民营企业吸引保留优秀人才的举措研究

　　摘要：随着中国经济的发展，民营企业已经成为国民经济的重要组成部分，民营经济是拉动中国经济增长的重要力量,是国民经济发展的一支生力军。民营经济发展的好与坏,直接关系到社会主义市场化建设进程的稳步推进、劳动就业岗位的进一步增加和产业技术创新能力的不断提升,是我们整个经济社会不断向前发展的重要推动力量。但是由于目前民营企业生存的社会环境和自身存在的问题影响，在其生产与发展的过程中，人才成为了关键性因素，如何吸引、保留优秀人才是众多民营企业家十分关注的问题。本文从民营企业的发展现状分析，人才状况分析，剖析了影响民营企业吸引保留优秀人才的原因，提出了通过发挥民营企业自身的优势，吸引保留优秀人才的举措，更加有利于民营企业持续、健康的发展，使民营企业在中国经济和社会的发展在发挥更大的作用。

　　关键词：民营企业；人才吸引；保留举措

　　人类已经进入21世纪，工业经济时代已进一步升华，知识经济成为时代主流，在这样的时代背景下，人才是民营企业发展的重要资源，是民营企业持续稳定发展的关键。但民营企业的人才状况是制约民营经济快速发展的重要因素，因此如何吸引和保留优秀人才便成为民营企业就业者十分关心的问题。

　　1.1.1. 创新优势较为明显

　　谈到企业创新，人们首先想到的肯定是民营企业，国有企业因为制度优势，本身就不愿意创新。一个经济的真正活力在于创新，因此，中国经济要有未来，民营企业必须大发展，而只有国有企业发展的经济是没有未来的经济，因为它缺乏创新的能力。

　　与国有企业相比，民营企业在自主创新方面的优势主要表现在:其一，它是自己承担投资风险，敢于决策、敢于承担实验失败的责任。这个机制是国有企业没有的。其二，民营企业的机制比较灵活、决策比较快，能够适应市场的变化，能够抓住机遇，而且它还有激励机制。其三，民营企业能以多种方式实现自主创新。它可以去购买别人已经有的科技成果，在别人的基础上再做实验，并且民营企业可以根据现在的技术发展情况，采取跟其他企业合作、合资等各种办法，它的方式可以多样化。

　　1.1.2. 管理机制较为灵活

　　1.1.2.1. 民营企业管理方式灵活

　　民营经济大多数自筹资金、自主经营、自负营亏、自我发展的，并在求生存求发展中形成了一整套与之相适应的企业运行机制，与国有企业比较相对灵活，包括独立自主的决策机制、面向市场的经营机制、收入挂钩的激励机制、优胜劣汰的用人机制、严格科学的管理机制、自我约束的发展机制，具有典型的市场经济特征。国营企业长期在计划经济运行中所形成的政企不分、产权不明、机构臃肿、对市场缺乏快速反应能力，对XX“等靠要”等种种弊端在民营企业中很少见。因此，随着市场经济体制的逐步建立，民营企业在管理机制上的优势逐步得以显示。

　　1.1.2.2. 民营企业经营方式灵活

　　经营的灵活，取决于市场需求的变化，取决于同行的动向，取决于企业内部人员、技术、设备，以及公共关系的变化。尽管国有企业在人力资源配置上大大优于民营企业，也可能分析以上变化更为透彻，但国有企业的相对复杂的程序势必影响经营决策的进程，也就直接影响经营的结果。而民营企业则一旦分析出市场或内部经营所需，即可很快作出响应，以最小的变化取得最大的经营效益。

　　1.2.1. 发展环境有待改善

　　人们对民营企业的认识仍然存在着一些影响其发展的情况,如民营企业在融资等方面较之非民营企业存在着更多的障碍,尚未取得与国有企业一样的待遇,融资在一定程度上成了民营企业发展壮大的“瓶颈”。一些部门在履行其职能时,还存在着不能一视同仁的情况,“两张脸”和“两个标准”的情况依然存在;在服务收费、子女入学等方面往往被提高收费标准,得到特别“关照”。这些情况的存在,使得一些民营企业的行为短期化,投资愿望严重弱化。

　　1.2.2. 管理水平低下

　　我国目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式,管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征,实行集权化领导、专制式决策,经营者既是资产所有者,也是资产经营者。当企业具备一定规模,家长式管理由于决策层和执行层界限模糊,缺乏“纠偏”机制。民营企业家的局限性、随意性往往易导致企业经营决策失误。

　　1.2.3. 人才机制不灵活

　　大多数民营企业家都非常重视人力资源,但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机,其根本原因就在于企业家落后的“资本雇佣劳动力”观念,认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系,很多民营企业家认为只要有高薪,市场上多的是优秀人才,而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。加之民营企业任人唯亲的用人方式,使优秀人才难以真正融入民营企业,因此,他们通常持打工心态,只关心眼前利益,对企业没有认同感和长期扎根的观念。

