A公司网约车平台建设项目人力资源研究

摘要

随着网约车科技技术的日趋完善和国家行业管理制度的逐步健全，我国网约车市场正在朝着更加合法、合规、安全、方便、快捷、科学等方向快速发展，技术更成熟，使用更方便，服务更周到，市场更广阔，已成为除传统道路客运服务方式之外的有效运力补充，人民群众对网约车服务更加满意、更加信赖。同时随着国家农村客运网络体系建设及四川省农村客运“金通工程”的大力推进，农村客运车辆网络预约服务也将成为未来发展趋势，我国网约车市场前景进一步扩大，市场机遇更加明显。如何抓住机遇，充分利用传统道路运输企业优势和XX对城乡客运体系建设有利政策及广大的网约车市场，乘势而为，促进企业改革转型发展，是作为传统道路运输企业必须面临且急需有所作为的课题。

本文就项目管理基本知识进行了简要阐述，着重介绍了项目人力资源管理概念与理论，对项目人力资源管理和一般人力资源管理进行了简单的对比分析，并对项目人力资源管理进行了系统的研究。

本文以A公司网约车平台建设项项目为例，通过对项目管理现状系统分析，总结了在项目人力资源管理过程中存在的问题和不足，并对项目人力资源管理存在的问题和不足，提出了一些切实可行的解决办法；通过组织结构的完善、团队的招聘建设、团队培训方案的优化、绩效管理体系的重新编制等措施，并根据项目实际情况提出了切实可行实施方案。最后得出建议和结论，一是人力资源管理对项目管理至关重要，必须得到重视，管理的核心是人，只有把人管理好、利用好，才能充分发挥项目团队成员的才能和才干，才能充分调动项目团队成员干事创业的积极性和主动性，才能更好的高质量的完成项目工作。二是项目管理的系统性和复杂性特点，要求我们需要将项目管理同其他所涉及的管理方式方法充分融合、匹配并合理利用，取长补短，才能真正不断提高项目管理水平，做好每一个项目。A公司正处在转型发展的关键时期，进入网约车市场并有所作为，也是转型发展规范的重要组成部分，希望通过本文的研究，能为A公司网约车业务发展项目提供切实可行的借鉴意义。

关键词：网约车平台，项目管理，项目人力资源管理，项目干系人

第一章 绪 论

“千军易得，一将难求”。xxxx曾说过：“我们将秉持科技是第一生产力、人才是第一资源的理念，兼收并蓄，吸取国际先进经验，推进教育改革，提高教育质量，培养更多、更高素质的人才，同时为各类人才发挥作用、施展才华提供更加广阔的天地。要培养造就世界水平的科学家、网络科技领军人才、卓越工程师、高水平创新团队”。

当今世界，经济全球化、信息社会化所带来的商品流、信息流、技术流、人才流、文化流，如长江之水，挡也挡不住。一个国家要取得强有力的发展，必须首先推进人的培养，特别是人才的培养。如果人思想禁锢、心胸封闭，那就不可能培养出真正有用的人才，更留不住真正有为的人才。因此，要推动国家乃至社会高质量长远发展，要着眼于人、着力于人，推动人们在眼界上、思想上、知识上、技术上全面提升和发展，通过合理分配和利用各类型有用人才，达到物尽其用、人尽其才，进而不断把整个国家社会经济的发展提高到新的水平和高度。

中国社会经济、科技水平能够在改革开放30年来取得惊人的成绩，人才的大力培养和合理利用起到了决定性的作用。可见人力资源对社会经济的长期有力发展和建设等方面有着极为重要且不可替代的作用。人力资源管理体系建设也逐渐引起企业的重视，并纳入企业长远战略发展规划的重要组成部分，为企业的长远稳定发展起着强有力的助推作用。作为社会经济发展基本管理要素的项目管理，也更多的运用到经济管理过程之中，如何推动项目人力资源体系建设，提高项目人力资源管理科学化、合理化，发挥项目人力资源最大效能，不断提高项目管理水平，提高项目组织的核心竞争力，推动项目目标实现，是每一个想真正有所作为的企业应该思考且必须有所为的课题。

1.1 研究背景和意义

1.1.1 研究背景

在现代社会经济飞速发展下，互联网不断延伸至我们生产生活的每一个角落，不断地影响和改变着人们的生产生活方式。互联网给我们带来了很多便利，使我们生活更加方便、更加快捷。网约出租车搭着网络发展的顺风车，很好的运用了互联网+出租车的模式，给人们出行带来了极大便利，为我们节约了宝贵时间，不再为出行等车而浪费时间和精力，大大提高了人们生产生活效率，赢得了广大民众青睐，已经深深的融入到了我们日常生活当中。自2012年嘀嘀（滴滴前身）、快的打车平台分别在北京、杭州上线并开通了预约功能，还有后来优步、快的等网约车平台都乘势而为，不断创新发展，在很短的时间内将网约车业务拓展至全国各大城市，甚至三四线市县级城镇，赢得了广大民众的青睐、尝试、运用，并收到良好效果，初步赢得了部分出租车客运市场[1]。2016年7月，国家交通运输部、公安部、国家质量监督、检验检疫总局等相关部门宣布出台了《网络预约出租汽车经营服务管理暂行办法》之后，全国各地也在不断的探索和规范网约车行业，并均出台了相应的地方管理办法或制度，网约车逐步取得了XX及行业主管部门的认可。

随着网约车管理办法、制度的日渐完善，促进了网约车市场的运营管理逐步制度化、规范化、合法化，使得网约车给人们提供了更加安全、方便、快捷的出行服务，同时也促进了网约车市场的兴起和健康发展，全国各地网约平台、网约车企业如雨后春笋般出现[2]。据电动汽车资源网不完全统计，截止2018年7月，中国有网约车平台近80个，网约车平台数量最多的地区是四川，网约车平台有9家，北京市有7家，广东省有6家，天津市有5家。这些网约车平台中网约车牌照数量超过100个的企业有两家，万顺叫车获牌数量为108个（官方数据为111个）、斑马快跑为102个；此外网约车牌照数量为两位数的还有：呼我出行为61个、神州专车为52个、滴滴出行为51个、帮邦行为49个、首汽约车为44个、易到用车为39个、AA租车为34个、曹操专车为25个，飞嘀打车为12个、司机点点10张。可见四川在网约车行业的发展上已走在全国前列，四川的网约车市场前景也是相当可期的。同时与广元市毗邻的巴中市已经成功建设了自己的网约车平台——“巴运出行”，现已成功运营，该平台不但包括巴中市各城区的网约出租车业务，还融入了传统的道路客运班线及农村客运班线车辆网络预约服务，与此同时，该平台还不断将网约车服务业务向周边省市拓展，现已初步进入到广元市网约车市场。由此可见，网约车市场的发展势头是非常迅速的，A公司作为广元市当地唯一一家大型传统道路运输企业，在面临高铁、民航、私家车等多元出行方式的冲击下，道路运输主业严重下行的形势下，紧跟市场发展步伐，转变发展思路，运用网约科技优势，积极主动发展网约车服务业务，建立自己的网约车服务平台，充分利用自身道路运输企业的先天优势，在发展市城区网约出租车的同时，更好融入自己的道路运输班线及农村客运车辆的网络预约服务业务，是A公司未来转型发展必须且急需进入的行业。

1.1.2 研究意义

随着网约车科技技术的日趋完善和国家行业管理制度的逐步健全，我国网约车市场正在朝着更加合法、合规、安全、方便、快捷、科学等方向快速发展，技术更成熟，使用更方便，服务更周到，市场更广阔，已成为除传统道路客运服务方式之外的有效运力补充，人民群众对网约车服务更加满意、更加信赖[3]。

2018年交通运输部印发《交通运输脱贫攻坚三年行动计划（2018—2020年）》（简称《计划》）。《计划》坚持执行现行扶贫标准，以深度贫困地区为重点精准施策，把提高脱贫质量放在首位。明确到2020年，贫困地区基本建成“外通内联、通村畅乡、客车到村、安全便捷”的交通运输网络，贫困地区具备条件的乡镇和建制村通硬化路，具备条件的县城通二级及以上公路，具备条件的建制村通客车，基本完成乡道及以上行政等级公路安全隐患治理，建立健全农村公路建设管理养护和运行体制机制。为此，随着国家农村客运网络体系建设及四川省农村客运“金通工程”的大力推进，农村客运车辆网络预约服务也将成为未来发展趋势，我国网约车市场前景进一步扩大，市场机遇更加明显。如何抓住机遇，充分利用传统道路运输企业优势和XX对城乡客运体系建设有利政策及广大的网约车市场，乘势而为，促进企业改革转型发展，是作为传统道路运输企业必须面临且急需有所作为的课题。

但是网约车不同于传统的出租车，其前提是需要建设好相应网约车平台等配套技术服务设施等基础技术设施建设。本文将以A公司网约车平台建设项目为例，以项目管理相关知识理论为基础，从项目人力资源管理角度寻求项目管理过程中遇到的问题的解决办法及方案，对A公司项目建设过程和实际运营都有一定的现实帮助意义。本文研究的意义：

（一）促进网约车行业及企业健康发展。在网约车行业快速发展的过程中暴露出许多复杂的管理问题，通过本文的研究，从项目人力资源管理角度出发，寻找解决目前行业发展过程中项目管理等问题的办法，有利于行业及企业管理机制的不断创新完善和长远健康发展。

（二）体现项目管理过程中“人力资源”的重要性。项目人力资源管理仅仅是项目管理的一部分，通常不引起企业的重视。本文将运用人力资源途径解决项目管理过程中的棘手问题，发挥突出效用，提供实现项目目标的重要支撑。

1.2 研究内容、思路、方法

1.2.1 研究的主要内容

本文研究的主要内容有：第一章绪论，主要论述本文研究的背景与意义；第二章主要阐述项目人力资源管理的理论概述，提供本文研究内容的理论依据；第三章是描述网约车平台现状，主要介绍该项目目前建设及管理基本情况，并罗列出项目在建设管理过程中在人力资源管理方面存在的相关问题；第四章是提出网约车平台建设项目人力资源管理基本策略，寻找方法，制定方案，逐步探求解决项目管理过程中存在的系列项目人力资源管理问题。第五章结论与建议，以该项目为例提出本文的研究结论和合理化建议。

1.2.2研究的思路

本文研究的主要思路：依据项目人力资源管理研究的选题作为本文研究的主要方向，结合实际工作经验并经查阅充分文献资料进行汇总分析研究。然后通过具体案例的调查分析，进而对该项目人力资源进行具体实质性的剖析研究；同时通过调查、走访、分析等方式对该项目潜在的问题进一步挖掘并收集相关解决意见，最后运用人力资源管理相关知识构架、逻辑工具、办法措施拿出解决实际问题的可行方案，同时提出一些有利于提升和改进项目管理的可行建议。最终得出研究的结论。

1.2.3研究的方法

本文主要采用以下几种方式的研究方法：

（1）文献法。结合本论文选题主旨和研究方向查阅相关文献资料，通过阅读、分析、整理有关学术论文、调查报告、报刊杂志、信息公报、理论专著等资料，归纳总结论文涉及的理论知识和技术方法，进而形成自己的研究思路。同时，查阅并提炼相关理论知识作为论文研究的重要理论支撑依据，进一步增强论文的说服力。

（2）案例分析法。结合本论文选题主旨和本人实际工作，以A公司网约车平台建设项目为例进行项目人力资源管理研究。通过对该项目人力资源管理过程中存在的问题进行分析研究，并提出相对应的合理优化建议，进一步提升该项目的管理质量。

（3）调查分析法。以A公司网约车平台建设项目为研究对象，通过对项目负责人、团队成员、项目重点干系人等进行走访、交流等，初步了解和掌握该项目管理现状和情况，并进行分析研究，提炼出有效信息资料以作为重要的支撑实例，进而奠定论文研究的基础。

1.2.4研究的技术路线

2.1项目管理理论综述第二章项目管理及人力资源管理理论综述

2.1.1项目及项目管理概念

项目，是指一项独特的主题性工作，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或新服务。这种工作应在限定的时间、成本费用、人力资源等各项参数的预算内完成。根据不同的标准，项目可以有不同的分类。如按项目的结果分类可以将项目分为产品和服务两类;按行业分类可以将项目分为农业项目、工业项目、教育项目、项目、会展项目等。项目管理是为完成某一预定的目标，而对任务和资源进行规划、组织和管理的程序的总称。通常需要配合时间、资源或成本方面的限制条件。项目管理既是一门科学又是一门艺术，作为一门学科，它以各种图表、数值以及客观事实为依据，来分析问题并解决问题；作为一门艺术，它受经济发展、人际关系、组织行为等因素的制约，在相互沟通、协商谈判、解决冲突等工作中对管理者提出很高的要求。项目管理活动通常包括以下几个方面的内容：一是识别各方需求；二是在项目启动以后，时刻关注干系人，建立干系人之间良好的、有效的、积极的沟通渠道；三是对项目干系人进行管理，以满足项目需求和创建项目可交付成果；四是平衡项目各种互相竞争的项目制约因素。

2.1.2项目管理理论

项目管理理论是指“在项目活动中运用我们所具备的专门知识、技能、工具和方法，促进项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望”的理论[4]。项目管理过程主要包括启动阶段、规划阶段、执行与落实、监控与审核、项目结束等几个阶段。在此，本文重点关注项目的人力资源管理知识，但由于九大领域彼此之间均相互关联，相关项目管理理论知识也相互交融，因此也要对其他管理领域的管理流程、方法进行学习和掌握，了解其运用工具，提高项目管理的整体水平。

项目管理理论是起源于第二次世界大战,发展于上个世纪后三十年的一种先进的管理理论。它以具体项目的管理为研究对象,通过定性、定量相结合的方法,将一些先进的管理理念和手段引入日常的项目管理中,极大地提高了项目管理的效率。项目管理理论作为一门学科,具有成熟的理论基础和方法体系,已经在许多实际的项目管理过程中发挥了重要的作用。项目管理理论经历了产生、形成和发展三个阶段：20世纪50年代产生、到80年代的30年间发展出成体系的理论、此后至今的30年间其理论体系得到发展和完善[5]。在20世纪中前期．由于几个重大工程项目的建设需求．如“曼哈顿工程”．管理和工程人员共同致力于研究并运用能够在预定的时间内用有限的资源和资金高效的完成预期工程目标的方法。在这些工程完成后．人们总结经验．发现在运行大型复杂工程的时候，限制时间、限定资源、严格控制进度和成本等视角和方法有非常客观的效用。在这样的背景下．X杜邦公司和兰德公司于1957年一起研制了一种系统的计划管理方法关键路径法(CPM)。在此之后,X海军于1958年在研制北极星导弹核潜艇时．提出另外一种系统的计划管理方法PERT。两种方法都是基于网路模型技术，所以统称为网络计划技术。该技术被认为是项目管理的起点。从此，在工程、军事、生产中．网络计划技术得到普遍应用并发挥巨大作用。到80年代理论体系初步形成网络计划技术的出现，为项目的管理提供了一种切实有效的方法技术．使得许多重大的项目获得成功．从而项目管理Et益为理论界和管理者们所重视。研究和开发项目管理的方法和技术的热潮在欧美各地蓬勃兴起。在学术界，一些国家和地区建立自己的项目管理学术团体，并于1965年成立了第一个项目管理的国际学术团体IPMA, 以各自的团体为基础，项目管理的理论研究进入了新的阶段，理论体系逐渐搭建起来。通过长期的研究和探讨，在80年代一些项目管理的专著陆续出现，如1983年的《项目管理手册》，其集众多专家和管理者的思想于一体，众多专著和学术论文及报告为项目管理搭建起基础的理论体系。时至今日，理论体系逐渐成熟项目管理理论体系形成之后，随着其应用环境的变化和项目操作实践的丰富，形成初期的项目管理理论体系不能够承载项目管理实践的需求，学者们和高级管理人员结合在实践中的经验和教训，开发出一系列具体的项目管理方法和技术，项目管理理论迅速的发展，其中，按照项目管理的内容把项日管理理论细分为项目评价、项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本控制、项目质量管理、项目优化管理、项目团队和沟通管理、项目风险管理和项目管理软件理论和方法。以上10项细分的项目管理理论和方法都呈现不断发展的态势．如下表2-1所示，共同构造出逐渐完备的项目管理理论体系。

