摘 要
随着现代化信息技术的崛起，市场竞争愈发激烈，与此同时，供应链逐渐成为企业竞争力的重要组成部分。供应链正在取代技术和管理，成为企业竞争力的核心。供应商作为供应链管理上的一项重要内容，也是企业绩效竞争力的延展，成为企业竞争的重要战略资源。
以TZ公司为例，其主营业务为装备制造。需要注意的是，种类多、小批量、多频次以及供应商数量多均为企业在采购过程中的显著特点，管理复杂程度高的特点。现有的采购模式较为传统，供应商管理能力不足较为突出，主要表现为供应商选择无规划、评价机制不健全、供应商合作向心力不足等问题，通过对问题进行调查及其原因的分析，提出适合TZ公司的优化设计方案，是实现供应商科学管理的关键。
本文运用供应商管理、供应商选择与评价管理等相关理论方法对TZ公司的供应商管理进行分析。在深入调查公司采购特点的基础上，通过案例研究和层次分析的方法，系统分析了公司在采购组织架构、业务特点及物料特性、供应商开发选择、绩效评价等方面存在的管理问题，找出问题成因，并以此为基础，帮助企业提供行之有效的解决方案。从供应商开发选择、分类、以及绩效评价等方面建立了供应商选择与评价体系，并验证方案的合理性以及适用性。通过对优化前后的效果进行对比分析，最终认为方案的适用性极高。
研究供应商管理对TZ公司有重要意义，通过对TZ公司供应商选择与评价管理中存在的问题进行分析和改进，能够有效解决当前供应商选择无规划、分类简单、评价机制不完善等问题，提升公司对采购供应商科学、高效、全面的评价能力，指导采购人员进行供应商优选，提高采购效率，最终实现公司降本增效的目的。通过总结TZ公司供应商选择与评价中的不足及采取的优化改进方案，为类似企业的供应商选择与评价提供一些有用的启示或借鉴。
关键词：TZ公司；供应商管理；供应商选择与评价；层次分析法
绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1 研究背景
从实际情况来看，耐蚀特材、管路装备、能源储运装备、高效节能装备以及桥梁设备等高新技术装备研发、设计、生产以及服务均属于企业的主营业务。成立于2005年，注册资金2亿元，隶属中船集团，侧重于科研项目研究，产品多是由军工研发成果转化而来。公司成立后重点由军品科研转为民品生产经营，重视技术研发和市场营销，大力推行技术营销和品牌营销。公司为产业多元化结构，以小批量、定制化订单生产为主，产品主要应用在石油、石化、换热节能、铁路交通、耐蚀特材、能源储运等领域。产品有一定市场竞争力，但受到行业领域、产品应用环境等因素的影响，市场竞争也逐步加剧，订单受季节性影响较大。
在现代化信息技术的影响下，市场环境逐渐发生了改变。而中小企业数量的增多，使市场竞争越来越激烈。基于这一点，企业必须从供应链管理角度出发，压缩运营成本，拓宽利润空间。具体而言，企业的经营利润与供应链成本、产品交付时间以及顾客反应能力密切相关。由此可见，供应链的竞争力与企业竞争力成正相关。供应链正在取代技术和管理，成为企业竞争力的核心，所以，管理层必须结合企业现状，不断优化供应链管理能力[1]。
在实践过程中，企业生产经营管理与供应商管理密切相关。与此同时，也是企业绩效竞争力的延展，换而言之，供应商管理等同于企业的战略资源。由此可见，企业竞争力会受到供应商管理水平的影响，产生较为明显的波动。高效的供应商管理可以提高企业的供应效率、缩短产品的交付期、提高资金周转率、降低生产的总成本，从而提高企业的经营利润。对采购方来说，供应商会对采购效率，采购成本以及产品质量构成不同程度的影响。所以，如何正确、科学的选择合适供应商，对产品交期以及产品质量等有很大影响，也是供应商管理能力的体现。
TZ公司历经15 年快速发展，规模不断扩大，随着市场竞争愈加激烈，企业的利润逐渐下滑，加之集团公司大力推行“成本工程”，对下属企业的考核也由原有侧重销售收入向企业利润指标的转变。采购管理作为供应链的一项重要内容，公司利润的下滑也进一步加严对采购成本的控制，目前公司在采购管理方面主要突出的问题有：1）公司业务特点决定的产品层次：多品种、小批量，非标定制化产品，所需物料种类繁多且使用量小，定制物料较多，采购频次多；2）在供应商管理层次：供应商数量多，管理难度大，供应商选择方法简单，评价机制不完善，选择指导性不强；3）在采购管理层次：管理方法较为传统被动，管理手段落后，管理效能低。
在公司采购管理中供应商管理的不足更为突出，特别是供应商选择与评价方面，已跟不上公司高质量发展的步伐。比如：供应商开发缺乏规划，选择僵化，供应商的评价方式单一，评价指导性不强等问题。在此基础上，企业耗费了大量财力物力以及人力，但供应商管理以及采购效果并不理想。在这种情况下，也阻碍了TZ公司的高质量发展。
本文选取TZ公司为研究对象，详细分析采购效果，并对供应商管理特点以及虾状展开深入探究。在研究过程中，本文以绩效管理，评价供应商，选择采购物料特性以及组织架构等角度为基础，完成了整个研究。随后，找出问题所在以及问题成因，并提供行之有效的解决方案，最后通过实际案例对设计方案的适用性进行验证。论文围绕上述内容开展深入研究。
1.1.2 研究意义
在当今社会，企业可持续盈利已经成为首要挑战目标。据调查统计，企业年销售额的50%-80%，是通过采购部门支出，用于物资采购及相关费用开支。而企业全力创造的销售收入中，有50%以上是通过采购活动支出的[2]7。公司想要发展，必须提升响应速度。简单来说，企业竞争力与服务水平，生产成本以及响应速度密切相关[3]。 因此，采购管理在企业生产管理中具有非常重要的作用，而供应商管理作为企业绩效竞争力的延展，更是是至关重要。本文为了解决与TZ公司类似的国有制造型企业在供应商选择以及评价体系过程中存在的问题，实现科学的供应商管理，是非常有必要和重要意义，有以下方面意义：
1）优化TZ公司采购供应商开发和选择流程，解决供应商科学选择问题。
基于TZ公司国有企业背景，采购管理模式较为传统，通过优化采购供应商开发和选择流程，解决供应商开发无规划、分类不精细的问题，实现供应商的科学选择。
2）构建TZ公司供应商评价体系，解决供应商全面、科学评价问题。
在实践过程中，采购活动的质量与供应商管理呈正相关。究其原因，供应商管理会对采购效率，采购成本以及产品质量构成显著影响。所以在采购活动中，“选择比努力更为重要”，具体而言，企业必须结合供应商的特点，不断完善供应商管理机制。通过这种方式，实现供需双方的共赢。在管理过程中，企业必须优化供应商管理评价体系，完善评价指标，解决供应商选择与绩效评价问题。
通过本文的研究，并结合本人工作岗位，逐步改善TZ公司在供应商选择与评价中存在的问题，也希望能为与TZ公司类似企业提供一些有用的启示和借鉴。
1.2 研究目标与内容
1.2.1研究目标
本文选取TZ公司为研究对象，通过作者在TZ公司从事多年的采购管理工作，结合自身工作感受与经验，详细分析供应商管理体系的现状及特点，并找出不足之处，再从组织架构、供应商开发选择、分类、绩效评价管理等方面进行详细剖析。随后找出问题成因，并以此为基础，帮助企业提供行之有效的解决方案。通过这种方式，优化内部管理机制，提升资源利用率，从而抢占更多市场份额。
主要目标是：
1）优化供应商的开发流程，细化开发准则，建立供应商差异化分类，实现供应商科学选择。
2）完善供应商的考评准则，重构考评指标体系，提升考评结果的准确性，逐步提升绩效考评效果。
1.2.2研究内容
本文以TZ公司为研究对象，分析了其产业多元化、小批量、非标定制式的生产特点以及采购分散、供应商管理难度大、供应商数量较多等显著特点。除此之外，本文详细分析了供应商以及供应链等管理理论，帮助企业提供了优化方案。研究主要内容如下：
1）阐述了本文采用的研究框架、研究方法、研究内容、研究目标，研究意义以及研究背景。
2）以前人的研究成果为基础，对供应商管理现状展开深入探究，具体包括理论基础、著作、论文等文献资料，并结合自身采购工作及学习的专业知识，通过这种方式，对供应商管理的概念进行了界定。除此之外，本章也涉及供应商绩效考评、供应商分类以及供应商开发等方面的相关理论基础内容，同时对层次分析法做了详细的描述和介绍，并对国内外在此方面的研究进行学习 ，是撰写供应商管理相关理论基础知识。
3）通过对采购供应商管理相关理论的研究，详细分析了企业现状以及产品特点。不仅如此，还以层次分析法，案例研究法以及文献研究法等研究方式为基础。层次分析法等对TZ公司采购供应商选择与评价现状进行调查研究，从采购组织构架、采购物料特性、供应商开发、分类、绩效评价等方面进行深入分析，总结供应商选择与评价过程中存在的主要问题以及分析其原因。
4）针对TZ公司采购供应商管理过程中存在的主要问题，重点在供应商选择与绩效评价方面进行改进研究，并结合公司实际情况，利用层次分析法确定评价指标及权重，制定适合TZ公司的供应商评价管理优化改进策略，此部分研究也是本文的核心部分。
5）为验证TZ公司供应商开发与评价管理优化策略的可行性，在公司中选择实际案例进行运用，并对优化后效果进行对比分析。最后总结出本次研究的不足以及后续的改进方向。
1.3研究思路与方法
1.3.1研究思路
本文主要以TZ公司为例，根据公司的业务情况，重点在供应商管理方面开展分析并提出问题，特别针对供应商选择与评价存在问题进行深入研究，通过现状调查、原因分析、制定解决思路、设计解决方案、最后验证方案可行性，为TZ公司供应商管理提供决策依据。
首先，提出问题。针对TZ公司的产品市场应用情况和采购供应商管理的痛点进行介绍，重点提出了公司在供应商选择与评价方面的不足。针对该问题开展相关理论的学习研究，特别对层次分析法的相关文献及理论进行重点研究。
其次，现状调查及原因分析。本文以企业供应商管理现状为基础，对采购物料、业务特点，部门架构以及组织架构等情况进行介绍。在重点对采购供应商选择、评价的现状进行调查阐述，并针对存在的问题进行分析和总结。
再有，制定解决方案。根据供应商选择、评价存在问题以及分析的原因，结合公司管理及物料的特点，制定供应商选择与评价优化方案，重点运用层次分析法构建供应商评价两级（准则层和子准则层）评价指标，通过科学的方法计算出各指标的考核权重，并对评价的结果进行分级应用处理。
最后，验证方案有效性。通过选取公司采购供应商的实例进行评价应用，对设计方案的适用性进行验证。
1.3.2研究方法
在论文研究工作中，本文选取供应商管理为切入点，详细分析企业的采购特点及现状，并以此为基础，找出问题所在，进而提供行政有效的解决方案。具体而言，主要应用的研究方法有：
1）文献研究法：在研究过程中，笔者利用万方数据、图书馆以及论文期刊等途径获得相关参考资料，查阅大量供应商评价、论文、供应商选择、著作、供应商管理等文献，并对前人关于本课题的研究成果进行总结和分析，通过对这些理论的深入学习和理解，为目前TZ公司在供应商管理中存在问题的分析提供理论支撑。
2）案例研究分析法：本文以TZ公司为例，通过作者目前从事的物资采购管理工作，结合TZ公司的供应商管理现状，对从事物资采购人员、材料检验人员、供应商管理人员、物料计划员进行访谈，详细了解物料需求计划、采购业务、供应商选择和考评、材料验收等情况，获取了和本文研究相关的数据并进行了归纳整理。
3）层次分析法：以层次分析法为基础，对企业的供应商评价权重和指标展开深入探究，挖掘论文研究所需的资料、收集数据，通过这种方式，掌握供应商的评价准则、评价权重以及评价指标，从而提高评价结果的准确性。
1.4研究框架
本文首先介绍了研究的背景与意义、目标与内容，再以供应商评价，供应商选择以及供应商管理等理论为基础，对企业制定的供应商管理体系展开深入探究，并提出可行的优化方案并进行深入阐述，同时通过实际案例应用验证设计方案的可行性和优化前后的效果对比。根据以上思路整理了论文的研究框架，最后，对研究结果进行总结，再找出不足之处，并以此为基础，明确未来的研究方向。如图1.1。
图1.1本文技术路线图
2. 采购与供应商管理研究的相关理论
2.1供应商管理的相关理论
2.1.1供应商管理概念
迈克.波特（1980）在研究相关领域时，撰写了《竞争战略》。在文中，他提到了“供应链”一词。随后有关供应链管理理论的研究得到延伸并迅速发展。管理大师卡拉杰克（1983）在研究过程中，撰写了《哈佛商业评论》。在文中，他对供应链管理概念进行了补充。简而言之，他认为供应链是由多个环节构成的，具体包括终端用户、分销商、配送中心、物流运输，生产商以及供应商等环节。[4]
从实际情况来看，供应链管理是由终端用户，贸易商以及生产商共同构成的。与此同时，供应链管理效率与价值流、业务流、资金流，信息流以及事物流策划密切相关。基于这一点，企业必须以客户需求为基础，不断调整管理模式，逐步增强市场竞争力，进而拓宽利润空间。串联以上环节，使其形成完整的网络链，即可增强企业的竞争力。[5]6
