摘要：综合型的绩效考评理论和方法目前还在不断地创新和完善之中，其实际运用也处在推广阶段，在绩效考评实践中还存在大量的偏差。例如，缺乏理论基础，盲目照搬别人的经验，因而无法客观、公正地反映员工的真实绩效。这在客观上影响了组织绩效管理目标的实现，影响员工工作的积极性和个人潜力的发挥。为了完善和推广员工绩效考评工作，避免因绩效考评在实践中所产生的偏差而产生的副作用，有必要对绩效考评问题进行深入研究。
关键词：综合型；绩效考评方法；体系；措施
引言
通过对综合型的绩效考评的定义及作用分析，帮助A企业认识到绩效管理对于企业发展的重要性，找到目前企业绩效考评存在问题，并对这些问题，进行一个有效的分析和研究。建立行之有效的绩效考评体系，可以让现有员工的工作积极性和上进心有所增加，增强员工对公司的忠诚度，而且还可以以此为亮点，吸引人才进入公司，促使公司更好的发展，使得A企业在同行业中有更强的竞争优势，抓住公司发展的机遇，发挥优势，避免其他企业的威胁，在竞争中立住脚跟。
一、综合型绩效考评方法概述
（一）综合型绩效考评方法定义
X人力资源管理学家加里·德斯勒(GaryDesSler)虽然没有对绩效考评给出明确的定义，但是他认为绩效考评主要包括界定工作本身的要求、评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。国内一些学者认为，绩效考评就是指员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程，并用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整;绩效考评是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。
根据以上论述要点，本文将绩效考评定义为:绩效考评是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员按照一定的标准，采用科学的方法，对组织或者员工在一个绩效考评周期内所作的工作绩效进行考评并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。
（二）综合型绩效考评方法分类
1.目标管理法
目标管理法是由著名管理大师德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出来的。他认为“企业的使命和任务，必须转化为目标”。所谓目标管理法，简单地说，它就是引导各阶层主管的工作迈向企业整体的预期成果的一种管理方法。
目标管理法的主要特点是:时效性;重点突出，简洁明了;在深入分析目标和存在问题的基础上制定有针对性的对策措施;对于各项目标的对策措施必须量化，可操作性强;下一级目标必须对上一级目标构成全面的支撑，并根据实际情况充实相应的措施。
2."360度考评法”
"360度考评法”又称为“全方位考评法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、内外部客户、专家等不同主体来了解其工作绩效，和传统的绩效评估不同，这种评估流程能够提供一个360度的评估，这种评估能够全面体现出员工的成绩。由于上述各种考评的信息来自不同侧面，具有不同的效力，因此把它们综合起来进行评价会更全面及准确。
3.关键业绩指标法
关键业绩指标法简称(KPI)是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考评。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效考评的关键。KPI法符合一个重要的管理原理一一“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。
（三）综合型绩效考评方法的作用
1.综合型绩效考评方法促进组织和个人绩效的提升
绩效管理中有一环节是绩效反馈面谈，在这个环节中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2.综合型绩效考评促进管理和业务流程优化
企业管理涉及两方面，一个是对人的管理；另外一个就是对事的管理。对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。在工业品生产中，流程是指从原料到制成品各项工序安排的程序。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及四个环节：因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁，上述四个环节的不同安排都会对产出结果产生很大的影响，极大的影响着组织的效率。
二、剖析A企业的综合型绩效考评方法
（一）A企业基本情况介绍
A企业坐落于浙江杭州，注册资金5000万元，主要经营建筑装饰材料。在整个公司的人员配置中,市场和销售方面的人数占公司员工人数的40%左右;研究院员工人数也占公司人数的40%左右,其余部门,包括行政部!人力资源部和财务部,只占公司人数的20%。从人数比例上,我们可以看出,该公司是典型的哑铃型的结构，市场人员和研发人员占了公司的绝大部分,其余支持部门的人员比例约为20%。