表2-1： 项目管理理论和方法发展状况
理论和方法名称	内容
项目评价	1、1930S，X出现项目论证 2、1978年。联合国工业发展组织发布《工业可行性研究手册》 3、1991年。中国发布 外国贷款项目后评估方法
项目组织管理	出现线状组织 “项目组织“产品/矩阵组织”。矩阵组织等形式
项目范围管理	1、1996年于X在《项目管理知识体系》中首次提出 2、技术：WBS技术、EVC技术、成本效益技术、平衡积分卡模型、优先级矩阵
项目时间管理	1、研究方面：流水作业法、科学排序法、网络计划法、滚动作业法 2、实践方面：关键日期法、甘特图、关键路径法、计划评审技术、AON 3、新网络技术；图示评审技术(GERT)、风险评审技术(VERT)
项目成本控制	1、成本估算技术；比例法、分配法、功能点法、模板法、参数法 2偏差分析法 3、费用控制：费用预算、决算和审计技术
项目质量管理	1、全面质量管理：主次因素图法、因果分析法、控制图法、直方图法
项目优化管理	1、网络基本参数估计：运用模糊数学理论 2、网络结构： 由确定型转变为随即型结构 3、网络计划数学模型：线性规划、非线性规划、动态规划和马氏过程 4、优化算法：启发式算法 5、现金流优化法：支付进度、资源约束现金流进度、时间成本图
项目团队和沟通管理	1、领导行为：利益相关者网络、通货分析、NBWA 2、团队管理；团队发展五阶段模型、项目会议技术和团队激励 3、合伙管理：项目合伙框架架构、谈判技术 4、项目冲突：七种冲突源及其在项目周期中的分布研究 5、项目沟通与现代信息技术： 基于WEB的项目管理信息系统
项目风险管理	1、1992年．国际项目管理协会以项目风险管理作为主题之一 2、项目风险评估：SWOT分析法、概率分析法(决策树、敏感性分析 等)、项目风险评估矩阵、比率/范围分析法、情景分析法
项目管理软件	1、普通软件：Project 2000等技术 2、专用软件： 小浪底工程项目管理信息系统

虽然项目管理正式发展已经有近70年的发展时间，但项目管理的理论仍然还不够完善。根据目前的项目管理研究，实践领域逐渐成为项目管理的研究重点，据不完全统计，现全球超过20%经济活动均是以项目为载体开展的，而在某些新兴经济体的发展过程中，这一数据甚至超过了30%[6]。可见，项目管理在全球经济管理活动发挥的作用越来越大，受到学术界的重视度也越来越高，经济的发展也迫切需要对项目管理在经济管理活动中的实际应用进行更加深入性研究。

项目管理在长期的发展和演变过程中逐渐形成了一系列的方法、工具和实践性应用，包括应用于时间管理的关键路径法、单代号网络图等等。通过研究发展现代项目管理的应用性远远超出理论研究的发展，更多偏向于应用型研究。同时，项目管理理论的发展和管理学理论的进步有着不可分割的联系，或者说项目管理理论的发展离不开管理学理论的发展和进步，项目管理也与其他学科存在不同程度的交汇。Kolltveit,Karlsen (2007)对项目管理理论和期款论文进行了分类总结，具体分为领导力、任务、干系人、系统、商业和交易成本六个类别，并归纳总结了每个类别所涉及的理论基础，通过对比发现项目管理理论可以用来探索项目管理与管理学科之间的密切联系[7]。

2.1.2.1项目管理知识体系

项目管理知识体系目前主要使用PMBOK指南作为基本标准和指南。项目管理包含了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目质量管理、项目成本管理、项目风险管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理等九个知识理论领域方面的管理，如下表2-2所示。每个知识领域都是通过输入、工具与技术、输出三个方面进行系统表达，对项目管理领域具有很强的指导作用，提供各种工具和方法论，是项目管理的有效指南。

表2-2项目管理理论知识理论领域

2.1.2.2项目的生命周期理论

项目生命周期是一个项目从概念到结束所经过的一系列阶段。每个项目的生命周期都有具体的起止时间，但具体满足项目交付成果及管理活动每个项目差异很大。但所有项目都可分成若干阶段，且所有项目无论大小，都有一个类似的生命周期结构。其最简单的形式主要由四个主要阶段构成：概念阶段、开发或定义阶段、执行（实施或开发）阶段和结束（试运行或结束）阶段。可与项目定义与决策阶段、项目计划和设计阶段、项目实施和控制阶段、项目完工和交付阶段四个项目生命周期阶段相对应。阶段数量取决于项目复杂程度和所处行业，每个阶段还可再分解成更小的阶段[8]。

2.1.3国内外研究现状

2.1.3.1国外研究

X是项目管理的最早历史起源地，其采用项目管理方法成功的实施了曼哈顿计划和阿波罗登月计划，由此使得项目管理如雨后春笋的发展。20世纪50年代X通过在“关键路径法”和“计划评审技术”两项学科的发展基础上最先提出了项目管理的概念。20世纪60年代，国际项目管理协会（IPMA）和X项目管理协会（PMI）的成立极大的促进了项目管理的规范化进步。到20世纪80年代，XX和企业都已经广泛开始运用项目管理理论知识对各种管理活动进行管理完善，通过不断的运用和实践，项目管理逐渐成为了生产管理活动的重要的理论手段和管理方法[9-10]。1987年，PMI协会出版了项目管理知识体系指南（PMBOK），该指南在项目管理研究和时间领域具的指导意义非常重大，并在1996年和2000年分别进行了修订。詹姆斯·刘易斯总结了16步项目管理工作方法，认为项目管理是为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制的管理活动。Yang等参考PDCA循环和关键绩效指标(KPI)方法，针对性构建了基于项目和工序的绩效评价指标评价体系，并以企业资源为评价要素实现了工序优先级评价，为多项目调度中瓶颈资源冲突的处理提供依据[11]。Goldratt等将约束理论的原理引入项目管理中，提出关键链项目管理方法(critical chain project management, CCPM )，在工作执行时间和工艺约束的基础上考虑项目执行过程中面临的资源约束，使制定的进度计划更加符合项目实际需要[12]。罗伯特·威索基等人分别研究了极限项目和敏捷项目差异化管理。在项目管理过程中强调项目管理生命周期，敏捷项目可以有迭代项目管理生命周期、适应性项目管理生命周期等，但要注意调整并整合工具箱。而极限项目管理，要使用工具、模板和过程最大限度地提高效率。

2.1.3.2国内研究

我国在项目管理研究方面开始较晚，华罗庚教授是我国最早提出并进行项目管理研究的带头人，在上世纪60年代初，他便引进和推广了网络计划技术。中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（PMRC）经华罗庚教授于1981年发起下成功召开了成立大会，并在1982年开始引进项目管理知识体系。《中国项目管理知识体系》由PMRC于2001年正式推出，并在2006年由PMRC对体系进行了修订。PMRC的成立使得我国的项目管理研究取得了重大进步，对我国的项目管理研究领域的深入发展起到了重要推动作用。李敏等人在基于关键链技术的多项目管理研究综述中对关键链技术在多项目管理中的应用进行了系统阐述。曾玉成等就不同环境下的多个不同项目，其具体数据差距不大，但其含义却相去甚远问题，提出了将企业战略分析与层次分析法相结合的战略主导型层次分析方法，使得企业在不同时期面对不同的发展情况更有应对之策。韩文民等将关键链的思想引入到多项目的组织协调问题中，把传统的项目二维结构、矩阵式职能运用到以项目、职能、资源集配为代表的三维结构中，促进了多项目管理过程中各种冲突性问题的有力解决。

2.2项目人力资源管理理论综述

2.2.1项目人力资源管理概念

项目人力资源管理是一种管理人力资源的合理配置、使用的方法和能力,是通过一定的方法和技术对项目涉及的组织规划、招聘配置、项目薪酬绩效、项目沟通等方面的管理，以确定、分配项目中的角色、职责和汇报关系。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。项目人力资源管理的意义是充分调动项目利益相关者的参与积极性、主动性，为项目组织建立起良好的工作环境和工作机制，以确保项目工作顺利推进和目标任务顺利实现。

2.2.1.1项目人力资源管理的内容

项目人力资源管理主要包含了项目人力资源计划、项目人员招聘与配置、项目团队管理三方面的内容。

项目人力资源计划就是通过预测项目实施过程的人力资源需求，确定并分配完成项目所需人力资源的数量、角色、权力关系的过程。通常依据对项目目标、工作分解结构、项目进度计划、制约因素等方面的分析，使用人力资源综合平衡及岗位职务分析方法及工具，制定出合理的角色和责任分配、人员配备计划。

项目人员招聘与配置主要依据项目管理计划、项目人力资源计划以及组织目前的人员配置状况和招聘计划来进行确定的。项目中人员的配置可以根据项目实际需求及企业人才储备情况，优先从企业内部进行从优选调任用，对企业不具备或不能满足的专业人才，可以根据配置计划进行从新招聘，从实际出发合理配置、招聘成员共同组建优秀团队，进而实现项目的人力资源结构更加完善。

项目团队管理是指通过一定合理的方式、方法、工具、机制对为项目建设而成立的专门团队的有效利用和激励，是项目成功的关键因素，具有重要作用。它主要通完善团队组建、培育团队精神、完善工作机制、优化激励考核、合理化解冲突等方面的工作来实现项目团队的管理。

2.2.1.2项目人力资源管理的特点

（一）管理临时性，项目团队往往都是为了一个具体项目的建设而临时组建起来的团队，对该团队的人力管理具有临时性，项目人力资源管理随着项目的建立而组建，随着项目结束而解散。

（二）工作更复杂，项目的人力资源管理受项目组织结构形式的影响较大，同时受项目大小、项目进度管理计划、项目成本等方面的综合影响，不同的项目组织面临的因素不同需要不同形式的管理模式，需要具体分析。例如在职能式组织结构形式下，人力资源管理的主要工作可能以人员的分工与协调为主；项目式组织结构形式下的人力资源管理则还要包括人员的获取等工作。

（三）管理具有专业性，项目人力资源管理主要是针对具体项目儿进行的，不同的项目具有不同专业性质，其团队成员也有着不同的技术专业特征，所以在项目人力资源管理上还要认真考虑其专业性，才能达到人力资源管理的公平合理。

2.2.1.3项目管理和项目人力资源管理的联系

项目管理的本质就是对人的管理，因为其成本、质量、时间管理都与项目人力资源密不可分，只有对人对管理实现最优才能确保管项目管理的质量。

（一）人是管理的第一位。任何管理大不了就是对“人、财、物”的管理，而人排在第一位，可见人是管理主体，管理需要人来决策，需要人来执行，目标需要人来实现，人的管理贯穿了整个管理始终。项目的进度、成本、质量管理目标等都是通过人力资源有效配置和利用来实现的。

（二）项目管理需要人来领导。任何项目的确立实施都需要人带领决策，项目的管理更需要人来领导，缺乏具体人来领导的项目就是一项项具体的事务，没有明确的目标和方向。

（三）项目管理需要人来协调。任何项目管理都是由不同的单元构成，不同的单元需要具体的人来管理和落实，如何将项目管理的各个单元和人力有机结合起来形成团队力量来推进项目落实，都需要人来有效协调和沟通来实现。。

2.2.1.4项目人力资源管理与一般人力资源管理的关系

一般人力资源管理是一种普遍的人力资源管理统称，而项目人力资源管理是以一般人力资源管理为基础，源于一般人力资源管理又在项目具体需求过程中的延伸和专业细化管理。因此，项目人力资源管理必须要遵循一般人力资源管理的基本原理。

两者之间的共同之处就是都是对人管理和使用，其目都是对人力资源进行充分、合理、有效的利用，实现人的价值最大化进而实现项目目标。

两者之间的区别在于一般人力资源管理是通常的广义的如何对人的有效管理，通常是以企业发展为出发点，为企业整体管理服务，企业目标；而项目人力资源管理是根据临时项目工作需要临时建立的，根据各项目的特点，项目人力资源管理具有项目相关的临时性、周期性、具体性和专业性，是为企业具体项目服务的。

2.2.2人力资源管理理论综述

2.2.2.1人力资源概念

人力资源即人事，最通俗概念就是是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。是公司或单位重要的职能部门。设计单位的人员招聘，培训，职员的考核，职员的薪酬，职员调动都和人事等。

著名管理学家德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中最早就“人力资源”的概念进行了具体表述，他指出人是所有资源中最重要也是具潜力的资源[13][14]。他认为人是创造一切社会价值的主题，是社会发展的主要决定因素，是社会“特殊资产”，企业只有充分发挥人作用才能实现企业本质追求。

随着社会经济高速发展，人们对人力资源重视度不断提高，也极大的促进了人们对人力资源管理研究，不同的国度不同的社会性质也使得人们对人力资源研究的实践、认识、方向等各有不同各有特点，使得国内外对于人力资源管理的理论研究有着不同的看法和认识[15]，经过长期的研究逐步形成了很多人力资源管理学派，也使得人力资源管理的概念不能够完全统一。当前社会上对人力资源概念的认识主要存在密哈佛学派和执安学派两个学派。

我国长期从事人力资源管理研究的著名学者赵曙明教授，根据我国的实际国情，经过长期的探讨和研究，他认为人力资源管理实质就是对人这一特殊资源进行合理有效开发和利用的专业管理科学[16]。

X著名学者苏珊▪舒勒等人认为人力资源管理就是通过各种有效合理管理行为来提高对人进行有效的管理和使用，其根本目的是为了实现社会、企业和个人利益和价值[17]。

X著名学者雷蒙德▪A▪诺伊大师等人经过长期的交流探讨，认为人力资源管理是指运营各种政策、制度、办法来规范及影响员工的工作态度、行为及绩效评价等管理活动的总称。

本人比较认同赵曙明教授对人力资源管理的定义，其实质就是建立并运用一系列健全的规章制度及管理流程，达到对人的行为的规范化、高效化管理，最终实现人的价值最大化和利益最大化的一系列活动过程。

2.2.2.2人力资源管理的目标

著名管理学家德鲁克说：组织的目标是是平凡的人做不平凡的事。人力资源管理目标是实现组织整体人力资源管理的统筹协调和运用，促进组织认真履行其责任，实现管理目标[18]。人力资源管理的基本目标就是通过运用各种管理方法、工具进行合理规范以满足组织管理需要。

2.2.2.3人力资源管理理论

2.2.2.3.1激励理论

激励理论是指采取特定的管理体系与方法，充分激发员工的工作热情，将员工对组织的贡献最大化的过程。激励理论是关于如何满足人的各种利益需求、调动人的积极性的原则和方法的总结概括。激励的目的在于有效激发人的正确行为动机，充分调动人的积极性、主动性和创造性，以充分发挥人的智力、体力效应，做出最大成绩和贡献。

（1）成就需要理论

成就需要理论也称激励需要理论，是X哈佛大学著名的心理学家戴维·麦克利兰在集中研究了人在生理和安全需要得到满足后的需要状况，特别对人的成就需要进行了大量的分析研究，并在20世纪50年代初期提出的一种新的内容型激励理论。其特点是:它更侧重于对高层次管理中被管理者的研究。由于成就需要激励理论的这一特点，它对于企业管理以外的项目管理、科研管理、干部管理等具有较大的现实意义和作用。该理论认为，对成就有强烈追求的人对胜任和成功有强烈的渴望，同时，他们也担心失败，他们乐意甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标，他们敢于冒风险，又能以现实的态度对付冒险，绝不以迷信和侥幸心理对付未来，而是对问题善于分析和估计。

（2）双因素理论

双因素理论是1959年由X著名心理学家赫兹伯格提出的，又称保健因素理论，它同马斯洛的需要层次论有相似之处。通过大量的调查研究，他发现能使职工感到满意的都是属于工作内容或工作本身方面的；使职工感到不满的，都是属于工作关系或工作环境方面的。激励因素的满足给人们得到满意感，同时可以消除人的不满意因素，但是却不一定会增加满意感。所以它强调不是所有的需要得到满足都能激励起人的积极性、主动性、创造性。只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，人的积极性、主动性、创造性才能最大程度地激发出来。

2.2.2.3.2人性假设理论

人性假设理论是X行为科学家道格拉斯·麦克雷戈在担任安第奥克学院院长期间经过认真研究而提出的管理人的理论，其包含了：性恶论（X理论）、性善论（超Y理论）、人性可塑论（超Y理论）三个方面。

