ZJ公司中层管理者领导力的现状分析及提升策略研究

摘要

任何一个企业的发展都会经历不同的阶段，每个阶段都会提出新的目标和方向，而实现这样的一个目标和方向就会需要各种资源和机制的科学配置和有效发挥其应有的作用，在企业众多的资源要素中，有一个要素是最重要，而且它的重要价值贯穿于企业的各个发展阶段起到至关重要的作用。这项资源就是人才，企业发展的诉求越强烈，对人才的需求也就更迫切。中层管理者处在企业人才梯队中的关键位置，作为企业人才资源中的中坚力量，承上启下，他们不仅是企业战略的执行者，还是企业文化的推动者，最重要的是带领团队做业务目标达成的先行者，既要立足于职责范围内的细节，更要放眼全局，统筹管理。由此可见，充分发挥中层管理者的角色价值，建立健全中层管理者的培养机制，会成为促进企业在激烈的竞争中稳步发展重要因素之一。

本文以目前国内外领导力理论为基础，对领导力发展进行要素分析，结合ZJ公司中层管理者领导力发展现状进行研究，找到目前ZJ公司在中层管理者领导力发展中出现问题，提供对于现有方案的系统性改进对策，通过优化一套科学合理的符合企业特点的中层管理者领导力发展方案，提升现有的中层管理者领导力水平，明确领导力发展路径，力求使ZJ公司企业中层管理者领导力发展方案可以更加的规范化、制度化，并建立相关环节重要信息的量化体系，以便更好的做好中层管理者领导力发展和提升工作，从另一个侧面贯彻公司的战略，支持业务的顺利开展，为ZJ公司可持续发展源源不断输送人才，实现公司的愿景目标。

关键词：企业发展，中层管理者，领导力，企业文化

第一章 绪论

1.1研究背景和研究意义

1.1.1研究背景

2013年10月21日，xxxxxxx在出席欧美同学会成立100周年的庆祝大会讲话指出，在日益竞争的环境下，综合国力竞争归根到底是人才竞争。稀缺人才作为当今发展的首要资源，其特征和作用已经十分凸显，各国之间的竞争实际上是人才的竞争，并且人才竞争业已成为各个国家之间综合国力较量的核心。换句话说，如果哪个国家能够培养和吸引优秀的人才，就能在激烈的竞争中胜出。

具体到企业层面，企业之间的竞争说到底依然是人才的竞争。企业的发展需要丰富的人才储备，人才紧缺是在竞争激烈的环境中依然是企业所面临的最大问题，与此同时，具有行业经验的人才更是得到企业的青睐，许多企业都对具有行业经验且能够独当一面的人才更是求贤若渴。随着中国加入WT。需要适应更加严格的市场规则，企业层面的竞争环境也越来越复杂：在许多行业领域，国外的技术一直处于领先甚至垄断地位，国内企业如果需要在竞争中不处于下风，就需要多产品结构和组织架构做出调整，从而适应企业所面临的外部和内部环境，要现在激烈竞争的行业中脱颖而出，企业管理者必须能够在瞬息万变的信息时代做出准确、快速的决策，从而给企业管理者的领导能力提出更高的要求。而在众多层次的人才中，企业中的中层管理者的工作能力和工作效率被广泛研究，中层管理者的领导力被认为是对企业的工作效率以及所带来的收益有非常大的影响，企业中的中层管理者承担着企业中的高层管理者与基层管理者之间的桥梁和纽带作用，中层管理者不仅需要参与到企业发展中长期规划的制定，而且还投入到企业日常运营的管理事务当中。

然而，大量企业无法通过招聘的方式引进“招来即用”的中层管理者以及管理者的高流动率，导致具有领导力的中层管理者十分匮乏。从事企业人力资源研究的德勤咨询公司在2012年发布的《中国企业领导力发展调研报告》，报告通过调研数据得出结论，“在中国的企业中，超过半数以上的中间层管理者存在领导力不足的情况，中层管理者的高流动率加剧了企业管理人才的稀缺，企业需要更加高效的方式增强企业人才的领导能力，培养出企业需要的人才，从而才能提高企业自身的经营绩效”。因此，如何通过领导力的开发，培养出适合企业的中层管理者成为企业人力资源管理的重要任务。

