种新的“企业-顾客”互动关系，两者直接存在这一定的联系与共性；第二，选取服务生态系统逻辑、服务科学逻辑以及服务主导逻辑等体系为研究视角，，探讨了更为多元的共创参与者与更为复杂的互动关系与情境环境，其分析框架更适合用于此次互联网营销逻辑的探讨；第三，尽管价值共创理论已经发展演进了二十多年，但是更多停留在理论框架与理论演进的层面，结合实际案例的应用研究并不多。基于上述几点，本文拟结合D公司的实际案例，以价值共创的视角，剖析D公司的共创机制与价值共创理论的结合点，并从营销策略的角度，总结提炼出D公司价值创造的方式，从而为产业互联网营销策略的研究提供新方向，也为价值共创理论开拓新的应用场景。

第三章 D公司概况与营销环境分析

3.1 D公司情况介绍

3.1.1 公司概况

D公司是一家面向企业提供协同办公平台的互联网公司。公司于2014年成立，依托国内头部的B2B互联网平台，致力于通过低成本的系统化解决方案和云服务，压缩各项成本，具体包括管理、协同以及沟通等方面的成本，使办公效率得到提高。D公司旗下产品是一款互联网智能办公应用软件，集成了IM（Instant Messaging）即时通讯、OA（Office Automation）管理与三方企业应用管理等强大的平台功能，同时提供PC版、Web版、手机版等多端一体的登陆方式，可帮助企业低门槛、零成本实现数字化办公升级。

通过D公司的协同办公平台，企业可轻松实现“五大在线”，即生态、协同、业务、沟通以及组织等主体的在线需求。组织在线是随身携带的“企业通讯录”，通过员工关键信息在线，企业人事管理可以告别繁琐的事务性工作，实现智能化、可视化、透明化；沟通在线为企业内部沟通提供更为私密、安全、方便的即时通讯工具，同时兼具视频会议、电话会议、消息通知等更为符合工作沟通场景的企业通讯功能；业务在线提供一系列业务流程管理、客户管理、企业支付管理等管理工具，助力组织的业务流程数字化；协同在线是在传统OA系统基础上升级的互联网办公协同工具，可在一个工作台上一站式满足考勤、审批、档案管理、项目管理等协同需求；生态在线可为在线的企业组织提供跨组织沟通协作的平台，提升企业对外服务管理的效率，加速传统产业链的数字化变革。

经过六年的打磨，D公司的协同办公产品已成为国内处于头部位置的互联网办公应用软件。在2020年疫情隔离期间，得益于“停业不停工、停课不停学”的政策背景，D公司的产品覆盖率及用户规模更是实现爆发式增长。至2023年初，根据数据统计显示，D公司的产品销量极大。究其原因，受众已突破了4亿。除此之外，平台还拥有1700多万用户与企业的发展。

3.1.2 公司定位及市场细分

从行业分布上来看，D公司属于企业级SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务）平台化厂家。现阶段，国内的平台化厂家共有两种服务模式，简单来说，厂家要搭建PaaS平台，采用平台即服务的理念，满足客户的定制需求，为其提供更加优质的服务。通过这种方式，吸引更多高端客户。除此之外，厂家要从OA及IM等领域着手，跟第三方机构进行合作，形成较为稳定的商业链条。D公司属于后者。D公司于2023年初进行了一次全新定位，目标将现有的平台发展成为集企业协同办公和应用开发平台于一体开放式平台，通过“低代码开发”的方式，让企业在业务环节上的微小创新变得更容易，从而促进企业数字化组织的变革。

从用户群体特征来看，D公司用户的主要定位为从业人员规模小于100人的小微企业及其员工。根据内部数据显示，D公司95%的认证企业用户均为小微企业，行业主要以互联网、贸易、制造、教育为主。企业服务SaaS市场按照用户自身体量来看，总体可以分为三个梯队：第一梯队为规模较大的大中型企业，这类企业有一定的经济实力，且对自身数据保护程度较高，更愿意以定制化搭建自有办公系统为主；第二梯队为规模较小的小微企业，这类企业往往在方面的投数字化办公方面的投入能力有限，更希望以低成本、便捷化的方式满足日常办公需求；第三梯队为规模更小的微型企业或个体工商户，这类组织的办公协同需求较低，更多偏向客户管理以及供应商协同沟通的需求。由此可见，D公司定位在第二梯队的小微企业，是比较精准的选择。

根据地域特点来看，上海、江苏、北京、浙江以及广东均为用户集中区域。究其原因，D公司的主要市场均为国内经济发达且民营经济较为活跃的地区，尤其是珠三角、长三角一带，集聚着大量活跃的小微民营经济体，他们有着强烈的降本增效的诉求，且对新生的互联网事物有相对较高的接受度，敢于做“第一批吃螃蟹”的尝试者。

3.1.3  公司运营情况分析

2020年初，新冠疫情爆发，远程协作办公类的互联网软件使用需求激增。随着用户使用习惯的迁移和使用场景的重塑，D公司在这股“风口”之上也实现了爆发式的增长。

D公司的智能办公应用软件于2014年底上线，2017年底注册个人用户达到1亿，2019年6月注册个人用户破2亿、企业组织数达到1000万家，而仅仅9个月后，截至2020年3月31日，D公司产品的用户数就超过了3亿、企业组织数超过1500万家。最新数据显示，2023年1月初，D公司已有4亿用户。除此之外，尚有1700万个单位及组织。

根据MAU（Monthly Active User，月活跃用户数量）显示，D公司软件产品2020上半年MAU同比增长超越拼多多、抖音等众多头部热门APP，成为2020年互联网界的一匹“黑马”。数据显示，2020年底，D公司智能办公软件产品的月活跃用户规模达到1.66亿，远超同类软件的平均水平。

作为开放式的智能办公平台，目前D公司的开放平台入驻的开发者已超27万，整个平台衍生出来的三方应用超70万个，开发者服务的企业组织数超过640万家。随着新一代产品的迭代，D公司计划全面开放底层能力和1300个API接口，未来3年在平台上能长出1000万个应用。

3.2 D公司营销环境分析
3.2.1 政治环境分析

xx在2015年12月，首次提出了供给侧改革。会上，发言人强调国内的供给侧产业结构存在不足之处，且滞后于消费理念的发展。因此，各级XX要秉承降成本、补短板、去库存以及去产能等理念，全力推动产业结构的优化与升级。作为产业结构性改革以及创新升级的重要技术支撑，产业互联网的发展近年来得到了国家政策的大力支持。

2015-2018年间，xxx及工业和信息化部出台了一系列政策鼓励产业互联网的发展。为了推动互联网与制造业的融合，XX先后颁布了《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》与《中国制造2025》等文件。通过这种方式，推动产业结构的升级，促进社会经济的发展。随后，XX又结合经济环境，制定了《工业互联网平台评价方法》、《工业互联网建设及推广指南》、《工业互联网发展行动计划(2018-2020年)》、《工业互联网APP培育工程实施方案（2018-2020年）》以及《信息化和工业化融合发展规划（2016-2020年）》等一系列指导性文件，从顶层设计到发展路径再到实现时间表，为产业互联网的发展指出了明晰的方向。

在2018年，xx对工业互联网的概念进行了界定。随后，其逐渐成为“新型基础设施”的核心要素。中共中央在2020年3月，确立了加快“新基建”建设进度的发展目标。具体而言，新基建包含人工智能、大数据中心、新能源汽车充电桩、城市轨道交通和城际高速铁路、特高压以及5G基站建设与共业互联网等领域。其发展地位被提升至更高的国家战略高度。