（1）性恶论（X理论）

性恶论认为人的本性自私、 懒惰，行为动机源于经济利益需求，因此管理需要强化指导和控制，强化监督和条例，其管理方法有：加强任务管理；强制劳动、物质刺激；严肃纪律等。根据这一理论建立的管理模式，是以完成目标任务为出发点的管理模式，它把人当成机器、工具，认为人只有完成了目标任务才具有价值。它不重视人的社会本质需求，是有悖逆人性的。所以，虽然它有效的规范的管理工作，并有效提高了生产效率，但由于它本质上背离了人性，因而其内在潜力很快就遭到抑制。

（2）性善论（超Y理论）

“人之初，性本善”，孟子首先提出了”性善论”。性善论认为人性本善，管理应积极给予合理引导，使个人能在达成组织目标的同时获得个人利益目标的满足，它强调的是人们自然而然的内心自觉性，而不需要通过严规戒律来加以管教。这种管理当然有其科学、先进的一面，但并非在所有的管理活动中都能收到预期效果，因为人的本性与管理实践是相当复杂的。所以，这一理论必须同制度管理进行充分结合，才能是之发挥出理想的效果。

（3）人性可塑论（超Y理论）

人性可塑论认为人之善恶因人而异，不可一概而论。因此，世上也没有固定的、普遍适用的管理理论和方法。虽然一部分人的积极性、主动性、创造性可以通过经济激励得到调动，但也有人的追求并不是金钱，而可能是名誉、社会地位等因素。性恶论(X理论)与性善论(Y理论)需要相互补充相互支持。组织要想进行有效的管理，实现目标任务，就必须从实际出发，根据其面临的具体情况确定适合自己的管理理论、方法和技术。

2.2.2.3.3帕累托法则

帕累托法又称二八定律，是意大利经济学家帕累托在19世纪末20世纪初发现提出的。他认为在任何组织或事物中，最重要的部分只占约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。帕累托经过调查发现:社会上20%的人占有80%的社会财富，即:财富在人口中的分配是不平衡的。帕累托法则被广泛应用于企业管理之中，它对我们的自身发展也有重要的现实意义即：要学会抓主要矛盾，学会避免将时间和精力花费在琐事上。通过不断的实践应用不断发展出很多理论工具，如应用于人力资源管理方面的关键绩效指标就是在帕累托法则的理论基础上研究发展而来的，通过抓住少数关键绩效部分，来考核工作完成的效果和质量。

第三章 项目人力资源管理现状

3.1网约车平台建设项目简介

3.1.1网约车平台建设项目基本情况和项目目标

G市位于四川省北部，北与甘肃省、陕西省交界，南与南充市为邻，西与绵阳市相连，东与巴中市接壤。幅员面积16319平方公里。1985年经xxx批准成立地级市，辖利州、昭化、朝天3区和青川、旺苍、苍溪、剑阁4县，103个镇，127个乡，9个街道办事处，338个居民委员会，1289个居民小组，2398个村民委员会，15481个村民小组。全市常住人口260多万人，登记在册户籍人口300余万人。随着经济的不断发展，G市城市化进程也取得了可观的成绩，城镇人口已接近全市人口的50%。随着城市化进程的加快，G市的交通需求和交通建设也不断增加，原有的城市租出车和公交车出行工具所有量已不能满足人们的出行需求；同时，随着国家对农村客运网络体系建设及四川省农村客运“金通工程”的大力推进，为方便城乡居民出行，农村客运车辆网络预约服务也将成为未来发展趋势，我国网约车市场前景进一步扩大，市场机遇更加明显，为此，接纳和发展新兴的网约车便成为G市未来交通出行方式的一种趋势，以填补交通运输力量不足的空缺，同时可以更好的规范网约车服务市场的运营秩序。

A公司作为广元市当地唯一一家大型传统道路运输企业，在面临高铁、民航、私家车等多元出行方式的冲击下，道路运输主业严重下行的形势下，紧跟市场发展步伐，转变发展思路，运用网约科技优势，积极主动发展网约车服务业务，建立自己的网约车服务平台，充分利用自身道路运输企业的先天优势，在发展市城区网约出租车的同时，更好融入自己的道路运输班线及农村客运车辆的网络预约服务业务，是A公司未来转型发展必须且急需进入的行业。为此，A公司积极着手建立自己的网约车服务平台，同时，为了有效融合原有的道路运输服务客运平台，A公司拟建立集城市网约出租车及城乡道路运输客运车辆网上预约为一体的网约车融合平台，为城市提供网络预约出租车服务的同时，也为城乡居民出行提供更加方便快捷的道路运输客运车辆线上预约、购票等运输服务，充分发挥自身道路运输规模经营优势，合理优化运力配置，节约资源和成本，不断提升运输服务质量；同时达到优化资源配置，促进地方网约车服务市场的进一步规范。

根据对G市市场需求及目前市场网约车平台和网约车保有量及运行情况的初步调查，A公司认为G市的未来网约车市场仍让还存在很大空间，尤其是网约车同城乡客运车进行融合发展上还没有平台进入，但目前G市的网约车市场已经有滴滴、万顺叫车、巴运出行、花小猪等五六家网约车平台运行较好，而且已有平台尝试进入城乡客运车预约服务，这对A公司来说，及时建立并运行自己的网约车平台不能在晚了，为此A公司经过充分分析研究后，决定充分利用本公司作为G市唯一一家大型传统道路运输企业的优势及时进入网约车市场，并注册成立了四川神马行网络科技有限责任公司有限公司，同时开始建立自己的网约车服务平台——“广运出行”网约车平台。平台前期建设预计达200万元，后期平台运营入网、服务器建设、市场宣传预计200万元，共计投资400万元。

根据A公司网约车平台建设计划，在2020年11月完成网约车台建设项目的初步构架，2023年6月起投入试运营，2023年12月正式交付验收，项目建设到运营时间较短，除了要保证项目建成后的平台正常运营，还需要保证车辆、人员和宣传等方面到位。A公司通过委托资质业务过硬的网络科技公司进行网约车平台的搭建和建设，按照合同约定能够按时保证平台按期建设并交付使用。平台及服务器等设备的使用和维护需要安排专门的人员进行培训，人事管理、车辆技术管理、安全管理、财务管理等可以从A公司内部抽调业务熟悉的管理人员担任，并重新组建专门的管理团队，包括网络技术管理团队、运营管理团队、安全管理团队、人事管理团队等。这样就涉及组织机构设置、人员的配置和招聘、教育培训、绩效考核等人力资源管理的全面进入，以确保该项目的正常运营和安全生产。

本项目目标是完成网约车平台的建设，项目验收时必须保证平台能够正常运营，同时，运营管理所涉及的组织机构设置、人员的配置和招聘、教育培训、绩效考核等人力资源管理是网约车平台向国家主管部门提起网络预约出租汽车经营备案申请时所必须具备的工作，因此该项目管理必须要延伸至运营管理阶段。

3.1.2网约车平台项目干系人分析

项目干系人是指直接参与和影响该项目工作的个体和组织，或由于项目的实施与项目的成功，其利益会直接或间接地受到正面或负面影响的个人和组织。为了确保项目的成功，项目管理团队或工作组必须认真识别项目相关的个体、组织等项目的干系人，根据不同干系人实际情况进行规划管理各关系人之间的关系，并了解其需求和利益期望,然后设法努力满足和影响这些需求和利益期望。每个项目主要干系人一般有：项目投资人、项目经理、高层管理人员、项目组成员、反对项目的人、施加影响者、客户、用户。网约车平台建设项目是A公司大力推进发展的转型项目，同时也是GXX大力支持的地方网络科技出行平台，对项目进行给予了很多政策上的支持，也提出了一些要求，网约车平台建设项目干系人分析（如见3-1）。平台项目建设工程由英海瑞特科技公司进行建造，其在行业内有一定的业务关系和能力，对该项目的顺利建设、备案验收及正常运行问题不大。G市XX及G市各县区和行业管理部门的相关管理及监管政策对平台以后的正式运营有着制度、法规等方面的重要影响。平台运行对网络的稳定及效率要求较高，务必要同高效的电信网络供应商合作，网络通畅及速度对平台今后的正常运行及运行效率影响也不容忽视。另外涉及在项目建设过程中的其他干系人，各县区XX及各县区相关部门、出租车公司、运营公司以及A公司内部各部门等等。

图3-1 项目干系人分析

3.1.3网约车平台建设项目生命周期

项目生命周期是指某个项目从启动到完成所经过的所有一系列阶段。所有项目都可分成若干阶段，通常按照事情发展先后顺序进行排序、且所有项目无论大小，都有一个类似的生命周期结构。其通常形式主要由四个阶段构成：启动阶段、定义或准备阶段、执行（实施或开发）阶段和结束（试运行或结束）阶段。依据A公司网约车平台项目的技术性和规模不同，决定了其所经历的生命周期结构主要包括了：项目启动、准备与组织、实施项目工作、项目结束四个方面。网约车平台项目从2019年5月项目启动，到2019年10月是项目准备与组织阶段，期间逐步投入各项资金及资源，项目立项、过会审议、上级审批等各项手续等工作逐步完善，2020年4月项目建设进入执行阶段，期间主要进行平台项目初步业务内容沟通确定和搭建大体的平台框架，并经进一步的沟通、调试、试运行和完善，2023年12月项目结束，期间平台建设、调试完毕，车辆到位、人员到位等进行试运行，至平台项目完成建设并达标交付。

3.1.4网约车平台建设项目WBS工作分解

WBS(Work Breakdown Structure)工作分解结构是把项目工作按阶段可交付成果和项目工作分解成较小的和更易于管理的组成部分或模块的过程，是对项目团队为实现项目目标创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解[4]，能够帮助项目经理和项目团队有效地管理项目和推动项目工作的进展。

WBS工作分解是按一定的程序把项目目标分解为几个具体的工作模块：首先是识别和划分项目目标系统工作；其次是确定WBS结构的分解；三是从项目目标开始依次层层细化分解；四是给WBS分解工作包分配标识编码；五是通过项目目标需求进一步核实分解后的可交付成果是否能够满足相应要求。

根据A公司网约车平台建设项目目标，运用项目管理WBS分析工具进行工作分解（见图3-2）。

图3-2 项目WBS工作分解

3.2网约车平台建设项目管理现状

3.2.1 项目管理“程序化”繁多

程序是为进行某项活动或过程所规定的途径，是管理方式的一种，它能够发挥出高效的协调作用，在我们的日常工作及具体的项目管理中应该充分重视它的作用，不断地将我们的工作从无序规范到有序。管理界有句名言:细节决定成败，任何单位任何项目，首先强调的就是程序完善和合规性。程序就是规范细节最好的方法，为此，我们的几乎所有工作，无时无处不在强调程序的规范和到位。因为有了规范的办事程序，我们能够更加清晰指导一个事情一个项目应该怎么一步步推进，应该怎么去计划和安排我们的时间、资金、人力等，提升我们的办事效率。但事物都是一分为二，当我们只关注形式而不关注实质的时候，有些事情就会向它的反面发展。程序也不是任何事情推进过程中的万能钥匙，当它走向反面的时候，便是使那些官僚主义者、形式主义者和无责任担当者推脱掉自己应当承担的责任的最好的挡箭牌。因为越是成熟完善的程序，按部就班执行起来越是要付出时间的代价，当时间被浪费了时候，因此引发的其他损失是不应该由模范执行了程序的人来负责的。

本项目的“程序化”也大致符合上述定义，主要表现在项目主要干系人“程序化”。项目发起人A公司为国有企业，建设主体是A公司下属子公司，承建方是英海瑞特网络科技公司属于私营企业，其他利益相关方涉及各级XX主管部门。这就使得项目受到“程序”的严重干预，各相关方或各干系人的支持、协调、配合关系程度，密切的影响着项目的进度。国有企业内部管理程序、“三重一大”议事规则、重大事项报审报批流程等都一定程度上降低了平台建设前期的准备工作。通过XX规定的《阳光采购管理办法》公开采购承建单位，必须按相关程序进行比选招标，这对前期进行咨询、沟通并达成初步意见的承建单位来说存在风险，一定程度上可能选聘到不一定适合公司需求的单位，也会造成工程进度一定程度上的延缓建设。另外XX及行业管理部门对网约车平台的相关资质审批和管理办法要求较多，程序也较多，也带来了项目准备和推进过程中一定犹豫和阻碍。

3.2.2 项目成本控制不到位

项目成本管理包涵了为使项目在核定的预算资金内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，以确保项目在核定的预算内完工[18]。综上而论，网约车平台建设项目在平台建设商选择上，提高了建设商的资质及业务标准，而资质越高、业务能力更强意味着收费也就越高，从而选择了成本偏高的产品，在供应商选择问题上，使得成本一定程度上增加近50万左右。虽在项目可行性研究时有过成本预算，但实际费用大大超出市场一般价值。第二个方面，项目因各种原因工期延误，期间造成超额成本支出，比如人工成本、差旅费、项目协调费、房屋租赁费及其他管理费用都超出了预算，项目成本大大超出项目建设既定的成本。

同时，G市已有的网约车平台已经很早进入并被大众接纳并广泛使用，A公司网约车平台的进入，势必要花费更多的资金进行广告选厂和应用推广，也需要推行一系列的优惠活动等方式进行吸纳用户，这些行为势必会花费远高于最先进入市场的网约车平台的宣传及优惠活动所支付的资金，也很大程度上增加了该项目的建设及运营成本。

A公司网约车平台建设项目实际成本远远高于预算成本，在项目结算时成本的超额损失可能将不可挽回。

3.2.3项目进度欠佳

项目进度管理，是指采用科学的方法制定进度目标，编制资源供应和进度计划，并进行严格的进度控制，在与质量、费用目标相协调的前提下，实现项目工期目标。项目进度管理的主要目标是要在规定的时间内，制定出合理、经济的进度计划，然后在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与计划进度相符合，保证项目按时完成。项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目投资管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分。它是保证项目如期完成或合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一。

A公司网约车平台建设项目自2019年5月项目立项筹备至预计2023年5月基本完成交付，但按照工程最初计划，2019年10月份完成项目前期各项内部可研、立项审批等程序，2020年3月完成平台架构等建设，2020年5月投入试运营，2020年8月基本完成交付验收，工期延误近一年之久。其主要拖延工期因素有前期可研及内部审核程序缓慢，造成立项推迟，加之在承建商的选择上几次更改选择标准，造成承建商迟迟不能开工，后来又遇2020年的新冠疫情影响而停等问题造成工期严重耽误。后来在网络预约出租汽车经营示备案申请时，由于前期相应准备还不充分，需要进一步完善管理机构、制度建设、人员配置等，在申报过程中相应行业主管部门层层手续办理等等，又进一步推迟了项目的建设进程。

3.3网约车平台项目人力资源管理现状

3.3.1 项目组织结构分析

成本和人力投入在项目的启动阶段不高，只需要有部门人员做项目相关可行性分析、项目团队组建、项目目标、项目需求分析等工作。网约车平台建设项目在项目启动阶段由A公司技术部牵头筹划相关准备工作。网约车平台建设项目是A公司转型发展、拓展业务、占领市场的战略性投资行为，A公司非常注重其建设和未来的发展，根据项目可行性报告，公司在进行内部审批的同时便开始进入项目计划阶段。

平台建设项目根据A公司内部决策，指定由A公司分管技术副总经理牵头并担任项目经理，S公司总经理担（S公司为A公司的全资下属子公司，下同）任项目执行经理职务，并成立了网约车平台项目工作小组，组建了初步的项目管理团队。小组成员有：A公司技术部部长、S公司安全技术科科长、S公司办公室主任，公司其他职能部门积极配合。公司开始没有成立项目组织机构，但根据其职能划分，基本可以分为项目办公室、技术管理、安全管理三方面的职能部门，是典型的能式项目组织(见图3-3)。

公司起初没有对项目各岗位人员工作范围、职责、人力、绩效薪酬等进行详细划分、分工及说明，基本都处于模糊状态，也没有对工作目标进行必要的分析和制定相应的岗位说明书，项目团队成员按照自我岗位认知进行工作分工和推进相关工作。

项目团队具体工作分工：

项目经理：全面负责项目管理，对项目重大事项作出决策，沟通协调项目各干系人关系，积极引导为实现项目目标而努力。

项目执行经理：根据项目经理的安排，执行项目经理决定，进行项目管理工作的进一步分配及管理，处理项目一般管理事项及日常事务，沟通对接项目经理和团队成员工作，协助协调项目相关干系人关系，积极推动项目进度。

项目办公室（技术部）：对项目工作统筹协调，执行项目领导决策及工作安排，督促并按时报送项目进度、成本等各项工作落实情况，向项目工作团队提供必要的后勤物资、文案编制、政策收集整理等保障工作。