尽管中国是传统的工程建设的强国，但是工程的招标和咨询却是近年来才兴起的行业，随着大量企业参与到工程的招标与咨询中，行业内的竞争也日益加剧，这对从事工程招标与咨询的公司在管理模式和人才培养上也提出了前所未有的挑战。如果仅仅依赖于职位所赋予的管理者领导力以及纯粹依靠于人情关系的管理模式对于一家专门从事工程招标和咨询公司管理者来说，显然会让企业无法在激烈的竞争中脱颖而出。因此，对于企业经营与发展至关重要的中层管理者而言，拥有能够影响上级管理者和基层管理者的领导力更是非常必要。然而，已有研究中对于中层领导力的研究层出不穷，但是针对工程招标和咨询类企业的中层管理者领导力的研究却依然较少。

1.1.2研究意义

从理论层面来看，本文通过研究工程咨询公司中层管理者领导力的现状，扩大了现有研究成果的适用范围、证明了现有理论框架的适用性，验证了现有研究的真实性和有效性。

从应用层面来看，在我国的工程咨询行业中类似于 ZJ工程咨询公司的企业正处于高速发展阶段，中层管理者的领导力对企业的发展经营起着决定性的作用。但在实际工作的过程中存在大量企业对于领导力的评估方式过于单一，大量企业并不重视中层管理者领导力培养的重要性，大量企业对中层管理者的领导力缺乏测评标准。本文对于 ZJ工程咨询公司中层管理者领导力的评估中所获得的数据，可以为 ZJ工程咨询公司在对中层管理者领导力的现状和改进措施提供有效的数据支持，其针对 ZJ工程咨询公司的研究成果，对整个工程咨询行业均有较高的借鉴意义。

对于 ZJ工程咨询公司的研究意义而言：

第一，帮助公司的中层管理者转变业已形成的思维，以求变求创新的思维来应“新基建”时代的到来，充分做好理论储备和心理认知，做好迎接新挑战的准备。

第二，有利于帮助企业中层管理者突破固有的管理思维定势，以管理者的前瞻思维进行管理。在充斥着大量无用信息的时代，如何筛选有用的信息进行决策，使得管理者的决策意识有着其深远的影响，信息时代的精髓就是如何快速、准确地决策。

第三，通过详细调查数据支撑，提出适合工程咨询公司中层管理者的领导力发展策略，对公司的中层管理者领导力的构建提供具体建议。

第四，在公司中形成领导力文化，吸引上层管理者对领导力的关注和政策支持，形成公司领导力全体员工关注的局面，鼓励员工关注领导力，并且将领导力与工作结合起来。

1.2国内外研究现状

1.2.1 国内相关文献

1、领导力的概念

对于领导力概念的界定可以追溯到20世纪 40 年代左右，大量管理学家对领导力进行了不同的定义。其中彼得·圣吉对于领导力的看法是，领导力是某些在一起工作的人以团队的形式实现美好愿景的整体能力。而詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳在《领导力》一书中认为，领导力就是管理者激励其他员工心甘情愿地在组织中努力工作的能力。还有一种简洁明了的定义是保罗·赫塞提出来的，他认为领导力可以粗略地理解为影响力。

关于领导力是什么这个问题，已有研究从不同层面进行概念界定。通常来说，领导力（Leadership）指在职能范围内充分、有效地使用组织现有的资源，通过快速、高效地执行，以较低的成本完成组织的任务，从而优化整个组织的执行能力。值得一提的是，领导力和组织发展是相辅相成的，所以通常在讲领导力时都会与组织发展关联起来。

从不同的角度可以将领导力分为不同层面，诸如一些研究提出领导力可以分为行为层面的的领导力、管理层面的领导力以及战略层面的领导力；而也有研究从个人、个人与他人以及组织层面对领导力进行区分。而更常见的分类是将领导力分为能力论、行为论和整体论。能力论强调的是被研究的管理者所拥有的个人能力，即只有个人拥有完成业务的能力才能影响他人。而行为论强调领导力是一个完整的过程，在这个过程中影响员工的行为，管理者影响员工，使得其积极地为组织目标而努力的整个行为组合，这一系列的组合是建立在拥有一个有宫彤彤的目标以及完成目标的过程。而整体论强调的是企业各个层级中领导的整合能力，是将个人所拥有的能力激发其他员工为共同目标而高效工作，实现组织目标的内在动力。

