摘要：现在向企业决策者提供的众多信息中并不包含人力资源成本的相关信息，企业高层决策者无法知晓有关人力资源活动的实际成本、收益大小，由此导致其无法做出最正确的选择。如果能够对人力资源进行成本控制，除了管理者可以直接从中获得收益外，员工自己也能够获知自己对于企业的重要价值。本文从人力资源成本的概念入手，介绍了人力资源成本控制理论的发展历程和成本控制在人力资源管理体系中的重要性。接下来，本文从力资源成本的项目——取得成本、开发成本、重置成本、保障成本和使用成本五个方面研究了其构成及相关的会计账务处理。此外，通过研究，作者发现当前企业人力资源成本管理中存在的问题主要包括人力资源成本管理意识薄弱、缺乏人力资源成本预算、缺乏有效的人力资源成本控制体系、人力资源成本投入与产出不成比例和缺乏人力资源成本考核体系。作者在本文的最后建议利用企业文化降低人力资源成本、利用人力资源规划降低人力资源获得成本、科学有效的培训降低人力资源使开发成本、有效激励降低人力资源使用成本、提高员工的满意度有效降低离职成本，来为构建人力资源成本管理体系，实现利润最大化。
关键词：人力资源；成本控制；利润最大化
1引言
1.1写作目的
现代企业制度的发展与完善意味着企业拥有了更多的用人自主权，人力资本也能够更灵活的自由流动，这无疑增加了企业之间对于优秀人才的竞争。许多企业不惜重金聘请人才，体现了企业对于人才的重视及渴望，但同时会暴露出一系列的问题，如花费的成本是否与行业市场相一致，是否值得等。现在向企业决策者提供的众多信息中并不包含人力资源成本的相关信息，企业高层决策者无法知晓有关人力资源活动的实际成本、收益大小，由此导致其无法做出最正确的选择。如果能够对人力资源进行成本控制，除了管理者可以直接从中获得收益外，员工自己也能够获知自己对于企业的重要价值，以及企业为自己的劳动付出给予的相应的回报，从而在一定程度上增强对企业的责任感。然而，当今的众多企业决策者普遍缺乏度量人力资源成本的投入产出的意识，人力资源成本没有得到有效控制。
我国目前对人力资源成本的研究还处于初始阶段，无论是从理论上、认识上还是实际运用中都尚处于起步阶段，要想走向成熟还需要一个过程。研究角度大都是从人力资源会计出发，对于人力资源成本控制和管理方面的研究较少，并且研究得出的理论及模型不能与企业人力资源管理相结合。企业人力资源管理不仅需要核算各种人员的投资成本，评价投资效果；更重要的是能够对人力资源投资额进行合理控制和调整，从而更好更充分的利用人力资源，为企业带来经济效益。本文以人力资源成本控制与利润最大化为研究对象，深入探讨企业应当如何采取适当的措施，加强弹性控制，减少离职成本，构建并完善人力资源成本监督机制，有效控制人力资源成本，并实现企业利润最大化的目标。
1.2相关现状研究
X管理会计学者杰克桑克于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法具体化。[1]人力资源成本控制的产生顺应了当时社会经济生活的需求。尤其是人力资本理论的快速发展，为人力资源成本控制奠定了良好的基础，并推动该学科分支稳步成长起来。[2]一般说来，人力资源成本控制产生过程大概分为五个阶段——基本概念产生阶段、学术研究初探、快速发展阶段、研究兴趣下降阶段和研究兴趣恢复阶段。[3]
袁振兴（2000）指出，当劳动者在契约中约定不让渡其人力资源所有权时，劳动者权益具有债权人。[4]郭道扬（2004）认为剩余索取权与剩余控制权合称为企业所有权。而作为财产权利具体化的产权现状，在范围与内容上表现为一组权利束，权利束中最基本的内容则是占有、使用、处分与收益四项全能，它是人们（财产主体）围绕或通过财产（客体）而形成的人与人之间的经济权利关系。[5]吴泷（2005）则直接指明人力资源所有权可以让渡，即“人力资源载体在私人产权基础上的个体所有者之所有权通过产权交易转变为人力资源所有权主体在法人产权基础上的集体所有者之所有权”。[6]
吴泷（2008）在分析人力资源产权属性的基础上，进一步划分人力资源会计事项的基本类型，通过会计理论创新，构建了人力资源的新模式，他认为人力资源的投资者与受益者未必完全一致，导致产权的保护和权益的保障可能存在主体错位，因此，要求建立人力资源产权主体才是会计主体的假定前提，在从人力资源活动事项中剔除了那些不会导致企业控制人力资源产权的人力资源管理活动部分的内容以后，把人力资源的[优论论文]投资活动明确区分为企业对人力资源投资与个人对人力资源投资两种不同的类型，以投资成本及投资价值作为会计客体并对相关业务进行会计处理。[7]