安全技术管理部（S公司）：具体负责跟踪、把关项目按值按技术要求实施落地，负责项目科学构架和技术质量管理把控。其他职能部门全力配合项目工作，全方位给予支持。

图3-3 项目组织结构

3.3.2网约车平台项目人员配置、招聘

3.3.2.1 网约车平台项目岗位配置

网约车平台建设项目的主要岗位配置拟根据项目组织结构进行实时合理配置（见表3-1），其他非关键岗位，由S公司抽调人员临时担任某项职务并兼顾落实相应工作。调动配置的相关岗位人员均是在公司成立工作小组开始就已明确选定的职工。

表3-1 岗位配置计划

项目岗位	原岗位	人数	岗位匹配度
项目经理	分管技术副总经理	1	有网络技术管理经验
项目执行经理	S公司总经理	1	有一定的技术管理经验
项目办公室负责人	技术部部长	1	网络技术管理经验丰富
工程技术管理部负责人	技术部部长（兼）	1	网络技术管理经验丰富
技术管理人员	S公司技术科科长	1	有一定技术管理经验丰富
安全管理人员	S公司安全科科长	1	有一定安全管理经验

在成立工作小组时，由于要求时间比较紧，公司没有事前正式明确实行项目制管理，没有在各岗位设置的时候进行详细的项目人力资源需求分析，也没有制定完善的人力资源管理计划。在定岗定员上，没有将项目所有工作职责和内容考虑全面，职能设置也比较粗放。在岗位人员配置上，没有进行充分的考察和能力测试，个人能力是否满足岗位需求把握不准。

3.3.2.2网约车平台项目岗位招聘

网约车平台项目为A公司新涉及的技术领域，公司以前还没有参与和经营相关业务，而且A公司将来还会在网约车业务上进行进一步的相关业务拓展和投资，所以，该项目所需的网络技术人员应是项目必备的技术管理人才，A公司应从市场上招聘更加专业且具有一定网约车平台管理经验的外部人才。但是目前A公司的招聘计划中还没将相关技术人才的招聘付出实际行动（见表3-2）。

表3-2 A公司2023年招聘计划

招聘单位 （部门）	拟招聘岗位	学历及专业需求	人数	人均 年收入	拟培养目标	备注
人力资源部	人力资源管理	本科及以上/人力资源管理	1	6万	人事主管	专业对口
财务部	会计员	本科及以上/财务管理、会计学类	4	6万	财务科长	专业对口
办公室	办公室文员	本科及以上/专业不限	2	6万	办公室主管	有一定的文字功底
融资部	融资专员	本科及以上/财务、会计类专业	2	7万	融资主管	专业对口
证券事务部	证券事务员	本科以上/金融学类	1	6万	证券专员	有1年以上工作经验，专业对口
工程部	工程施工管理	大专以上/工程管理、土木工程等	5	8万	项目负责人	工作条件艰苦建议男性，专业对口
投资发展部	投融资专员	本科以上/金融学等	1	7万	投融资主管	有2年以上工作经验，专业对口
经营部	经营文员	大专以上/专业不限	2	5万	经营主管	吃苦耐劳
党委办	党群管理	大专以上/专业不限	1	5万	党群主管	党员优先
安全管理部	安全文员	大专以上/专业不限	5	5万	安全科长	35岁以下

3.3.3 A公司绩效考核制度体系分析

A公司自体制改革之后便一直实行基于平衡计分卡的客户、经营、财务、领导评价、出勤、学习与成长指标的绩效考核制度。

客户指标主要是根据公司每月在市场及客户方面的发展目标，如市场占有率、客户保有率、市场拓展度、客户发展度及客户满意度等。

财务指标主要是公司每月完成的财务收入及支出情况，如财务收入完成率、成本控制率、收入增减率、成本增减率、投资回报率等。

经营指标主要指公司每月在生产经营方面的收入情况及运营能力方面的目标实现情况，如经营收入、经营成本、市场拓展情况、经营主动性、服务质量提升评价等。

领导评价指标主要是只每月领导根据安排或交办的工作的完成情况，以及员工平时工作态度等多方面进行的综合评价。

出勤指标主要根据人事部门每月对所有员工上下班出勤情况的统计进行的考核，决定着员工的基本薪酬。

学习与成长主要根据在一定的时间内，每位员工在自身工作能力提升、知识技能拓展等方面发展情况，包括劳动生产率、岗位知识提升、企业文化建设、职业技能培训参与等方面。

每个岗位工作性质及要求不一样，考核指标的制定也不尽一样，根据各自岗位服务的对象和要求，主要服务对象不同，考核指标的设置也会不同，如S公司岗位绩效月考评表（见附件1）。各项指标所占权重均有差别，根据各项指标完成情况按比率对员工进行评分考核。同时A公司还将经营业绩和目标任务完成情况进行了分别考核，所以员工既要注重个人经营业绩的完成也要兼顾团队的主要目标任务的实现。

绩员工效考核通常是由其上级部门负责人具体打分执行的，并由部门负责人于每月5日前将各部门考评情况及考评依据资料报送给单位考评机构，考评机构于每月8日前（节假日顺延，下同）将相关考核资料进行汇总考核，统计计算出考评分数，同时通报相应目标任务完成进度，最后形成书面通知文件经相关领导及主要领导审批后下发；公司及所属单位实行年薪制的员工按照相关年薪考核制度，在年度财务审计报告结果出来后的1月内完成全部年度考核。

绩效考核结果直接关系到每位员工每月的薪酬发放。在本文的研究过程中，作者向项目团队成员和部门项目参与者就A公司的绩效考核制度进行了走访调查，结果是绩效满意度不到50%，团队成员普片认为目前考核指标中经营性指标和财务指标占比过大，项目管理指标比重过低，同各自的实际工作不匹配，受公司其他经营收入波动对个人薪酬影响过大，不适合项目管理考核，一定程度上无法激励团队成员专注项目推进的积极性。

3.3.4 A公司薪酬分配制度分析

A公司采用确定薪点工资的薪酬分配制度，主要依据“劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动环境”等四要素来确定（岗位分析模型，经过客观公正评价得出岗位分数，相同或相似岗位薪点分数相同，在根据工龄、学历、职称等情况赋予相应个人附加分数，最终得到个人薪点分数。网约车平台建设项目人员（项目经理、项目执行经理属于A公司高级管理人员和中层管理人员实行年薪制）经过测算得到（按照原工作岗位）个人薪点数（见表3-3）。

表3-3 网约车平台建设项目人员薪点测算表

岗位	岗位薪点	附加薪点	总薪点
技术部部长 （项目办公室主任兼工程技术管理部负责人）	860	50	910
S公司总经理（项目执行经理）	910	50	960
S公司技术科长（项目工程技术管理）	550	40	590
S公司安全科长（项目安全管理）	550	30	580

公司每月依据年初分解的月度生产任务计划，对当月指标完成情况和重点工作落实情况进行考核，主要指标有经营收入、财务收入、安全控制、服务质量、等指标进行重点考核通报。再根据目标任务完成分率进行工资总额分配。

Σ=J(x/y)*G*20%+C(x/y)*G*30%+L(x/y)*G*50%

Z=Σ/D

Σ表示工资总额；C表示财务收入；J表示经营收入；x表示完成指标；L表示利润； y表示计划指标；G表示当月计划工资额。

Z表示月度薪点值；D表示公司全体员工薪点总数

A公司2020年8月任务分解和指标完成情况（见表3-4）,经过测算8月份月工资总额是970万元，A公司全体员工薪点总数等于219万点，当月薪点值Z=970/240=4.41。

表3-4 A公司2020年8月任务分解和指标表

指标（单位：万元） （非实际数据）		金额	完成比例	工资比重	计划工资额（G）	实际工资额	工资总额（Σ）
经营收入 (J)	计划指标	4700	98%	20%	962	196	970
	完成指标	4300
财务收入 (C)	计划指标	800	120%	30%		360
	完成指标	900
利润 (L)	计划指标	500	102%	50%		414
	完成指标	510

表3-5 项目人员2020年8月薪点工资表

岗位	技术部负责人 （项目办公室主任）	S公司总经理 （项目工程管理）	S公司技术科长、（项目工程管理）	S公司安全科长 （项目安全管理）
总薪点	910	960	590	580
月薪点工资	910*4.41=4013.1	960*4.41=4233.6	590*4.41=2601.9	580*4.41=2557.8

按照薪点值4.41的结果，项目人员2020年8月薪点工资（见表3-5）,项目人员薪酬按照公司现有制度执行，不能体现项目管理的特殊性，也不能完全反应员工工作量，与其价值匹配度不够。

3.3.5 职业培训体系分析

A公司作为G市大型国有企业，一直非常注重职业素养与思想政治教育的全面提升，把工作能力和职业素质提升视为核心，着重体现与岗位职责及日常业务相关的专业知识、新型工具、法律法规、管理办法、人际协调、操作技能等方面的提升培训。教育培训内容主要分为综合管理部分和职业岗位专业部分，采用“4+N”模式。

“4”为所有员工培训时均要接收培训学习的课目，主要包括社会主义核心价值观及形势研讨、法律法规及制度办法、企业文化及战略宣讲、公文办理及公共礼仪等四大类，同时可根据实际工作内别需要增加增加相应培训内容，也可结合不同行业、不同岗位、不同业务类别进行有正对性的提升培训，重点提升责任意识、法制意识和大局意识学习，提高政治站位和思想境界。

“N”为根据不同岗位和业务类别而准备的专业性学习内容，针对各个岗位的工作标准及业务特点制定培训计划和内容，主要涉及但不限于本质岗位和从事业务知应会的专业知识、法规制度、操作技能、工作实务、应急处置等，重点放在新时期新理念、新知识、新技能、新工具的培训和学习，跟上社会进步的步伐，提高专业素养和实际工作能力，有效提升团队的综合业务水平，增强实效性。

培训形式通常有集中授课、专题研讨、案例分析、座谈交流，以及观摩学习、现场实操等形式。根据实际情况和需要，一般采取日常培训（工作例会）、短期培训（1天以内或4个学时以上）、短期脱产培训（不少于3天或24个学时）、专题培训（以某项学习内容的掌握为准）、以会代训等方式进行。各业务部门还可以可根据业务需求，对某一业务板块或业务线对岗位员工开展灵活的突破性培训。

A公司在每年年初都会对上年度的培训情况进行总结和评价，同时向各级单位和部门征求新一年的年度培训计划（附件2），根据征求的培训需求，并结合上年的培训落实情况和当年新增业务和培训需求，经汇总整理后形成合理的年度培训计划（附件3）。

A公司的培训工作主要按照年度培训计划进行实施。但除A公司集团层面培训外，各二级单位培训效果均不佳，多数为完成指标走过场，S公司培训也不到位，在网约车平台建设项目实施过程中，没有及时就新涉入的网约车行业相关的网络技术、网约车平台运行、网约车及驾乘人员管理等提出具体的培训方案；虽然积极参加了A公司组织的各项培训学习，但A公司的培训在网约车项目管理上涉及的专业管理知识面还远远不够，团队成员的专业管理技能跟进较慢，远远不能满足该项目管理的需要。该项目从启动开始就应该根据网约车平台的建设需要进行相关网络技术人员的培训，以更好的结合市场需要建设更好的平台，同时，提前有计划的进行网约车平台操作、维护、故障识别、安全科管控等方面的培训，为平台建成交付后的正常运行提供充分的人才准备。

3.4网约车平台建设项目人力资源管理存在的问题

3.4.1 项目组织结构设置问题

项目组织结构应该专业、精简、高效、务实。A公司在转型期间，努力抓住国家大力支持农村客运网络建设的机遇，积极进入网约车市场，并规划将城乡客运业务同网约车平台业务进行有机融合，为广大老百姓提供更加科学便捷的出行服务，经过前期的多方努力，已经取得国家主管部门颁发的网约车经营资质。为了高效推进网约车平台建设项目，A公司成立了以分管技术副总经理任组长，S公司总经理仁副组长的组织机构，全面统筹协调该项目工作的推进和建设，A公司技术部为综合协调办公室（PMO），项目由下属S公司负责具体实施，项目组织机构见前如图3-3。项目资质申报等涉及国家交通部、省交通厅及地方XX和行业主管部门，为了更好的为项目提供各方面的支持，充分调动内部各项资源，公司特意建立以高级管理人员带头的项目工作团队，但是由于诸多原因，该项目团队的运行情况任然不佳。

（1）项目组织结构设置不合理。A公司虽然认真的设立了项目工作小组，但是并没有按照项目管理制进行管理，均是按照项目前期所需想当然的进行了任务式机构设置。除了必须的项目办公室设置在了技术部，该项目的其他工作基本全部由S公司进行全权管理和推动，没有进一步对项目的只能进行详细划分，造成组织机构实际上只有两个部门在进行运行，造成部分只能缺位，很多事情找不准归口部门，推诿扯皮，导致工作迟滞。

（2）组织机构运行效率低下。一是A公司于S公司为上下级关系，技术部于S公司又是平行关系，但项目组大部分具体工作人员又是S公司员工，且办公地点也不在一处，导致项目办公室在综合协调的时候需要沟通几个领导及部门，且有时S公司抽调人员还需要兼顾其他工作，所以沟通协调，人员调动较为困难，有时工作不好推进。二是该项目管理权力化较明显，整个项目团队的组成人员基本是上下级关系，缺乏自主沟通协调和监督，很多都是下面等上面，上面等批复，主动性较差；三是权利职责分工不明，很多工作需要推进的时候，项目经理都是习惯性的安排集团技术部部长进行直接落实或传达，有的时候跳过了执行经理，导致项目各项工作人人都在抓，但人人都做不好的错综复杂局面，很多事情做重复了，有些事情却没人做，造成工作运转效率低下。网络环境下组织结构的提出正是对传统组织结构的困惑以及对信息时代的适应发展[19]。

3.4.2网约车平台项目岗位招聘计划问题

项目团队是为了某项专门的项目工作的推进而特定设立的临时性工作组织，它是带有很强目。A公司网约车平台建设项目团队也是从各个单位或部门临时抽调人员而组成的，其成员人事关系没有变化，受到项目组和原单位的双重领导，只是临时抽调兼职共同完成项目工作。该项目组织是典型的直线型只能管理模式，项目经理也是临时挂职兼任，平时工作较慢，对项目关心较少；项目团队其他成员也由于本质工作繁多，项目推进过程中一般都是项目经理等领导安排任务时就去落实，没有工作安排时主动推进项目很少，同时工作组对团队成员任务分工不到位不明确，管理要求不严格，整个团队向心力不强。加之各单位的实际工作需求，相关人员也在不断调整或更换，导致项目团队成员也在不断变化，使得项目工作不能很好的交接和延续。

项目团队人员配置不到位，网约车平台项目前期没有进行充分的人力资源需求分析，也没有充分进行机构设置及岗位人员需求和适配分析，没有给项目的持续推进建立完善的人力资源需求计划；整个项目从项目经理到下面具体工作的落实人员共计才五六个人，且团队成员都是身兼很多项工作的人员，不能全身心的投入到该项目的工作中，从而使得后来项目在主要推进关键阶段人员不足，尤其是关键技术把关等人员不足或者能力不足，造成项目工作连贯性较差，进而不利于项目的顺利推进。

3.4.3网约车平台项目专业培训提升问题

“术业有专攻”，专业的事需要专业的人来干，专业的人才能更好更快的干好专业的事，尤其是现代网络科技等先进的技术性工作，更需要专业的人才才能办好，所以专业性人才在市场经济中的重要性逐渐被体现。A公司是一家传统的道路客运企业，在道路运输运输经营工作方面非常专业，但对于新涉入的网约车项目来说，A公司基本算是门外汉，虽然团队成员有些懂一些网络管理知识有一定的网络经验，但要进行的具体的网络平台建设上他们也是“丈二的和尚”，所以项目团队对专业的网络技术人才还是相当缺乏的。为此，项目团队就需要根据网约车平台项目的需求，进行有专业性的培训，比如在一般网络技术知识、网约车平台网络技术需求、网络维护等等方面的网络技术培训。一个新的项目在推进过程中问题总是随着工作的推进不断呈现出来，不断的影响着项目时间进度以及成本的消耗。在平台项目建设完成后，也需要建设方对平台的具体管理及操作进行系统的演示、操作培训，确保平台的顺利运行。如果不进行专门的系统培训，将会使得团队的专业化不达标，那么团队就会长期依赖建设方或外部网络技术支持，就会使得项目在建设和管理及运行过程中受到极大的技术限制，不利于项目的整体建设和运行。