2、领导力国内研究现状

基于国外的领导力理论，国内学者对领导力也进行了研究与探索，是国内管 理研究领域较为热门的问题之一。近年来，研究者不断拓展领导力研究领域和研 究层面，提升研究方法，并逐步将研究过程和成果与管理实践进行有效结合（左 小娟，2008 ）。

我国早期的领导力研究，主要对国外已经成熟的领导力理论进行研究，或是 验证国外领导力理论在我国的应用。如丁琳等在Bass的领导力理论基础上，对 变革型领导力与交易型领导力交互作用的有效性进行验证，指出这种方式能有效 促进员工创新能力的提升和发展（丁琳，席酉民，白云涛，2009）。谢文新（2005） 在魅力型领导力理论的基础上，对领导力提升指出了五个行为方向，即领导要用 共同愿景鼓舞下属、领导要善于与下属沟通、领导要关心下属、领导要设身处地 感受下属的想法、领导要言传身教。在这个阶段，国内研究者通过理论与实证研 究，观察到中国行情的独特性，开始与国内实际情况相结合，逐步走出一条本土 化发展的研究之路（曹仰锋，李平，2010）。

在国内领导力开发研究领域，领导胜任力的研究较为活跃。胜任力研究侧重 于实证研究，更加关注各项能力的交互作用和动态特点，强调在特定组织和特定 任务情境下胜任力对绩效的作用，并试图通过搭建模型等手段，总结和提炼领导 力提升的方法。霍国庆等人针对我国CE。的领导力开展的实证研究发现，具有 较强领导力并能有效促进组织绩效提升的CE。往往擅长塑造多元文化，通过个 人魅力吸引和影响员工，并且能有效开展授权管理（邵天，2014）。戴卫东等基 于动态模糊理论对企业领导的胜任力进行综合评价，建立了基于感召力、学习力、 前瞻力、决策力和执行力5个指标体系维度的胜任力综合评价模型（耿在英， 2013）。2011年，邓汉惠和黎金荣创造性地提出基于企业生命周期理论的一线管 理者领导力权变模型，在这个模型下，处在企业生命周期不同阶段的一线管理者 需要采用不同的领导力开发方法和路径，而且当企业成熟度向生命周期中更加成 熟的阶段发展时，一线管理者领导力重心将会从权力性影响力向非权力性影响力 过度（邵天，2014）。此外，随着时代的发展，国内领导力的研究也开始从个体 向集体转变，文茂伟博士在其论文中指出领导力发展有个体和集体两种趋势；集 体是企业所有员工生存和发展的土壤，同时个体只有在集体这个大环境中才能有 效发挥其应有的作用（耿在英，2013）。

3、中层管理者领导力维度的研究

倪国华（2017）提出中层管理者领度导力的维度包括三点：取势、明道、优术，取势即解趋势，明战略，识大局；明道即明道德，廉作风，讲责任；优术即懂管理，善沟通，重执行。姚永琪（2017）认为中层管理者领度导力的维度主要包括五项内容：以身作则的垂范力、不折不扣的执行力、赏罚分明的激励力、追求卓越的自省力、审时度势的沟通力。马庞钊（2016）提出中层管理者领导力的研究维度主要从需要有持续成长的学习力、多谋善断的决策力、整合资源的组织力、带队育人的教导力、达成绩效的推行力、征服人心的凝聚力、高效的执行力等方面开展。翁洁琼（2012）认为针对中层管理者领导力的研究包含两个方面：第一是为下属指明道路，第二是是授权给员工更多的空间进行思考与创新。吴维库(2012)提出中层管理者领导力的研究维度主要从个人领导力、团队领导力、组织领导力三个方面出发。

1.2.2 国外相关文献

1、领导力的概念

Paul(1969)认为，领导力是执行力的本质，而执行力需要靠推行情境领导来获取，即根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为领导力，也就是说领导力就是影响力。