在实践过程中，向企业出售资源、能源、设备以及原材料的厂商，被称为供应商。需要注意的是，供应商的存在形式较为多样化。除了生产企业之外，供应商也可以是贸易企业或服务企业。对企业来说，采用开发、筛选以及审核等方式，增强对供应商的控制，就是所谓的供应商管理。[9]经研究，笔者认为供应商关系、供应商绩效考核、供应商筛选、供应商评估、供应商分类以及供应商开发均为供应商管理的构成要素。
2.1.2供应商管理重要意义
供应商管理是供应链采购管理中的最重要的环节之一，良好的供应商管理是保障准时采购的有利保障，建立长期合作关系，是双方各取所需，实现共赢的基础。通过这种方式，确保企业的稳定长久发展。在选择供应商的过程中，能否选择合适且具有竞争力的供应商，对于提高企业的市场竞争力有非常重要的意义。主要在以下几个方面：
1）提高供需双方的信任度：在当今市场竞争环境下，企业和供应商之间都为了实现各自利益的最大化，双方均处于对立和相互博弈的状态，为了确保实现双赢，就要采取合理有效的供应商管理模式，来保证二者之间有效的沟通，进而提高彼此之间的信任程度。
2）提高供应商响应速度：供应商响应速度的快慢直接影响着企业的生产效率，供应商和企业之间只有具有良好的战略合作关系，才能尽可能的做到准时化、快速化生产，供应商的有效管理可以提高供应商的响应速度。
3）降低企业的生产成本：原材料成本占企业产品成本比重很大，采购原材料价格的高低对公司的产品市场定价有较大影响，因此企业在选择供应商的过程中应该选择具有竞争力且对企业降低生产经营成本有利的供应商，以便于能提高企业的盈利利润额。
2.1.3供应商管理的主要内容
1）供应商开发与选择
供应商开发：寻找合适的供应商，建立沟通机制，并对供应商的基本情况进行调查，综合考察供应商的企业资质、人员组成、组织架构、设备情况、产品价格等，并对其进行综合评价。
供应商评估与选择：对企业来说，供应商管理会受到供应商评估与供应商选择的影响，产生较为明显的波动。基于这一点，企业必须结合产品特性，完善供应商管理体系。简单来说，企业要以产品价格、交货能力、服务质量、产品质量以及企业管理能力等角度来评估潜在供应商，从而确定合作目标。在开发供应商的过程中，企业必须遵循多维度以及多视角的原则，对潜在供应商进行比较才能确定，主要参考的衡量指标为配合度、质量、柔性生产能力、交货期以及价格等指标，根据不同企业的需求特点，选择指标也有差别。
2）供应商分类管理
在经营过程中，企业按照相应的规律对材料以及服务进行归类，就是所谓的供应商分类管理。供应商分类一般有两种方式：一是按物料自然属性分类，优点是围绕着具体物料针对性强，与日常管理习惯、系统物料分组相统一。同类别供应商在技术工艺、运行管理方面具有很强的共性，便于相互比较。二是按管理属性分类，卡拉杰克（Kraljic）的分类矩阵模型按照重要性、供求关系、风险程度等管理属性将物料及供应商分为战略、杠杆、瓶颈、一般四种类型。这种分类方法的优点是抓住供应商管理特性重点，可以让管理资源发挥更大效率。两种分类方式各有侧重，实践中往往结合起来使用，从不同角度开展对供应商的管理[6]。
目前供应商分类相对科学的方法是矩阵分类法。建立四象限卡拉杰克模型[7]，见图2.1。
图2.1 卡拉杰克分类模型
3）供应商绩效考核
从实际情况来看，选定新供应商并与之达成合作协议，是企业实施供应商选择与供应商评估的主要意图。当供应商符合企业的各项要求，并被划入合格供应商的类目时，企业要对其进行考核，也被称为供应商绩效考核。需要注意的是，考核权重与考核内容会受到采购战略、管理流程、业务特点以及物料特性等因素的影响，产生较为明显的变化。通常情况下，交期能力（D）、产品质量、售后服务（S）以及产品价格（C）等内容均为常用的考核指标，根据企业不同业务特点，可以增加相应考核项目和指标。
供应商激励方式：通常情况下，物质及精神层面的激励是较为常见的供应商激励方式。对企业来说，精神激励主要包括证书、奖牌以及锦旗等物品的赠送。通过这种方式，不仅起到鼓励作用，更是起到推动力的作用。签订采购年度框架合同、实施产品免检、提高采购份额以及纳入企业培训等方式均为物质奖励。
2.2供应商选择与评价理论
2.2.1供应商选择与评价的概念
供应商选择与评价：通过评价的方式，筛选出优质供应商，并与其达成合作协议[8]。与此同时，企业需求与供应商评价密切相关。具体而言，采购商的服务水平、交货周期，产品价格以及产品质量均为评价内容。
2.2.2供应商选择与评价的基本原则
选择符合企业需求的供应商，就需要正确、客观、科学地对供应商进行评价，而评价供应商需要有效的指标体系，建立供应商评价指标体系需要注意几个原则[9]、[10]。
1）系统性和全面性原则
在实践过程中，供应商指标评价体系涉及内容极多。因此，企业必须考虑多个因素。究其原因，指标重叠现象较多，严重影响了评价效率与评价准确性。在这种情况下，企业必须建立分级指标，提高评价结果的准确性。
2）科学性原则
从实际情况来看，供应商选择评价指标体系的合理性极为重要。评价指标的选取应反映影响因素的重要性，即选取的指标应具有一定的代表性。指标体系的粗细要适当，若指标体系过细，易导致考评工作繁重，不易实施，若指标体系过粗，难以衡量供应商的真实水平。
3）可操作性原则
为了能够有效的进行供应商选择，在指标的选择上，应当满足灵活性和可操作性的要求。无论选择定性指标还是定量指标，都应选择那些相对容易获得数据、计算过程容易实现的指标。
2.2.3供应商选择与评价的方法
在供应商选择与评价的过程中可以依据的方法有多种，具体包括定量与定性结合法、定量评价法以及定性评价法[9]、[11]，具体简述如下：
1）定性分析法
在定性分析法的影响下，研究结果会受到研究人员主观判断的影响，产生较为明显的变化。需要注意的是，定性分析法与管理层的判断力密切相关。不过，其分析结果精度较低。对企业来说，协商选择法，直观判断法以及招标选择法是较为常见的定性分析法，具体内容及特点见表2.1。
表2.1 定性分析法的主要内容及特点
| 序号 | 定性分析法 | 主要内容及特点 |
| 1 | 招标选择法 | 通常情况下，企业要结合自身需求，设置招标条件。随后以招标的形式，吸引潜在供应商竞标。需求方根据各供应商之间的条件，选定心仪的供应商，进而达成合作协议。可以根据实际需要选择公开招标或邀请招标。这种方法竞争激烈，可以更广范围选择合适的供应商，但招标程序复杂、耗时，不适用紧急采购。此外采用招标法也存在供应商供货不能按期交货的问题。 |
| 2 | 直观判断法 | 企业评价自身经验，锁定心仪目标。判断的结果主要受选择方的工作经验影响，此方法较为简单。但是带有很强的主观色彩，选择缺乏科学性。 |
| 3 | 协商选择法 | 在谈判过程中，参加竞标的供应商较多。因此，企业要提出多项有利条件，并采用协商的方式，淘汰掉不合格的供应商。相较于招标法，协商选择法更为合理。究其原因，售后服务、运货周期以及产品质量都可以通过协商解决。不过，由于协商对象较少，企业很难获得最低价格。该方法常用于紧急采购物资或有特殊要求的物资的采购。 |
2）定量分析法
此方法主要以定量分析为主，在定量分析过程中主要依据时实际的统计数据资料，通过建立合适的分析模型对供应商进行综合评价。常用方法有ABC成本法和采购成本比较法，具体内容及特点见表2.2。
表2.2 定量分析法的主要内容及特点
| 序号 | 定量分析法 | 主要内容及特点 |
| 1 | ABC成本分析法 | 科林斯与鲁德霍夫（1996）在研究该领域的过程中，选取活动成本为研究对象，提到了“成本分析”的概念。具体而言，企业在选择合作伙伴的过程中，必须参考合作成本。在该方法中核心是产品，对各个产品所造成的企业资源的耗费情况进行计算，接着对作业成本进行动态分配，所分配的资源就是该产品成本。 |
| 2 | 采购成本比较法 | 当供应商的产品交期与产品质量都比较理想时，企业可以运用采购成本比较法，进一步压缩采购成本。需要注意的是，宣传成本、运输成本以及原材料价格等各项成本的总和，被称为采购成本。在实践过程中，采购成本比较法极为简单，再加上主观因素较少，应用频率非常高。不过，该分析法具有明显的不足之处。 |
3）定性和定量分析相结合评价法
从实际情况来看，上述两种分析法具有互补性。基于这一点，企业可以采用定量与定性结合法，进一步提升研究结果的准确性。需要注意的是，层次分析法，模糊综合评价法以及线性权重法均为常见的分析方法，具体内容及特点见表2.3。
表2.3 定性和定量分析相结合评价法的主要内容及特点
| 序号 | 定性和定量分析法 | 主要内容及特点 |
| 1 | 线性权重法 | 在线性权重法的影响下，权重分配较为平衡。该方法能够包含原始数据变量，操作比较简单易，但也存在一定的主观因素，适用于主要原材料、关键物资的采购。 |
| 2 | 模糊综合评价法 | 从实际情况来看，模糊数学理论是模糊综合评价法的基础。简单来说，就是将定性分析进行了转化，对目标进行综合评价。此方法的操作流完整程，而且所得结果清晰、明确，特别对于不确定因素多，其他方法难以量化的问题较为有效。 |
| 3 | 层次分析法（AHP） | Satty．A．L（1970）在研究相关领域时，提出了层次分析法。层次分析法融合了定性分析与定量分析的优点，使分析结果变得更加准确。简单来说，当企业拥有多个选择对象时，管理层必须采用层层递进的方式，详细分析方案层、准确层以及目标层。通过这种方式，既可以提高决策的准确性，又能推动企业的发展。
在实验过程中，误差小、可靠性高、实用性强以及较为简洁等特点均为层次分析法的优势，适用于解决一些复杂的决策问。需要注意的是，层次分析法适合解决决策方面的子问题。根据具有层次结构的目标、子目标约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征根对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后组合给出每个方案的权重。层次分析法有效地结合了定性分析和定量分析，在定性分析的基础上进行定量分析，最终实现量化决策，层次分析法在系统化的前提下，可以简化和层次化负责问题。 在决策过程中，企业必须遵循以下步骤：首先，完成递进层次模型的搭建。具体而言，方案层，准则层以及目标层共同构成了递进层次模型；其次，建立两两比较判断矩阵，用定量问题取代定性问题，然后进行分析；再有，计算元素权重，进行层次单排序及一致性检验；最后，计算每层元素相对权重以及一致性检验。 |
2.3国内外研究现状
2.3.1国外研究现状
Hossein Sayyadi Tooranloo和Asiyeh Iranpour提出了一种结合区间直觉模糊集的层次分析法在群体决策环境中选择合适的供应商[12]；
Mohammad M Rahman和kazi B Ahsan认为供应商选择过程本质上是一个多准则决策问题，因此必须系统地发展。许多模型被发展和提出来寻找这个复杂决策的最优解。经典层次分析法与模糊层次分析法密切相关，是在不同层次的复杂结构之间进行决策的极好方法[13]。
Dexin Huang在研究相关领域时，以层次分析法为基础，详细分析了供应商的选择方法。经过研究，学界认为这种方法具有普遍的适用性，既可以帮助企业筛选供应商，又能完善该领域的理论研究体系[14]。
Dibyendu Das和Ankuran Saha.认为在选择供应商时需关注几个重要标准是公司因素、产品因素、服务因素，并运用层次分析法构建供应商选择过程[15]。
Heliang Song、Xiaowei Lu等人在研究供应商评价指标时，建立了价格、产品质量、性能、交付及时性、反应能力、服务态度等10个评价指标。并运用综合加权平均法提高了非经济因素评价方法的科学性[16]。
2.3.2国内研究现状
国内在对供应商选择与评价进行研究的过程中，相比国外要晚些，随着经济一体化的发展，供应链管理在企业之中尤显重要，双方各取所需，才能实现共赢。现国内很多学者热衷于研究这个领域，逐步重视供应商选择方法和评价，特别是供应商评价更是研究的重点。
谢晓文在物资供应商关系分类研究中，选取卡拉杰克矩阵为基础，详细分析了维度物料的供应风险及重要性。随后采用层次分析法，完成了物资供应商分类模型的搭建。通过这种方式，提高采购策略的合理性[17]。
李有铖、陈杰华、于中玉提出了以卡拉杰克模型为基础，对供应商进行分类分级管理策并进行实例应用[18]。
何智民、杨西龙等人建立基于ANP-TOPSIS的供应商评价模型中借助于Super Decision软件和Matlab软件的应用，进行矩阵编制和指标计算，并验证了方法的有效性，甄选出合适的供应商，为采购供应商的评价与选择提供参考方法[19]。