中央网信办与国家发展改革委在2020年4月，颁布了《关于推进“上云用数赋智”行动 培育新经济发展实施方案》。在《方案》中，xx明确指出数字经济新业态对社会经济发展呈现出的影响。因此，企业数字化转型势在必行。另外，基层XX要承担相应的责任，不断优化数据供应链。通过这种方式，使资金流、技术流、人才流以及物资流融为一体，逐步增强数字化生态系统的各项性能。此外，中小企业数量的增多，有效推动了社会经济的发展。因此，基层XX要结合中小企业的特点，制定一系列优惠政策，对此类企业实施资源倾斜，帮助中小企业完成数字化转型。该政策从更为具象的层面，明确了互联网协同办公平台在产业互联网中的重要地位，并为行业的发展提供了指导性的方向。

3.2.2 经济环境分析

从宏观经济环境上看，随着经济结构转型进入深水区，我国国内生产总值增速近10年来明显放缓。据统计，国内生产总值增速已由2010年的10.6%下降至2019年的6%。截止到2019年，要素价格产生了明显的波动，市场需求增速放缓，宏观经济环境的不确定性再度增加。

在此背景下，民营企业的生存面临来自外部环境更为严峻的挑战。习xxxx在会议上指出，民营经济是促进社会经济发展的核心要素，并肯定了民营经济的贡献。另一方面也形象地指出了民营经济必须解决的三个问题，分别包括转型、融资以及市场。中小企业数量的增多，使市场竞争逐渐趋于白热化。因此，中小企业迫切需要进行数字化转型，达到降本增效的目的。

而从中国互联网市场发展格局上看，过去二十余年，互联网覆盖率直线上升。根据数据统计显示，国内的网民数量在2020年12月，突破了9.89亿。与此同时，国内拥有70.4%的互联网普及率。

　　图3.1 近10年中国互联网网民规模发展情况

　　资料来源：中国互联网络信息中心

从上图可见，近10年互联网经济的依然保持着增长的态势，但增速已经出现了明显的放缓。随着人口红利逐步殆尽，同时互联网普及率逐步趋于饱和，消费互联网的流量红利正在逐渐见顶。因此，互联网巨头企业纷纷将未来发展的战略重心转向了产业互联网。

根据腾讯研究院的报告显示，从连接数和app需求量来看，产业互联网的潜能非常可观，而消费互联网的核心理念是串联。简单来说，将终端与个体进行串联，能够引导顾客消费，促进社会经济的发展。需要注意的是，消费互联网能够串联35亿个终端。产业互联网的串联对象较多，具体包括产品、工厂、软件、设备以及个体，且拥有数百亿的串联能力。另外，两者的APP数量差距悬殊，前者约有6000万，而后者仅有几百万。

3.2.3 社会环境分析

在5G网络及移动互联网发展稳步推进的大背景下，2020年初新冠疫情突发，数字化的迅速崛起，使互联网行业发生了巨变，以远程办公、在线教育为代表的“刚需”行业成为了互联网生态内场景重塑的典型。

2020年春节后，全国各地普遍实施了居家隔离政策，而就在2020年一季度，移动互联网月活跃用户数在平稳波动了一年之后突增1700万，月人均单日使用时长也由2019年的5.6小时增加至7.2小时，并实现了30%的增幅。而从增量的用户结构上看，一线、新一线、二线城市用户减少714万，三、四、五线城市则增加了2461万，不难推测，其中存在大量新增的居家办公用户。根据QuestMobile的数据显示，自2020年2月以来，远程办公类APP的月活跃用户数自突破5亿以后，持续稳定在5.8亿的水平，而2019年的平均水平仅为4.6亿。

值得注意的是，从城际分布上看，远程办公类APP在2020年12月的同比净用户主要集中在三、四线城市，“小镇青年”正成为远程办公领域增长的重要来源，该行业也呈现出下沉式发展的趋势。由此可见，各层级用户在线办公的习惯正在逐步形成，这为企业全面进行数字化管理的转型奠定了基础。

而从企业的视角来看，对于中小型、小微型企业来说，突然来袭的新冠疫情使得企业数字化转型的需求变得更为迫切。企业数字化转型主要分为对内和对外两部分，对内包括线上化的人事管理、考勤薪酬、审批报销等，对外包括客户关系管理、营销管理、客服等。对于大部分无力开发自有办公系统的企业来说，过去大多会零散地根据各个单元的业务需求采购相应的软件系统，而这些系统之间缺乏必要的兼容性和互通性，仅仅能够实现基础的电子化功能，并不能真正满足远程办公的需求。所以，对于很多中小企业而言，迫切需要一个简单便捷的一体化平台，为企业数字化转型提供成熟且低成本的解决方案。

3.2.4 技术环境分析

移动互联网快速兴起和5G网络的应用普及，正在悄然改变并且颠覆人们的工作场景，为企业的数字化管理提供了基础设施。从远程定位打卡到无纸化审批，从视频会议再到线上项目协同，在企业移动化管理日益成为趋势的背景，互联网企业服务供应商纷纷基于最新的移动互联网技术推出顺应无桌化办公、远程办公、高效协同需求的移动互联网软件，以提升企业用户的管理效率与企业内员工的协作能力，促进公司生产力的增强。

此外，云计算的快速发展推动了大量SaaS和PaaS企业服务的涌现，极大降低了企业的IT使用成本、定制化成本与创新成本。过去10年间，企业数字化服务经历了三个阶段：早期是套装软件时代，厂商要以客户需求为基础，采用定制的方式，为客户提供相应的服务。需要注意的是，OA、ERP等系统的开发投入非常大，且后期迭代及运维成本高；随着云计算技术的出现，进入软件SaaS化的时代，企业初期IT投入成本大幅降低，但是往往标准化、通用化的SaaS服务难以满足企业个性化的使用需求；于是，PaaS服务应运而生，PaaS平台往往可以为企业提供软件开发所需的基础环境以及模块化的开发工具，企业可以采用“低代码开发”的方式，像搭积木一样进行应用程序的开发，有效压缩了开发周期。与此同时，开发门槛也随之降低。在这种情况下，其适用性直线上升。

而人工智能与大数据分析技术的成熟，则赋予了互联网智能办公与企业数字化更大的价值。互联网化的智能办公平台，能将公司业务全流程的行为和数据“云端化”，基于这些数据，一方面，可以利用人工智能领域的深度学习技术研发出包括智能机器人在内的一系列智能办公硬件，帮助企业大幅解放生产力；另外一方面，通过连接企业数据的“孤岛”，可以利用大数据ETL挖掘与BI分析技术，为企业智能化决策提供依据，反向赋能企业的经营与发展。

3.3 D公司采取共创策略的动机

3.3.1 产品定位驱动

价值共创理论中对价值内涵的定义，已经跳出传统商品逻辑中的“交换价值”，从而更为关注产品或服务的“使用价值”和“体验价值”。而D公司企业服务与平台化的产品定位，对使用价值与体验价值有着较高的要求，这也是正是驱动其采取共创策略的内在需求。

在产品初创期，D公司关注点主要集中在产品的“体验价值”上，其目标是要打造出一款可以解决中小企业用户工作沟通需求，并且可以在用户体验上极致满足用户需求的“爆款”产品。当时市场上同类型的企业服务应用软件还是空白，D公司的产品开发人员也没有中小企业从业或管理的经验，无法切身体会到企业管理中的复杂与困难，初期规划的产品只是空中楼阁的想象。因此，经过了一段时间的调研和摸索之后，D公司选择了一家典型的小微企业作为共创伙伴，要求员工深入共创伙伴的真实办公场景寻找企业经营管理中的痛点，然后将痛点转化为产品功能，再去现实场景进行验证与迭代。通过共创的方式，D公司的顺利推出了当时在市场上十分具有创新意义的企业服务软件产品，能够帮助企业简单高效地解决管理上的痛点，并因此快速获得了一批深度用户。