　　1.2.4. 企业生命周期过短

　　“企业生命周期”是指企业创建、成长、兴盛、衰败的过程。影响民营企业生命周期的因素很多，如产品研发能力弱、管理水平低下、融资能力有限、用人问题突出、社会环境影响等。据统计,我国民营企业的平均寿命只有3.5年。全国每年新生15万家民营企业，同时每年又能死亡10万多家，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡。

　　2.1.1.从业人员文化水平偏低

　　比起外企和国企，我国民营企业内的管理人员、普通员工受教育程度、文化水平、整体素质相对较低。据统计，民营企业中大专以上文化程度的从业人数只约占17.86％，民营企业总经理大学本科以上学历仅占1／３。中小民营企业内的许多从业人员都来自于农村，所受的教育不多，在企业内只能从事简单的机械操作。他们一般不会从深层次的角度出发，理解和掌握企业生产技术的根本原理。同样，中小民营企业的中、高层管理者对市场和有关政策法规知之甚少，在日常的生产经营活动中，基本凭经验进行管理决策。有些民营企业家尽管口头上说要尊重知识，尊重人才，但在内心深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求。

　　2.1.2.人才流失现象严重

　　受社会因素、民营企业自身因素和从业人员个人因素影响，民营企业从业人员流动较大。据统计,民企普通员工有50%年度流动率，个别企业人才流失率竟高达70%。中高级管理人员、技术人员每年也有约20%在流动。前不久,某大学社会学系对国内62家民营企业进行调查发现,民营企业中的中高层次人才及科技人员,在公司的工作年龄普遍较短,一般为2年～3年,其中,最短的仅为50天,最长的也不过5年①。曾经有一项调查表明,对曾经有过工作经历的48位被访者,调查人员询问了他们曾经在多少个单位工作过,30%以上被访者曾在2个～3个单位工作过,而更换工作比较频繁的在4个以上单位工作过的人占13%。很多民营企业每年都有近百名员工离职,进入竞争对手的阵营,尤其是进入外资企业。这些数字说明了民营企业人员流动性较大,流动速度较快。

　　2.1.3.人才资源存量短缺

　　随着民营企业的发展与壮大，接踵而至的是人才资源供不应求，尤其是中高级管理人员和技术骨干，这也直接影响民营企业的可持续发展。企业常常是要等到用人时才去找人，而事先普遍没有人力资源规划，据中国企业家调查系统的一次次企业经营者问卷调查统计，在私营企业中，大学学历的人数比例仅为14.16%。

　　2.2.1.企业自身原因

　　2.2.1.1.行业跨度过大，但地域性强

　　民营企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以民营企业对人才的需求更具多样性和复杂性。民营企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。

　　2.2.1.2.缺乏良好的企业文化

　　大多数民营企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是民营企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。

　　2.2.1.3.人才使用的误区

　　民营企业往往对人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的环境不够宽松，缺乏施展才能的场所、机会和条件。具体表现在：一是学非所用。如学工程技术的搞法律，而学法律的搞统计，如此等等，学非所用，用非所学，造成人才的极大浪费。二是“英雄无用武之地”。许多民营企业不能给人才提供发挥才能的工作岗位和工作条件，人不尽其才，才不能尽其用，这也是不能吸引、保留人才的一个重要原因。三是许多民营企业老板把人才看作是企业的成本，只注重员工对企业的价值，认为只要给钱员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活，这种忽略人才自身价值的观念也会导致人才离去。

　　2.2.1.4.人才规划缺乏战略眼光

　　大企业持续正常的运作依靠的是完善的制度，而民营企业往往对个体的力量依赖性更大，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，没有对人才结构认真地进行战略设计，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于民营企业有针对性、有计划地吸引、保留人才。

　　2.2.1.5.规模偏小

　　民营企业由于受自身力量的局限和市场准入的限制，发展受到限制，难以扩大，一般在生产规模、数量上都比大中型企业要小，就使得民营企业难以靠提高薪酬、福利待遇来吸引人才。同时由于其规模小，受外部环境的影响时抵抗风险的能力较弱，所以相对于人才而言，在民营企业的发展要比在大中型企业的发展风险度高。因此，民营企业的吸引力相对较低②。

　　2.2.2.外部环境的影响

　　2.2.2.1.人才机制不完善

　　我们知道在知识经济时代，人才经常是成为企业的主要资产，他脑袋里的知识就是自己拥有的生产资料，这是可以随身携带的一笔巨大资产，所以他的流动性很大。但是在我国，首先，社会保障制度不完善，阻碍了人才流动。由于养老、医疗等没有完全社会化，失业保障承受能力有限，国有企业的人才流到非公有制企业就业时，社会保障的持续仍然存在较大困难；其次，劳动人才在城乡、地区、企业之间的流动程度不高，有着许多行政限制。