谢添在研究相关领域时，选取层次分析法为研究方法，对采购供应商评价指标展开深入探究。随后，他完成了层次分析模型的搭建，并以此为基础，对供应商的交货周期、产品价格以及产品质量进行分析。由此可见，该研究法具有良好的推广应用价值[20]。
曾荣、杨义广针对供应商选择困难问题，运用了多目标层次分析法，建立5个一级评价指标（质量、价格、交期、服务和技术水平）和16个二级评价指标为依据的供应商评价体系[21]。
刘翔和刘翔锋等人在研究过程中，以层次分析法为基础，对供应商选择展开深入探究。经过研究，他们认为目标权重计算、向量权重计算、构造判断矩阵以及建立层次结构是层次分析法的核心步骤[22]。
丘菱在企业SAP中供应商指标体系的构建时，认为软性指标与硬性指标均为合适的切入点。与此同时，供应商指标体系与网络层次分析法密切相关[23]。
王子薇在研究该领域时，选取绿色供应商为研究对象，对供应商评价指标体系展开深入探究。经过分析，她认为该体系共包含6个一级指标质量、成本、服务、技术能力、生产能力、环境[24]。
葛锋在对供应商选择评价指标体系研究中利用层次分析法，完成了供应商选择评价指标体系的搭建。与此同时，该模型共分为信用度、工作质量、交货能力、产品价格以及产品质量五部分[25]。
3. TZ公司业务特点及供应商管理选择与评价痛点
3.1 TZ公司组织、业务及采购物料特性
3.1.1 组织机构特点
1）公司组织架构
TZ公司现有员工1000余人，采用直线职能式组织管理模式，经过十余年的发展和持续不断的改进提升，企业规模越来越大，并逐渐成为行业的领头羊。与此同时，企业建立了以事业部为基础的组织结构与管理架构，包括管理中心、制造中心和桥梁、管路、特材、新产业发展4大事业部，提升了内部控制力，精耕细作老产业，聚能推动新产业。
TZ物料采购责任部门为物资部，所属制造中心。组织架构图见图3.1。
图3.1：TZ公司组织架构
2）物资部组织架构
物资部主要负责结合经营计划和生产安全库存编制年度采购计划及年度采购预算；供应商开发、选择、考核、评价；生产用各类物资的采购物料技术、计划编制、采购实施、采购评价；公司采购原材料检验；配合质量安全部做好合格供方选择和评价工作。主要职能为物资采购和物资检验，部门现有人员15人，部门负责人3人，部门下设采购业务组5人，综合管理组2人，物资检验组5人，组织架构见图3.2。
图3.2：物资部组织架构
3.1.2 业务特点
从实际情况来看，直销是企业的主要销售模式。与此同时，企业的销售总额会对产量构成极大的影响。此外，企业还要依据客户需求进行产品设计，然后以订单进行产品制造并提供相应的技术服务。这种产品特性和销售特点也决定了公司的生产模式，即种类齐全、产量较小。TZ公司的小批量、多品种的业务特点，同时也决定了公司的物料以订单式采购的特性，采购呈现物料种类繁多、采购点多、面广、频次高，供应商数量庞大等，这种特点对采购管理的能力要求较高。
3.1.3 主要采购物料及特性
1）主要采购物料情况
TZ公司的物料采购由物资部负责实施，年采购金额约3.5亿元，涉及物料大类主要包括板材、管材、铸造类、非金属类、锻件、铸件、标准件、焊材、棒材、型材、管件、设备、配件类及生产消耗类，见表3.1，主要服务于五大产业板块（管路产业、桥梁产业、特材产业、高效节能产业及能源储运产业）的生产、科研，各产业产品及物料特性见表3.2（以TZ公司2020年度大类物料采购情况为例）。
表3.1 2020年度大类物料采购情况表
| 序号 | 物料类别 | 采购金额(万元） | 占比% |
| 1 | 板材 | 11853.21 | 33.8% |
| 2 | 管材 | 5223.13 | 14.9% |
| 3 | 铸造类 | 4832.69 | 13.8% |
| 4 | 非金属类 | 3233.93 | 9.2% |
| 5 | 锻件 | 3263.67 | 9.3% |
| 6 | 标准件 | 832.27 | 2.4% |
| 7 | 铸件 | 832.01 | 2.4% |
| 8 | 油漆 | 810.5 | 2.3% |
| 9 | 焊材 | 472.22 | 1.3% |
| 10 | 棒材 | 161.45 | 0.5% |
| 11 | 型材 | 77.31 | 0.2% |
| 12 | 管件 | 65.13 | 0.2% |
| 13 | 设备、配件类 | 1453.53 | 4.1% |
| 14 | 生产消耗类 | 1748.54 | 5% |
| 15 | 其他类 | 330.5 | 0.7% |
| 总计 | 35190.09 | 100% | |
表3.2 各产业产品及物料特性
| 产业 | 产品及物料特性 | 备注 |
| 管路 | 管路产业膨胀节产品：以订单制小批量为主，公司有自主设计权，物料种类较为大众化，但生产节奏短、平、快，对工期的要求较为紧迫；
管路产业容器产品：以项目为主，主要依靠国内设计院订单，生产周期较长、物料种类多、技术条件复杂、材料分供商多为短名单指定。 | 成熟产品 |
| 桥梁 | 桥梁产业支座类产品：以订单制为主，公司有部分自主设计权，产值占比公司50%以上，物料需求量较大、种类较为固定但规格多变，生产节拍化程度较高，对物料需求的配套性要求较高。 | 成熟产品 |
| 特材 | 民品以铸件为主，产品结构固定，，原材料种类较为固定，适合年度采购、分批供货。部分有色类物料对资金的时效性要求较高；
军品以锻件为主，固定产品和新产品相结合，技术条件复杂，验收条件多，多供应商的生产能力和技术水平要求较高。 | 成熟产品 |
| 高效 | 换热设备：产品结构较为固定，对物料种类较多但较为固定，客户对材料分供方进行指定，材料分供方单一。泵阀：订单制生产为主，自主生产和外购相结合，订单小、配件精度要求高，对工期要求紧迫。 | 新产品 |
| 能源 | 产品相对稳定，小批量订单制为主，原材料采购专业性强，渠道不稳定。 | 新产品 |
2）现有ERP物料情况
为了解采购物料的种类及频次情况，对TZ公司ERP中物料编码使用情况进行调研，通过调研统计，现有物料编码共计284989个，编码含YCL（原材料）、SL（三类）、BCP（半成品）、CP（成品）、BJJ（机械备件）、BJD（电器备件）、QB（企标件）等，见表3.3。
表3.3 物料编码统计表
| 序号 | 编码类别 | 编码总数 | 不重复数量 | 使用2次以上 |
| 1 | YCL. | 140995 | 21846 | 4956 |
| 2 | SL. | 72362 | 5052 | 2380 |
| 3 | BCP. | 55521 | 39722 | 4550 |
| 4 | BJJ. | 7422 | / | |
| 5 | BJD. | 5581 | / | |
| 6 | QB. | 1735 | / | |
| 7 | ZT. | 61 | / | |
| 8 | CP. | 1308 | 1250 | 39 |
| 9 | 其他 | 4 | / | |
| 10 | 合计 | 284989 | / |
从上表可以看出，企业采购的原材料种类极多，管理难度大，这也导致采购分散，采购点多，面广，难以实施集中采购，同时，供应商数量较多，不便于管理。
3）采购物料的特点
TZ公司五大产业板块的产品应用于不同领域，主要以小批量，非标定制为主，成熟产品和新产品并行，产品差异化较大，共性化原材料物资较少，通过上述的物料特性和使用数据，可以看出TZ公司物料采购具有以下特点：
（1）产品差异性较大，物料采购种类多
由于公司产业多元化结构，每个产业的产品结构也多样化，产品生产所需的原材料种类繁多，差异性较大，技术要求也不尽相同，所以采购的物料种类多。目前采购频次较高的物料种类达上万种。
（2）物料专业性强，定制化物料较多，采购难度大
公司产品主要应用在军工、石油石化、铁路交通、耐蚀特材、高效节能、能源储运等领域，产品以订单制生产为主，受客户和设计院的技术植入，产品所需材料技术要求多为定制化材料，部分材料分供方存在指定，采购渠道受限。军工项目用材料，技术要求高，定制化采购较多，采购难度大。
（3）采购点多、面广、频次高，难以实施集中采购
公司产品定制化、小批量生产为主，所需的原材料种类多，采购分散、频次高，难以实施集中采购。
3.2 TZ公司供应商选择与评价现状
TZ公司供应商管理归口部门为质量环安部，负责供应商准入、组织考察、编制和维护合格供方名录、供方年度评价、优秀供方的评选等工作。物资部负责采购供应商的开发、选择、日常管理考核工作。目前采购供应商主要来源：一是多年合作延续下的供应商占比约60%，二是客户及认证需要圈定的供应商占比约20%，临时性采购供应商占比约10%，采购业务过程中开发新增合格供应商占比约10%。
以TZ公司2020年采购供应商数据为例，公司评定的物资采购合格供应商共计235家，其中民品204家，军品55家，军民品重叠24家，生产商129家，贸易商或代理商106家，年度临时采购供方32家，见表3.4。
表3.4 2020年供应商情况表
| 序号 | 供方状态 | 数量 | 生产商 | 贸易/代理商 | 备注 | |
| 1 | 合格供应商 | 民品供应商 | 204 | 90 | 95 | 军民品重合24家 |
| 2 | 军品供应商 | 55 | 39 | 11 | ||
| 3 | 非合格供应商 | 民品供应商 | 30 | 21 | 9 | |
| 4 | 军品供应商 | 2 | 2 | 0 | ||
| 合计 | 235 | |||||
TZ公司采购供应商分类管理较为简单，主要以采购合作金额占比确定供方分类为主。目前按照年度金额占比8%以上或签订有战略合作协议供方划为战略供方，年度金额占比5%～8%划为重要供方，年度金额占比5%以下划为一般供方。并对2020年度供应金额排名前10的供应商进行统计，见表3.5。
表3.5 2020年度前10名供应商清单表
| 序号 | 供应商 | 供应金额(万元） | 供应金额占比% |
| 1 | 中船WH | 3024.37 | 9.29% |
| 2 | 洛阳JJ | 1696.44 | 5.21% |
| 3 | 河南JCY | 1588.9 | 4.88% |
| 4 | 洛阳QX | 1280.56 | 3.94% |
| 5 | 洛阳HX | 1225.5 | 3.77% |
| 6 | 无锡XC | 1115.48 | 3.43% |
| 7 | 武汉ZG | 989.27 | 3.04% |
| 8 | 无锡HYC | 933.25 | 2.87% |
| 9 | 南阳MH | 873.1 | 2.68% |
| 10 | 深州GC | 862.24 | 2.65% |
3.2.1供应商选择现状
TZ公司供应商的选择主要由采购员在合格供方名录单中自主选择，日常采购人员习惯在现有供方资源中采购，在寻源资源不足时，往往首选现有供应商资源进行代购，而不是主动进行供方开发。选择时更多参考供应商的价格和付款条款，往往选择价格最低，付款条件较好的供应商。
对于合格供应商的选择，在采购活动中物资部使用较多的是经验判断，主要由采购员根据物料需求计划，依据采购经验在现有供方名录中选择，这种方法选择简单，流程短，只要是公司采购合格供应商名录单中的供方，可以直接选取，然后实施采购，采购员只需要在产品交货后，在ERP中对供应商供应的物料按照批次评价（价格、交期、服务）即可。
对于非合格供应商的选择，主要由采购人员根据工作需要临时性开发，依据查看对方的资质文件和简单沟通，主观评估和认为可以合作后，由采购员填写临时供应商调查评价表，经质量环安部、主管公司领导审批完成后，成为临时供应商并进行管理。
3.2.2供应商评价现状
目前TZ公司对供应商的评价分为两个阶段：业务环节评价、年度复评。
1）采购业务环节评价：
在供应商产品交货后，主要由采购员对实际交货的每批物料在ERP中进行评价，评价维度：价格40分、交期20分、服务10分三个方面（系统设置为必填项，见图3.4）。质量评价权重30分，由材料检验员线下评价。
表3.6 供方日常评价准则
| 序号 | 评价项目 | 评价细则 | 评价结果 | 评价人 |
| 1 | 质量 | 根据采购产品的质量检验合格情况进行质量评价 | 0～30分 | 检验员 |
| 2 | 价格 | 根据市场、行业的平均价格对供方当次合同价款进行评价 | 0～40分 | 采购员 |
| 3 | 交期 | 除我方和不可抗拒原因外，因供方原因造成交期延误，每延误一天扣2分，当次评价 | 0～20分 | 采购员 |
| 4 | 服务 | 根据供方前期、过程及售后的服务态度以及与之沟通反馈的响应速度对供方进行评价 | 0～10分 | 采购员 |
图3.4 ERP系统日常评价