张文贤（2002）认为这些会计模式包括人力资源成本会计、人力资源投资会计、人力资源价值会计、人力资源权益会计等四大模块。[8]吴泷（2004）将人力资源成本开支范围的界定为企业在人力资源的取得、开发、使用、替代的投资活动中所发生的实际支出与招致的机会损失按核算用途不同所进行的具体划分，他还将历史成本法、重置成本法和机会成本法三种方法具体运用时，把企业在人力资源取得、开发、使用、替代全部过程中所发生的各项支出按性质及用途进行划分，以此来进行会计确认与会计计量。[9]
吴泷（2010）还对人力资源的使用成本的范畴以及人力资源成本会计模式进行了反思，他认为目前企业人力资源会计模式，把招募、选拔、录用、安置等资本支出以及培训、开发等成本支出按员工的效力期间分期予以摊销，并与即期的人力再生产的维持、激励、调剂等费用支出一起计算有关的价值耗费的信息，但相关的支出却与能力的储备（人力不能储备）的投资毫无关系现状，那么所生成的只是有关支出的流量，而非成本的存量。[10]
葛家澍（2004）对人力资源计量的六种方法作了综述与反思。历史成本法和重置成本法的创始人（Flamholtz），前者优点是使用的客观、可验证性，但是不能揭示人力资本的真正成本，甚至导致大量的企业价值信息被隐匿，后者的优点是尊重市场因素、是资产经济价值的较好代替者，但是各类人力资源的非同质性，不存在等同代替者；未来薪酬贴现法（humanson），优点是：属于产出计量角度，在一定程度揭示人力资源的部分价值，但是将企业支付的工资当作人力资本价值的替代变量缺乏说服力；随即报酬计价法（StochasticRewardvaluationMethod）（Flamholtz）现状，这种方法的优点是能够反映人力资源的动态性，但是主观性较强；未来盈利贴现法（DiscountedFutureEarningMethod）的优点是能在一定程度上揭示人力资源的部分价值，但是无法分离企业每年的收益中财务资本和人力资本的贡献；机会价值法（利用自有现金流量贴现法计量人力资源价值），但是贴现率的选择将是一个容易为该模型导入“噪音”和不确定性的过程，降低了该模型的实用性。[11]
我国人力资源会计研究达到高峰并且呈现繁荣的景象。一是研究内容涉及范围比较全面，理论基本成型；二是开始应用经济学理论，研究逐步深入；三是结合中国实际的创新性研究较少，研究成果尚欠指导性，很多文章是介绍前人的研究成果，与中国实际相结合的研究较少；四是理论研究较多，实践应用很少，与国外仍存在巨大差距；五是规范性研究较多，实证性研究很少。建议今后的研究过程中要加强实证研究方法，用实证数据来检验理论。
1.3研究方法
论文题目选定以后，本人到图书馆阅读了大量的关于内部控制的书籍和文献，了解该企业的人力资源组织结构和内部成本控制制度，发现问题、分析问题。因此，本文是在有关人力资源成本控制理论的指导下，经过实地调查研究的基础上完成的。
1.4预期结果和意义
本文以人力资源成本控制与利润最大化为研究对象，研究人力资源成本的核算方法，包括成本项目、会计计量，然后深入探讨企业应当如何采取适当的措施，加强弹性控制，减少离职成本，构建并完善人力资源成本监督机制，有效控制人力资源成本，并实现企业利润最大化的目标，为我国众多企业提供一定的借鉴意义。
2人力资源成本控制概论
2.1人力资源成本的概念
人力资源成本是指通过准确的数据计算来度量企业的人力资源管理和员工行为所产生的经济价值。[12]任何一个企业都有着自己的企业目标，为了达到既定目标，收获最大的经济效益和社会效益，企业必须获得、开发、使用、保障企业所需要的优秀人才，在人力资源使用过程中各个环节的支出必然形成一个综合的成本，只有对这个成本进行控制，才能在最利于企业发展的前提下实现利润最大化。换个角度，人力资源成本可以理解成评估人力资源价值的结果。人，作为知识经济时代企业最有价值的资产，可以以其未来提供的服务和可能创造的效益来用货币度量。当然，人力资本不同于其他实物资产，具有复杂性、动态性、创造性、共益性、系统性等特征。[13]通过对人力资源成本的计算，企业可以得到收益分配时的参考依据，人事主管人员可以以此开展薪酬、升迁活动，劳动力市场也将以价格的增减实现供需平衡。
2.2成本控制在人力资源管理体系中的重要性
人力资源管理一直是现在企业管理中的重中之重，而人力资源管理的成功与否与很多因素也有关。人力资源管理包括的方面也很广，如订制人力资源计划、人力资源成本会计工作、岗位分析计划、招聘与选拔、员工工资报酬与福利保障设计、保管员工档案等等。[14]人力资源管理若要取得成功，必须要在人力资源成本的控制上取得成功。成本控制在人力资源管理体系中的重要性体现在两个方面：