而随着平台用户规模逐步扩大，D公司的产品定位也在发生变化，从工具型软件逐步转化为服务型平台，这时候产品的“使用价值”也变得更为重要。同样是源于D公司ToB的定位，就意味着简单标准化的产品很难满足企业用户多元化的需求，而如果D公司想要覆盖大部分用户的需求，平台的功能又会变得极为复杂，这就背离了产品最初简单、易用、轻量的定位。于是，D公司引入了企业SaaS服务价值链上的供应商企业作为共创伙伴，一方面提供客户资源，让共创伙伴在满足大客户个性化需求方面提供支持和服务，另一方面提供应用开发开放平台，让共创伙伴针对垂直细分领域场景开发应用程序，打造企业SaaS服务的应用广场，充分提升自身产品的使用价值。

3.3.2 科技赋能驱动

服务科学视角下的价值共创是以服务系统为基础，将价值、技术以及个体进行串联，进而实现价值共创。由此可见，技术可视为价值共创的催化剂和润滑剂。D公司的母公司是国内在云计算领域处于领先地位的互联网企业，核心人员大部分为资深的IT技术人员，公司本身就具备进行价值共创所需的科技赋能基础能力与资源禀赋。

万物互联的数字化时代，云计算已成为越来越重要的IT基础设施，未来的大数据、人工智能、物联网等新兴技术的创新发展都会围绕云计算为中心进行融合。在云计算领域，D公司整合了母公司集团资源，能够为平台上的共创伙伴提供强大的云平台，不同行业、不同特点、不同需求的企业，都在可以在这个“操作系统”上基于D公司的技术架构来做便捷的开发，构建和分享自己的业务系统，从而共创出大量原生的云应用及云服务。

而正因为拥有这样便于共创的技术环境与基础设施，D公司的共创模式则更容易吸引各个领域、各个层次的共创伙伴，多层次地丰富平台的功能体系，让所有平台上的企业都可以享受到共创带来的红利。与此同时，由于共创伙伴都需要依托于D公司集团体系下的云计算服务，也可以带动其母公司的产品输出与服务输出，拓展客户群体和用户场景，实现集团业务的协同发展。

3.3.3 生态创新驱动

服务主导逻辑的价值共创观下有11个基本命题，其中一个命题说明了价值往往由多个参与者共同创造且参与者中总是包含受益人。对于D公司而言，平台服务场景的延伸，生态创新能力的建设，能够为平台引入更多的参与者，从而提升平台整体的价值，这也正是D公司进行价值共创的核心动力。

互联网企业服务的应用层归根结底要落实到垂直细分领域的行业解决方案中。一个成熟的行业解决方案首先需要找到存在较多痛点的服务场景，其次再通过对服务场景的深入挖掘，从普遍性到个体属性再到普遍性，对产品属性进行提炼与验证，最终形成具有现实使用价值的服务方案。生态场景的拓展与新产品初创一样，不能坐在办公室凭空想象，而是需要来自不同行业共创伙伴的“灵感”。只有真正处在某一垂直细分行业中的企业，才能对这一领域的全业务流程与上下游价值链体系有着从宏观层面到微观层面的了解，并从中挖掘同类型企业经营管理中具有共性的痛点。

服务场景的拓展是生态构建的基础，而服务场景数量的线性提升又能够带来平台用户规模的几何式增长，当平台用户从量变实现质变，形成庞大的生态系统，平台又可以反向赋能，为各个场景的服务创新提供资源与技术。由此可见，共创是D公司实现生态创新最快捷、高效的最佳路径。

3.3.4 数据价值驱动

从实际情况来看，服务创新与价值共创是组建服务生态系统的核心目标，当产品与服务融合，服务创新合作就可能产生于服务生态系统内的A2A（actor to actor，参与者到参与者）结构之中。通过共创建立生态，从而沉淀企业经营活动的大数据，形成智能决策系统，反向赋能企业数字化转型，这也正是D公司采取价值共创策略的战略目标。

D公司的平台通过面向企业提供的软件和智能硬件服务，能够沉淀大量有经济价值的数据信息，包括企业的员工信息、经营状况信息、上下游产业链信息等，这些大数据通过人工智能技术的处理与分析，能够用于企业经营的风险诊断以与经营预测，改变供应链管理模式，发掘新的商业机会，帮助企业真正实现数字化转型，提升管理效率与经营效能。

大数据的积累需要强大的用户和流量的支持，D公司采用的正是“平台-生态-流量”的业务逻辑，而共创正是这个商业模式的形成的基础。通过共创，D公司可以快速丰富平台的功能，切入更多业务服务场景，形成完整的企业服务生态体系。当越来越多的公司成为平台的深度用户，以至于依赖平台开展企业的日常经营，平台上每天就会产生海量的经济数据与行为数据。当这些海量数据在平台上沉淀下来，机器学习等人工智能就可以充分发挥价值，对大数据进行处理与分析，从而让数据衍生出新的价值。

第四章 D公司价值共创生态圈的构建

4.1 D公司价值共创的参与主体与角色定位

Groenroos在研究相关领域时，指出供应商服务逻辑与顾客服务逻辑共同构成了服务逻辑。因此，参与价值共创的主体包括企业、顾客和供应商，并且供应商在不同情境下承担着价值协助者、价值促进者和价值合作者的不同角色，真实价值是顾客创造的，而供应商仅能提供潜在价值。而D公司价值共创的参与主体同样包括企业互联网平台本身、服务供应商和用户三大主体。

D公司作为平台企业是共创活动的发起人，其旗下的互联网企业服务平台是共创的核心载体。以提升平台服务能力为初衷，D公司通过提出价值主张、提供基础设施和环境、建立连接关系搭建共创的模式与生态圈。

服务供应商是D公司在产品供应端引入的共创伙伴。D公司平台上的服务供应商类型主要分为业务垂直型和行业垂直型。业务垂直型服务供应商涵盖企业数字化服务产业链上的各类型技术服务厂商，包括OA定制厂商、营销供应厂商、费控管理厂商、人事管理厂商、运维安全厂商等；行业垂直型服务供应商则从行业生态的切面出发，包括教育、培训、商旅、金融等行业的合作伙伴。

D公司平台上的的用户包括企业用户和个人用户，共创主体中的用户主要为企业用户。D公司在产品设计端会遴选一些在某一领域具有代表的企业用户作为共创伙伴，选择的标准包括所在行业、公司规模、使用目的等。由用户角色转化而来的共创伙伴，是价值共创机制中真实价值的创造者，是共创互动关系中的核心角色。

4.2 D公司共创主体间的互动关系

4.2.1 平台企业与服务供应商

传统企业的供应商与企业本身是处在一条紧密的产业价值链之上的上下游关系，这种上下游关系直接决定了一家企业的商业模式与竞争护城河。而在价值共创的平台下，D公司与服务供应商的互动关系打破了传统价值链的束缚，呈现出高内聚、低耦合的特性。

“高内聚、低耦合”是软件工程中概念，高内聚是指系统模块间从功能角度来度量聚合，且存在较强的关联性。优质的内聚模块必须拥有强大的适用性。以低耦合为例，它是系统模块从结构角度来度量关联，模块独立性高，一个模块的变动对系统影响程度低。

D公司与服务供应商之间的高内聚体现在双方企业价值主张、产品受众与IT基础的一致性上。在企业价值主张方面，D公司从创始之初就坚持顾客体验能够创造真正价值，因此对产品体验有着极致的追求，因此在选择服务供应商时往往也会选择有着同样价值观的企业作为共创伙伴；在产品受众方面，D公司服务的对象为企业及企业员工，平台上的产品和服务都是围绕办公和企业经营的场景设计的，而共创伙伴往往也都为具有企业服务基因的科技型公司；在IT基础方面，D公司会要求共创伙伴基于开放平台提供的接口规则进行产品开发或适配，服务供应商的产品或服务也就能够更顺畅地被平台调用。