2）年度评价：
质量环安部每年3月份组织业务部门对上年度合格供应商进行年度评价，由业务部门进行初评，质量环安部进行复评，公司最终审批，形成公司级合格供应商名录、供方年度复评报告。
（1）供应商评价内容：具体包括生产资质、售后服务、交货周期、产品价格以及产品质量等五个方面。其中资质有效性为否决项，如不能满足要求则禁止在该供方进行采购业务；质量、交期、服务和价格为得分评价项，满分100分，见表3.9。
由于日常中难以收集评价数据，年终评价时往往通过物资部下发供方评价表，要求采购员和检验员上报供应商本年度期供货是否出现重大质量、交期等问题，作为评定数据依据，其余项目参考年度供应合同金额，给出部门初评结果。
3.9 采购合格供方年度业绩评价表
| 序号 | 供方
名称 | 采购次数 | 合格供方年度业绩 | 是否保留该合格供方 | 复评
等级 | |||||
| 质量/30 | 价格/40 | 交期/20 | 服务/10 | 年度 | ||||||
| 年度得分 | 年度得分 | 年度得分 | 年度得分 | 总分 | ||||||
| 部门意见： | 材料责任工程师意见： | 质量环安部意见： | 主管公司领导意见： | |||||||
（2）供应商评价准则：依据评价内容中的质量、交期、服务、价格、资质有效性五个方面进行评价，年度供方评价主要由业务部门初评，质量环安部复评，见表3.10。
表3.10 采购合格供方年度业绩评价表
| 序号 | 评价项目 | 评价细则 | 评价结果 | 评价人 |
| 1 | 质量 | 全年质量评价总得分÷总采购次数 | 0～30分 | 供方管理员 |
| 2 | 价格 | 年度价格评价总得分÷总采购次数 | 0～40分 | 供方管理员 |
| 3 | 交期 | 年度交期评价总得分÷总采购次数 | 0～20分 | 供方管理员 |
| 4 | 服务 | 年度服务评价总得分÷总采购 | 0～10分 | 供方管理员 |
| 5 | 资质有效性 | 营业执照、质量体系认证证书等各类资质证书的有效性保持情况 | 有效/失效 | 经办人 |
3.3 TZ公司供应商选择与评价存在问题与分析
TZ公司产业多元化，产品种类差异较大，再加上供应商数量较多，管理成本非常高。与此同时，企业在供应商认定、考核、监督以及选择等方面缺乏科学有效的标准和程序，导致供应商与公司的合作向心力不足。
3.3.1供应商选择问题分析
1）供应商开发无规划，多是临时抱佛脚
对供应商开发缺乏系统认识，认为开发供应商是一个寻找货源的工作。采购员受业务工作繁忙的原因，对供应商开发积极性不高，不能认真对待供方开发工作，习惯在现有供方资源中采购，对于资源不足时，也往往通过现有供应商资源进行间接采购，而不是主动开发供方资源。物资部缺乏对现有资源情况的梳理和分析，没有对单一来源或竞争不充分的物资供方进行年度开发规划，多是根据项目需求临时性寻源。
物资部内部管理中对采购人员的激励不全面，未将供方开发计划与执行与采购人员的薪酬挂钩。这种情况下，往往采购较为被动，多是来不及考察边采购边验证，效果不佳。对于临时合作的供应商缺少开发评价准则，往往以使用部门不投诉，能够满足使用作为评价准则。
2）供应商选择僵化，主观性较强
供应商选择僵化，新供方开发不足：采购人员缺乏战略采购意识，供方选择随意性大，习惯性选择合格供应商，而对新供方的引入意识不强。一方面受限于新供方申请流程的繁琐及合同及时性，影响采购工期，而选择熟悉供方，能够切实解决供应交期问题。另一方面考虑审计风险，主观认为引入新的供方会不易说清来源，或者需准备很多证明资料等，耗费精力。
供方选择过程简单，主观性较强。需要注意的是，企业的决策结果准确性较低。究其原因，能对决策结果构成影响的因素较多，具体包括采购人员的经验、背景以及文化程度等方面。对于供应商提供的数据内容，缺乏有效的分析，特别是质量和交期的能力保障，存在采购人员认可基本完成供应商的选择。对于特别重要的项目，客户或领导非常关注时，对于潜在供应商的考察多是由采购员依据经验或者研发技术人员推荐确定，对市场缺乏考察对比，更多选择供应商的承诺书，出现问题时，容易造成公司人力、时间成本的浪费。
3）供应商分类精细化不够，选择缺乏指导性
TZ公司采购供应商分类管理精细化不够，供应商数量过多，增加了管理成本，再加上缺乏针对性，受业务人员主观意愿影响较大。以采购合作金额确定供方分类过于片面，公司采购供应商230余家。根据数据统计显示，在2020年，7.6%是企业最大的一笔采购金额，排名第二的占比4.3%。按照现有的供方评定类别划分，无战略供方，重要供方只有一家。这种以采购合作金额占比进行供方分类存在片面性。
综上分析，TZ公司在供应商选择中主要存在供应商开发无规划，选择僵化，主观性较强；供应商分类精细化不够，选择缺乏指导性。
3.3.2供应商评价问题分析
TZ公司在采购供应商评价方面相对比较薄弱，重视度不够，特别是对供应商的准入环节审查评价简单，导致目前尽快已有260多家供应商，但仍然无法满足公司的日常采购需求。虽然有三个阶段的评价，但评价方式单一，缺乏针对性评价措施，不能真实反映供应商的实际实力。
1）评价指标不够全面，评价方式单一
目前公司针对供应商评价方式单一，新供方的准入评价仅有供应商评价调查表，没有具体量化开发评价细则，无法有效识别供应商的真实供货情况。ERP中虽然设有对每批到货物资进行评价流程，评价维度包括价格、交期、服务三个方面，但采购员往往忙于订单、跟单、接货，评价打分带有很大人为主观性，难以真实反映供应商的实际能力。
由于日常中难以收集评价数据，年终评价时往往通过物资部下发供方评价表，要求采购员和检验员上报供应商本年度期供货是否出现重大质量、交期等问题，作为评定数据依据，其余项目参考年度供应合同金额，给出部门初评结果。
根据上节数据可以看出，按照采购金额占比划分，战略供方只有1家单位，重要供方也只有1家单位，其他单位均为一般供方。这种依据采购金额进行单一划分较为片面。
2）考核指标权重设置不合理
指标打分标准过于主观缺乏量化：究其原因，采购员对供应商的个人评价权重过大，导致部分物料受供应商的左右，非常被动，比如：热泵换热管供应商，为独家供应，采购价格高，谈判难度大，付款条件苛刻，供货交期长，日常供应中常出现质量和交期问题，但在ERP系统的打分数据中未见体现，年终考核时采购人员数据中并未反馈，出现与供应商的真实情况不符。这也体现对供应商考评的核心指标的权重设计不合理。
所有供应商运用相同的评价标准：目前公司对采购供应商的考评打分的评价准则相同，并未进行区分，进行差异性评价，导致一些不重要、免检的物资供应商得分满分，而供应关键重要物资的战略供应商，技术要求多、供货频次高，难免不出现问题，评价得分确却不高。比如供应商的压力容器板材、高压气瓶用的气瓶管材、军工用的特材锻件、高镍合金板材等等，技术要求多，生产难度大，检验项目多，很容易出现问题，但这些物资对生产厂商的要求很高，选择的均是国内行业知名的企业，但实际评价中质量、交期的考评得分确实不高。而供应商劳保物资、砂轮片、焊枪等等耗材，物资大众、通用，入厂免检，基本是储备物资，随叫随到，这类供应商不是公司的关注对象，得分往往是满分，导致考核数据与实际情况不相符。
3）评价指标过分注重价格
TZ公司选择供应商的目标更多是利润最大化，在评价过程中，更多注重采购的价格，往往选择最低价中标采购，而忽视质量和交期的重要性。从公司的评价指标现状的权重比可以看出，质量权重30%，价格权重40%、交期权重20%、服务权重10%，在采购人员选择导向上更侧重于采购价格，只要选择最低价中标，采购订单下达认为主要工作完成，其他的质量和交期问题采购员关注的并不多，出现交期问题时，往往领导出现协调，出现质量问题时，供应商来沟通协商，这些都是注重价格带来的影响。
另外，公司的审计部门会定期对采购等部门进行专项审计，审计中的重要一项就是价格的合理性，而价格合理性主要以最低为评判标准，如未选择最低价需要采购人员给出充分的理由说明，因此采购人员在决策询比价结果时往往侧重于最低价采购。
综上分析，TZ公司在供应商选择中主要存在供应商评价指标不完善，考核指标权重设置不合理。
4. TZ公司供应商选择与评价体系优化设计
4.1优化设计的思路
供应商管理作为采购供应链的重要部分，供应商管理体系的完善程度与企业运营成本呈负相关。基于这一点，企业要有科学、客观、有效的选择和评价体系。针对TZ公司产业多元化，非标定制化生产模式，采购物料种类多，供应商数量庞大的情况，原材料的供应要求较高。需要注意的是，供应商的交货周期、 生产效率以及产品质量会对企业的正常发展构成显著影响。就需要有稳定的供应渠道。所以，基于TZ公司在供应商选择与评价过程中存在的的问题，设计一套符合公司特色的供应商选择与评价体系，具体设计思路：
首先，供应商评价与供应商选择密切相关。而供应商开发和准入是选择的开端，优化供应商开发和准入流程，根据物料特性制定供应商开发计划，针对性进行供应商优选。
其次，基于TZ公司产业多元化，供应商数量多，差异性大，对于准入后的供应商进行差异化分类、分级管理，利用卡拉杰克模型，完成供应商差异化分类模型的搭建，帮助企业提高判断的准确性。
再有，企业要以供应商的特点为基础，不断完善评价指标。与此同时，还要结合公司管理和物料特性，通过专家调查法确定公司供应商评价指标。针对制定的每一项考核指标，通过科学的方法计算出各指标的考核权重，本文选取的是层次分析法，最后确定考核指标和权重分配，并对供应商评价的结果进行应用。
最后，通过实际案例应用，验证评价指标的科学性和合理性，并根据应用情况进行效果分析。
希望通过TZ公司供应商选择与评价体系的优化，提升公司对供应商科学、高效、全面的评价能力，指导采购进行供应商优选，提高采购效率，最终实现公司降本增效的目的。
4.2供应商选择策略设计
4.2.1供应商开发流程优化
1）优化供应商开发流程
供应商开发前应先建立供应商评价标准，主要有明确的开发目标和考评标准，防止被供应商影响，偏离了开发的初始目的，基本流程为：
图4.1 供应商开发流程优化图
对企业来说，尽快明确供应商开发准则，有助于提高判断的准确性。具体而言，服务、交期、成本以及质量为主的差异化原则，属于基本原则[4]54。在实践过程中，企业要建立初选标准，可以在质量、成本、交期、服务、库存水平、柔性能力等方面设定指标，根据不同的物料类别设置差异化权重指标。基于企业采购战略和生产需求，结合市场供应状况成立供应商开发小组，重点在识别企业战略需求、现场考察、样件确认以及上传评估报告等环节。
制定供应商优选计划：按照产业、物料类别，梳理出现有供应商资源及需求情况，编制供应商优选开发清单，见表4.1，制定供应商年度开发计划，重点在渠道单一、竞争不充分的物料供应商中推行。对于供应商的开发渠道可以通过展会、邀请、推荐、主动拜访等方式。
表4.1 梳理TZ公司2023年部分供应商优选开发清单
| 序号 | 产业 | 物料大类 | 物料中类 | 物料小类 | 供应商开发建议 |
| 1 | 特材 | 铸造辅料 | 中频炉及钢 包材料 | 中频炉用袖砖、高铝砖、可塑料、铸口砖、 | 渠道单一，需开发 |
| 2 | 特材 | 铸造辅料 | 造型材料 | 树脂、固化剂、冒口 | 发热冒口需开发 |
| 3 | 桥梁 | 油漆 | CRCC油漆 | 油漆 | 稳定渠道，暂不开发 |
| 4 | 管路 | 板材 | 不锈钢 | 不锈钢板、切割件 | 切割件渠道不足，需开发 |
| 5 | 管路 | 管材 | 换热管 | 热泵换热管 | 渠道单一，需开发 |
| 6 | 能源 | 配件 | 气瓶配件 | 进口压力表、阀 | 进口阀门渠道单一，需开发 |
| 7 | 大宗物资 | 生产消耗类 | 刀具、量具 | 刀具、量具 | 渠道不足，需开发 |
| 8 | 大宗物资 | 生产消耗类 | 磨具、磨料 | 棕刚玉、钢丸、砂轮片、角磨机、杂品 | 渠道单一，需开发 |
| … | … | … | … |
3）优化供应商准入流程
基于上述供应商准入较为简单，缺乏专人审核，利用此次构建SRM系统的契机，将供应商准入流程由线下操作优化为供方在线自行注册，避免由采购人员主观判断，决定供应商的准入，优化后流程如下图4.2。
图4.2 供应商准入流程图
收集潜在供应商的资料，不断优化供应商管理机制。对于声誉较好的供应商，企业要检索相关信息，使其成为潜在供应商。根据开发计划和实际业务需求，慎重挑选供应商。
4.2.2供应商差异化分类管理设计
从实际情况来看，差异化管理是供应商分类的主要意图。究其原因，供应商的数量过多，管理成本较大。因此，企业必须结合供应商的特点，对其实施差异化管理。
1）供应商差异化分类+分级管理