首先是培训计划的缺失。A公司及其下属S公司从该项目团队组建开始，就把主要精力放在了平台项目的前期申报手续等方面，把平台的建设完全交给建设方，自己根本就没有制定相应的专业培训计划，就是在项目推进过程中遇到了一系列的专业问题，也只是想着外聘专业的人才进行处理，从没有考虑对团队成员进行系统培训以达到自行处理的效果，自认为平台建成以后只需要培训人员进行操作即可。

其次是项目管理人员自我提升主动缺乏。平台建设项目团队成员都是临时抽调且以原来工作为主、平台建设项目为辅，所以大部分人工作时间较紧，没有更多时间去对项目设计的技术问题进行专门的研究和学习，即使是对平台项目涉及的新知识、新技术比较感兴趣，但由于时间问题和本身基础问题，基本上都不愿意深入学习，都是交给外部专业人士处理，团队成员缺乏提升项目管理及技术水平的主动意识。

第三是培训经费支持不到位。基本很多大型企业，为了企业的长远发展和跟上新技术的研发和应用，都会专门提供大量资金，定期不定期的对技术人才及员工进行有针对性的培训。对员工培训的过程往往会花费大量的培训费用，但项目缺乏资金支持，受项目管理环境影响，很多项目经理还未适应“项目化”管理，这种不适应会对项目人力资源管理产生不利影响[19-20]。A公司在平台项目建设过程中并没有拿出专门的费用提前对相关人员进行针对性培训，只是在平台建设初步建成的时候，让建设方对相应的管理人员及技术操作人员进行了为期4天的平台讲解及操作培训，这使得平台管理人员及操作人员不能很好的掌握平台的核心技术原理。

3.4.4网约车平台建设项目绩效考核问题

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是团队人力资源管理的重点工作，直接关系到团队成员的切身利益以及整个团队的积极性。项目绩效考核方式必须与项目实际情况相适应，通过考核的手段，来反映项目人员的工作情况，尽可能的为他们提高调整和改进工作方法提供依据[21-22]。网约车平台建设项目团队并没有对自己进行实质性的绩效考核，项目团队成员仍然只是由认识关系所在单位进行考核，其考核也基本不会涉及到平台建设项目上来。造成项目工作基本没有人考核的局面，使得团队人员在项目管理中没有压力也没有动力，工作态度和积极性不高，对推动项目工作的主观能动性也较差，基本是等安排被迫完成任务。加之在项目前期同各级XX及行业管理部门进行资格申报过程中，团队成员努力同各方干系人进行协调沟通，经过层层努力，突破种种困难，最终取得成功，但成功并未被计入工作业绩中体现出来，就使得团队成员的积极性大大下降，进而影响后期项目工作的推进和落实。

因此，作者就项目工作现行的绩效考核制度及绩效考核环节进行了绩效管理问卷调查（见附件4）。调查范围包括了项目团队主要人员和项目相关参与人员共18人，共计发放调查问卷20份，收回有效调查问卷20份。

根据调查情况，2人表示对当前绩效考核工作满意，3人表示较为满意，15人表示对当前绩效考核不满意。

图3-4 绩效满意度调查统计图

绩效考核环节重要性调查结果是，1人认为以上都很重要，2人认为绩效分解最重要，2人认为绩效考核结果应用最重要，2人认为绩效反馈和沟通最重要，11人认为绩效考核最重要。

图3-5绩效考核环节重要性调查结果

根据调查显示，网约车平台项目团队相关的大部分人员认为现行的绩效考核不能充分体现每个人的价值，分配不均不合理，而且该考核缺乏足够的激励机制，从而对现行的绩效考核工作并不满意。

绩效考核存在的问题主要有以下两点：

（1）项目管理缺乏专门的绩效考核。网约车平台建设项目团队并没有对自己进行实质性的绩效考核，没有对项目工作的推进目标任务进行专门考核，且考核的范围也没有确定，项目团队成员仍然只是由认识关系所在单位进行考核，其考核也基本不会涉及到平台建设项目上来。造成项目工作基本没有人考核的局面，使得团队人员在项目管理中没有压力也没有动力，工作态度和积极性不高，对推动项目工作的主观能动性也较差，基本是等安排被迫完成任务。

（2）项目绩效考核指标权重分配不合理。现行绩效考核的考核指标其权重大部分在经济和财务指标上面，基本没有对项目工作的考核指标，有也只是体现在上级交办或安排上很小的分值。在网约车平台项目的建设过程中该项目基本是没有任何经营和财务收入，更多的是成本支出，所以其工作在团队成员的考核中不能体现出来，而且由于团队成员将一部分精力放在平台项目上，使得一部分原单位的工作完成欠佳，造成项目人员在原单位的绩效考核分值较低，影响到他们的工作积极性。

3.4.5网约车平台建设项目薪酬分配体系问题

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、XX法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。薪酬体系设计关系企业或项目整体薪酬结构和薪酬水平，是员工工作成果和创造的价值的最直接体现。薪酬体系是否健全和合理直接关系到团队成员或员工的切身利益，更关系到企业生产目标的实现和长远发展。

网约车平台建设项目缺乏自身有效的薪酬分配体系，没有按照项目实际及项目管理要求建立适合项目本身管理的薪酬分配体系。前文在3.3.3论述中已对团队成员薪酬计算和发放等进行了详细介绍和分析，可以发现，该平台项目团队成员薪酬分配方面存在如下问题:

一是缺乏自身有效的薪酬分配体系。网约车平台建设项目团队并没有建立自己的薪酬分配体系，任然根据团队成员原来的岗位工资薪点数，由原关系单位进行考核，享受原关系单位的薪点值。所以网约车平台项目工作目标完成情况不能对项目成员的薪酬分配带来实质性影响，使得团队人员在项目管理中没有压力也没有动力，工作态度和积极性不高，对推动项目工作的主观能动性也较差，基本是等安排被迫完成任务。

二是项目岗位价值得不到体现。A公司之前缺乏项目管理的经验，对项目工作的重视度不高，在网约车项目推进中即使是将团队成员的薪酬任由原单位发放，但也应该考虑到项目的特殊性及工作的实质性，在团队成员的薪酬上给予一定的增加或补贴，然而从上至下均没有对此进行考虑，加之项目团成员工资水平本来很低，平均税前工资4500元/月，而且网约车项目开始和收尾的时候很多工作均比较复杂和繁重，导致大部分成员对薪酬分配有较大意见，使得团队干事创业的激情大打折扣。

第四章 网约车平台建设项目人力资源管理完善

4.1完善组织结构

组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架” ，是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。根据网约车平台建设项目在项目推进过程中存在的一些列问题，为了有力推进项目的顺利实施和完成，当前最急迫需要进行改进的就是该项目的顶层机构设置，才能改变项目目前松散的管理状态。从前文我们了解到该项目涉及面比较窄，得到的人力等支持相对不足，那么我们就需要根据项目在实际推进过程中的问题，结合A公司的战略发展规划以及人力资源要素，积极进行组织机构及其职能的完善。

4.1.1完善项目组织结构

对示范项目，作为一种类似工程类建设项目，按照传统的职能式组织形式设置项目组织机构（见图4-1）。

根据网约车平台建设项目特点，根据项目WBS目标任务分可以为五个部分，框架结构、服务项目、上部结构、调试安装、测试运营。其中开发部主要负责框架结构、服务项目、上部结构建设；技术部主要负责调试安装及维护工作，同时辅助进行调试运营工作；经营部主要进行平台测试、运营及反馈工作，市场部主要进行平台的市场宣传及优惠活动策划、投诉处理等在平台应用建议等，安全部主要进行协助把关平台如何进行安全管控，办公室向项目推进的全过程需要提供其他后勤保障服务。

项目经理

开 发 部

技 术 部

经 营 部

市 场 部

安 全 部

办 公 室

服务项目 框架结构 上部结构

调试安装

测试运营

图4-1 项目组织机构设置

开发部主要职能：1、在项目经理的领导下，全面负责平台项目开发全过程并做好全方位协调工作、管理工作；

2、项目立项及报建的计划制定及资料的准备和实施；

3、负责同建设方进行沟通协调，制定项目建设进度计划并监督执行；

4、负责协调各级XX及行业管理部门进行网约车经营资质的申报、审核。

5、收集整理网约车平台技术管理标准、规范、办法，并及时同建设方进行对接，把关项目是否合法、合规、可操作性，根据未来业务需求及规划，把关平台建设的整体框架及服务项目的健全、合理、科学；

6、适时统计项目建设推进情况并及时向A公司反馈；

7、有计划召开周度、月度及季度项目工作会议，及时了解、掌握、分析项目建设过程中的问题，并共同商讨解决办法；

8、及时把握平台所用技术是否符合并满足公司规定及未来业务发展需要，并及时提出调整及改进措施；

9、会同人力资源部门开展网约车相关的网络运营技术系列培训工作。

10、及时掌握国家行业主管部门的政策法规及管理办法，并根据企业的发展规划的变动，及时建议调整或增减相应业务项目。

技术部主要职能：1、在项目经理指导下，负责与建设方进行技术交底，全面负责项目技术把控是否符合公司要求。

2、配合人力资源部组织网约车平台运行、操作及维护相关的技术学习、培训、推广工作；

3、负责掌握系统服务设备的配置情况及配置参数变更情况，对不符合要求的设施设备提出整改反馈；

4、负责系统防火墙设置把控，确保平台系统安全防范系统的可靠性；

5、负责组织解决重大技术问题，协调处理重大质量问题的和参与重大质量问题技术处理方案的编制；

6、负责项目科技进步工作，推网络新技术、性标准，负责技术改进和合理化建议及成本等工作；

7、负责网约车平台运行和维护技术培训学习，培养网络技术专业性人才；

8、负责网约车平台建成后的故障排除、系统维护等技术运营和学习推广；

9、编制和完善平台设施设备技术操作手册和操作规范；

10、协助项目及时进行科技成果的收集、整理、审核、上报；

11、负责平台数据库服务器的架构设计，配置管理，升级维护确保数据库服务器正常运营。

经营管理部主要职能：1、负责网约车平台运营及管理工作；

2、负责网约车及驾驶员日常运营管理公里工作；

3、负责网约车运营收入统计、利润分配及车辆进出台账管理；

4、负责同交通运管等行业主管部门接洽，做好网约车运营进出、登记；

5、根据市场变化及行情变化，及时调整运营价格等等相关问题；

6、制定和完善平台内部网约车及其驾驶管理制度及规范；

7、负责平台项目的建设及运营的成本管控及营收结算工作。

市场部主要职能：1、负责制定营销目标计划及方案，并积极进行市场广告推广活动和公关活动，对网约车平台的应用进行推广和宣传。

2、建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。

3、负责市场调查，及时进行市场信息反馈。

4、对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段、广告策略、竞争手段等的收集、整理和分析，提出相应的竞争应对策略。

5、做出平台运营预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。

6、制定产品企划策略及新产品上市规划。

7、负责优惠促销活动的策划及组织。

8、合理进行广告媒体和广告代理商的挑选及管理。

9、实施平台品牌规划和品牌的形象建设。

安全部主要职能：1、在项目经理的领导下，认真贯彻执行国家安全生产、职业健康卫生的方针、政策、法规和本企业的相关规章制度，对公司的生产过程中的安全工作负直接责任；

2、协助项目经理管好安全工作，协助组织制定公司的安全管理年度目标，并实施考核工作；

3、明确项目各岗位的安全责任，制定岗位安全责任目标责任书，并实施监督检查；

4、制定单位安全生产规章制度，并对制度执行情况进行监督 检查；

5、监督检查平台项目建设的技术质量是否符合网络安全规范要求，平台网络技术安全是否达标和满足行业管理部门安全要求；

6、组织召开从业人员安全例会及开展从业人员安全生产的教育、培训及宣传工作；

7、严格把关进入网约车平台经营车辆的安全技术状况，定期或不定期对参与经营车辆技术状况进行抽查，技术状况不佳的车辆责令其及时维修、保养，情况严重达不到安全标准要求的通知经营部解除合作关系；

8、负责安全生产费用的提取和使用；

9、负责项目的安全事故的调查和处理，承担安全事故的统计好、分析、报告工作

10、拟定项目专职安全生产管理人员配备方案，并协助人力资源及时配备相关安全管理人员；

11、负责制定、报审安全预警、应急预案等安全实施方案；

12、组织安全考核评比，推广成功先进安全管理方法和最新安管管理科研成果。

办公室主要职责：1、全面沟通协调各部门之间工作联系，上传下达，传达和执行项目经理各项任务安排；

2、组织起草项目部综合材料、文件和有关资料的归档工作。

3、负责各类项目工作会议组织、记录及资料存档；

4、组织、协助相关部门进行对外接待联络工作；

5、负责检查督促做出各项决议、决定的贯彻执行情况，并向管理层提出相关合理化建议。

6、负责部门内部文案、工作协同和各部门之间的工作衔接；

7、负责项目工作行政管理工作，并给项目提供所需各项后勤物资保障；

8、负责项目人员配置、人员培训绩效考核、等工作；

9、法务风险管理。负责项目法务管理、诉讼纠纷管理、合约管理；

10、完成项目经理交办的其他工作。

4.1.2 完善项目组织内部沟通协调机制

任何团队和组织都希望能够高效运转、协同作战，最大效率的事项项目目标，那么其前提就是需要建立起一个内部高效沟通、联系紧密、步调协调的组织机构，从而实现组织内部的有效沟通，从而提升项目团队运作效率。在部门和岗位设计上必须发挥成员在岗位上的最大作用，因此项目组织结构和岗位设置上按需设岗，既控制了项目成本也能够有利于充分发挥成员的最大效用，保证组织的高效[24]。对于就网约车平台建设项目而临时的组建的项目团队，其组织结构的内部沟通协调机制就更应该紧密、顺畅，快速磨合达成默契，实现不管是纵向管理还是横向协调都能够更快更顺畅，实现内部组织运行的有机协调。

团队和组织的内部沟通协调是一个不断完善的过程，是需要组织在项目推进过程中不断的沟通、协调、磨合而来的，所以在项目团队组建的初期，组织内部要加强沟通，及时反馈意见，及时调整和化解组织内部矛盾，只有实现组织内部协调运作的顺畅，才能实现项目工作目标任务的顺利完成，达到预期成效。

4.2完善项目团队岗位人员配置、招聘方案

4.2.1完善岗位人员配置方案

项目人力资源计划是指通过预测将来人力资源的需求，进而确定完成项目所需人力资源质量、数量及各自的工作任务，以及相互关系的过程。它确保了根据项目实际，为项目配备合适职位、数量和类型的工作人员，并促进他们按计划高效地完成项目预定总体目标。岗位定员是根据岗位数量和岗位工作量来计算确定人员数量配置的方法，它是依据总工作量和个人劳动效率计算定员人数的一种表现形式。根据网约车平台建设项目的实际情况，本文决定采用职责定员法进行定员。即根据项目的组织机构及其职责划分，以及组织机构内部的岗位职责和业务分工来确定人力资源配置的方法。

各部门按照职能职责配置部门负责人1名，统筹本部门工作；开发部配置业务技术管理人员1名，负责平台建设的沟通协调及技术把关；技术部设置网络技术员1名，分别负责平台建设技术把关和平台运行技术监管和维护；经营部设置经营管理人员2名，主要平台运营管理，分别平台运营和网约车进出手续办理等；市场部配置市场营销人员1名，主要负责平台宣传、市场拓展、客户维护；安全部设置专职安全管理人员1名，主要负责车辆、从业人员安全管理，其网约GPS动态监控工作交由A公司信息中心统一监控管理，不设置专职GPS监控人员。本方案设置岗位11个，人数12人，该项目团队包括项目经理共计12人，且对各自权责进行了明确规定（见表4-1）。

根据网约车平台建设项目实际情况和项目生命周期理论，人员随着项目推进过程需要进行实施配置到位。如市场部在前期项目建设过程中基本没有参与项目建设工作的需要，但随着项目建设的逐步完成，其需要提前配置人员进行市场宣传、营销和开拓。

表4-1 职责定员需求分析

岗位	人数	到岗时间	岗位	人数	到岗时间
开发部负责人	1	项目启动阶段	平台建设 管理	1	项目启动阶段
技术部负责人	1	项目实施阶段	技术员	1	项目实施阶段、结尾阶段
经营部负责人	1	项目结尾阶段	平台运营人员	2	项目结尾阶段
市场部负责人	1	项目结尾阶段	市场营销	1	项目结尾阶段
安全部负责人	1	项目实施阶段（全生命周期）	安全管理	1	项目启动阶段（全生命周期）
办公室负责人	1	项目启动阶段（全生命周期）