D公司与服务供应商之间的低耦合则主要体现在价值链的传递方式上。过去，传统的上下游供应链关系中，所有供应商的价值都需要汇集到核心企业，再由核心企业传递到顾客身上。而价值共创模式下，价值链转换成了价值网的形态，价值的传递可能是通过核心企业传递到顾客身上，也可能是由供应商直接传递给顾客。价值的传递打破了线性的壁垒，D公司作为核心平台，对单一服务供应商的依存度显著降低，而服务供应商也可以在一定的平台规则范围内直接为用户提供服务。

基于以上特性，可以将D公司与服务供应商的共创互动关系区分为以下三种类型：能力互补型、双向赋能型和融合共生型。

第一类能力互补型，是指合作双方各自的能力基因与资源禀赋分别侧重在不同领域，而两者的结合能够实现能力互补，从而提升共创产品或服务的整体价值。例如，LL软件是国内OA服务的头部厂商，与D公司成为共创伙伴后，LL软件能够为定制化程度高的付费客户提供个性化的解决方案，而D公司则能利用生态资源提供行业解决方案闭环，双方能力互补后，形成了更为完整的产品服务体系，延伸了服务的范围与价值。

第二类双向赋能型，是指合作双方凭借各自的核心优势，在对方本体业务基础上提供额外的赋能，为共创合作创造更多的溢出价值。例如，与MD科技的合作，就是D公司的软件开发能力与MD科技硬件研发能力的结合。MD科技原来只是一家做人脸识别前端门禁产品的传统科技企业，与D公司进行共创后，获得了D公司在数据、算法、渠道方面的赋能，成功打造出将互联网与人工智能的智能前台产品。

第三类融合共生型，是指双方在合作和发展中，核心业务甚至在股权层面逐步深度绑定，形成相互依存的关系。例如，D公司最初的共创伙伴FW公司，在共创过程中逐步改变了自身的基因，从传统的硬件代理商，已经转型为具有互联网基因的企业数字化服务商，承担了D公司业务线下部署、培训和推广的工作。

4.2.2 平台企业与用户

普通的平台服务模式下，平台企业与用户的互动相对简单与浅层，更多是服务行为发生后的简单评价或意见反馈。而共创模式下，D公司与用户的互动程度从时间和空间两个维度上来看，都发生了更深层次的改变。

从时间维度上来看，D公司与用户的互动更持久。在选择某家典型企业用户作为共创伙伴后，D公司会建立案例库，全程跟踪企业发展的过程，通过一对一服务的实施部署，即时获得用户在使用过程中的反馈，收集的用户痛点、改进平台产品功能，在帮助企业实现数字化高效管理的同时，也将共创伙伴打造成为所在领域的行业标杆，以垂直行业解决方案的形式丰富自身产品线。

从空间维度上看，D公司与用户的互动方式更多元、互动程度更深入。D公司收集用户反馈的方式不仅仅只是通过访谈或调研形式收集用户的主观反馈，而是会真正走入企业，亲临用户行为的情境，去发现产品设计的关键点。此外，也会通过技术手段收集用户的行为数据，通过数据的分析，获得产品升级迭代的方向。

根据用户沉浸程度和共创交互程度的不同，D公司与用户间的互动关系可以分为三个层次：

第一个层次为产品共创，即用户通过反馈使用体验获得定制化的服务，这类互动主要发展在平台的初创期。这一阶段平台功能和产品线相对单一，为了有针对性地开发垂直细分行业的产品，平台会找到不同行业的典型用户作为共创伙伴，以满足单一用户的使用需求入手，更具象、更深入地了解这一行业的全貌，从而总结和提炼出细分行业的共性需求，对平台功能做出适配性地调整。而在这个过程当中，参与共创的用户，也能获得更为个性化的定制服务。

第二个层次为内生共创，即平台提供基础中台，用户自行的开发应用程序。当用户对平台的使用深度达到一定程度，其需求会延伸到更为纵深的区域，这时候平台已经无法逐一满足这些极具个性化的需求。这一阶段，平台与用户的互动会转向新的模式，平台通过提供中台的基础设施，包括标准化的接口和低代码化的开发工具，激励用户自主开发个性化的应用程序，完善用户私域操作台的产品功能。而用户通过参与私域平台的建设，也能够更为深入滴了解平台功能，并形成对平台的依赖。

第三个层次，也是互动关系最为深入的层次，是生态共创。用户自发进行内生共创，并形成一套成熟的标准化体系后，可以将自己开发的产品对外进行输出，为平台上的其他用户提供服务。当用户间的交互达到一定程度，平台上就会形成自行迭代的良性生态，平台开发者的角色会逐渐弱化，直接与用户的互动减少，转而成为基础设施的提供者。而在这一阶段，用户的角色会逐渐转化成为服务供应商，从单一使用者转变为价值的创造者。

4.2.3 服务供应商与用户

由上文分析可见，平台在与用户的互动关系会随着互动深度的加深，互动强度反而减少。而服务供应商在一定意义上作为平台的推广者，会与用户保持相对紧耦合的互动关系。

服务和输出产品是客户与服务供应商的互动目的。相较于平台，服务供应商提供的服务和产品会呈现出几个不同的特征：第一，更细分。相对平台提供的通用型服务而言，服务供应商提供的应用产品往往会着眼于具体行业或领域的需求。例如，有的供应商专门针对零售行业提供销售管理工具，有的供应商面向制造业提供计件工资计算的薪酬管理工具，有的供应商还专门针对学校向家长的收款需求提供教育收款的工具，等等；第二，更专业。服务供应商往往是基于本身的技术特长与专业能力针对平台上的应用场景开发服务，相对平台同类通用型的功能来说，其产品专业性会更强。例如，在客服管理工具方面，平台通用型的产品仅能做到客户沟通的程度，但专业的CRM供应商提供的产品，可以帮助用户实现营销集客、客户裂变及销售漏斗管理等功能。第三，更专属。服务供应商提供的产品和服务很大程度上是平台功能和服务的补充，满足用户个性化的需求。因此，一些供应商会基于平台基础的功能之上，为一些数字化程度不高或是业务流较为复杂的用户提供定制化的部署和开发服务。总而言之，服务供应商与用户的互动会更为下沉，触达的领域也会更为细分。

而用户对服务供应商向的互动则相对直接和单一。实际上，服务供应商只是是价值的传递者，而非价值的直接创造者。供应商和用户往往不直接共创产品，其共创的路径是用户使用供应商的产品或服务之后给予体验反馈，供应商获得用户体验反馈后，结合平台基础设施与环境，与平台共创出新的功能与产品。因此，服务供应商与用户的共创是在平台的区域之上实现的，而不能独立于平台单独发生。但是，由于服务供应商与用户的互动更为下沉，服务供应商获得的用户的反馈会更为具象和立体，更接近于用户的真实需求，这对服务供应商与平台间的共创会带来极高的参考价值，而这也会促进服务供应商与平台间直接互动关系的加深。

4.3 D公司价值共创的促进因素

在实践过程中，服务生态系统的主要目标为价值共创。基于这一点，构建服务生态系统、发展和实现目标则需要价值主张、制度和体验情境三大促进因素发挥作用。就D公司的案例来看，从其服务生态系统的形成到实现价值共创的目标，促进因素除了上述提到的三要素外，技术也是不可或缺的一大要素。

4.3.1 价值主张：数字化在服务

主导逻辑的影响下，价值的传递无法由企业完成。不过，企业可以提供价值主张，并参与创造。另外，价值生态能够将服务生态内的多层次互动进行有机连接。由此可见，价值主张是共创参与者进行聚合的价值观导向及共同诉求，是服务生态系统能够形成自发性资源共享的底层逻辑与动态调节机制。