第一，成本控制是人力资源管理体系的重要手段。人力资源管理体系中的成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为人力资源成本控制提供了重要依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划的各个环节之中，也为人力资源管理体系有力的进行提供了保障。
第二，成本控制能够推动改善企业的人力资源管理体系的动力。企业的管理水平和生产经营活动对产品的成本水平是有直接影响的。如果实行了成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如工时定额、费用定额，薪金和补助定额等都应该按实际情况进行制订和修改，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。这就不断的对管理体系起到了促进的作用，要求人力资源管理体系持续的更新。
3人力资源成本的核算
3.1人力资源成本项目
3.1.1人力资源取得成本
任何企业都需要按照一定程序，花费一定代价，才能得到所需要的人力资源。一般来说，人力资源的获得需要经过下列步骤：首先进行工作分析并编制人力资源计划，确定所需要的人力资源数量和质量；再根据对人力资源数量和质量的要求采用不同测评方法进行选拔；最后对于合格的人员进行录用和安置，使其进入工作岗位。[15]按照这一过程，可以将人力资源取得成本细分为招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。
3.1.2人力资源开发成本
为了提高工作效率，企业还需要对己经获得的人力资源进行培训，以便使他们达到预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平，这种为提高员工工作技能而支付的费用称为人力资源开发成本。企业对人力资源的开发应当包括以下过程：首先是对新录用的职员进行职前教育，使其熟悉、了解企业状况及其自身岗位要求；其次是对他们进行岗位培训，即在不脱离岗位的情况下，边工作边学习；最后是进行脱产培训，使有一定实际经验的员工再接受与其具体工作有密切联系、比较系统、完整的理论教育。在这三个培训教育过程中，都需付出一定的成本。
3.1.3人力资源使用成本
人力资源的使用成本指企业在使用员工过程中发生的成本，它包括维持成本、奖励成本和调剂成本。其中维持成本指保持劳动力生产和再生产能力所需的费用，包括员工的工资、津贴、福利等。奖励成本指为激励员工多做贡献而支付的奖金，包括各种合理化建议奖、革新奖、超产奖等。调剂成本指为调剂员工工作与生活节奏，使其消除疲劳而发挥更大作用所发生的费用，包括节假日旅游费用、员工定期休假费用、员工娱乐及文体活动费用等。
3.1.4人力资源保障成本
人力资源的保障成本是为保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而发生的费用。它包括健康保障成本、劳动事故保障成本、失业保障成本、退休养老保障成本等。实际上，这是对劳动力资源在使用过程中的附加投资。其中，健康保障成本是指企业因员工工作以外的原因（如生育、生病、死亡等）引起的有关费用，包括产假工资、医疗费、丧葬费等。劳动事故保障成本是指企业因员工工伤事故按照有关规定而支付的费用，包括工资、医疗费、残废补贴等。失业保障成本是指企业对员工失业而支付的费用，主要是失业救济金。退休养老保障成本包括养老金、养老医疗保险金、家属补偿金等费用。
3.1.5人力资源重置成本
人力资源重置成本是指现在重新配备一名能够胜任某一职位的员工所必须付出的代价。例如，如果某位雇员打算调离某一单位，单位为了使自己的经济活动能够照常进行，就必须使用新的雇员来替代他完成工作，这就要为招募、选拔以及培训该替代者付出一定代价，这些代价构成了人力资源重置成本。[16]这种成本一般包括由于现雇员离去而发生的成本，以及获得并开发其替代者所发生的成本。所以，人力资源重置成本在内容上包括人力资源历史成本的全部项目，同时还应考虑现有员工的离职成本，具体包括取得成本、开发成本和离职成本。取得成本和开发成本与人力资源历史成本的计量内容相同。离职成本是指由于现有雇员离开企业所必须付出的代价，具体包括：离职补偿费用、离职管理费用、离职前效率损失、空职成本。
3.2人力资源成本的会计计量
3.2.1人力资源成本账户的设置