　　2.2.2.2.劳动人才市场欠发达

　　在劳动市场非常发达的国家，从雇主一方来说，无论是需要什么人才，比如经理、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖掘”过来，对企业不需要的会毫不留情地予以解雇，由市场杠杆来重新安排其就业和去向。但我国人才市场基本没有形成或成熟，尚处在发育、成长阶段，其中有许多领域政策的规划性过强造成了操作上难度的加大，形成了对市场培育和完善非常不利的约束，阻碍了在市场化条件下运作的资源的进入和作为市场主体权益的切实保障。社会上存在职业的求职人才，履历到处抛，到处去面试，试用后，拿了钱就跑，让企业莫名其妙。在得不到法律保障的情况下，我们的民营企业从市场上不能招聘到企业真正需要的优秀人才，进而影响了企业人才队伍的稳定性。尽管近年来，各级XX都采取了相应措施来解决这方面的问题，但仍然呈现出结构性短缺、专业技术人才不足、地域性分布不均衡的特征，导致民营企业就更难吸引来优秀人才。

　　2.2.2.3.国际人才竞争日趋激烈

　　随着世界经济一体化，人才流动的范围拓宽、人才竞争加剧、人才的职业选择更大。今后，人才流动不再局限于一个地区或自己的国家，而是以本民族的文化背景为基础，超越了国家的范围。在这场国际间的人才竞争中，我国的人才流向国外的情况会非常严重。民营企业要吸引人才、留住人才就得参与国际竞争。如果没有更优厚的条件或吸引人才的环境，很难吸引人才，即使吸引过来，也很难留住他们。另外，在越来越多外国企业进来后，他们不可能从本国派来大量的员工，会努力实行雇员本地化，在我国进行挖人才。微软中国研究院以高薪从国内招募人才，揭开了国际巨型企业在中国市场的人才争夺战。比尔盖茨直言不讳地在信中宣称：“选择在中国设立我们在亚洲的第一个研究院，只因为中国有许多非常优秀的人才”。

　　3.1.1.树立多样性、多层次性的全面人才观。

　　全面的人才观可以使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。民营企业主应树立多样性、多层次性的人才观念：人才是多样性的—企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才，除传统的技术人才外，还有市场营销人才、管理人才、公关人才等；人才是多层次性的—各种人才在企业经营中居于企业组织的不同层次，他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工，可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人③。

　　3.1.2.树立“任人唯贤不论亲疏”使用人才观。

　　目前中小民营企业在人员使用上仍有不少“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”现象，使企业因缺乏相应专业人才而在市场竞争中处于不利地位。古人云“得人才者得天下”，民营企业主必须意识到今天的竞争就是人才竞争、智力竞争，坚决树立“任人唯贤不论亲疏”使用人才观，既不“任人唯亲”，也不“近亲者不用”，广纳贤才。

　　3.2.1.建立合理的薪酬和福利制度

　　物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动力，也是企业吸引人才、留住人才的必要手段，薪酬的高低在某种程度上体现了人才的市场价值。企业员工受奖酬分配公正合理与否影响巨大，物质利益分配不公将导致士气低落，工作消极，还会产生离心倾向，造成人才流失。只有制定并执行公正合理的薪资和福利制度，才能充分调动企业员工积极性和创造性，激励员工奋发图强。一是实行浮动薪酬方案，如计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成等都可以将工作绩效与收入直接挂钩，体现物质利益分配的公正合理性；二是提倡多样化福利项目，如带薪度假、进修资助、高级医疗保险、优厚退休金等，供符合条件的员工选择。此外，有条件的民营企业还可以实行股票期权制度，以对企业的股权员工产生报酬和所有权的双重激励，以吸引和留住高级人才。

　　3.2.2.塑造有特色的企业文化

　　一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根术看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职

　　能的应用方式。而这些都足企业能否有效吸引保留优秀人才的主要影响因素。良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。

　　优秀的企业文化对企业员工有很好的激励、约束和凝聚作用，使员工产生归属感和荣誉感，富有特色的企业文化更是吸引和留住人才的重要因素之一。推动企业文化建设是提高民营家族企业整体素质和市场竞争力的手段之一。对一个高素质的企业来说，塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程。

　　3.2.3.建立有挑战性的职位晋升机制

　　在大企业或国有企业中，按资排辈现象较为普遍，因此，民营企业善用参与、授权、晋升等手段会对人才产生强大的吸引力，因为真正的人才都有着较强烈的成就与权力取向，参与和授权是被赏识和受尊重的表现，它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中需求得到满足的一种行之有效的方法就是根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，这种经验的积累对他们整个职业生涯的完善都会有所帮助并能发挥最大的工作潜能，反过来也有利于企业的发展。