James(1978)认为，领导力是一项活动，是领导者和其追随者为实现价值观和理想，达成共同目标的过程中所表现出来的。

Peter(2006)认为管理者应该具备有一定的领导力，尤其是“在没有指挥权的情况下，必须学会领导，它们既不受控制，也不受控制”。

世界闻名的领导力变革之父John 认为领导与管理二者具有辩证关系，成功是75%-80%靠领导，20%-5%靠管理，二者是互不相同但又互相补充的行为体系，二者缺一不可。

Dean认为通过带领团队直面困难，有所担当，寻求工作的满足感和成就感的管理者才具备真正的领导力。领导力提升强调的不只是管理或是被管理的关系，更主要的是管理者、被管理者与目标实现的关联。

X美敦力前CEO Bill指出真诚是管理者必须具备的因素。优秀的管理者要做最真实的自己，努力顺着自己规划的道路前进。

由上述观点可以得出，领导力(Leadership)是在实现目标过程中所产生的一种影响力，是企业保持活力和持续发展的主要驱动力。领导力的主要表现形式有引领团队，追求共同的价值和理想、敢于挑战、善领导，会管理、待人真诚、有规划。

2、领导力国外研究现状

领导力研究已经有数百年的历史，但主要成果的取得是在近百年左右的时间 （大卫・V•戴，约翰•安东纳基斯，2015）。20世纪初，西方工业革命的发展首先 在英美学界带动了领导力理论的发展，形成了最具有代表性的领导特质理论、领 导行为理论和领导权变理论，并且每一种理论都曾在相应时期成为主流理论（耿 在英，2013）。20世纪早期，研究者分析领导者与非领导者或成功的领导者与不 成功的领导者之间存在的差异，对领导者具备的具体特质或特性进行研究，发展 出领导特质理论，认为性格特征是区分领导者与非领导者的关键因素。当研究者 发现聚焦于一个领导者的人格特点已经不能满足其研究需求的时候，开始出现领 导行为理论。领导行为理论侧重于关注领导者的行为，以及领导者以怎样的方式 对待其追随者。到20世纪60年代晚期，研究者发现领导者需要根据情境的变化 对领导风格做岀适当的改变，这就发展出了领导权变理论。随着领导力研究的发 展，领导力研究成果变得匮乏，研究变得无趣，这时候Bass和他的同事们提出 魅力型、变革型、愿景型领导理论，再次激发起人们对领导力的研究（大卫・V•戴， 约翰•安东纳基斯，2015）。20世纪90年代初，科特（Ktter）对魅力领导论、变革领导论、愿景领导论和文化领导论进行整合研究，创建了领导力理论，开启了领导学理论发展的XXX（王云峰，2008）。魅力型领导是通过施展领导的自我魅力，吸引部下去追随他们，成为他们忠诚的拥护者；变革型领导是通过激励 部下突破自身期望去争取更大的成就；愿景型领导则会给部下提供一个愿景。这 几种领导力具有相似之处，通常能体现在个体行为或特征上（Michael D. Mumf。rd，2014）。Bennis & Nanus （1997）对杰出领导者的实证研究发现优秀的 领导者有四个共同的特征，即愿景管理、意义管理、信任管理和自我管理（LindaRaudenbush， Michael Marquardt， 2008 ）。

在科学技术日益发展的今天，领导力研究领域出现了生物与进化理论的新学 派，开始涉及领导力形成的行为遗传学、荷尔蒙对领导力产生影响等领域（大 卫・V•戴，约翰•安东纳基斯，2015）。

相较于领导力理论研究，如何在特定组织中通过有效提升管理者领导力来提 升组织绩效并达成组织目标的领导力开发研究也得到了持续的关注。X创新领 导力中心（CCL）关于领导力开发的观点得到了国内外各界的高度认可，它强调组织在发展个人领导能力的同时，还应发展集体领导能力；如果只是发现领导者潜能并选择优秀代表进行培养，或是增加后备领导储备，只能有助于个人领导能力的开发，对组织领导能力的提升作用不大。还有学者Day的观点也得到了较大的认可，他认为领导力发展要经历由点到面三个层次的过程:领导者个人发展， 领导者与认可他的部下、同级和上级之间的关系发展，组织文化的发展（邵天， 2014）。