为了正确核算人力资源成本，应设置一些账户，用以归集、结转和摊销人力资源成本。
（1）“人力资产取得成本”账户。该账户用来集中核算企业属于资本性支出的人力资源取得成本，属于成本类账户。其借方登记企业为了获得新员工所发生的一切费用支出，确定本月人力资源取得成本总额；贷方结转资本化的人力资源取得成本。[17]可以在“人力资产取得成本”总账下设置“招募成本”、“选拔成本”、“录用成本”以及“安置成本”等明细账户，在总分类核算的同时，进行明细分类核算。
（2）“人力资产开发成本”账户。该账户用来核算企业属于资本性支出的人力资源开发成本，属于成本类账户。其借方登记本期内因生产和管理需要增加现有人力资源生产能力、提高人力资源素质而发生的一切费用支出，确定本月人力资源开发成本总额；贷方结转资本化的人力资源开发成本。本账户月末一般无余额。
（3）“人力资产”账户。该账户用来汇总企业所有资本化的人力资源投资成本，确定人力资源投资总额，属于长期资产账户。其借方登记企业发生的所有资本化的人力资源投资成本；贷方登记人力资源减少额，即退出企业的人力资源投资数额，余额在借方，表示期末人力资源投资实际结余额。明细账户一般按类别设置，如“生产工人”、“维修工人”、“服务人员”、“中层管理人员”等。
（4）“人力资产摊销”账户。该账户用来核算逐期损耗的人力资源投资成本，是“人力资产”账户的备抵账户。其贷方登记本期摊销的人力资源投资成本；借方反映退出组织的人力资源己提摊销额；期末贷方余额表示人力资源投资成本的累计摊销额。[18]
（5）“人力资产损益”账户。该账户用来核算企业在人力资源替代过程中发生的支出、损失及收入，进而确定人力资源替代决策效果，属损益类账户。贷方登一记企业在被动替代（员工离开企业）下应收取的离职员工交纳的赔偿金，借方登记企业在主动替代（企业辞退员工）下应向离职员工支付的补偿金和企业由于人力资源替代而没有摊销完的成本，以及提前丧失效用而未摊销完的取得、开发成本。
3.2.2人力资源成本的会计账务处理
（1）人力资源成本增加的处理。人力资源成本增加的处理是对人力资源的各项投资成本按类别归入相应的人力资源成本类账户，然后在月末结转计入“人力资产”账户。
（2）人力资源成本摊销的处理。人力资源投资成本会因人力资源为组织提供服务而逐渐丧失价值，这种价值的损耗是因为参与组织的生产经营活动而引起的，故应视同于其他耗费一样，计入当期成本或费用，以便从产品销售收入中得到补偿，这一补偿过程通常称之为人力资源成本摊销。人力资源成本摊销方法可比照固定资产计提折旧的方法进行。如采用平均年限法、年限总和法或双倍余额递减法等。
（3）人力资源成本减少的处理。一个企业在经营过程中，不可避免地会发生人力资源的减少，例如员工辞职、被辞退或因疾病和死亡等原因被迫离开企业。一旦发生上述情况，财务部门应及时做好人力资源成本减少的核算。
4企业人力资源成本控制中存在的问题
4.1人力资源成本控制意识薄弱
人力资源管理与人力资源成本控制之间存在必然的联系，它们是相辅相成的，缺一不可的。但是在日常的企业管理中经常会忽视对人力资源成本的管理，长期以来，企业管理者对人力资源成本控制在观念上存在障碍，对其管理认识不够，思维的重点更多的是放在物耗成本的管理。当前我国多数企业虽设置了人力资源管理部门，但是在管理上却没能跟上企业的发展，所涉及的相关内容以及管理系统缺少合理的规划。[19]人力资源部门的管理工作可能只是档案管理，工作人员缺乏人力资源管理知识，更谈不上人力资源成本控制。
4.2缺乏人力资源成本预算
人力资源成本预算能够帮助企业更好的管理人力资源成本，但是我国大多数企业在人力资源成本上很少做预算。即便是有的企业对其做预算，也可能只是薪酬这方面。企业之所以缺乏对人力资源成本预算，原因有三个方面：一是我国的人力资源成本控制发展时间不长，企业管理人员对其管理知识了解甚少，更谈不上对人力资源进行成本预算；二是企业管理人员对人力资源成本预算方法体系不了解，能给企业带来的经济利益不确定，所以多数企业固守陈规按照传统的管理模式进行管理；三是人力资源成本预算较难实施，企业不愿意多花人力物力和财力在人力资源成本预算上，认为付出和回报不成比例，认为人力资源成本预算是多余的劳动。[20]
4.3缺乏有效的人力资源成本控制体系
当前存在相当部分企业对于人力资源成本控制不够重视，或者控制较零散不构成体系，致使人力资源成本居高不下。健全的人力资源成本控制体系能够保证人力资源成本控制的有效进行，同时能够使得成本效益最大化，避免浪费，所以人力资源成本控制体系的建立非常关键。[21]但是目前企业对人力资源更多的是关注本身的规划以及使用过程的管理，对人力资源成本的控制意识不强。