供应商分类主要是避免外行人干内行事，供应商分级主要是避免供方全业务供应，不利于供应商优势发挥，也避免供方选择不当，存在质量和供应风险等。实施多维度对供应商进行分类，差异化供应商管理，完善供应商沟通机制，标准化采购过程沟通信息记录，提升对供应商的过程管控能力，见表4.2。
表4.2 供应商分类
| 序号 | 分类原则 | 具体内容 |
| 1 | 按物料类别 | 板材、管材、锻件、炉料、标准件类供应商等 |
| 2 | 按物料重要程度 | A类、B类及C类供应商 |
| 3 | 按合作等级 | 战略、杠杆、一般、瓶颈 |
| 4 | 按生命周期状态 | 合注册、潜在、非合格、合格、暂停、取消 |
| 5 | 按企业性质 | 生产商、代理商、委外加工商 |
| …… | …… | …… |
2）卡拉杰克供应商分类模型的构建
TZ公司采购供应商数量较多，每家供应商的重要性以及对业务的影响并不一样，所以必须要对供应商进行分类，逐步完成差异化分类管理。公司在两个维度考虑供应商分类，一个维度是对采购成本影响，另一个是供应风险，建立供应商分类模型[26]，见图4.3。
图4.3 供应商分类模型
为进一步细化供应商分类，便于供应商选择，在卡拉杰克分类模型基础上，制定供应商分类策略，具体见表4.3。
表4.3 供应商分类管理策略
| 供应商分类 | 管理策略 | 时间投入等级 | 供应商关系 |
| 战略型 | 供应链协同管理，共同制定生产计划；共享创新成果，联合开拓市场，形成利益共同体。 | 高 | 伙伴关系 |
| 杠杆型 | 保持良好关系，保障供应顺畅，重点关注采购价格；引入竞争，不断激发供应商潜力，将部分供应商发展成战略型。 | 中 | 交易关系 |
| 瓶颈型 | 保持基本业务合作关系；重点关注库存及市场行情，确保货物正常供应；不断寻找替代型供应商。 | 低 | 依赖关系 |
| 一般型 | 保持合作关系，保障供应顺畅；
适度引入竞争，保障价格和质量的匹配性。 | 低 | 没有关系 |
4.2.3供应商选择策略和选择流程
供应商的选择也是对供应商的评估过程，主要评估方法包含四个基本因素：产品价值评估、产品评估、生产能力评估、服务评估，也可以细分物料类别辅助供应商选择，同时加强对供应商的日常维护，利用SRM等信息化手段，强化对供应商的日常管理和提供选择依据。
1）供应商差异化选择策略
（1）对于合作次数较少的供应商，企业要慎之又慎。简单来说，此类企业是对于物料使用次数很少，采购金额不大，采购活动基本不重复，此类采购，无需对供应商进行复杂认证，应以效率为主。重点在供应商能力评估和商务价格的评估。对于合作次数较多的供应商，企业要与其达成战略合作关系。因此，企业需要考虑更多的指标来选择供应商，具体依据供应商评价指标设计优化后的指标，见表4.5。
（2）细分物料类别，供方选择便捷：按照物料类别梳理实际供应的供应商和潜在的供应商，从物料类别、供应商所在地、业务优势、资金状况等方面进行分类，便于采购员在采购前能够快速查找到可以选择的供应商，减少选择差错，提高采购询价成功率，见表4.4。
表4.4 供应商类别选择清单（部分）
| 序号 | 类别 | 厂家名称 | 业务优势 | 所在地 |
| 1 | 锻件 | 江阴ZY | 小批量生产，工期短等 | 江苏无锡 |
| 2 | 无锡FL | 中石油、石化网员单位、核电资质等，生产能力强 | 江苏无锡 | |
| 3 | 山西GJY | 中石油、石化网员单位、核电资质等，生产能力强 | 山西忻州 | |
| 4 | 山西GL | 小批量生产，工期短 | 山西忻州 | |
| 5 | 无锡HLT | 中石油、石化网员单位、核电资质等，生产能力强 | 江苏无锡 | |
| 6 | 碳板材 | 舞阳JCY | 舞钢资源，有常备库存，资金能力强 | 河南舞阳 |
| 7 | 舞阳SJ | 舞钢资源，有常备库存，资金能力强 | 河南舞阳 | |
| 8 | 洛阳FY | 安钢资源，小批量、交货期短 | 河南洛阳 | |
| 9 | 不锈钢管 | 无锡TY | 中石油、石化网员单位等，生产能力强，工期可控 | 江苏无锡 |
| 10 | 江苏WJ | 中石油、石化网员单位等，生产能力强，工期可控 | 江苏常州 | |
| 11 | 山西TG | 中石油、石化网员单位等，生产能力强，工期长 | 山西太原 | |
| 12 | 浙江ZD | 中石油、石化网员单位、核电资质等，生产能力强，工期可控 | 浙江嘉兴 | |
| 13 | 浙江JL | 国内知名度前两名，生产能力强，工期长 | 浙江湖州 | |
| … | … |
（3）信息化手段推荐供应商：利用SRM系统，提升供应商信息同步，指导采购供方选择。通过对供应商历史采购情况进行分析，利用趋势图、管理看板等手段，快捷指导采购选择，比如采购及时率看板、订单响应及时率看板、采购价格波动看板、物资采购质量一次合格率看板等信息化数据，直观展现供应商的合作业务情况，精准指导采购进行供应商优选，见图4.4。
图4.4 Q235B ∮12板材采购价格趋势图
2）供应商选择流程
基于上述的对供应商开发、准入和差异化分类的优化，形成优化后的供应商选择流程。对于供应商选择主要分为两类，一类合格供应商选择，另一类是非合格供应商选择。
第一种，非合格供应商选择
（1）对于供应商的选择由质量、生产、技术、采购等多部门组成专家组讨论确定，不再由物资部单独决定；
（2）首次在线注册的供应商申请完成后，由专家组审核确定是否成为潜在供应商，提高供应商准入的审核，避免个人或物资部单方面审核决定；
（3）对于潜在供应商转为非合格供应商采购前进行供应商判定，对于需要考察的供应商也由专家组决定委派具有能力的人员进行现场考察，并形成考察报告，作为评价依据。
第二种，合格供应商的选择
（1）对采购员来说，必须结合原材料采购计划，并以上述物料的分类和供应商的产异化分类为基础，锁定优质的供应商，并与其签订采购合同。
（2）对供应商年度复评，除采用公司书面复评外，还应制定现场审核复评。根据上述对供应商的差异化分类原则，按照物料类别，重要程度，供应商重要性等多维度选择现场考察名单。由专家组讨论进行确定现场考察人员并进行现场审查复评，确保关键物资、重要供应商的能力的真实性和可控性，用于指导物资采购部门的下年度供方选择。
4.3 供应商评价指标的构建
根据对理论的研究，选取有效的评价方法，是设计科学评价指标的前提，笔者以层次分析法为基础，详细分析了权重分配以及指标设计等问题。
TZ公司现有的非标定制化生产模式，决定了采购管理模式，这对供应商的管理要求更高，更需要一套全面、系统、有效的综合评价指标体系作为保障。不仅要做好供应商的选择，更需要科学、有效的选择依据，所以，科学设计供应商绩效评价指标和权重分配，需要结合公司的实际需求情况，确定绩效评分准则。以此指导采购人员进行供应商选择和采购业务管理，也进一步增强公司对供应商管控能力。
4.3.1供应商评价指标的确定
本文在供应商评价指标设计和细化时，采用专家意见法，对供应商管理体系展开深入探究。为了保障指标选取的客观性和可执行性，从与采购和供应商管理相关的领导和部门中选择了9位专家进行指标评定，9位专家分别为采购副总、生产运营部部长、物资部部长、质量环安部部长、制造部部长、战略规划部部长、品保部部长、采购专员、物料计划员。通过汇总形成最终的意见，确定评价一级指标要素6个，分别为质量管理、生产制造、技术研发、售后服务、产品交付以及市场价值等方面的能力。细分一级指标之后，可以得到17个二级指标要素，并建出以下评价体系，见表4.5。
表4.5 供应商评价指标体系
| 目标层 | 一级指标 | 二级指标 | 重要程度 |
| TZ公示供应商
评价指标体系 | B1质量管理能力 | C1质量管理体系 | 非常重要 |
| C2产品一次交验合格率 | |||
| C3质量持续改善 | |||
| B2市场价值能力 | C4采购价格 | 非常重要 | |
| C5付款条件 | |||
| C6降价能力 | |||
| B3产品交付能力 | C7及时交付能力 | 重要 | |
| C8准确交付能力 | |||
| B4技术研发能力 | C9研发能力 | 非常重要 | |
| C10新产品开发能力 | |||
| B5生产制造能力 | C11精益生产能力 | 重要 | |
| C12设备能力 | |||
| C13库存能力 | |||
| B6服务能力 | C14售后服务能力 | 重要 | |
| C15售后响应能力 | |||
| C16服务态度 |
4.3.2供应商评价指标分析
1）质量管理能力
质量是企业生产的生命线，供应商产品的质量对企业的生产和市场营销都非常重要的影响，在评价供应商能力时，供方质量控制非常重要的指标，合格的产品是依靠一套完整的质量管理控制体系来保证。
质量管理体系：TZ公司依据ISO9001标准审查供应商质量体系，重点关注的内容有营业执照、生产环境、产品质量、检验能力、质量控制手册、检测设备以及安全管理体系认证书等等。质量过程的控制文件、不一致品的控制等，验证供应商是否具备质量管控的能力。
产品一次交验合格率：供应商提供的产品或服务能否满足企业生产的要求，通常以采购合格率进行衡量，TZ公司对质量指标的衡量中更多关注一次交验合格率，即，单批次或一个周期内的首次验收合格率，以此衡量供应商对质量的控制情况以及其产品的出厂前终检控制。
一次交验合格率：首次验收合格的数量占对应批次验收的总数量的比值：
首次验收合格数量
一次交验合格率= —————————— X 100%
对应批次验收的总数量
质量持续改善：供应商在质量管理中的持续改善是对其质量控制管理体系的日常保养，促进质量管理能力的提升。常见的质量改善工作有：供应商早期参与，能更准确的了解客户需求，进行生产关键指标的控制，提高产品的生产合格率。QC改善项目、典型案例分析、质量论文等活动。
2）市场价值能力
采购是企业除销售外第二可以创造利润的活动，企业在生产过程中追求的利润最大化，反向要求采购成本的最小化，这就需要供应商在成本控制方面具有足够的能力。企业对供应商价格的评价主要在价格合理性和成本控制方面。
价格合理性：评价供应商价格合理性不仅只看采购价格、还要看付款条件。供应商在营销报价中，如果报价太高，企业会降低对供应商的选择几率，如果价格太低，企业就会评估供应商是否能够保证供货产品质量和交期，是否还有盈利空间。所以价格的合理性是评价供应商的一项非常重要的指标。
成本控制：在对供应商进行评价的过程中，除评价供应商价格、付款条件以外，还要评估供应商的降价能力。同时结合公司的成本预算，以合理的价格选择供应商，保证双方的合理利润空间。
3）产品交付能力
交付能力是指供应商能够按照双方合同约定将合格的产品按时交付到需方指定地点。供应商交付能力直接影响到企业生产计划和销售计划，因此，供应商的交货周期极为重要。需要注意的是，交付准确性以及交付及时性共同构成了供应商交付能力。由此可见，具体衡量指标有及时交付率和准确交付率。
及时交付率：按照合同约定实际交付的数量占总交货数量的比值：
及时交货数量
及时交付率= ———————— X 100%
总交货数量
准确交付能力：实际交付正确数量占实际交付的总数量的比值：
实际交货正确数量
准确交付率= —————————- X 100%
实际交货数量
4）技术研发能力
技术是保证企业具有持续活力的动力来源，企业对供应商的评价中需要关注其研发能力和新产品的开发能力。
研发能力：企业要对研发成果、研发设备、技术支持以及研发人员进行重点审查，通过这种方式，确保产品质量的可靠性。
新产品开发能力：在实践过程中，新品应用价值、转化成功率以及产品研发周期均为评价技术能力的重要指标。
5）生产制造能力
对供应商生产能力的评估，主要生产场地、设备能力、生产管理能力、人员数量等方面。
精益生产能力：不仅要有一个生产管理团队，还有一套生产管控系统，比如ERP、CAPP、PLM、MES、SRM等信息化系统，来组织企业的生产管理。
设备能力：主要是生产设备的数量、设备的先进程度、实验和检测设备、设备稼动率等，特别是是否有先进的生产线设备，TPM管理能力，这是保证生产进度的基础。
库存能力：对于通用物资，是否有一定的库存能力，是保证及时供应商的条件，库存不仅包括供应商的原材料库存，还有产成品库存。
6）服务能力
对供应商的服务能力的考评指标主要包括售后服务能力、售后响应能力、服务态度三个二级指标。
售后响应能力：是供应商对客户提出的问题响应的速度，并能合理的提出解决办法快速服务。
售后服务能力：在客户提出投诉时，不仅要有快速的相应速度，还有对投诉的问题进行分析，提出科学、合理的解决方法，及时解决可能的投诉问题。此能力是保证供需双方关系稳定性的重要因素。
服务态度：在实践过程中，服务态度极为重要，具体包括前期的沟通服务，过程中的进度服务、交付后的售后服务等，服务能力与服务态度呈正相关。