4.2.2完善岗位人员招聘方案

招聘是用人单位结合自身组织机构及岗位设置，并根据实现目标任务实际劳动用工需求，通过对条件符合的求职者的考核、考察、筛选而得到条件最优劳动者的一系列程序的活动。再通过对所招聘人员的优势考虑并结合岗位实际需求进行最合理的岗位用工分配，以达到对劳动者价值的最大利用，以求发挥更大的作用效益，达到用人单位的目标任务得以实现的目的。网约车平台建设项目预计历时近两年，工期较长，但对用工需求时要求标较急切，招聘时间要求短，内部符合条件的并不多，招聘具有一定困难，为使该平台项目得以快速启动，首先通过A公司内部筛选的方式抽调具有一定网络技术的人员加入团队，对开发部、技术部负责人的专业技术性要求较强，虽然A公司技术部负责人具有一定的网络技术管理经验，但由于原工作任务较重，为了更好的推进项目建设，公司决定此采用外部招聘方式。

4.2.2.1 项目人员招聘方案

4.2.2.1.1项目人员招聘背景

网约车平台建设项目对专业网络技术人才要求较高，但内A公司内部相关的技术人才较为缺乏或者其能力达不到项目技术和工作要求。为了使该项目建设工作达到预期目标，本文拟采取新的项目组织结构设计和人员配置方案来解决相关招聘问题。根据新的招聘计划，本方案计划招聘开发部、技术部负责人各1名，分别负责项目开发建设和技术监管工作。因项目用工较为急切，招聘难度较大，为此计划使用两种招聘方案，一是通过外部市场化招聘公司正式员工，前期负责项目建设工作，同时培养以期项目建成后转为该项目正式运营的高级管理人才；二是通过以项目建设工期或设置项目建设工作任务量的方式，临时招聘外聘专家提供项目建设全程技术指导，同时在项目建设过程中辅助对公司技术人员进行指导培训，为公司培养相应的技术操作和管理人才。

4.2.2.1.2项目人员招聘流程图

	岗位分析			相关资料收集
			归纳整理
			岗位说明书
			招聘公告发布
			收集筛选简历
			面试
			综合能力分析
		确定录用人员
	签订劳动用工合同			签订聘用合同
			录用程序审批
			进入岗位

图4-2 招聘流程图

4.2.2.1.3成立招聘工作组

本次招聘工作由A公司人力资源部全权负责组织实施。招聘工作组成员有：

公司董事、董事会秘书赵某（人力资源部分管领导），全面负责本次招聘工作的方案流程设计审定、面试官选调确认及最终录用人员的综合考核和确定；

项目经理黄某（公司总经理助理兼），参与专业面试、评估分析过程，提出录用意见；

人力资源部负责人江某，负责招聘流程、方案的起草审批，统筹安排协调招聘全过程相关工作的开展及求职者简历筛选等；

人力资源部主管李某，具体负责招聘信息发布，简历收集和初选，面试邀约、面试资料、面试过程的准备，被录用人员审批和入职手续办理等。

4.2.2.1.4招聘经费

本次招聘费用主要花费在猎聘网服务费用方面，预计招聘服务费用2万元，其他招聘资料拟定、制作等成本预计2000元，总费用计划控制在22000元以内。

4.2.2.1.5招聘渠道

本次招聘采用猎头招聘方式，一方面在项目建设合作单位或其他网约车平台挖掘人才，另一方面通过第三方猎头公司猎聘网进行招聘。

4.2.2.1.6招聘总结与评估

招聘工作完成后，需对整个招聘过程及所有工作的资料进行汇总整理，并对录用人员素质能力合格率匹配度，招聘计划人数满足率，招录人员实际到岗率，招聘成本控制率、招聘计划流程可操作性等进行全面总结和评估分析，并将分析结果和聘用建议形成书面材料按流程进行内部流程审批和存档。

4.2.2.2岗位人员调配方案

每个项目在不同的建设进度阶段有不同的人力资源需求，不同阶段其人员配置的重点应该根据实际进行相应优化调整。通过外部招聘方式确定了项目开发部、技术部负责人，其他岗位经过内部筛选调配组成项目团队。A公司是G市最大的从事道路运输客运业务的传统企业，在G市拥有100%的客运班线、25%的出租车经营权占有率，在道路旅客运输经营管理方面具有丰富经验，所以在客运车辆经营和安全技术管理等方面人才储备充足，项目相关的经营部、安全部、市场部、办公室人员均可从相应的二级单位对应科室进行抽调；虽然项目的开发部和技术部对具体的网络技术具有一定的要求，但A公司本身具有的技术部及信息管理中心大部分人员对网络技术具有一定程度的知识掌握，基本能够满足平台建设一般工作要求，可以从其调配相应人员补充到项目的开发部及技术部从事相关的技术工作，在外聘的专业技术部门负责人的带领下，也可以边工作边学习边提升相关技术能力。具体配置方案（见表4-2）。

表4-2 项目团队人员配置方案

岗位	配置计划	人数	到岗时间	岗位	配置计划	人数	到岗时间
开发部负责人	外部招聘	1	项目启动阶段	工程管理	公司技术部夏某	1	项目启动阶段（全生命周期
技术部负责人	外部招聘	1	项目实施阶段（全生命周期）	技术员	公司技术部黄某	1	项目实施阶段（全生命周期）
经营部负责人	公司经营部展部文某	1	项目结尾阶段（全生命周期）	平台运营人员	公司信息中心王某、罗某	2	项目结尾阶段（全生命周期
市场部负责人	公司经营部高某	1	项目结尾阶段（全生命周期）	经营管理	S公司客运科姚某	1	项目结尾阶段（全生命周期）
安全部负责人	公司安全部李某	1	项目实施阶段（全生命周期）	安全管理	S公司安全科王某	1	项目结尾阶段（全生命周期）
办公室负责人	公司办公室陈某	1	项目启动阶段（全生命周期）

4.3完善项目人员培训方案

培训是用人单位有计划、连续的、系统的给有经验或无经验的受训者传授其完成某种行为必需的思维认知、基本知识和技能的过程，进而提高从业人员技能水平和专业能力，使其有担任工作任务的基本能力。能够使从业者作业技能达到统一的科学技术规范、标准化作业，提升战斗力，个人能力，提高团队团结协作、积极进取能力，为组织创造更大价值，更高效实现组织目标。

完善项目人员培训方案，有利于更加科学合理的对项目人员展开有针对性的培训提升，能满足项目不同阶段对知识技术的需求，降低成本，见效快。

4.3.1项目培训需求分析

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程[23]。

网约车平台建设项目培训需求非常清晰，急切需要通过培训来提升团队人员相关平台建设及运营管理相关网络技术专业知识，以便更好的推进平阳项目的建设及后期的运营管理工作。根据平台项目建设遇到的实际问题和项目可预计的未来需要进行有针对性分析。具体工作由公司人力资源部会同项目团队领导根据项目管理团队现状进行分析，对参与培训的岗位人员的知识水平、技能水平等方面进行详细的调查分析，从而为制定培训计划提供更加合理的理论依据。本文拟根据项目的实际需求和急切程度，采用多样性的培训方式和培训策略，主要采用正强化培训方式将知识进行传达式灌输式学习掌握，同时配合行为主义理论，对错误行为进行矫正，以求更好的提高培训效率和培训效果。

培训需求调查主要有6种方法：绩效分析法、头脑风暴法、胜任能力分析法、关键事件法、观察法、问卷调查法。本文拟采用问卷调查法和观察法进行培训需求分析。根据项目实际情况制定了培训需求调查问卷（见表4-3），共印制调查问卷20份，发放调查问卷12份，回收12份。

表4-3 培训需求调查问卷

原岗位： 项目岗位：

1、您的年龄（ ）岁，工龄 （ ）年？

2、您的学历（ ）、专业（ ）？

3、您从事过哪些工作？

4、您现有的技能水平/等级？

5、您最擅长的工作是？

6、您对网约车平台如何建设了解多少？

7、您对网络技术掌握多少？

8、您是否参加过专门的网络技术应用培训？

9、您自己觉得在该项目管理岗位上存在哪些困惑和不足？

10、您认为在该项目管理岗位上迫切需要接受的培训项目是？

11、您认为安排哪些培训内容最好？

12、您认为培训的频次是多久一次？

13、您对培训地点、时间、教学方式上有什么要求？

14、您认为怎么培训能达到最佳培训效果？

15、您对公司或项目有哪些培训建议？

同时对项目团队中不同岗位的团队成员进行了暗中观察，初步了解项目团队成员的工作学习安排及工作态度。

通过对项目团队成员的调查问卷和和观察，发现非常有必要对团队成员进行有针对性的岗位专业技术培训，由于团队成员日常事务较多，时间较紧，都希望根据项目建设过程中遇到的具体问题，通过通俗易懂的讲解进行授课，并结合解决实际问题的现场演示和亲自操作来达到切实掌握具体技术技能。因此，在培训过程中尽量将复杂理论简单实际化，多一些实际操作。

4.3.2完善项目培训方案

4.3.2.1 确定培训目标

网约车平台建设项目团队成员基本都没有接触过网约车平台建设及其运行相关的网络技术，如何做好平台建设期间的技术把关及平台后期运行过程的操作和维护，保证项目建设进度和质量及后期平台正常操作运行是本培训方案的主要目标。

4.3.2.2确定培训内容

根据网约车平台项目建设及后期运营需要，培训的主要内容包括：一方面是网络技术应用、网约车平台建设应用技术等；另一方面网约车平台操作、维护应用技术，内容有网约车平台日常管理、流程操作、基础问题故障排除、服务器日常维护、设备监控、信息收集处理等；最后是网约车平台运营、宣传推广、客户维护、市场营销、车辆准入及技术管理、驾乘人员进出及考核管理、网约车安全动态监管、广告代理等。

4.3.2.3确定培训方式

培训主要采用外部培训和内部培训两种方式。内部培训可以根据A公司作为传统道路运输企业这一优势，直接在公司内部选拔在道路运输经营管理、安全管理、市场营销等方面有着丰富经验的高级管理人才或干部，对网约车项目后期运营所涉及的经营部、安全部、市场部、办公室等部门进行有针对性且切合实际的培训。外部培训主要是聘请就网约车平台建设及运行有着丰富的网络技术管理经验的专家或技术人才，对开发部、技术部相应人员进行专业的网络技术及网约车平台管理及维护的培训，或者将相关技术人员派往其他有着丰富管理经验的相关平台业务公司进行实地学习。

4.3.2.4 确定培训课程

培训课程根据网约车平台建设项目建设过程中实际问题、实际需求及平台建成后的运营管理需求而确定的（见表4-4）。

表4-4 培训课程安排

培训课程	参训人员	培训时间	项目阶段	师资来源	培训课时	培训预算
岗前培训	团队人员	2019年6月	项目启动阶段	外聘讲师	3课时	2000元
网络科技技术应用和实操	团队人员	2019年6月	项目组织与准备阶段	外聘讲师	3课时	2000元
网约车平台建设和管理知识概况	开发部、技术部	2019年6月	项目组织与准备阶段	外聘讲师	2课时	1500元
项目管理基本知识	团队人员	2019年6月	项目组织与准备阶段	外聘讲师	3课时	2000元
平台运营管理操作实务	经营部、技术部	2020年10月	项目结尾阶段	平台建设方	16课时	6000元
经营管理、市场营销知识	经营部、市场部	2020年10月	项目结尾阶段	内部及外聘讲师	8课时	5000元
安全管理知识	安全部	2020年10月	项目结尾阶段	内部讲师	6课时	3000元

4.3.3培训经费保障

根据项目工作推进情况，公司负责人及项目经理必须切实重视该项目的培训工作，并为其提供必要的培训经费保障，还可以建立相应的培训激励机制，鼓励项目团队成员积极参加教育培训提升技术业务水平。根据国家有关企业职工培训教育相关办法规定，企业应按照企业年度工资总额的1.5%-2.5%计提职工教育培训经费，专门用于职工的职业技能培训或其他教育培训费用。A公司2018年年度工资总额1.2亿元，计提职工教育经费180万元。

4.3.4 培训效果评估与反馈

培训效果评估是在培训活动结束之后，对培训计划是否完成和达到的效果进行的评价、衡量，内容通常包括对培训设计、培训内容以及培训效果的评价分析，通过对受训者的反应、学习、行为、结果四类基本培训成果或效益的衡量来测定。

培训效果评估主要是通过对受训者的满意度、知识掌握度、思想认识度、工作行为规范度、工作效率提升度等方面进行调查、考核、分析。例如在培训最后通过考试的方式进行测试学员对培训内容的掌握情况，通过对比培训前后学员对相同工作任务的完成效率及质量，调查学员对项目建设工作的认同感和是否进入项目岗位角色等，都可以很直接的了解该次培训活动是否达到了预期的培训目的和效果。岗前培训结束后，所有团队人员是否了解掌握项目的基本情况并能够快速进入工作角色评估的主要目标，也是反映岗前培训是否达到预期效果的关键指标之一。

培训效果反馈，必须根据培训效果评估，全面、详细、及时对培训内容、培训过程、培训成效进行收集、归纳、整理，并形成完善的反馈报告，他可以全面反映培训成效及其不足，为今后的培训提供相应的指导，不断改进培训方式、培训内容，提升培训效果。

4.4 完善设计项目绩效管理

项目绩效管理是确保员工的工作付出和产出有利于实现组织目标的有效手段和过程。绩效管理是防止员不认真工作同时提高工作效率的有力工具。网约车平台建设项目人员依旧使用于原岗位绩效考核体系，这对于需要团队形成合力实现项目目标是相矛盾，因此，必须重新制定相匹配的绩效考核模式，对项目进行独立考核。

4.4.1 绩效管理目标

并不是有了工作才有目标，相反，有了目标才能确定每个人的工作。绩效管理目标主要有量化目标和定性目标，在设定岗位绩效评价指标时，根据实际岗位区别设置不同比例量化指标和定性目标。定量指是指通过成员完成规定的工作量任务来进行考核，定性指标是指更具工作目标任务的特点和要求，规定在工作中达到什么状况，不能出现什么状况的标准来进行考核。绩效管理目标主要通过设计评价的指标、评价的权重、评价的目标值来进行细化考核。

4.4.2 绩效管理工具

根据网约车平台建设项目特点和建设过程实际情况，本文拟采用目标管理[27]和关键绩效指标体系工具相结合的方式进行绩效管理体系设计。目标管理又叫成果管理，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，主要通过充分结合员工个人目标和组织目标，完善绩效考核行为，使其形成一种有效的激励工具。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，也是衡量企业战略实施效果的关键指标，是绩效计划的重要组成部分，是企业战略目标经层层分解产生的可量化的或具有可操作性的指标体系[24]。

4.4.2.1 目标管理工具的应用

目标管理是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。该办法是建立在人性假设理论基础之上而进行的研究，已完成目标结果为导向，从上至下，先更具项目最终目标制定出项目组织的整体目标，然后再根据项目组织机构的配置，分配各项目部门及人员的个体目标任务，通过项目组织的资源调配及引导为共同实现项目组织总体目标任务而工作的一种目标任务管理模式。该模式一般分为项目组织整体目标任务、时间段目标任务、部门目标任务及个人目标任务四个层次。网约车平台建设项目的组织目标就是按期按值完成平台项目建设并顺利投入营运。各部门依据其部门管理职责制定其目标任务，各岗位人员依据其岗位职责和项目推进进度阶段分配制定其目标任务。因此，项目进度管理间接的决定了目标管理体系的建立，先制定了项目进度管理计划，然后才能制定和分解项目总体目标并分配各部门和岗位工作目标。按照项目目标任务的计划和分配，部门或个人在规定的时间完成了规定的任务或实现了既定目标，就应该及时获得相应的报酬或者奖励；这样目标任务同目标激励相结合的管理方式，不断激励项目团队成员为完成共同和各自的目标任务共同努力，并获得相应的目标激励，不断推进项目工作高效推进。

根据网约车平台建设项目进度计划，整个项目建设可以分为上部结构、框架结构、服务项目、调试安装、测试运营五个阶段。开发部主要负责该项目平台的建设工作，是该项目主要责任部门，其考核目标主要以平台建设的上部结构、框架结构、服务项目充实度为主。技术部主要以调试安装、设备正常运营作为考核的目标。经营部部考核目标主要以测试运营为主。当全部完成项目5个阶段目标任务，在不考虑项目质量和成本等方面因素，只对其项目完成时间进行考核，制定目标考评和奖励标准，我们可以对部门进行如下目标奖励方案（见表4-5）。