其实人力资源成本控制是人力资源成本控制的核心环节，能够优化整个人力资源成本控制，使得人力资源配置最优，所以人力资源成本控制直接关系整个人力资源成本控制效果。对于当前人力资源成本控制体系不完整、不健全的企业，在管理中要形成有效的人力资源成本控制策略，这样才能更好的去管理人力资源成本，提高企业经济效益。
4.4人力资源成本投入与产出不成比例
由于人力资源成本在核算上比较困难，有的成本无法量化，核算方法不健全，所以对人力资源成本的产出意识不强。人力资源由于其独特的性质，其核算方法不能与“物”的方法一致，如果用“物”的核算方法去核算“人”，可想而知其效果是不理想的。[22]同时，在企业的日常管理中，对人力资源管理缺乏重视，更谈不上对人力资源成本进行管理，有的企业只对工资保险进行核算，其他项目都是空白，这样就导致人力资源总成本很难核算与控制。
4.5缺乏人力资源成本考核体系
成本考核是成本管理中的最后一个环节，其作用主要是为了企业达成目标、挖掘企业管理中存在的问题，对相应的责任人采取奖惩措施并进行利益分配，实现企业与员工的共同成长。但是目前企业大多是绩效考核，极少数企业涉及人力资源成本考核，更谈不上制定人力资源成本考核制度，建立人力资源成本考核体系。主要有两个方面的原因：一是企业把精力都放在绩效考核上，缺乏对人力资源成本考核的关注；二是企业管理者认识不够，对人力资源部门的人力资源成本考核不支持，同时也不制定相关人力资源成本考核制度。
人力资源管理部门已不单单是非生产与非效益的部门，已逐渐成为利润中心。人力资源不再仅仅是自然资源，同时也是资本性资源。对于人力资源不能只考虑使用与投入而不考虑效益，不对其进行定量的管理，不进行效益的考核。要认识到人力资源成本的考核对于管理人力资源成本意义重大。
5构建人力资源成本控制体系，实现利润最大化的策略
5.1利用企业文化降低人力资源成本
所谓情感机制留人，意在用企业文化留人，关键在于要求企业为员工带来一个家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并自愿主动的把自身的发展和企业的发展结合起来。使员工拥有共同的价值观，以企业的目标为自己的最高目标，把自己融于企业。用文化、用感情留人才是最根本的手段。[23]
“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。
公司在招聘中就应该开始筛选录用注意应聘者具备什么样的价值观、有什么样的人生追求，使用许多测量手段和方法来实现这一目标。我们需要的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力；其次，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。也就是说企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换而言之，没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素质、特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合。
5.2利用人力资源规划降低人力资源获得成本
目前，企业在人力资源取得的方面都需要花费大量的财力、人力和物力，缺乏人力资源规划的企业，未弄清需要的人力资源的质量和数量，导致企业需要在一段时间内举行多场重复的招聘活动，这样无疑大大增加了企业的人力资源取得成本。人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略。确保组织对人力资源数量和质量的需求，使组织和个人获得长远利益。企业的管理者可以利用人力资源规划降低人力资源取得成本。
企业可以通过人力资源预测估计未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）。然后以此为基础制定行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺手段确定招聘需求和适当得招聘方式，从而提高企业招聘活动的效果和效率，降低人力资源取得成本。[24]
5.3科学有效的培训降低人力资源使开发成本
企业为了提高员工的素质，增强自身的竞争力，就需要对员工进行培训，而目前许多企业花费了大量的资金在培训方面，但是培训效果却不佳，这在无形中增加了企业的人力资源开发成本。要提高培训效果要注意以下两个方面：