（二）A企业综合型绩效考评中存在的问题
1.考核指标未与战略建立联系
对于A企业来讲，虽然公司有了平衡计分卡的框架，但是并没有把公司的战略细化为可考核的指标，更没有落实到每个员工身上。那么，对于研发员工来讲，并不清楚自己的工作，是怎样实现组织的战略的。也就是说，没有形成正确的绩效导向，也就不能形成有效的激励。
2.考核方法不符合研发类员工绩效特征
根据对研发员工的研究，A企业的研发员工的绩效具有如下特征:
1.绩效行为可评价性低;
2.绩效结果具体;
3.绩效结果专业性;
4.绩效结果具有团队性;
5.绩效结果具有短期性。
A企业的考核是一个月一次，符合研发员工的绩效特征，但是时间上太短，考核太频繁。此外，对于矩阵组织下的研发员工来说，如果他们参加了项目工作，真正了解他们的绩效的是项目经理，而不是部门经理。A企业的考核方法，不符合绩效结果专业性的特征。此外，考核只是针对个人，而没有针对团队，这样，员工就往往就会只注重直接主管重视的工作，而置团队的工作而不顾。
3.考核方式与组织架构不兼容
从A企业的组织结构看，应该是一种强矩阵的组织结构。对于强矩阵的组织而言，项目经理应该可以控制大部分的资源，包括人力和物力。而对人的控制，在企业里面，重点就体现为考核权。然而，A企业的项目经理，在考核上，只有建议权，没有真正的考核权。部门经理权力过大，项目部门权力过小，而业绩主要是由项目经理带领团队完成，项目经理承担了重大的职责。这种权责不对等的设置，造成项目经理很难调动资源，项目的可控性差，项目经理的抱怨很大。
三、对于A企业的综合型绩效考评方法的建议
（一）多种评价方式结合
在A企业，主要将以下4种评价的结果进行汇总后评估确定员工的个人绩效。
（1）自我评价：让各部门经理针对其部门员工在工作期间的绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工在对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解其不足，进而愿意加强、补充自己的不足之处。
（2）同事的评价：是指由同一部门的同事互评，来达到绩效评估的目的。在A企业，虽然多数领导并没有独立的办公室，都是跟下属并排坐在一起的，但是实际工作中，上级会因为会议多、出差多等问题，与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。因此上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起时间很长，有什么问题也会互相讨论，互相之间的了解比较多，此时，他们之间的互评，反而能比较客观。
（3）客户的评价：客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。A企业客户的评价对我们尤其重要。这一点在配送部和客服部尤为突出，配送人员的素质、客服人员的服务态度唯有顾客最为清楚。客服部除了在每次电话之后都有打分系统请顾客对客服打分外，也会安排人员回访顾客，确定顾客的问题是否有得到有效的处理，客服和配送的服务态度是否让顾客满意等。
（4）主管的评价：这种评价方式，不止在A企业有，在其他企业也是一种常见的评估方式。绩效评估的工作由主管来执行。
（二）改进激励制度，提高绩效
A企业建立激励机制的根本目的是正确引导员工的工作动机，使员工在完成任务目标的同时实现自身需求，从而将员工的工作积极性和创造性调动起来并保持下去。从激励的观点来看，这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。就比如A企业设立的600元的绩效工资，对于实习客服或者等级比较低的员工来说，还是有一定的激励作用的，只要将绩效考核的结果跟绩效工资挂钩，比如绩效成绩低于绩效标准就给与一定的处罚；绩效成绩达到绩效标准就按600元绩效工资发放；绩效成绩高于绩效标准除了发放600元的绩效工资还给与一定的奖励。但是对于资深员工来说，这600元的绩效工资已经满足不了其需要了，他可能更需要工作上的成就感，那么除了奖励的金额也就可以适当提高外，公开表扬、晋升机会、带薪休假日增加、培训机会等都可以作为激励手段。
四、结论
总之，综合型的绩效考评结果运用是为了对员工进行激励和强化，应用于各项管理活动中。绩效考核结果只有得到激励体制的支持才能充分发挥作用。当达到或超过所规定的标准时，就应当给相应的奖励，奖励的手法要是多样的，既可以是物质的，也可以是精神的，采取加薪、晋职、调整岗位，培训等灵活多样的形式激励员工，应根据工作和员工的合理需要来确定。对其今后的工作产生正强化作用，更进一步激发工作其潜能。对于没有能达到标准的，应帮助找原因，也应采取必要措施，鞭策督促。如确是目标设定过高，即便努力也无法达到，要在下分阶段给以适当的调整，对此要认真研究慎重对待，以免造成工作标准的随意性，为完不成任务者找托辞，总之结果应用一定要体现奖惩分明、公平合理，奖励为主。
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