4.3.3供应商评价指标评分准则
从实际情况来看，二级指标对应自准则层，一级指标对应准则层。结合TZ公司的采购和供应商管理实际情况，对供应商评价指标进行设计，在不考虑权重的前提下，假设每个二级指标对应的分值为100分，分项分值间隔差值为10分，具体设计的评分细则见表4.6。
表4.6 供应商评价指标评分准则
| 一级指标 | 二级指标 | 评分细则 | 分值 | 得分 |
| B1质量管理能力 | C1质量管理体系 | 取得ISO9001体系认证审核 | 100 | |
| 未取得ISO9001体系认证审核 | 0 | |||
| C2产品一次交验合格率 | 一次校验合格率≥98% | 100 | ||
| 95%≤一次校验合格率＜99% | 80 | |||
| 一次校验合格率＜95% | 70 | |||
| C3质量持续改善 | 开展QC、质量标准培训等活动 | 80 | ||
| PDCA等质量改善方法的应用 | 80 | |||
| B2市场价值能力 | C4采购价格 | 报价在控制价的±3%以内 | 100 | |
| 报价高于控制价的3-10% | 80 | |||
| 报价高于控制价的10%以上 | 70 | |||
| C5付款条件 | 接受90天账期、承兑结算条件 | 100 | ||
| 接受30天账期、承兑结算条件 | 80 | |||
| 预付款、贷款提货 | 60 | |||
| C6降价能力 | 具有一定批量或半年内的降价计划 | 80 | ||
| 无降价计划 | 60 | |||
| B3产品交付能力 | C7及时交付能力 | 季度交付及时率≥95% | 100 | |
| 85%≤季度交付及时率＜95% | 90 | |||
| 季度交付及时率＜85% | 80 | |||
| C8准确交付能力 | 季度交付准确率≥98% | 100 | ||
| 95%≤季度交付准确率＜98% | 90 | |||
| 季度交付准确率＜95% | 80 | |||
| B4技术研发能力 | C9研发能力 | 有研发团队 | 100 | |
| 无研发团队 | 60 | |||
| C10新产品开发能力 | 每年有新产品转化 | 80 | ||
| 每年无新产品转化 | 60 | |||
| B5生产制造能力 | C11精益生产能力 | 最大产能满足TZ公司需求 | 100 | |
| 最大产能满足TZ公司80%需求 | 80 | |||
| 最大产能满足TZ公司60%需求 | 60 | |||
| C12设备能力 | 有自动化设备，工艺能够满足客户要求 | 100 | ||
| 无自动化设备，工艺无法满足客户要求 | 60 | |||
| C13库存能力 | 有原材料库存，能够满足1个月使用量 | 80 | ||
| 无原材料库存，根据订单临时采购 | 60 | |||
| B6服务能力 | C14售后服务能力 | 48小时内给出解决方案或上门服务 | 100 | |
| 48小时外给出解决方案 | 80 | |||
| C15售后响应能力 | 客户投诉4内小时响应，48小时内回复 | 100 | ||
| 客户投诉大于4小时响应，大于48小时回复 | 80 | |||
| C16服务态度 | 季度客户满意度评分≥90分 | 100 | ||
| 85%≤季度客户满意度评分＜90% | 90 | |||
| 季度客户满意度评分＜85% | 80 |
4.4供应商评价指标权重的设计
4.4.1评价指标权重设计程序
针对TZ公司供应商评价问题，根据上一节制定的评分指标和评分细则。与此同时，企业要以层次分析法为基础，对权重分配进行评估[27]、[28]、[29]、[30]，具体实施的步骤如下：
1）建立递阶层次结构模型
本研究在设计TZ公司供应商选择与评价模型时，运用层次分析法构建指标层次结构，分为三个层次：目标层、准则层和方案层。目标层，即最终需要决策的事项，如本文所研究的供应商评价指标体系；准则层，即决策所涉及的相关准则，如供应商提供产品的质量、价格等指标；方案层，即待决策的方案，如本文所需的最优供应商。
本论文中目标层就是要实现对TZ公司供应商的选择与评价；准则层是6 个一级指标，子准则层是16 个二级指标；方案层是决策最优供应商选择。构建TZ公司供应商评价指标层次结构模型，如图4.4。
图4.4 供应商选择与评价指标体系层次结构
2）建立两两比较判断矩阵
运用层次分析法，将准则层与方案层的每一个指标进行两两比较和1-9标度法建立比较矩阵。假设某层有n 个指标，则记作S=（s1，s2，s3，…，sn）。将每个指标进行两两比较，如果对于上一层影响度si大于sj，则根据其影响强度得X分（X ∈[ 2,9] ）记作aij=X，如果影响度相等，则记作aij=1，如果si小于sj则记作
。并由此建立比较矩阵A，运用的计算公式为（4-1）。
（公式4-1）
为了便于量化判断，采用的判断尺度如表4.7。
表4.7 层次分析法评价指标判断尺度
| 标度 | 含义 |
| 1 | 两个元素相比，具有同等重要性 |
| 3 | 两个元素相比，前者比后者稍微重要 |
| 5 | 两个元素相比，前者比后者明显重要 |
| 7 | 两个元素相比，前者比后者强烈重要 |
| 9 | 两个元素相比，前者比后者绝对重要 |
| 2、4、6、8 | 介于两个元素之间 |
| 倒数 | 若元素i与j的重要性之比为aij，则元素j与i的重要性之比为1/aij |
根据TZ公司供应商评价体系，构造两两矩阵及一级主要指标判断矩阵，见表4.8。
表4.8 供应商评价一级指标打分表
| 一级评价指标 | B1质量管理能力 | B2市场价值能力 | B3产品交付能力 | B4技术研发能力 | B5生产制造能力 | B6服务
能力 |
| B1质量管理能力 | 1 | |||||
| B2市场价值能力 | 1 | |||||
| B3产品交付能力 | 1 | |||||
| B4技术研发能力 | 1 | |||||
| B5生产制造能力 | 1 | |||||
| B6服务能力 | 1 |
3）计算层次元素相对权重
根据构建的两两矩阵，将两两比较矩阵的每列进行向量求和，可以得到一列总和，然后将每个向量与总和相除就能得到新的矩阵，然后对新的矩阵每一列进行归一化处理。具体计算如下：
（1）将每一列进行向量求和，即将第一列中每个元素除以第一列元素之和。
其中，ij=1,2,3…n （公式4-2）
（2）将矩阵进行归一化处理，得到新的矩阵，如下：
=
（公式4-3）
（3）然后对新矩阵每行相加得到向量Wi，并进行计算：
其中，i,j=1,2,3…n（公式4-4）
（4）再对向量Wi 进行归一化计算，得到特征向量
。
（公式4-5）
4）一致性检验
根据以上的计算过程，可以得到与特征向量对应的特征值，最大特征根假设为λmax，于是有：
（公式4-6）
其中，( W ) i表示向量W的第i个元素，同理( AW )i表示A×W 后所得向量的第i 个元素。
在检验过程中所依据的指标是一致性指标CI，具体如下：
（公式4-7）
在检验过程中所依据的指标是一致性率AR，其中RI是自由度指标可以查表，具体如下：
（公式4-8）
上式中，CI为随机一致性指标，CR为随机一致性比率。如果CR＜0.1，则是表示一致性检验通过，否则不通过应重新调整比较矩阵。随机一致性指标可查表的：
表4.9 一致性指标表
| 矩阵阶数 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| RI | 0.00 | 0.00 | 0.53 | 0.90 | 1.12 | 1.24 | 1.32 | 1.41 | 1.45 |
5）权重的分配应用
综上所述，企业以计算结果为基础，对考核对象进行权重分配，形成考核权重文件。
4.4.2评价指标权重的求解
1）一级评价指标权重计算
通过9位专家对准则层的6个一级指标进行评价（例如专家A的打分见表4.10，其他的专家打分不在单独列出），构造成两两判断矩阵[31]。
表4.10 专家A评价判断表
| 专家评价汇总 | B1质量管理能力 | B2市场价值能力 | B3产品交付能力 | B4技术研发能力 | B5生产制造能力 | B6服务能力 |
| B1质量管理能力 | 1 | 3 | 5 | 5 | 5 | 7 |
| B2市场价值能力 | 1/3 | 1 | 3 | 3 | 5 | 7 |
| B3产品交付能力 | 1/5 | 1/3 | 1 | 3 | 3 | 5 |
| B4技术研发能力 | 1/5 | 1/3 | 1/3 | 1 | 3 | 5 |
| B5生产制造能力 | 1/5 | 1/5 | 1/3 | 1/3 | 1 | 3 |
| B6服务能力 | 1/7 | 1/7 | 1/5 | 1/5 | 1/3 | 1 |
通过对9位专家打分的同位项值相乘后再开9次方，以层次分析法为基础，完成计算过程。
=
根据公式（4-3）对专家汇总判断矩阵进行归一化处理，得到新的矩阵如下：
=
然后按照上述公式（4-4）对新矩阵每行相加得到向量Wi：
Wi=(2.6517,1.4202,0.7966,0.5730,0.3507,0.2078)T
再用公式（4-5）对向量Wi进行归一化计算，得到特征向量
：
=
随后检验矩阵的一致性，利用上述公式（4-6），得到矩阵A的最大特征值：
=6.3939
最后运用公式（4-7）对判断矩阵A的一致性指标进行计算，得到：
=（6.3939-6）/5=0.0788
通过查表，由n=6可知RI=1.24，运用公式（4-8）得出一致性比率为：
=0.0635
由一致性比率结果CR=0.0635＜0.1，故矩阵通过一致性验证。也由此可以得出最终的一级指标权重分配分别为：
表4.11 一级指标权重分配表
| 一级评价指标 | B1质量管理能力 | B2市场价值能力 | B3产品交付能力 | B4技术研发能力 | B5生产制造能力 | B6服务
能力 |
| 权重 | 0.442 | 0.2367 | 0.1328 | 0.0955 | 0.0585 | 0.0346 |
2）二级指标权重求解
运用层次分析法，建立二级指标的判断矩阵，并按照一级指标运算步骤，对子准则层的16个二级指标进行权重求解。
（1）质量管理能力：包含三个二级指标质量管理体系、产品一次交验合格率、质量持续改善，相应的判断矩阵及权重分配结果如下：
表4.12 质量管理能力二级指标判断表
| 质量管理能力 | C1质量管理体系 | C2产品一次交验合格率 | C3质量持续改善 | 权重 |
| C1质量管理体系 | 1 | 2 | 3 | 0.5400 |
| C2产品一次交验合格率 | 1/2 | 1 | 2 | 0.2973 |
| C3质量持续改善 | 1/3 | 1/2 | 1 | 0.1638 |
| λ=3.0009 ，CI=0.0046 ，RI=0.53 ，CR=0.0037 | ||||
（2）市场价值能力：包含三个二级指标采购价格、付款条件、降价能力，相应的判断矩阵及权重分配结果如下：
表4.13市场价值能力二级指标判断表
| 市场价值能力 | C4采购价格 | C5付款条件 | C6降价能力 | 权重 |
| C4采购价格 | 1 | 2 | 5 | 0.5949 |
| C5付款条件 | 1/2 | 1 | 2 | 0.2766 |
| C6降价能力 | 1/5 | 1/2 | 1 | 0.1289 |
| λ= 3.0055 ，CI=0.0028 ，RI=0.53 ，CR=0.0022 | ||||
（3）产品交付能力：包含二个二级指标及时交付能力、准确交付能力，相应的判断矩阵及权重分配结果如下：
表4.14 产品交付能力二级指标判断表
| 产品交付能力 | C7及时交付能力 | C8准确交付能力 | 权重 |
| C7及时交付能力 | 1 | 1 | 0.5 |
| C8准确交付能力 | 1 | 1 | 0.5 |
| λ=2 ，CI=0 ，RI=0 ，CR=0 | |||
（4）技术研发能力：包含二个二级指标研发能力、新产品开发能力，相应的判断矩阵及权重分配结果如下：
表4.15技术研发能力二级指标判断表
| 技术研发能力 | C9研发能力 | C10新产品
开发能力 | 权重 |
| C9研发能力 | 1 | 1/2 | 0.3333 |
| C10新产品开发能力 | 2 | 1 | 0.6666 |
| λ=2 ，CI=0 ，RI=0 ，CR=0 | |||
（5）生产制造能力：包含三个二级指标精益生产能力、设备能力、库存能力，相应的判断矩阵及权重分配结果如下：
表4.16 生产制造能力二级指标判断表