表4-5 目标管理奖励方案

项目 任务	上部结构	框架结构	服务项目	调试安装	测试运营
责任部门	开发部			技术部	经营部
项目完成实效	提前、按时、逾期	提前、按时、逾期	提前、按时、逾期	提前、按时、逾期	提前、按时、逾期
目标考核分数	90%、100%、110%	90%、100%、110%	90%、100%、110%	90%、100%、110%	90%、100%、110%
目标专项奖励	0元、5000元、8000元	0元、5000元、8000元	0元、5000元、8000元	0元、3000元、5000元	0元、2000元、3000元

4.4.2.2关键绩效指标工具运用

关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业或项目组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业或项目组织绩效管理的基础。理论源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理。按照绩效考核的二八原理，把考评工作的主要精力放在关键的指标和过程上，把握住20%的关键指标，就把握住了考评的主体。关键绩效指标体系分为企业级、部门级、个人级关键绩效指标三级绩效指标体系，之间是自上而下分解形成[25]。网约车项目目标明确，组织机构中各部门和个人职责和目标任务明确，根据关键绩效指标的考核特点，指标设置不能大小目标全部纳入，应抓住主要目标任务，部门指标不超过5个，个人指标在不超过3个各，项目组织关键绩效指标最多不超过10个，这样才能充分体现部门还是个人的关键贡献。为了合理体现出岗位的价值和绩效评价的公平性，KPI的考核指标需兼顾量化指标与定性指标相结合方式进行考核，才能体现KPI有点所在。所以，在建立KPI体系时，要充分的考虑到各部门各岗位的实际工作，并充分征求项目团队各部门及岗位人员的意见，合理确定其关键业绩指标，最终形成关键指标考核体系进行考核。

开发部管理岗位KPI绩效指标分解（见表4-6），反映该部门的主要工作目标任务，并对其进行考核。

表4-6 开发部管理岗位KPI绩效指标分解表

序号	绩效指标名称	指标定义/说明/解释	总分	权重	指标季度完成目标设定
1	可行性研究分析	对项目的开发建设可行性进行理论分析	100	25%	季度内可行性分析报告工作
2	平台建设方选用	审查建设方资格资质，建设费用谈判，签订建设合同；	100	25%	完成季度内平台建设方的选用。
3	平台主体框架搭建	协助建设方完成平台主体框架建立；	100	25%	协助完成季度内平台框架建立。
4	平台服务项目充实	协助建设方进行平台服务项目充实，并基本建成；	100	25%	综合考评100%，平台逐步测试改进改跟踪率100%。

4.4.3 绩效管理评价主体

由公司人力资源部担任平台建设项目绩效管理评价主体，具体绩效评价由项目部负责实施。项目工作由项目组织实施绩效考核考核，其考核结果直接运用到项目组织的绩效薪酬标准。项目团队成员原岗位工作仍由原单位进行考核，但考核结果，但仅仅用于项目人员评先、提拔任用等的依据，不作为项目成员绩效薪酬发放的依据。

4.4.4 绩效管理结果应用

市场经济体制中，任何付出都是建立在取得利益回报的前提之上的，因此，只有将绩效管理同薪酬激励体系相结合才能更大的发挥绩效管理的作用和价值，我们必须根据员工绩效考核结果合理确定其应取得的奖励和回报，充分发挥绩效管理的激励作用。同时绩效管理评价的结果运用范围很广，根据双因素理论，通过满足员工的所求的激励因素，从而达到激励效果。网约车平台项目绩效评价结果首先运用到组织成员的薪酬激励，任务完成或超额完成就会得到相应物质奖励，任务没有按期完成就会给予相应物质惩罚，同时目标任务完成较好的成员还有机会在评优、休假、提拔任用等方面获得精神奖励和价值体现的正面激励。

4.4.4.1 运用至薪酬福利

依据绩效评价结果，按照薪酬激励方案给予相应薪酬福利方面的物质奖励。A公司员工实行薪点工资制度薪酬考核发放体系，体系采取平衡记分卡考核方式，该方式中经营、财务指标权重较大，不适用于该平台项目组织的薪酬考核，不能充分调动项目团队的积极性，不能起到有效的激励作用，必须改变薪酬体系。项目团队可以采用宽带薪酬制度制定项目团队的薪酬激励方案，可以以项目建设期限或项目建设阶段来进行制定相应的薪酬考核体系并确定其工资发放标准，并在该期限内其基本标准保持不变，在具体的薪酬考核发放过程中，根据前面的目标管理工具，依照不同项目阶段目标任务的完成进度进行考核，完成既定目标任务就给予相应的目标激励奖励，例如在规定的时间内完成了平台建设项目的主体框架搭建就给予部门5000的专项奖励，然后受到奖励的部门再根据部门人员重点目标完成情况或贡献进行具体分配。

4.4.4.2 员工评优、休假

企业在各阶段均会对在生产经营、项目建设等工作中表现突出的员工给予评优表彰，并对由于工作原因造成员工休息时间被大量占用的员工给予补休假的考虑。这些精神上的评优奖励和休假制度都会在一定程度上大大提高项目团队成员项目在建设过程中的干事创业、积极进取精神，也会激励成员不断提升自我，更好的参与到项目工作的建设中来，不断提升项目团队的工作效能。

4.4.4.3 员工提拔任用

在企业的不断发展壮大过程中，离不开优秀员工的贡献，在员工的成长过程中也需要企业给予职业发展的舞台，帮助其制定清晰的成长路径，使其看到广阔的发展平台和上升机会。在项目管理过程中应对绩效考评优秀的员工帮助其制定长远的职业发展规划，要大胆启用优秀人才，通过适时提拔、交流任用等方式不断增加其工作经验、管理经验，体现其人生价值所在。当然，在绩效考核中表现不佳，能力不足的，也应该采用“能上能下”的机制，降低其职务或调回原单位等方式给予一定的压力，只有采取能者上、差者下的双重考核，才能进一步实现考核评价的价值所在。

4.4.5 绩效评价反馈

绩效反馈就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施。但绩效反馈在项目管理中一般的都没很好的进行落实，并没有重视绩效管理的动态性和持续性，不完整的绩效管理可能会使员工产生猜忌和逆反心理[26]。绩效反馈主要是考核者通过面谈的方式同被考核者进行面对面的额沟通交流，主要是就考核期内被考核者的工作目标任务完成情况、工作态度、工作缺陷、工作有点进行评价或沟通，对优点给予充分肯定，缺点给予改进意见，高质量的绩效反馈能使得被考核者很好的接收绩效评价结果，促进绩效考核理想目的得到实现，提升绩效考核质量，也能更加有力的促进被考核积极上进不断提高工作绩效，所以有效的绩效反馈是整个绩效管理能否起到作用的关键环节。所以项目组织应该长期坚持进行绩效反馈，促进组织和被考核者在在不断的沟通反馈过程不断信任不断提高工作效率，进而更好的实现绩效管理目的。网约车平台建设项目也应该建立良好的绩效反馈机制，坚持定期由项目经理同各部门负责人、各部门负责人同部门人员或项目经理直接同项目所有人员，就前期的工作任务情况、工作表现、工作态度及不足之处进行沟通，在充分肯定项目成果的同时，共同探讨各部门或成员在下一阶段的项目工作推进计划、措施及实现的目标，在反馈沟通中增强信任，加强项目团队凝聚力，以期项目工作更好更快推进，实现最终目标。

4.5完善项目薪酬体系

根据经济人假设理论，最能刺激才能刺激人们工作的只有金钱或地位，所以，获取报酬是一个人努力工作的最大力来源，项目团队成员参与项目建设工作的基本动力就是满足其基本报酬需要，这样成员才能愿意主动工作[27]。为了实现网约车平台建设项目顺利推进和实现建设目标，就必须建立可行的、合理的薪酬制度体系，提高项目团队成员工作积极性，提升项目团队的工作合力。

4.5.1薪酬体系完善目标

完善薪酬体系的目的就是建立更加科学合理的薪酬体系，以期提高项目团队成员的工作热情和工作效率。前文提到A公司包括网约车平台建设项目目前实行的薪点工资制度体系达不到平台建设项目绩效考核需要，根本不能提高项目团队成员工作积极性，更不能提升项目团队的工作合力。所以我们要对项目的薪酬体系进行改革完善，建立起能够充分体现业务工作量和工作价值的薪酬体系，要充分实行按劳分配机制，在确保成员得到应有的报酬的同时，还要充分彰显其工作价值和贡献价值，充分调动团队成员努力工作积极性，提高团队成员工作主动性、自觉性，激发成员主动创造性，为项目顺利实施增加保障。

4.5.2薪酬调查

薪酬调查就是根据一系列标准、规范和方法，对市场上各类行业及各岗位进行收集、整理、分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映一个地方、一个区域或一个行业的市场薪酬现状的调查报告，为企业/单位的薪酬设计提供参考和制定依据。项目组织在薪酬改革前应该对所在区域的薪酬水平、行业薪酬水平等进行详细的调查分析，以确保薪酬设计达到合理的外部竞争性和内部公平性[28]。

薪酬调查的主要对象是当地主要企事业单位和网络科技公司薪酬水平。通过对这些薪酬调研信息数据的分析，来确定项目薪酬考核体系。

薪酬调查的主要采用面对面提问方式和信息调取的方式。G市市区所在地中小型企业较多，A公司作为G市较大的国有企业，同G市很多企业都有业务往来或者工作联系，可通过G市国资委直接调取了解其他相应企业的薪酬发放情况，也可以直接同其他企业人力资源部工作人员进行面谈交流获得相应信息，事业单位单位薪酬水平可拜访交通系统及卫生系统行业主管部门抽选几家单位进行交流沟通。按照薪酬资料调取查阅和面谈提问获取详细的薪酬资料。

面谈提纲：

1.贵单位基本人力资源情况，主要是职工数量和组织结构、岗位配置等。

2.贵单位员工文化水平结构，高中及以下人数？大专人数？本科人数？硕士及以上人数。

3.贵单位员工年龄构成情况，30岁及以下人数？30至40岁人数？40至50岁人数？50及以上人数？

4.贵单位去年人力成本是多少？人均成本是多少?普通岗位、专业技术岗位、管理岗位、中层岗位、高级管理人员薪酬水平是多少？

5.贵单位工资待遇在全市大概是什么档次，职工满意度大概好多？

6.贵单位如何不断提升绩效管理机制，提高员工工作积极性?

7. 贵单位或公司在薪酬管理方面有什么好的经验？

对调查数据按照不同行业、不同岗位、不同性质进行分类，然后进行整理、归纳、分析，最后得出薪酬调查结果。

G市经济发展在全省较为靠后，整体薪酬水平不高，月平均薪酬3800元左右。以下是G市区简单的薪酬调查结果分析（图4-4、图4-5），仅仅是个人的调查数据整理所得，通全市官方工资收入水平可能有一定出入。

图4-4 G市市区月平均税前工资

图4-5 G市不同岗位类别税前月平均工资

4.5.3项目组织薪酬体系完善方向

薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分。薪酬体系是指薪酬的构成和分配方式，即一个人的工作报酬由哪几部分构成？薪酬体系包含薪酬结构、薪酬标准、薪酬总额管理、薪酬管理等方面，本文根据项目实际情况有针对性的提出项目组织薪酬改革完善调整的方向。

4.5.3.1调整薪酬结构

薪酬结构是指在同一组织内不同职位或不同技术人员工薪酬水平的比列关系，强调薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及决定薪酬级差的标准，它体现了企业对不同岗位和能力的重要性及其价值的重视度。合理的薪酬结构可以充分调动员工工作积极性、主动性，增强团队合力。

根据网约车平台项目建设实际需求，项目组织实行基薪（60%）+绩效薪(40%)+奖金的薪酬计算结构。基本薪主要依据岗位分析结果中的工作量进行确定的，项目岗位薪点分数根据A公司岗位分析模型科学测算而得出，然后再依据不同分数区间确定不同岗位及人员的基本薪酬（见表4-7）。

表4-7 基本薪标准

分数区间	400-500	500-600	600-700	700-800	800以上
基本薪	3000	3500	4000	4500	5000

绩效薪是根据项目进度进行考核，主要包括目标任务考核和岗位季度考核两部分得来的。绩效薪酬按照基本薪的66%进行确定，并依据绩效考评结果进行计算。奖金主要指依据项目目标管理的项目进度及目标任务完成情况进行相应的专项奖励兑现，本文4.4绩效部分有具体奖励标准。

4.5.3.2薪酬计算方法

根据网约车平台项目实际情况，该项目绩效考核拟采用以季度为考核周期，项目团队人员在每个季度内先发放基本薪酬，占工资总比例的60%，用以保证团队成员的基本生活需要。待每季度工作结束之后，通过季度考核得出季度考核结果，再依据季度考核结果一次性兑现上一季度的绩效薪酬和项目专项奖金。

月度工资=基本薪（A）

绩效考核结果为X

绩效薪（B）=A*X*66%*3

季度末工资=基本薪（A）+绩效薪（B）+奖金(C)

第五章 结论与建议

5.1 研究结论

本文通过对国内外项目管理和人力资源管理相关基本理论知识的学习，并对项目管理、人力资源管理和项目人力资源管理三者进行对比分析，运用人力资源管理方法对A公司网约车平台建设项目的项目管理基本情况和人力资源管理的现状进行了分析研究，对项目存在的人力资源管理问题进行了简要分析和探讨，并根据A公司网约车平台建设项目的人力资源管理现状提出了相应人力资源管理完善性建议和方案，课题研究结论如下。

（1）在网络科技日益发达的今天，网约车日渐成为人们出行不可缺少的一种交通需求方式，它使得我们的出行更加方便、快捷、可控，在未来的出行方式发展中它也将会不断健全和完善，也将向更加宽广的市场不断拓展。为了更好的促进网约车市场健康发展，建立起服务项目更加全面、服务地域更加广阔、管理技术更加安全可靠的优质服务平台，本文通过平台建设项目人力资源研究，利用人力资源管理理论、技术、工具等提出具体人力资源管理策略，用以尝试解决项目建设过程中由于系列人力资源管理问题导致项目推进缓慢等问题。并通过对项目组织机构、培训体系、配置招聘体系、绩效管理体系、薪酬体系等方面的完善，提高团队成员的工作积极性、主动性，增强项目团队的向心力和工作合力，进而提高项目进度和质量。

（2）“一切从实际出发”是我们干好任何一件事情所必须遵循的原则，项目人力资源管理工作也需要根据项目工作的实际，合理的采用人力资源管理方式方法，合理的建立项目组织机构，合理的进行组织机构岗位人员配置、招聘及培训，合理的建立项目所需薪酬绩效考核激励体系，脱离实际的管理将会给项目工作带来损失甚至导致项目的失败，用简单的切合实际的方法和工具解决项目实际的问题才是管理目标的根本。

（3）任何事物都是由不同物质和元素组成的有机体，项目实现也是由不同工作、任务而共同完成的，缺少了其中任何一项，该项目可能就是不完美不合格的，所以项目管理也是一项综合性管理学科，它需要项目管理各领域的相互配合、相互支撑，统筹协调运用各项管理知识、工具、技术进行合理高效管理，才能提高项目综合管理水平，顺利实现项目预期目标。

5.2 研究建议

项目管理是一项综合性、系统性、复杂性的管理活动，它需要综合利用多种管理手段和管理工具，才能达到项目管理要求。项目管理知识体系将项目管理分为了项目整合管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目时间管理、项目风险管理、项目范围管理、项目采购管理、项目沟通管理九大领域，各管理领域之间相互需求、相互支撑，所以必须统筹兼顾这九大管理领域，才能确保项目目标顺利实现。在网约车平台建设项目管理上仅对人力资源方面进行完善改进还远远不够，为充分确保网约车平台建设项目目标实现，提出以下几点建议：