D公司一直以来都拥有相对明确的价值主张，且随着企业规模的增长与平台生态的成熟，D公司的价值主张也在不断从微观层向中观层和宏观观发展与延伸。

微观层面，D公司的价值主张是在产品上追求以人为本。D公司是最早面向企业提供互联网办公协同工具的企业，在产品从0到1的创设过程中，D公司走过了很多弯路，深知好的企业服务产品必须要站在企业管理者和企业员工的视角，真正解决他们工作中的现实问题，而在操作体验上也要做到简单、易用、流畅。“用到爽”就是D公司给自己首个共创伙伴的的承诺和提议。

中观层面，D公司希望打造一种工作方式并普惠地共享给所有中国企业。D公司基于移动互联网技术开发的办公工具，不仅仅能解决了办公效率的问题，还能打破传统纸质化、层级化的管理方式，有助于建立畅通的反馈机制，让管理透明化，激发个体的自驱力与创造力，为企业管理带来更多赋能。传统的企业服务软件定位都是大中型企业，收费门槛动则就是几十甚至上百万，而大量需要获得互联网支撑的中小型企业却连基本的信息化都实现不了。D公司创设互联网化的企业服务平台就是希望将免费或是平价的数字化服务共享给更多企业。

宏观层面，D公司的价值主张是推动传统企业实现数字化转型，从而改造产业链上和产业链间B2B的链接方式，促进中国数字经济的发展。数字经济从本质来看，是以“数据、算力、算法”来改变经济参与者的链接方式，从而提升用户价值以及社会整体效能。但是数字化不是简单地设一个网站或者将业务搬到网络上进行管理，而是从思想到行动，从业务到管理，“人、财、物、事”的方方面面都必须彻底数字化，建立数字化的企业组织。因此，D公司数字化主张的落地与实施主要从三方面入手，即数字化组织管理与升级、以数据驱动企业增长以及产业数字化改造与融合，从协同办公到数据决策，再到产业整合，为企业和所在的场景、行业提供一整套数字化解决方案。

从D公司的发展轨迹上来看，其价值主张的宣导与传递在其进行共创的过程中发挥了十分重要的促进作用。首先，共创本身是一种松散耦合的合作关系，价值主张能够帮助D公司找到真正志同道合的共创伙伴，大家能在基本的价值观框架下朝着同一个方向进行探索与尝试，这就减少了很多D公司在共创过程中的风险与成本；其次，在价值主张的引导下，共创伙伴在进入D公司生态后，更容易找到共同利益的诉求点，明确自己的角色定位以及共创发展的方向，从而形成自发式共创驱动力；再次，价值主张提供了共创行为的基本准则，从目标到过程管理都为共创伙伴提供了相对明确的价值导向，从而减少了共创过程中的磨合，提升共创的效率。

4.3.2 制度：共创故事

基于价值共创形成的生态系统是一种松散耦合的动态结构，在共创之初往往都没有正式的条款和合同来进行约束，因此，制度在服务生态系统观里就被认为是实现价值共创的核心因素，协调和促进服务生态系统参与者的共创行为。

不过，服务生态系统涉及范围较广。制度是指相对独立成体系的、用以约束参与者行为的规则、实践、符号以及规范等；制度安排是相关的一系列制度形成的关系子集；而制度化则是打破原有制度，将新的行为进行重新定义，形成新的制度。由此可见，价值共创的制度并非一定是一种成文的安排，也可能是在参与者的行动和互动过程产生的符号系统，包括共享语言、符合、标识和故事。

D公司共创制度的形成中，就十分注重共创故事的提炼与传递，故事内容包括创始人故事、共创伙伴故事以及用户故事。这些故事在传播过程中，就逐渐形成代表D公司价值主张、行为模式的符合系统，指导与约束参与者的行为，从而形成一种软性的共创制度。

D公司的创始人故事主要讲述的是其创始人如何从一款失败的C端社交产品走出来转向B端赛道，通过一次偶然的机会，与第一个共创伙伴相识，继而成功打造出D公司智能办公平台的故事，故事的核心是在失败到重生的过程中，共创发挥了巨大的作用，因此共创成为了D公司塑造核心能力和成功关键。这个故事显然具有一定冲突性、戏剧性的故事，很容易被受众接受并形成传播，因此也成为了D公司共创故事体系的核心。

共创伙伴故事则是共创伙伴从自身角度出发，讲述公司如何在与D公司的共创合作中，升级开发出新的产品和服务，开拓更广阔的市场，从而实现商业模式的进化与公司规模和价值的提升。共创伙伴的故事体系主要作用是提供另一面的视角印证共创的价值，并提供更丰富、更具体的共创行为指导；用户故事则体现了真正的用户需求与共创价值，主要讲述的是不同行业、不同类型的典型用户通过D公司产品实现数字化升级的过程与成效。用户故事是共创的结果与价值体现，与创始人故事与共创伙伴的故事形成了逻辑的闭环，从而成为一个完整的故事系统。

故事的形成是对共创行为符号化的过程，而故事传播也是共创故事制度化的核心之一。D公司共创故事的传播主要依靠三种形式，分别为：口碑传播、案例传播与培训传播。口碑传播是D公司的创始人、核心管理人员以及基层销售员工经常性地在不同场合向各类受众群体传播公司的共创故事，包括重大场合如产品发布会，以及日常场合如商务沟通；媒体传播是通过官网、产品内的资讯平台及外部网络新闻、社交媒体，对共创故事进行传播；培训传播则是D公司及共创伙伴通过企业大学的形式面向受众开展数字化管理培训，在培训过程中将共创故事植入其中进行传播。

4.3.3 体验情境：行业解决方案

价值共创的研究发展到服务生态系统视角后，开始关注体验情境对共创价值的影响。服务生态系统观认为，服务生态系统的参与者在不同层次的社会情境中，其互动关系及价值创造会产生动态的变化。从D公司的实践中看，D公司基于不同行业服务场景，整合服务供应商与行业用户资源，提供出不同的行业解决方案，实际上就是基于体验情境之上进行的价值共创。

D公司行业解决方案的情境价值主要产生于服务接触、服务场景与服务生态三个方面。以零售门店管理的解决方案为例，从服务接触方面来看，传统零售门店需要区域经理和店长需要通过线下巡店、会议等形式对员工的工作内容和效率进行管理、监督，而D公司行业解决方案通过全员组织在线可以将管理者和员工的管理沟通实现线上化，“云考勤”可以实时监督店员的到岗情况，“云报表”可以随时查看业绩动态并快速调整营销策略，“云项目”则可以将促销活动的明细任务指派到个人，确保执行到位，达到营销效果；从服务场景方面来看，D公司分别从考勤管理、业绩管理、促销活动、职业培训等多类场景入手，针对零售门店管理的特点，提供具象化的产品工具；从服务生态来看，对零售门店而言，对供应链的管理直接决定了门店效益的大小，而D公司的解决方案可以对客流统计、购物情况等进行实时统计，掌握一手的经营数据，从而优化库存及供应链的管理。

而与零售门店管理解决方案不同的是，在汽车制造业的情境下，由于服务接触、服务场景和服务生态都放生了较大的变化，D公司的产品的服务提供的情境价值也发生不一样的调整。在此情境之下，D公司的产品服务更重要是基于平台的开放系统，帮助用户将原有系统打通，把独立的业务系统集成到统一的开放平台上来，并构建更多的业务应用，低成本高效满足企业生产管理的需求。

由此可见，不同行业的社会情境实际上为共创提供了更明确的价值导向。在具体情境之上，D公司通过整合不同的产品及共创伙伴资源，可以提供更为契合用户需要的产品和服务，从而促进整个共创生态系统价值的提升。