| 生产制造能力 | C11精益
生产能力 | C12设备能力 | C13库存
能力 | 权重 |
| C11精益生产能力 | 1 | 2 | 5 | 0.5813 |
| C12设备能力 | 1/2 | 1 | 3 | 0.3092 |
| C13库存能力 | 1/5 | 1/3 | 1 | 0.1096 |
| λ=3.0037 ，CI=0.0018 ，RI=0.53 ，CR=0.0015 | ||||
（6）服务能力：包含三个二级指标售后服务能力、售后响应能力、服务态度，相应的判断矩阵及权重分配结果如下：
表4.17服务能力二级指标判断表
| 服务能力 | C14售后
服务能力 | C15售后
响应能力 | C16服务态度 | 权重 |
| C14售后服务能力 | 1 | 3 | 2 | 0.5400 |
| C15售后响应能力 | 1/3 | 1 | 1/2 | 0.1638 |
| C16服务态度 | 1/2 | 2 | 1 | 0.2973 |
| λ=3.0092 ，CI=0.0046 ，RI=0.53 ，CR=0.0037 | ||||
通过上述的权重计算，一致性比率CR＜0.1，均通过了一致性检验。
4.4.3评价指标权重的分配
根据上一节的计算，得到准则层一级指标的权重和子准则层二级指标的权重，在运用层次分析法运算，可以得到整体指标权重，总权重指标为一级指标权重与二级指标的乘积，由此可以得到评价体系的权重分配。
表4.18 供应商评价指标权重分配表
| 目标层 | 一级指标 | 一级指标权重 | 二级指标 | 二级指标权重 | 总权重分配 |
| （A）TZ公司供应商评价指标 | B1质量管理能力 | 0.442 | C1质量管理体系 | 0.54 | 0.238 |
| C2产品一次交验合格率 | 0.296 | 0.13 | |||
| C3质量持续改善 | 0.164 | 0.073 | |||
| B2市场价值能力 | 0.236 | C4采购价格 | 0.594 | 0.14 | |
| C5付款条件 | 0.277 | 0.065 | |||
| C6降价能力 | 0.129 | 0.031 | |||
| B3产品交付能力 | 0.133 | C7及时交付能力 | 0.5 | 0.067 | |
| C8准确交付能力 | 0.5 | 0.067 | |||
| B4技术研发能力 | 0.096 | C9研发能力 | 0.333 | 0.032 | |
| C10新产品开发能力 | 0.667 | 0.064 | |||
| B5生产制造能力 | 0.058 | C11精益生产能力 | 0.581 | 0.034 | |
| C12设备能力 | 0.309 | 0.018 | |||
| C13库存能力 | 0.11 | 0.006 | |||
| B6服务能力 | 0.035 | C14售后服务能力 | 0.54 | 0.019 | |
| C15售后响应能力 | 0.164 | 0.006 | |||
| C16服务态度 | 0.296 | 0.01 | |||
| 1 | 1 |
注：上表中权重采购小数点后3位。
4.4.4评分结果处理
针对上述构建的供应商选择与评价体系，应用于采购业务活动中，对供应商评价进行分级管理，按照月度考评和年度考评进行分层、考评结果进行分级管理。
1）月度考评
（1）按照月度评价得分，评定级别分为优秀、良好、合格、需改进、暂停。
a）月度得分在95分（含）～100分的定为月度优秀级合格供应商；
b）年度得分在85分（含）～95分(不含)的定为良好级合格供应商；
c）年度得分在75分（含）～85分（不含）的定为为合格级合格供应商；
d）年度得分在60分（含）～75分（不含）的评为需改进合格供应商；
e）年度得分低于60分的评级应暂停合格供应商资格。
对于月度考评定为需改进合格供方次数超过5次或评定为暂停合格供方次数超过3次，年度复评建议评定为取消其合格供方。
（2）月度考评动态管理：根据月度评价，每月对供方付款和订单额按照评价分级进行动态调整。如下表4.19：
表4.19 供应商月度考评应用策略
| 供应商评级 | 当月月度付款率 | 次月订单配额比 | 备注 |
| 优秀供应商 | 90%以上 | 50%以上 | |
| 良好供应商 | 80% | 30% | |
| 合格供应商 | 70% | 15% | |
| 需改进供应商 | 50%以下 | 5%以下 | 考虑新供方开发 |
| 暂停供应商 | 暂停付款 | 暂停合作 | 立即进行新供方开发 |
根据月度考评结果采用付款当月兑现，订单配额次月兑现的方式，及时对供应商进行奖惩，以便于供应商进行持续改善。
2）年度复评
在供应商年度复评时，按照上述设计的评价指标和权重进行供方考评，并根据年度供应商绩效考评结果，将供应商按照评定类别和评定级别进行划分。
（1）按照评定评价得分，评定级别分为优秀、良好、合格、需改进、取消。
a）年度得分在95分（含）～100分的可推荐参评优秀级合格供应商；
b）年度得分在85分（含）～95分(不含)的可推荐参评良好级合格供应商；
c）年度得分在75分（含）～85分（不含）的评为合格级合格供应商；
d）年度得分在60分（含）～75分（不含）的评为需改进合格供应商；
e）年度得分低于60分的评级应为不合格供方，取消其合格供应商资格。
根据TZ公司的物料特点，除按照上述评价外，根据4.2.2节中对供应商进行差异化分类，对于所供产品类别为A类物资，在实践过程中，优秀供应商必须获得85分以上且位列综合评价第一名。此外，推荐名额应不超过2名。对于所供产品类别为B类物资，在实践过程中，良好供应商必须获得75分以上，且位列综合评价第一名。另外，推荐名额应不超过3名。
（2）从供货金额来看，一般供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商以及战略供应商是供应商的全部类型。
a）年度供货额1000万及以上或签订有战略合作协议的合格供方可推荐为战略供应商；
b）年度供货额500万（含）～1000万（不含）的合格供方可推荐为杠杆供应商；
c）对于单一来源或客户指定类的供应商单独划分，无论供货额多少，均评定为瓶颈供应商，作为重点开发对象；
d）年度供货额低于500万的合格供方可推荐（保留）为一般供应商。
（3）供应商绩效分级管理应用：根据年度绩效考评结果，按照优秀、良好、合格、需改进、不合格进行实际应用，淘汰劣质供应商，详情见表4.20。
表4.20 供应商考评应用
| 优秀 | 良好 | 合格 | 需改进 | 不合格 | ||
| 供应商分类/管理方式 | 战略供应商 | 优秀供应商 | 培养-可升级 | 待观察-可升级 | 待观察-降级 | 淘汰 |
| 新产品开发优先权 | 是 | 是 | 或许 | 否 | 否 | 否 |
| 获准产业新产品开发 | 是 | 是 | 或许 | 否 | 否 | 否 |
| 战略采购合同 | 是 | 是 | 否 | 否 | 否 | 否 |
| 新订单 | 是 | 是 | 或许 | 或许 | 否 | 否 |
| 寻找可替代供应商？ | 否 | 否 | 是 | 是 | 是 | 是 |
| 供应商协同 | 高度 | 高度 | 视情况 | 要求 | 要求 | 要求 |
| 供应商促进 | 是 | 如果有需要 | 视情况 | 视情况 | 否 | 否 |
| 公司高层会议 | ＞1次/年 | 如果有需要 | 否 | 否 | 否 | 否 |
3）供应商激励机制
（1）建立信息交流与共享机制：
a）定期举办供应商联谊大会：加强公司与供应商之间的情感互动，为进一步合作拓宽渠道；
b）战略合作伙伴关系的维护：在供应商分级管理中，企业要收集优质供应商的信息，并与之取得联系。通过这种方式，来加深双方的深度合作，实现共赢；
c）建立双方互访和信息对称机制[26]：对于战略合作伙伴，通过高层定期互访，使双方高层管理人员互相熟悉、信任；通过中层之间的互访，建立立足长远，长期稳定，可持续发展的合作关系；业务层之间通过友好协商，在价格、质量、服务等方面建立平等互利的协商机制，保证合作顺畅。
（2）建立供应商激励机制：在实践过程中，物质激励要比精神激励更为有效。
a）物资激励：纳入培训、产品免检、长期合作以及提高采购份额均为物质奖励的主要形式。
b）精神激励：锦旗、奖杯以及奖牌均为精神奖励的主要形式，供应商绩效考核中表现优秀的给予正向激励，对于绩效考核较差的供应商，进行辅导和改善，对于改善效果不佳且未达到质量和服务标准的供应商，进行停止供货甚至退出处理。
TZ公司供应商选择与评价实例应用与效果分析针对TZ公司供应商选择与评价存在的问题，设计了优化改进方案，确定了选择与评价指标和权重。为验证评价指标的合理性，对优化方案进行实例应用，并根据应用情况进行效果分析[30]。
5.1 实际案例应用
本研究选取TZ公司能源新产业中气瓶管材物料的三家供应商作为评价指标的应用对象。公司的高压气瓶产品有高压气瓶、管束式集装箱以及长管拖车，其主要用途为氧气、天然气以及氢气等气体的运输和储存。而气瓶管材是气瓶产品的最主要部件，工作于高压环境，采购技术指标严格，对气瓶管的质量要求非常高。现选取的三家供应商为扬州CD、无锡DX、浙江TF，三家为公司合格供方，合作均在2年以上。
5.1.1专家对评价指标评分
根据第四章中建立的供应商选择与评价指标及权重分配，对选定的三家供应商进行评价。在实践过程中，企业采用专家评分法，对一二级指标打分。需要注意的是，共有9位专家参与打分。因此，评分结果相对客观。随后，企业要将计算权重与打分结果融为一体，并根据评价的得分，定量地确定供应商的排序，推选得分最高的供应商。以下是TZ公司气瓶管材供应商的9位专家评分汇总情况：
表5.1 专家打分汇总表
| 一级指标 | 供应商
二级指标 | 扬州CD | 无锡DX | 浙江TF |
| B1质量管理能力 | C1质量管理体系 | 95 | 93 | 97 |
| C2产品一次交验合格率 | 92 | 93 | 95 | |
| C3质量持续改善 | 95 | 90 | 90 | |
| B2市场价值能力 | C4采购价格 | 90 | 93 | 85 |
| C5付款条件 | 90 | 85 | 85 | |
| C6降价能力 | 85 | 90 | 83 | |
| B3产品交付能力 | C7及时交付能力 | 90 | 85 | 88 |
| C8准确交付能力 | 100 | 100 | 100 | |
| B4技术研发能力 | C9研发能力 | 96 | 90 | 95 |
| C10新产品开发能力 | 97 | 93 | 95 | |
| B5生产制造能力 | C11精益生产能力 | 90 | 87 | 90 |
| C12设备能力 | 95 | 90 | 92 | |
| C13库存能力 | 90 | 88 | 90 | |
| B6服务能力 | C14售后服务能力 | 92 | 90 | 90 |
| C15售后响应能力 | 90 | 95 | 88 | |
| C16服务态度 | 90 | 95 | 85 |
5.1.2评价结果运算
根据上一节专家打分，对评价分值进行加权，得到三家供应商各自最终得分。以质量管理能力为例,具体加权计算公式如下：
准则层：一级指标评价得分（质量管理能力）=质量管理体系×对应权重＋产品一次交验合格率×对应权重＋质量持续改善×对应权重，其他指标计算方法同理。
目标层：供应商综合评价得分=质量管理能力×权重＋市场价值能力×权重＋产品交付能力×权重＋技术研发能力×权重＋生产制造能力×权重＋服务能力得分×权重，其他指标计算方法同理。
通过上述计算，从而计算出全部供应商的得分，见表5.2。
表5.2 供应商最终得分表
| 二级指标 | 总权重 | 扬州CD | 无锡DX | 浙江TF | |||
| 综合 得分 |
评价 得分 |
综合 得分 |
评价 得分 |
综合 得分 |
评价 得分 |
||
| C1质量管理体系 | 0.238 | 95 | 22.61 | 93 | 22.134 | 97 | 23.086 |
| C2产品一次交验合格率 | 0.13 | 92 | 11.96 | 93 | 12.09 | 95 | 12.35 |
| C3质量持续改善 | 0.073 | 95 | 6.935 | 90 | 6.57 | 90 | 6.57 |
| C4采购价格 | 0.14 | 90 | 12.6 | 92 | 12.88 | 85 | 11.9 |
| C5付款条件 | 0.065 | 90 | 5.85 | 85 | 5.525 | 85 | 5.525 |