5.2.1 加强项目时间管理

“时间就是金钱”“寸金难买寸光阴”这些大家都耳熟能详的俗语无一不体现了时间宝贵和重要，在当今高速发展是社会中，尤以交通的迅速发展，给我们带来了时间上的效率，进而加快社会经济更加快速的发展和社会竞争的激烈。有些机会和机遇转瞬即逝，一个项目能不能在最短的时间或规定的时间内建设成功，注定了其在同行业中能不能抢占先机占领市场，赚到第一桶金喝到第一杯粥，注定了其是否能站稳脚跟，实现项目初衷。网约车行业的发展已有十多年，其平台技术也是在不断完善，其服务项目也在不断的丰富，那些先入的企业有的成为行业的佼佼者，有的却在竞争中被吞并或灭亡，原因就是他们能不能在市场的竞争中充分发挥其特点和长处赢得消费者。A公司的网约车平台建设项目立项建设起步较晚，但其充分结合了自身作为G市唯一一家大型传统道路运输企业的优势，在发展城市网约车的同时，充分结合国家“农网体系建设”“村村通工程”“金通工程”等大力支持农村客运体系建设的契机，提出了拟将网约车同农村客运等班线进行有机融合的思路，建立自己的网约车平台，利用该网约平台既可以向城镇居民提供网络预约出车服务，也可以给农村及乡镇居民提供农村客运车预约出行服务。那么这当然就是一个好的想法和机遇，但网约车平台建设项目在实际建设过程中由于各种原因导致该项目推进迟缓，项目立项建设至今已快两年，机遇的黄金期就快失去，这就意味着项目进入市场后竞争力大大减弱，自己优势也有可能被别人占据。所以再次建议A公司在该网约车平台建设中务必要进一步加强时间管理，充分合理的规划好项目建设的时间、进度安排，压实责任，确保项目顺利完成并投入运营。

5.2.2 加强项目风险管理

任何项目的开发建设都存在风险。项目风险是指可能导致项目损失的不确定性因素，X项目管理大师马克思·怀德曼将其定义为某一事件发生给项目目标带来不利影响的可能性。项目风险管理是为了更好地达到项目预期目标，提前识别、分配、应对项目生命周期内各项风险，是一种综合性的管理活动。项目风险管理贯穿项目建设全过程，包括对外部环境因素与内部因素、主观因素与客观因素、理性因素与感性因素的管理。项目风险管理包括规划风险管理、识别风险管理、实施风险分析、规划风险应对及控制风险等各个过程。项目风险本身具有不确定性，其风险源在任何项目中在任何时候也都是不确定性存在的，项目风险管理是为了有效降低项目过程中不利事件发生的几率，进而减少不必要的损失或导致项目建设目标实现受阻的可能。网约车平台建设项目主要存在已知风险源和潜在风险源，无论是什么风险源，都要认真的进行风险源识别、风险源防范管理等系列工作，以确保项目目标不受项目风险重大影响，顺利实现项目目标。网约车平台建设项目风险管理分析见表5-1。

表5-1 网约车平台建设项目风险管理表

风险识别	风险定性	风险定量	应对策略	风险控制
平台建设风险	概率10%	50% （重大风险）	1.健全建设合同权利义务条款约定。 2.做好承建单位尽职调查。 3.积极跟进，加强建设进度及质量把控。	1.如果承建单位资格资质不合格，关键技术人员配置不足，建议增加相应合同约束条款。 2.如发现平台建设技术不达标，及时督促其改进。
XX、行业管理部门干预风险	概率30%	20% （一般风险）	1.建立良好的沟通渠道和沟通方式，时刻关注XX及行业管理部门内部政策和意见，提出可行性建议。 2.完善网约车平台运营项目各项审批手续，消除项目合法合规性风险。 3.加强项目运营管理内部控制制度及管理办法，保持平台业务安全运营。	1.加强公关沟通，加强与相关XX及行业管理部门沟通，争取对项目的支持。 2.积极汇报项目建设带来的好处。 3.对XX部门无理要求或是过分行政干预，坚持原则争取公司利益。
财务资金风险	概率40%	20% （一般风险）	1.控制项目成本 2.提前进行资金预算和资金储备。 3.争取XX政策性资金支持	1.调整成本预算，合理使用资金。 2.调整资金支付秩序，分轻重缓急，企业内部协调支付项目资金
…	…	…	…	…

网约车平台建设项目风险管理计划远远不止上述风险，还应将所有风险进行深入分析，充分结合项目成本、项目时间、项目采购、项目环境等制定或更新项目风险管理计划，以确保项目质量和项目进度有保障。

5.3 研究不足与展望

项目人力资源管理是一项复杂性、系统性、综合性的管理工作，由于本人时间、精力、水平有限，对很多专业知识的学习、掌握、理解不够全面，文中对很多方面研究不到位、不深刻、浅尝辄止或有不当之处，还有很多不足和遗憾，在今后的工作学习中还需要结合项目工作实际，加强理论学习和工具运用，并将从以下几点进一步研究：

（1）该项目的建设工作已处于收尾阶段，网约车平台建设项目研究并未对项目建设起到任何帮助作用。本文只是根据网约车平台项目建设过程进行问题分析并进行的一种假设分析研究，希望在今后的工作中能够通过本文的研究对企业今后的项目管理工作提供一定的管理经验借鉴或参考，并根据新的项目特点及问题进行更加专业的、系统的、详细的研究。

（2）本文章的研究过于单一，没有很好的同其他项目管理知识理论相结合，研究不够深入，提出的解决措施和办法不够详细，还需要在今后的工作学习中不断学习项目管理各项知识、方法、工具，不断完善提出的各项问题解决方案。

（3）本人并没有具体参与到A公司网约车平台建设项目过程中，本文的研究仅是根据对A公司网约车平台建设项目的调查了解基础上进行的，加之自身理论水平和专业水平有限，发现问题和分析问题的不够深入，对项目人力资源管理问题提出的解决措施和方案可能会出现偏差，因此，提出的项目问题还需要在今后的项目管理中不断的分析和修正。

致谢

时光荏苒，岁月如梭，值此论文收笔之际，谨向给子我莫大支持、关心和帮助的各位老师、同学、同事致以最衷心的感谢。

首先，衷心感谢导师路应金副教授和秦勇高级会计师，感谢他们对我的耐心指导和无私教诲，你们辛苦了！他们孜孜不倦的授教将使我受益终生，他们不厌其烦、认真负责的工作态度、崇高的敬业精神、严谨的教学态度将成为我终身学习的楷模。

真诚感谢学院的各位任课老师的言传身教，感谢在论文创作过程中给予我建议、指导、支持的各位导师、同事及家人们，感谢给予转载和引用权的资料文献的作者们。

感谢四川广运集团股份有限公司技术部提供的相关参考资料，尤其感谢网约车平台建设项目组的领导和同事对本文研究工作给予的大力支持和热情帮助。

最后，衷心感谢各位专家、教授在百忙中抽出宝贵时间评审本文，由于笔者水平及精力不足，文中一定存在诸多不足与纰漏之处，恳请各位老师给予指导和校正。

参考文献

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附件

附件1： S公司岗位绩效月考评表

姓名: 岗位名称: 安全部门负责人 岗位薪点数：690 考核时间:　　　年　月　日

序号	权重	资料来源	指标名称 及分值	目标值	完成率	考评分值
1	4	安全科	内部运营 （50分)	负责宣传贯彻落实安全生产、综合治理相关法律、法规，执行各项规章制度,失误一次扣2分。
2	4	安全科		了解营运车辆的基本情况和安全技术状况，熟悉相关驾驶人员的基本情况，督促安全管理人员与每一位驾驶员谈话沟通，详细了解其思想状况及身体情况。
3	4	安全科		组织开展安全检查，隐患排查，回场检查,路检路查，车容车貌检查，并核实整改效果，每月不少于4次，督促落实车辆维护保养相关管理制度，确保车辆安全状况良好，失误一次扣2分。
4	4	安全科		负责落实全司员工、驾驶员安全、消防教育培训、交流及思想教育工作，失误一次扣3分。
5	4	安全科		负责落实聘用驾驶员的资质审查，失误一次扣5分。
6	5	安全科		对营运车辆的违章行为和事故及时调查处理，对相关责任人员进行警告、告诫，四不放过，负责定期开展安全检查，提出隐患整改方案，并督促整改，失误一次扣3分。
7	4	安全科		汇报工作中发现的问题，提出整改意见并及时落实，失误一次扣2分。
8	3	安全科		督促车辆、驾驶员各种有效资料的收集、整理、分类、立卷、归档及上报工作，未按要求督促检查一次扣1分。
9	4	安全科		协助处理交通事故突发事件，处理经营纠纷，做好营收催缴，未落实到位，一次扣3分。
10	3	安全科		做好本职安全“一岗双责”及“一专三包”工作职责，履行不到位扣2分。
11	2	安全科		做好GPS监控值班，信息记录，信息查询，信息上报，GPS运行正常，履职不到位一次扣2分。
12	6	项目部		做好剑门关公交示范项目安全管理工作
13	3	办公室		执行5S管理标准。办公室凌乱，桌面摆放不整洁扣1分。资料堆放无序扣1分。
14	5	办公室	客户服务 （10分)	杜绝投诉事件发生。发生一般投诉扣1分，较为严重的加倍处罚。
15	5	办公室		对所服务对象的满意率达98%，杜绝与服务对象发生口角。因个人在办理事务中不妥，发生一般服务质量问题扣1分，严重服务质量问题加倍处罚。
16	5	政工科	学习与成长 （10分)	培训效果达到合格率100%。专业培训或考试不合格一次扣2分
17	5	政工科		。教育培训学习。无故不参加学习一次扣1分，2次加倍处罚。
18	10	财务科	财务指标 （30分）	营业收入： 、 计划完成率
19	10	财务科		财务收入： 、 计划完成率
20	10	财务科		利润： 、 计划完成率
21	总分：				公司考评领导小组考评评价：组长签字：
22	扣分：			扣分原因：
23	奖励：			奖励原因：
24	本月考核得分:
25	本月自我评价:
26	本人签字：

附件2： A公司部门培训需求调查表

填表日期： 年 月 日
部 门			姓 名			岗 位
培训现状(请在认可的答案“□”内打勾,如选“其它 ”请在空格内简要表述)
1	您认为公司在过去一年内提供的培训，是否对你有帮助？			□ 很有帮助 □有一定帮助 □作用不大 □无作用
3	您认为如何提高员工整体素质？			□加强培训 □引进高素质人才带动全面素质提升 □员工自己学习 □ 引入竞争机制 □其它
4	您认为目前阻碍员工工作积极性的主要因素是什么？			□管理制度问题 □考核办法不明确 □工作分配不合理 □专业技能滞后 □缺乏热情 □其它
5	认为提高员工绩效水平关键素质有哪些？			□人际技能 □概念技能 □专业能力 □公司制度及流程 □其它
6	如果对培训效果进行评估，您您认为什么评估方式最有效？			□笔试测验 □现场抽问测验 □培训后仍然出现错误次数 □培训后仍然向公司寻求帮助次数 □其它
7	您认为最有效激励员工积极参与培训的方法是什么？			□与其绩效考核挂钩，纳入绩效工资考核范围 □建立培训奖励机制，对于积极参与培训的员工进行奖励 □让员工在培训后对工作能力提升等方面的实际价值 □其它
8	过去一年您认为最让你满意的培训设计是什么？			□ 培训组织与服务 □ 培训内容和教材 □ 培训时间 □ 培训方式和方法 □ 培训讲师的水平 □ 实用性 □ 培训的频率
9	过去一年您最不满意的培训问题是？			□ 培训组织与服务 □ 培训内容和教材 □ 培训时间 □ 培训方式和方法 □ 培训讲师的水平 □ 实用性 □ 培训的频率
10	您认为培训最佳时间实在什么时候？			□周一至周五晚上 □周一至周五下午 □周六、日 □其它
培训需求调查（请按照部门实际情况回答）
1	为了完成部门目标，您所在部门在2023 年有哪些培训计划？
2	您认为您哪方面比较擅长，假如您成为公司内部讲师，您会讲什么？
3	结合个人的工作实际情况和职业发展规划，您最需要的培训是什么?

附件3： A公司2023年度职工主要培训计划安排表

岗职类别	主要岗位人员范围	培训项目	主要方式	时间安排	牵头部门	预计 人次	承办单位
行政文秘类	行政、办公、后勤、文秘、档案、管理、接待等岗位人员	行政管理业务培训	内训+拓展	05-08	行政管理部	120	集团和各单位
	企业股东及董、监、高人员	企业治理能力培训	内训+外训	05-10	行政管理部	70	集团和各单位
	企业董监高及企业改革相关人员	国企深化改革业务培训	内训+外训	04-09	行政管理部	70	集团和各单位
党群人力类	党务、群团、政工等岗位人员	党群业务培训	内训+外训	06-08	政治部	70	各单位
	党组织正、副XX及委员	党支部XX培训	内训+参观	07-10	政治部	50	集团和各单位
	企业基层党员及入党积极分子	基层党员培训	内部培训	01-12	政治部	900	集团和各单位
	企业领导人员、管理岗位人员	职业经理人培训	外派培训	05-08	政治部	10	各单位
	人力资源管理人员、政工人员等	人力资源管理培训	内训+外训	06-07	人力资源部	90	各单位
经营服务类	销售、营销等岗位人员	市场营销培训	内训+拓展	04-08	经营部	200	集团和各单位
	经营管理岗位人员	经营管理培训	内训+拓展	05-07	经营部	90	各单位
	经营、服务等岗位人员	运营服务培训	内训+拓展	06-09	经营部	1000	各单位
安全技术类	安全管理人员	安全管理培训	内训+外训	05-06	安全管理部	70	集团和各单位
	安全责任及安全管理岗位人员	安全管理资格培训	外部培训	09-11	安全管理部	250	各单位
	安全生产和技术操作岗位人员	安全技术业务培训	内部培训	06-09	安全管理部	3600	各单位
投资建设类	工程项目建设和物业管理人员	工程项目管理培训	内训+外训	06-08	工程部	30	集团和各单位
	投资、发展、融资岗位人员	投融资业务培训	内训+外训	08-09	投资发展部	20	集团和各单位
财务统计类	财务、会计、统计、结算、经济、出纳等岗位人员	财税业务培训	内部培训	06-10	财务部	200	各单位
	财务负责人、财务部门负责人	财务管理提升培训	内训+外训	07-09	财务部	30	集团和各单位
	财务、会计等岗位人员	会计人员继续教育	外部培训	10-11	财务部	230	各单位
纪检监察审计类	纪检、监察、审计、效能、考核、行风等岗位人员	纪检监察审计业务提能培训	内训+参观	07-11	纪检监察审计部	40	集团和各单位
	企业内部控制岗位人员	内控及风险管理培训	内训+外训	08-09	纪检监察审计部	30	各单位
新招录及其他综合类	新进企业未经培训的员工	新进员工培训	内训+拓展	04-05	人力资源部	60	集团和各单位
	集团公司后备人才库人员	后备人才培训	内训+考察	07-10	政治部	50	集团和各单位
	各单位科室、班组负责人员和企业管培生类人员	班组长及管培生培训	内训+参观	05-10	政治部	200	各单位
	质量管理相关岗位人员	品质管理培训	内训+外训	06-08	经营部	40	各单位
	企业相关资格要求岗位人员	资格取证培训	内训+外训	01-12	人力资源部	500	各单位
	国资委“两提一降”相关人员	“两提一降”活动培训	内部培训	01-12	财务部	3000	集团和各单位
合计						11020

附件4 绩效考核满意度调查问卷

首先感谢您参加本次绩效考核满意度调研。本次调查的主要目的是评价考核工作，查找绩效管理的不足，吸取经验，听取意见，不断提高绩效考核工作合理性满意度。实行不记名调查，您的参与和提供的真正建议是项目管理不断提升的重要铺垫。请在您的答案上打√。

Q1：您了解公司当前制订的绩效考核制度吗？

非常了解

了解

了解一点

完全不了解

Q2：您认为实施绩效考核最重要的环节是什么？

绩效考核

绩效考核结果应用

绩效反馈和沟通

以上都很重要

Q3：公司上一年度的绩效考核方案，您是否满意？

满意

不满意

无所谓

Q4：您认为绩效考核代表了谁的利益？

广大员工

部分员工

个别员工

不清楚

Q5：您认为当前实施的绩效考核方案合理吗？

很合理

合理

不合理

很不合理

Q6：您认为目前绩效考核制度存在哪些不合理？

绩效考核指标制订

指标权重设定

考核周期设定

考核主体设定

考核标准设定

其他

Q7：您了解自己的绩效考核结果吗？

非常了解

了解

了解一点

一点都不了解

Q8：您认为绩效考核结果应与什么相关？

岗位晋升

岗位异动

奖金分配

员工培训与开发

员工级别调整

其他

Q9：您对目前公司实施的绩效考核方案有什么不满之处？请说明？

Q10：您心目中的考核方案应该如何？