4.3.4 技术：云计算

上述的价值主张、制度与体验情境更偏向价值共创的软性的促进因素，而对于共创平台而言，技术是价值共创重要的基础设施和促进因素。近年来，互联网在B端企业的渗透和普及，与云计算技术的成熟和云服务发展的水平息息相关。

在2006年，学界提出了云计算的概念。在其影响下，互联网行业发生了翻天覆地的变化。需要注意的是，分布计算式是云计算的核心要素。简单来说，云计算是将巨大的数据计算处理程序通过网络“云”的形式分解成无数个小程序，然后通过多部服务器组成的系统进行处理和分析这些小程序得到结果。最后，将核算结果反馈给用户。互联网SaaS软件就是云计算技术的一种应用层形式。过去，企业应用服务软件都是采用本地化部署的形式，实施成本高、运维代价大、再次开发难。而云计算技术成熟后，企业SaaS软件服务商就可以基于云开发轻量级应用软件，为在线提供低成本、易部署的企业服务提供了技术环境。

D公司开放平台的服务能力的底层技术正是强大的云计算技术。D公司依托母公司科技能力，将“超级计算机”与“数字原生操作系统”，为企业上云、用云以及云上应用开发提供了一套完整、易用的平台和架构。在D公司的开放平台上，应用软件不需要直接在云上开发，而是可以直接通过D公司低代码化和无代码的应用平台进行“傻瓜式”开发。也就是说，即使是没有技术能力的中小微企业，也可以直接运用可视化、模块化的方式，根据自身的业务需求快速开发自己的企业应用。

同时，D公司的开放平台全面开放了自己底层能力，对外开放IM通讯、客户管理以及智能人事等功能，使用户与共创伙伴获得更多权限，更深度融合到平台的原生功能和行业服务场景中。共创伙伴能够从销售、应用、定制、部署、培训等多领域切入，进而实现共创的目的。

4.4 D公司价值共创的作用机制

　　图4.1 D公司生态圈价值共创模型

　　资料来源：本研究绘制

由图4.1可见，D公司生态圈中三大主体的互动形成了价值的传递，并在服务、合作、反馈的动态关系和角色转换中实现了价值共创的成果。从D公司生态圈价值共创模型来看，共创的价值产生于两大价值传导路径，即生态价值传导路径和溢出价值反馈路径，而两条路径价值产生的起点都是用户。

生态价值传导路径是由用户体验出发通过服务供应商产生大量产品资源，在平台企业上形成生态，从而为用户带来更丰富的平台型的服务。生态价值的产生于传统就是传统生态的价值链体系。而真正体现共创价值特点的，是由共创活动带来的溢出价值。溢出价值同样源自用户体验，用户与平台的互动产生需求，平台将用户与服务供应商资源整合，与服务供应商一起共创产品和服务的同时，也为供应商带来海量的用户资源，让供应商形成内生的良性发展，既为平台上的用户带来更好的服务，又能给平台引流更多的用户，拓展基础生态价值的边界，实现共生、共赢的聚合式发展。

而在共创生态下，参与主体的角色也会进行动态的转化。平台企业既是产品服务的提供者也是基础设施的供应商；而服务供应商更像是一个过渡型的角色，他们可能从用户中转化而来，而最终又回到平台使用者的角色当中；平台上的用户随着使用深度的加强，可能从使用者转化为服务供应商的角色，从而带来更多的用户。

第五章 价值共创视角下D公司的营销策略

价值共创的策略帮助D公司有效弥补了产品创设和发展初期，产品设计、市场拓展和客服服务等方面的能力短板，进而通过互利合作和资源整合，实现平台与各方参与者的价值共享与共赢发展。具体而言，D公司在产品设计、用户拓展和生态建设三个阶段，分别基于价值共创的机制采取了不同的营销策略，促进了平台企业与用户和服务供应商之间的互动，进而构建起价值共创的模型。

5.1 产品设计阶段的价值共创

D公司开启协同办公产品研发的时期，企业级互联网服务市场还处于刚刚萌芽的阶段，D公司创始人形容当时的市场环境是，“前面没有人，市场是一片蓝海，但最大的挑战就是如何跑得更快。”“前面没有人”说明市场有着巨大的发展空间，同时也意味着产品没有可模仿的对象，而公司又必须采取“市场领导者”的竞争策略，为用户提供更多使用价值和体验价值，快速占领市场。因此，在产品初创和产品功能完善的阶段，D公司主要采取了以下营销方式：

5.1.1 种子用户深度共创

D公司在产品初创阶段邀请了一家具有一定代表性的小型IT贸易公司作为种子用户，进行初代产品的深度共创。这在当时，看似是一个偶然的选择，但实际上也是D公司的必然选择。

“需求从客户中来，产品到客户处去验证”是D公司最早提出的“共创”策略。在达成了共创的意向后，D公司把产品经理派驻到共创伙伴的办公现场，在观察过程中，积累实践经验，找到问题的成因，然后将这些需求和痛点转换为产品需求，用技术在互联网平台上实现。

在与第一个用户共创出第一个“爆款”功能后，寻找种子用户进行共创成为了D公司的产品研发模式。随后，他们又找到一家规模较大的集团型公司，共创了可以实现工作商务领域即时沟通和协作的产品功能。共创过程中，共创伙伴利用自身的企业管理经验，帮助D公司进一步理解商业逻辑，完善与打磨了产品功能。

5.1.2 建立共创案例库

通过与种子用户深度共创形成较为成熟的产品服务功能体系后，D公司开始着手搭建共创案例库，目的在于更广泛、更深入的了解不同行业、不同规模企业用户的需求，从而不断进行产品功能与服务体系的迭代与升级。

D公司的具体做法是，从已注册的企业用户中遴选出1000家优质企业。再采用搭建案例库的方式，对其发展进行跟踪，并在必要的时候，提供相应的部署服务。通过实地到企业进行产品部署，D公司的员工要详细了解每一家企业的业务流程和办公需求，并在后期的跟踪服务中，实时跟进企业在使用产品和自身发展中产生的新需求。

通过建立案例库的方式，D公司相当于为每一家参与共创的企业用户建立起了一套详细数字档案，一方面通过线下跟进可以获得一手的用户需求信息，一方面通过线上用户行为数据的分析可以也可以获得用于产品改进的量化决策依据。

5.1.3 形成行业解决方案

ToB互联网服务于ToC最大的不同在于，用户共性需求的区域相对较小，而个性化需求才是真正能产生价值的区域。传统企业IT软件服务厂商，往往采用的是本地化部署的形式，可以根据用户需求进行大量个性化改造，而互联网服务的特性却是标准化与快速复制。

为了解决产品标准化与用户个性需求间的冲突，D公司通过行业典型用户共创的方式，形成了一系列针对细分领域的行业解决方案。这样以来，D公司的产品和服务就可以再一个垂直行业内快速推广。例如，通过与一家大型设计公司的合作，D公司搭建出一套适用于设计行业生态的在线协同沟通专属平台，通过这个平台，设计师、项目经理和客户能够在线处理相关事宜，具体包括在线存储沉淀、在线确认、在线提案、在线进度跟踪以及在线沟通，项目的平均交付周期从3个月大幅缩短到30天，而一个项目经理服务项目的数量能从一年40个提升到100个。

5.2 用户拓展阶段的价值共创

5.2.1 价格策略：用免费让渡用户价值

D公司产品上线后最大的突破之一，就是ToC互联网产品的“免费”策略带到了ToB的市场中，即产品自带的基础功能免费，高级功能、定制服务、第三方软件等一些高附加值的服务才进行收费。这对当时动则按几十万甚至上百万收取年费的企业服务IT厂商来说，无疑是巨大的冲击。