| C6降价能力 | 0.031 | 85 | 2.635 | 90 | 2.79 | 83 | 2.573 |
| C7及时交付能力 | 0.067 | 90 | 6.03 | 85 | 5.695 | 88 | 5.896 |
| C8准确交付能力 | 0.067 | 100 | 6.7 | 100 | 6.432 | 100 | 6.7 |
| C9研发能力 | 0.032 | 96 | 3.072 | 90 | 2.88 | 95 | 3.04 |
| C10新产品开发能力 | 0.064 | 97 | 6.208 | 93 | 5.952 | 95 | 6.08 |
| C11精益生产能力 | 0.034 | 90 | 3.06 | 87 | 2.958 | 90 | 3.06 |
| C12设备能力 | 0.018 | 95 | 1.71 | 90 | 1.62 | 92 | 1.656 |
| C13库存能力 | 0.006 | 90 | 0.54 | 88 | 0.528 | 90 | 0.54 |
| C14售后服务能力 | 0.019 | 92 | 1.748 | 90 | 1.71 | 90 | 1.71 |
| C15售后响应能力 | 0.006 | 90 | 0.54 | 95 | 0.57 | 88 | 0.528 |
| C16服务态度 | 0.01 | 90 | 0.90 | 95 | 0.95 | 85 | 0.85 |
| 最终得分 | 93.098 | 91.552 | 92.064 | ||||
由上表可以看出，供应商扬州CD最终综合评价得分最高，为93.098，供应商浙江TF次之，为92.064，供应商无锡DX最低，为91.552。
5.1.3评价结果分析
为了进一步对三家供应商评价结果的进行对比分析，其计算公式为：
准则层：供应商扬州CD质量管理能力评价得分
=质量管理体系×权重+产品一次交验合格率×权重＋质量持续改善×权重
=95×0.238+92×0.13+95×0.073=41.505
同理，可以计算出供应商扬州CD的其他几项一级指标得分。按此方法，可以得到供应商无锡DX、浙江TF准则层一级指标得分，见下表5.3。
表5.3 一级指标评分结果对比表
| 供应商
一级指标 | 扬州CD | 无锡DX | 浙江TF |
| B1质量管理能力 | 41.505 | 40.794 | 42.006 |
| B2市场价值能力 | 21.085 | 21.195 | 19.998 |
| B3产品交付能力 | 12.73 | 12.395 | 12.596 |
| B4技术研发能力 | 9.28 | 8.832 | 9.12 |
| B5生产制造能力 | 5.31 | 5.106 | 5.256 |
| B6服务能力 | 3.188 | 3.23 | 3.088 |
通过对比分析，可以看出，利用新的选择评价指标设计模型进行评价，供应商扬州CD评价得分最高，具有优先选择权。供应商扬州CD评价得分在产品交付、技术研发、生产制造能力方面有一定优势，供应无锡DX在市场价值、服务能力方面有一定优势，浙江TF在质量管理方面有一定优势。
5.2评价效果的对比
通过上述实例的分析可以看出利用层次分析法构建的供应商选择评价指标模型可以得出供应商扬州CD得分最高，具有优先选择权。下面按照原先的评价模式进行打分并与优化后的评价结果进行对比，如下：
| 评价结果
供应商 | 扬州CD | 无锡DX | 浙江TF |
| 原评价模式得分 | 94.3 | 94.2 | 93.6 |
| 优化后的评价模式得分 | 93.098 | 91.272 | 92.064 |
通过这两种评价方法可以看出，按照原评价模式扬州CD和无锡DX得分相当，浙江TF得分最低。原有评价方式只有价格、质量、交期、服务4个指标且更注重采购价格，而优化后的评价方法运用了16个二级指标进行了更为精准及科学的计算，从表5.3可以明显的看出供应商扬州CD得分最高，供应商无锡DX得分最低。供应商浙江TF除市场价值、服务能力外，其他指标质量控制、产品交付、研发能力方面均优于无锡DX，但无锡DX的供货质量、生产能力明显低于其他供应商。
TZ公司优化后的供应商评价指标与原来的评价指标相比，更适用于所有的供应商，原有考核指标较少且只有一级指标，设置的分值也比较简单，多是通过采购人员进行打分，主观因素较多。在层次分析法的帮助下，企业可以提高指标选择效率，进而明确指标权重是通过质量管理能力、市场价值能力、产品交付能力、技术研发能力、生产制造能力、服务能力六个维度进行综合考评，指标量化、可清晰对比，有利于采购人员和管理者进行可续选择，因此，优化评价管理以及供应商选择体系，并运用实际案例进行测试，验证了设计的合理性，使TZ公司在供应商选择和评价过程中更加科学、全面。
6 结束语
6.1 结论
本文以TZ公司为例，选取供应商管理现状为研究对象，详细分析了供应商评价的方式、选择流程以及评价指标的适用性等，可以看出TZ公司存在供应商开发无规划、选择僵化、分类精细化不够，缺乏指导性；供应商评价指标不完善，考核指标权重也存在较为明显的不足之处。基于这些问题本文结合供应商管理、供应商评价等相关理论，制定了适合TZ公司的供应商选择与评价优化策略，并运用层次分析法重点在评价指标的构建、权重的设计、计算和分配上进行设计，同时通过实际案例应用进行设计方案的验证，并对优化前后的效果进行对比，对评价指标体系的准确性进行验证。总结主要结论如下：
1）解决了供应商选择僵化问题，实现了供应商科学选择。
通过优化供应商的开发准入流程，根据TZ公司业务特点和采购物料特性，分类制定开发计划，细化开发准则，基本解决了供应商开发无规划、选择临时抱佛脚的问题；通过调整供应商分类，建立差异化分类+分级管理模式，使供应商选择更清晰、简洁；同时利用SRM等信息化手段，用科学的数据指导采购人员进行供方选择，从而固化供应商选择流程，实现供应商科学选择。
2）重构供应商考评体系，实现了供应商科学评价
通过公司内部决策层领导、生产、财务、采购、规划等多部门调研，确定供应商考评指标分为两个层次，准则层包括质量管理、市场价值、产品交付、技术研发、生产制造、服务能力共计6个一级指标，子准则层包括质量管理体系、产品一次性校验合格率、采购价格、付款条件等共计16个二级指标。运用层次分析法设计各层指标的权重，并通过实际案例进行应用，分析指标设计的特点，验证设计的科学性，基本实现供应商绩效的科学考评。
6.2 局限性
本文对TZ公司供应商选择与评价中存在的问题提出了优化策略，通过对比分析，部分策略在实施过程中也产生了一定的效果，比如评价指标设计及权重的可行性、供应商的差异化管理等，短期效果改善明显，但仍有一些不足之处：
1）物资采购在市场开发、技术研发方面的早期介入还需进一步加强
与技术研发部门分享市场新形势、价格新趋势、厂商新货源、产品新材料以及行业新技术，争取更多的前置时间（Lead Time），为技术研发提供有力支撑，实现采购总成本的降低。同时可以邀请供应商早期参与，利用供应商的资源优势，联合供应商共同开发，使设计总成本最低，最终实现互利共赢。
2）采购管理精细化管理不足
现有的采购管理较为传统，更多是注重采购价格，而忽略了其他方面的价值，所以采购管理要从价格驱动到价值驱动的转变，提升采购成本分析的能力。细化采购管理颗粒度，制定和分解采购管理绩效指标，比如采购成本下降幅度，原材料库存控制总额、采购资金占用率、资金运转效率、库存产品周转率等等，对采购管理实施精细化管理，提升采购总成本的管理能力。
6.3 展望
通过供应商选择和评价优化，基本实现了采购过程中供应商的正确选择和科学评价。未来的研究方向可以从以下几个方面来开展：
1）如何建立技术研发、物资采购、供应商之间早期研发的共同参与机制。
2）如何建立一个完善采购价值分析和成本体系，实现高质量采购。
3）如何建立一套采购风控体系，逐步降低采购风险。
参考文献
- 周溪召,周思宇.供应链采购管理研究[J].对外经贸,2014(4):113-115.
- 柳荣.采购与供应链管理[M].北京:人民邮电出版社,2018年9月第1版.
- 孟祥琦.现代企业物资采购管理研究综述[J].中国化工贸易,2019,11(23).
- 梁军,王刚.采购管理[M].北京:电子工业出版社,2015年9月第3版.
- 何吉涛,秦延奎,朱王奇.供应链管理理论[M].北京:人民邮电出版社,2013年.
- 周一飞.机械制造企业供应商分类评价策略研究[J].纺织机械,2020(4):74-76.
- 孙熙,田彦章.基于卡拉杰克矩阵的供应商管理策略[J].航空标准化与质量,2020(04):16-18.
- 陈治.供应商选择评价的方法研究[J].企业技术开发,2016,35(26):112-114.
- 王豪,陆琳.基于AHP和DEA的航天电子元器件供应商评价研究[J].中国物流与采购,2019(04):53.
- 赵吉敏,回成月,刘振华.军品包装供应商评价指标体系和方法研究[J].包装工程,2020(01):49-52.
- 李辉,苗宇涛,袁硕.雷神公司供应商评价体系及可借鉴之处[J].质量与可靠性,2020(01):49-52.
- HosseinSayyadi Tooranloo,Asiyeh Iranpour.Supplier selection and evaluation using interval-valued intuitionistic fuzzy AHP method [J]International Journal of Procurement ManagementVolume 10,Issue 5.2017.PP 539-554.
- Mohammad M Rahman,kazi B Ahsan.Supplier Selection and Evaluation by Fuzzy-AHP Extent Analysis:A Case Study RMG Sector of Bangladesh [J]International Journal of Engineering and Management ResearchVolume 9,Issue 1.2019.PP 41-48.
- Dexin Huang,A Supplier SelectionMethod Based on AHP[[J]Journal of Physics:Conference SeriesVolume 1176,Issue 4.2019.
- Dibyendu Das,Ankuran Saha.Analytical hierarchy process based supplier selection methodology:a framework and application[J]International Journal of Reliability and SafetyVolume 10,Issue 2.2016.PP 125-144.
- Heliang Song,Xiaowei Lu,Qian Wu.Study on Consumer Product Supplier Evaluation Method Based on Actor Analysis Thinking[J]Journal of Physics:Conference SeriesVolume 1584,Issue 1.2020.PP 012016.
- 谢晓文.基于卡拉杰克模型的物资供应商关系分类[J].中国电力企业管理,2014,(8).
- 李有铖,陈杰华,于中玉.供应商分级分类管理策略研究[J].中国设备工程,2019(11):32-33.
1、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等，请点击“文章版权申述”（推荐），也可以打举报电话：18735597641(电话支持时间：9:00-18:30)。
2、网站文档一经付费（服务费），不意味着购买了该文档的版权，仅供个人/单位学习、研究之用，不得用于商业用途，未经授权，严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等，侵权必究。
3、本站所有内容均由合作方或网友投稿，本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺！文档内容仅供研究参考，付费前请自行鉴别。如您付费，意味着您自己接受本站规则且自行承担风险，本站不退款、不进行额外附加服务。
原创文章，作者：写文章小能手，如若转载，请注明出处：https://www.447766.cn/chachong/80014.html,