　　在一些企业中，特别是那此规模快速增长或进入二次创业的民营企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积板性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业，另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。

　　联想集团就是靠为那些肯努力、有才干的年轻人提供了许多极具挑战性的职位析发展起来的。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔。同时还提倡“小马拉大车”，让年轻人在信任中锻炼成长，从而在制度上保证了年轻人才脱颖而出，在激烈的人才竞争中处于主动。

　　3.2.4.打造良好的企业环境

　　通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等有利于民营企业吸纳和稳定人才。环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。一些人不愿在国内工作，不完全是收入问题，而是觉得管得太多、太死，限制太厉害。面对激烈的人才竞争，收入是重要的但不是唯一的，为了把优秀人才引进来，把优秀人才留住，除了通过各种方式使人才增加收入外，还要改善企业的工作环境。良好的企业环境是一个能够让企业的员工获得与其贡献相适应的回报的环境，所以，只有当企业给予员工的回报让他感到有所值时，才能达到吸引、留住人才的目的。

　　3.2.5.建立人性化的管理制度

　　人性化管理在日本、X等发达国家的企业获得了巨大的成功，从而成为在世界上有广泛影响的管理文化理论。可以说，人性化管理的出现，代表着企业管理文化发展的新方面，它正在悄悄地揭开人类企业管理思想和管理文化的新纪元。人性化管理主要体现在以下两个方面：

　　一是情感化管理。情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。

　　二是民主化管理。民主化管理就是让员工参与决策。企业家在作出涉及部属的决定时，如果不让经理以外的其他人来参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的激烈反对，如果你能让其他人参与决策，即听取他们的意见，那你非但不会挫伤他们的自尊心，反而还会提高他们的士气，被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些。如果员工感到自己对与已有关的事没出一份力，就会觉得自己被别人瞧不起，由别人摆布。民主化管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。这是因为，不论多么优秀的人，只要他是人，就不能像神一样无所不知、无所不能，只凭个别人的智慧去工作，就会发生各种自己想不到的问题，甚至会出现看问题片面等现象，这些往往是企业失败的内在诱因。

　　3.2.6.建立股权激励机制

　　企业在初创期，由于企业价值较低，运用股权激励的方法不仅能将企业员工与企业命运紧紧相联，同时也是一种成本较低的薪酬激励方法，民营企业的所有者应有决心拿出部分股份留住企业核心人员并吸引优秀人才，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，使职工重视企业的利益和资产的保值增值，通过将个体的利益和企业的利益统一起来，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性，达到增强企业凝聚力的作用。自２０世纪８０年代以来，X大多数公司都实行了这种制度，许多小企业就是靠这种成本低廉而又行之有效的方式发展起来，如今在全球范围内股权激励已十分普遍，据调查，全球排名前５００名的大企业中，至少有８９％的企业对经营者和核心员工实行了股票期权制度，我国联想集团也是通过改制后的股权激励制度造就了上百个百万富翁，达到了很好的激励效果。

　　每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用如下形式：

　　（１）期股权，即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司（股票容易兑现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况，其实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益；

　　（２）干股，即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权，它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制；

　　（３）岗位股权，即一种只与岗位对应的股权，通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才、留住人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力，宜与期股权配合使用；

　　（４）贡献股，即根据员工对企业的贡献给予的一种股份，适用于进行产权改革的企业；

　　（５）知识股，即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份，其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该形式的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。

　　“留人贵在留心，留心的关键在于让优秀人才成为企业的主人，让他们与企业同生共死”，这就是股权分享对人才有吸引力的“秘诀”。但目前我们在实施的过程中存在着这样一些问题，如由于股票价格作为经营业绩的评价指标，很可能刺激一些经营者不顾一切代价追求企业股价上涨；经理人员所持股比例低，期权奖励被限制；目前，许多民营企业还没有实行规范的股份制等等诸如此类的因素都会影响股票期权制度的实施。这就要求我们的民营企业在实行股票期权制时应避开它的副作用，借鉴股票期权的激励作用，用资本的纽带连接企业和员工，使企业能够留住人才，吸引人才。

　　随着宏观经济环境的改善，民营企业面临着新一轮巨大的发展机遇，同时随着经济开放程度的提高，民营企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的吸引人才、留住人才的策略，并在实际管理过程中不断改进、完善，从而使民营企业实现更高层次的规模经济。

　　参考文献：

　　1、方惠、牛晓燕：我国民营企业人才发展的问题及对策，《云南行政学院学报》，2005年第1期

　　2、鞠龙克：民营企业吸引人才的探究，《铜仁学院学报》，2009年第2期。

　　3、肖小平：我国民营企业吸引人才的策略分析，《甘肃农业》，2006年第3期