D公司采取这一策略的原因，从企业使命层面来看，D公司创始人的初心是“将优秀互联网公司数字化的工作方式，零成本、零门槛输出给中国企业，让他们拥有与国际一流企业同等的能力”；用商业层面来看，D公司用免费策略最大化用户价值，快速做大用户规模，其实就是传统互联网“先流量，再变现”的市场推广策略，而这里的“变现”不单纯是实现盈利的商业变现，也是通过用户积累实现产品共创、生态共创的价值变现。

5.2.2 渠道策略：用共创拓展获客渠道

传统的互联网生态模式下，平台企业往往是要依靠代理商来进行用户推广。而在D公司的共创模式下，共创行为的本身就是一种有效的获客方式。

一方面，参与共创的用户势必会成为平台的深度用户，其企业协同行为的改变势必也会影响到产业链上的上下游企业，从而促使上下游企业转换为D公司的用户；另一方面，参与共创的服务供应商本质上就承担了“代理商”的角色，共创的三方产品与服务能够更深入地挖掘并激活更多用户需求，吸引更多细分领域的新用户。

例如，一家为D公司产品提供线下定制化部署服务的共创伙伴，其经营目标除了做好D公司的增值服务外，为了从D公司的生态平台中获得更多资源，作为互利条件，也会利用自身长期从事企业服务的优势，帮助D公司广泛进行线下拓客，力求实现双方的共赢。

5.2.3 促销策略：用培训替代产品

路演实现用户规模增长也是共创价值的重要体现之一，在D公司的价值共创模型中，价值主张的传递是实现共创目标的重要促进因素。因此，D公司会以企业大学的形式，将企业传递价值主张以及产品功能的内容整理成专业的课程，以培训形式替代商业化的产品路演，以深度的内容吸引更多专业的用户。

D公司的培训体系包括三大类型，一类是数字化组织升级与管理的课程，一类是平台应用的功能型培训，还有一类是数字化专业人才的认证课程。与产品路演相比，培训的形式主要有几点优势：第一，弱化商业性。用户参加培训会感觉是一种自我能力提升的过程，而不是被推销的顾客，因此会放下心中的戒备，相对更容易接受在培训中传达的理念；第二，强化专业性。尽管D公司的产品和服务尽量做到了简单化，但服务系统的部署仍具有一定的操作门槛，通过培训增加目标受众的专业性，会让其感觉降低了操作难度，从而增加支付的意愿；第三，增强用户粘性。通过系统化的培训，用户可能在接受数字化理念的同时，也成为了平台使用的专家，从而成为平台的深度用户。

5.3 生态建设阶段的价值共创

5.3.1 夯实开放平台，鼓励生态共创

目前，D公司将建设企业级服务应用开放平台作为战略发展重点，一方面倡导企业用户在平台上根据自身的业务需求自主创建原生的企业应用，另一方面也开放了大量API接口，支持企业用户自主将平台体系外的应用系统集成到D公司的平台上。

ToB产品早期开拓虽然艰难，但是一旦发展成一定量级的产品平台，平台上的产品、数据可以互相打通，形成了完整的平台生态，且用户习惯培养达到一定程度，就可以形成难以逾越的护城河，占领市场的绝对份额。D公司所处于的阶段正是生态建设的初期，急迫需要补齐行业和业务层面的产品服务体系。因此，D公司也在借助母公司的云计算能力，夯实应用开放平台的基础设施，通过“低代码化”的开发平台激活生态内的创新力，为生态上实现“百花齐放”开垦一片肥沃的“黑土地”。

5.3.2 赋能共创伙伴，共享流量红利平台

生态的形成，是由参与主体的多层次互动构成的，而主体之间的互动往往需要是双向的、良性的且能够实现一定的价值溢出。D公司在构建生态阶段，不仅通过共创伙伴实现自身能力的补足，也会从用户、技术、数据等方面赋能共创伙伴。

从用户赋能来看，作为互联网平台企业，D公司在用户流量方面拥有较大的比较优势，而共创伙伴往往又在定制化服务或是应用场景方面与D公司能够实现互补；从技术赋能来看，D公司是一家技术基因较强的互联网公司，在共创过程中，可以在技术层面给予共创伙伴强大的赋能，基于D公司标准化的接口体系，也可以帮助共创伙伴有效提升开发效率；从数据赋能来看，D公司的生态平台积累了大量企业与企业员工真实的特征与行为数据，通过与共创伙伴基于大数据层面的合作，能够在多个领域实现双方的商业化变现。

5.3.3引领价值导向，促进生态进化

在数字化时代下，生态协同逐渐取代生态合作。究其原因，聚合资源是生态合作的核心理念。因此，生态合作适用于短期商业利益。相较于生态合作，聚能是生态协同的核心理念。因此，生态协同适用于长期商业合作，最终实现融合共生发展。

作为平台生态的顶层设计者，D公司侧重于从价值观层面引导构建协同公平的生态环境，打造开放多元的生态体系。正如第4章内容所述，D公司十分重视共创故事的提炼与传播，通过故事形成软性的制度，引导和规范共创参与者的行为。同时，D公司还会通过专业培训的形式，培养数字化时代的管理和技术人才，并系统化的将数字化的管理理念与模式进行输出。

通过引领价值导向，D公司力求与共创伙伴达成战略协同、资源协同、能力协同，从而实现生态系统的良性发展。

5.4 价值共创模式下的营销效果分析

5.4.1 互动关系强化，有利于用户活跃提升

根据互联网运营中的AARRR（Acquisition-Activation-Retention-Revenue–Referral）模型可知，对于互联网应平台而言，当用户进入平台后，激活用户活跃度就是后续进行用户留存并获得收益的基础。D公司通过共创的方式，加强了平台参与者之间的互动关系，激活了更多层次的需求，有利于用户活跃度的提升，具体来看：

平台企业与用户间的互动，能够让用户深度参与到平台功能的建设和完善之中，用户获得更契合自己个性化需求且用户体验很好的产品，可以切实感受到数字化带来的便利与企业经营管理效率的提升，自然而然就会形成使用习惯。ToB服务用户习惯一旦形成，会产生以点带面的效果，带动和影响企业员工都成为平台的活跃用户。

平台企业与服务供应商之间的互动，一方面在供给侧能够扩大平台产品和服务的广度和深度，更充分地满足用户需求，加深用户对凭条的依赖程度；另一方面，通过获得平台的赋能，服务供应商自身的运营能力也会不断提升，从而带动其服务场景之下用户活跃度的提升。

服务供应商与用户间的互动，能在更为细分和专业的领域满足用户的需求，具体包括产品定制、产品升级等服务。除此之外，还能够挖掘并激活用户更深层次的使用需求，扩大用户对平台产品的使用范围与使用频次，提升用户的活跃度。

5.4.2 纵向能力补足，有利于用户粘性增强

从实际情况来看，用户粘性与客户忠诚度密切相关。用户粘性主要体现在使用时长与使用次数上。提升使用时长主要是要提高用户的使用深度，即对某一个功能的依赖程度，这就要求某一功能能够在多个维度满足用户的某一使用需求；而提升使用次数主要是要提升用户的在平台上的使用广度，这要求平台上要有尽可能丰富的功能性，能够一站式满足用户多样化的使用需求。

D公司采用共创的模式，从两个层面对平台的纵向服务能力进行了补足：一是平台原生功能及O2O服务能力，二是开放平台中的专业应用程序。纵向服务能力的延伸，帮助D公司有效拓展了用户使用的广度与使用深度，增强了用户粘性。D公司纵向服务能力的延伸主要体现在以下几个方面：