第一，培训需求分析。做培训需求分析一般从以下三个方面入手：（1）从公司组织上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容；（2）从工作职业上分析，做职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行对比，中间的差距就是培训需求；（3）员工的自我分析，有员工自己决定今年有哪些培训需求，差距在何处。只有明确培训需求的实际存在，针对企业的自身情况进行培训才能真正通过培训提高企业的竞争力。
第二，培训效果的优化。使培训效果优化的方法有很多，但大多包含以下几点：（1）过渡学习，即当所学的知识无法立即应用到工作中时，须每隔一段时间就拿出资料来进行复习，不断地巩固，才能不忘，确保日后一有机会就能应用到工作上；（2）将所学知识与工作紧密结合，即将所学的知识中能够应用的部分迅速投入工作中，进行实践，将知识转化为技能，进而演变为习惯；（3）积极利用培训的后续资源，上完培训课后，一定要保留老师的电子邮箱，通信地址，电话，传真等资料，越全越好，这些资料就叫培训的后续资源；（4）营造支持学习的工作环境。
5.4有效激励降低人力资源使用成本
利用激励降低企业人力资源使用成本，可从两方面入手：
第一，薪酬浮动制的绩效化。在现代人力资源管理理论中，薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬三大部分。[25]一般来说，基本薪酬是相对稳定的。而且，基本薪酬在很多时候并不一定与员工的绩效直接相关。企业可以利用可变薪酬，也称为浮动薪酬或奖金，在员工的绩效与薪酬之间建立一种直接的联系，强化“按绩效支付报酬”的观念，将人力资源的使用成本与企业当期的经营状况联系起来。对于员工最后可以拿到的报酬总数来说，也许实行可变薪酬前后的数额不会相差很多，员工的满意度不会有大的变化或损失；但是对于企业来说，降低基本薪酬的比率，提高可变薪酬的比率，将当期由于绩效提高而带来的薪资增加作为一次性奖金发放，这将有利于强化绩效观念，促使员工将个人目标与企业目标保持一致，同时又不会导致基本薪酬加薪的成本不断累积效应。
第二，激励机制的人性化。为了提高工作效率，员工往往被要求只专注于某一项单一的工作，每日只是进行大量的重复性的机械劳动。相对于低层次的生理需要、安全需要，处于高层次的社会需要、尊重需要、自我实现需要更富有激励性。因此，除了薪酬激励之外，企业更应该给以员工适当的权利，如参与决策过程，提供有挑战性的工作，帮助员工实现自我成长，满足个人发展的需要，从而化外部激励为内部激励，这将有效地提高员工的绩效水平，最终实现人力资源管理成本的节省。
5.5提高员工的满意度有效降低离职成本
员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。员工对企业如果不满意，结果一是离职，二是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿。因此，提高员工满意度，不但能激发他们工作的热情和积极性，而且能为企业节省人力资源成本。企业提高员工满意度可以从几下几个方面入手：
第一，创造公平竞争的企业环境。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、薪酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。
第二，创建自由开放的企业氛围。现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。古语说：“疑人不用，用人不疑”。所以，要想使企业员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。
毫无疑问，人力资源成本的管理和控制将会成为企业在市场上获得竞争力的重要祛码和资本。要控制企业人力资源成本，一方面，需要根据企业人力资源战略和实际发生的人力资源成本，不断调整人力资源成本项目和账户；另一方面需要从不同的纬度进行人力资源成本控制。因此，对人力资源成本预算、决策，以及如何通过少量的人力资源成本投入获取大量的效益增长，将会成为人力资源成本控制研究的又一课题。
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