为付费用户提供专属部署服务。D公司的共创伙伴可以为平台上的付费提供更为下沉化的定制服务，如针对上门为企业量身定制数字化方案，制定具体实施计划，对平台功能上门进行培训和讲解。针对VIP客户，还可以提供全套定制化的部署服务，并对用户后期的使用进行跟踪辅导，帮助用户快速上手并熟练的使用平台的各项功能。应用市场中提供丰富的企业服务。通过建设开放平台，D公司通过共创建立起应用市场，集成了协同办公相关的众多第三方企业SaaS服务，既对平台功能形成了补充，又延伸了平台服务的广度。为企业用户提供职业培训的平台。建设学习型组织是数字化时代重要企业能力之一，D平台通过共创还搭建起云端化的企业大学，为企业用户提供共享式的学习平台，提升了用户使用的深度。

5.4.3 生态网络提效，有利于平台规模增长

D公司平台上线6年以来，通过共创构建起来的生态系统的逐步成型和完善，在良性的循环机制下，生态内参与者也开始发挥内生的引流效应，促进平台规模的指数级增长。目前，D公司产品用户数已超4亿，而从3亿到4亿仅用了不到一年的时间。D公司生态网络内生的引流效应主要体现为几个方面：

用户裂变效应。该效应可以从两个层面来看，一是B2B的裂变，二是B2C的裂变。B2B裂变是企业用户在深度使用平台后，通过共创合作或开放平台自行研发，形成了一套成熟的行业解决方案，从而分享给同行业其它企业；B2C裂变是新的企业用户成为D平台认证用户后，带动旗下员工都成为平台的注册用户。

产业传导效应。该效应是指产业链上的核心企业成为D平台的共创用户后，搭建起一套完善的数字化业务流程管理体系，提升了企业经营效能，从实践沉淀了可落地数字化经验，从而影响和带动上下游企业，甚至整个产业集群上的企业都成为D平台的潜在用户。

生态赋能效应。该效应指的是共创合作的服务供应商，在自身业务基础上，通过获得D公司平台的生态赋能，可以整合更多资源以提升自身的服务能力与服务水平，从而拓展市场边界，开拓更多生态外部的用户。同时，受益于自身共创的经验，也会帮助D平台寻找到更多合适的共创伙伴。

5.4.4 产业数据沉淀，有利于平台价值凸显

D公司建立了一套衡量企业新工作方式的评价体系，并最终会输出一个指数值。该指数能够反映企业用户在组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线、生态在线五个在线的程度。该指数会作为D平台选择共创伙伴的基本条件之一。想要提升该指数，企业用户需要提升企业通讯录中激活人数，并从沟通互动、使用功能数量等多个维度提升活跃度。

由于D公司平台提供的是企业级的服务，平台用户都是真实认证的企业和个人用户，因此，随着D公司生态体系的形成和平台规模的扩大，最终会沉淀下来大量十分具有经济价值的产业数据。

这些数据的类型和来源主要为：一是真实的企业工商信息，来源于企业用户注册认证的信息；二是真实的企业规模及经营状态数据，来源于企业的通讯录激活人数、员工考勤数据以及员工日常通过D平台沟通、通讯的活跃程度；三是企业真实的核心经营数据，来源于审批、日志、工资条等功能以及平台上的三方应用程序，这部分数据也是D平台上最具价值的数据。

沉淀了大量有经济价值的数据之后，D公司就可以运用先进的大数据及人工智能技术，搭建产业大数据分析平台，建立产业分析图谱，更精准的整合产业链资源，为企业真正实现数字化改造提供赋能。

第六章 结论与展望

6.1 研究结论

本文选取互联网协同办公平台D为研究对象，采用案例研究的方式，在全面分析了该公司营销环境的基础上，从价值共创的视角分析该公司的营销策略，从而针对产业互联网平台企业总结出一些共性的营销策略，提出如下几点建议：

6.1.1 横纵并进，扩张用户触达网络

作为平台型产业互联网企业，核心价值就是建立整合产业链资源并建立跨行业的产业生态，形成良性的生态循环机制，为平台内用户赋能并提供更多附加价值。因此，平台搭建初期，平台企业应采用横纵并进的策略，尽可能的扩张用户触达的广度与深度。

首先，应横向拓展，广泛覆盖更多的行业领域。在这一阶段平台应该从通用型的工具类产品切入，可以采用与种子用户深度共创的形式，真正挖掘企业用户的需求，打造出具有核心价值的产品，快速占领市场；其次，还要进行纵向深耕，深度挖掘垂直领域的用户需求，对平台的纵向服务能力进行补足，提升用户使用的粘性，鼓励行业内核心用户成为共创伙伴，影响和带动产业链上下游的合作伙伴成为平台用户。

6.1.2 科技赋能，打造数字化生产力

云计算技术促进了企业级SaaS服务的蓬勃发展，为产业互联网的兴起提供了基础。作为产业互联网平台，首先应搭建一套强大的云服务基础架构，为平台上的创新提供科技支撑，带动平台用户尤其是传统行业的潜在用户真正实现数字化升级。

此外，与交易型的消费互联网平台类似，产业互联网平台同样会沉淀大量有经济价值的数据，这些数据可以反映企业真实的经营状况和运营能力，以及企业员工真实的经济能力。在数字经济时代，这些数据就是平台的价值来源。

因此，产业互联网平台应该要具备大数据分析与应用的能力。平台应运用先进的大数据及人工智能技术，搭建产业大数据分析平台，建立产业分析图谱，更精准的整合产业链资源，为企业真正实现数字化改造提供赋能。

6.1.3 开放合作，让共创成为核心引擎

产业互联网平台的角色不仅是服务提供者，更应该是生态基础设施的提供者和平台生态的运营者。价值共创的模式可以成为平台发展的核心动力，一方面帮助平台快速补足自身服务能力，另一方面也可以吸引平台用户共同参与生态的建设与创新，从而形成内生发展的良性机制。

产业互联网平台可将价值共创作为战略核心，从以下几个方面着手构建共创型的平台生态圈：第一，提出核心的企业价值主张，寻找有共同价值观的共创伙伴；第二，建立共创的制度系统，引导、协调和促进服务生态系统参与者的共创行为；第三，提供共创的体验情境，为共创提供了更明确的价值导向；第四，夯实平台科技能力，开放底层技术接口，促进平台上的科技创新。

6.1.4 价值共享，让伙伴分享生态红利

产业互联网平台在生态建设的过程中，不仅要注重自身价值的提升，更需要着眼于价值共享机制的间，为生态共创伙伴提供多层次的赋能，共同分享生态发展的红利。

对于用户而言，可通过零门槛、零成本的服务，提升用户让渡价值，吸引大量用户参与到生态之中，培养用户使用习惯，形成品牌的护城河；然后再通过低门槛的开发基础平台，鼓励用户参与到生态共创之中，激活生态内的创新力，让用户可以获得附加值更高的产品和服务。对于生态服务供应商而言，可为其提供用户资源，让供应商形成内生的良性发展，既为平台上的用户带来更好的服务，又能给平台引流更多的用户，拓展基础生态价值的边界，实现共生、共赢的聚合式发展。

6.2 不足与展望

本文通过对D公司案例的分析和总结，提炼出该公司价值共创模式的营销策略与营销成果，并给具有一定共性产业互联网平台的提供了一些营销思路的借鉴。但由于本人学术研究的经验和研究能力有限，并且在资料收集方面，缺少足够的一手资料，可能对D公司共创的模式和作用机制的理解不够到位，对价值共创视角下营销策略的总结不够全面与深刻。

在后续的研究中，本人将会从两方面入手继续加深对价值共创理论下营销策略的研究：第一，学习和研究更多关于价值共创理论的文献资料，深入了解价值共创的作用机制；第二，继续加强资料的手机，对D公司平台发展战略与市场营销策略进行更深入的调查研究，用以弥补本文中的不足之处，，并在其它研究中给予补充。

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基于价值共创视角下的D公司产业互联网平台企业营销策略研究

价格 ¥9.90 发布时间 2022年12月5日

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