从上述的研究发展路径可以看出，研究者关注的焦点逐步从领导者个人特质 向领导者所在的组织特质转变，并开始关注领导者在特定的情境下如何处理与被 领导者、同级和上级的关系。领导力开发的方法和路径，也从领导者个人特质和 能力向集体特质和能力转变。

3、中层管理者领导力维度的研究

约翰斯（Johnson，2016）提出大部分的女性在工作中处于中间水平的领导，他研究的目的是确定哪些激励因素影响女性的职业发展，最终能够帮助女性工作者超出中层管理。因此他提出领导激励因素包括:野心、视野、教育、完整性、情商、效率和指导。他的这项研究通过调查完成，调查包括 22 个问题和七个激励因素。伯顿（Burton，2003）认为中层管理者的领导力的影响是比较持久的，中层管理者领导力主要包括:洞察力、鼓励、尊重、服务、保持乐观、有效沟通等几个方面。布朗等（Brown，2003）也提出富有远见的中层管理者应该对时间有很好地把控，重视通过勇气努力去改变，同时对整体的计划有完整的思路，最后致力于不断地探索，而中层管理者领导力主要的特点是通过自己的欲望和希望成功实施改革。佩特罗（Petzko）与克拉克 （Clark， 2002）等也通过在线调查的 1400 多名中层管理者(5- 9年级)的报告结果，将调查结果与 1965 年、1980 年和 1992 年的调查结果进行对比，提出对中层管理者领导力应该在招聘启示、初始培训和持续的职业发展等三个方面进行研究。

1.3 研究方法

本文在借鉴已有研究的基础上，通过问卷调查和深度访谈的形式获取研究数据，试图发现ZJ公司中层管理者领导力存在的问题，并根据问题提出提升领导力的策略，为公司的人力资源政策制定提供依据。

本文主要釆用的研究方法如下：

1、文献研究

为充分理解现有研究，本文查阅并整理了中层管理者领导力的相关文献，包括领导力的测评指标、领导力存在的问题以及如何提升领导力等文献。在分析现有文献的基础上，对中层管理者领导力的已有研究有了比较深刻的理解，在此基础上为本文进行研究设计。所研究的文献包括期刊、杂志、图书以及研究中已公开的相关公司经营数据等。

2、深度访谈

在研究设计的基础上，明确研究问题之后，针对本文关心的研究问题有针对性的对ZJ公司的高层管理者、中层管理者以及从事人力资源工作的人员分别进行深度访谈，通过访谈获得与研究相关的资料，发现公司中层管理者领导力存在的不足，在此基础上更加详细地了解不同层次的领导者对于中层领导力的理解与现实工作中的运用。

3、问卷调查

通过深度访谈对公司中层管理者领导力有一定程度了解之后，结合公司人力资源管理和中层管理者领导力的现状，分别对每个中层管理岗位的职责以及管理者的素质等问题，设计对应的职位调査问卷以及关键管理素质确认表，在公司领导的协助下安排被调查对象注意填写，通过调查问卷来得出ZJ公司对每个中层管理岗位领导力的要求。通过结合问卷调查和深度访谈获得的材料，能够更加全面地了解现有公司中层管理者领导力的现状，从而为公司中层领导力提升方案的制定提供合理有效的实证材料。

第二章 理论基础

2.1基本概念

2.1.1中层管理者的定义

中层管理者位于沮织架构的中间层次，是连结决策层与执行层的纽带，负责业务单位和重要部口的活动，制定具体的计划以及有关程序，是企业中重要的中枢系统，决定着企业未来能否健康持续发展诸如大公司的地区经理、生产主管，等均属于中层管理者。

2.1.2领导力的定义

领导力不存在通用的定义，这不仅因为领导力这个概念非常复杂，也是因为 不同的领导力研究方法需要不同的定义。如伯恩斯把领导力定义为“领袖劝导追 随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者的共同价值观和动 机、愿望和需求、抱负和理想”；X领导力发展中心的创始人赫塞博士则强调： “领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做他可能不会做的事情。

X哈佛商学院Stephen R・Covey博士则指出领导力包括：探索航向 (Path Finding)，创造把使命与客户需求相联结的远景；整合体系(Aligning)，创造一个技术完善的工作体系；授能自主(Empowering)，发掘人的才能，释放 能量，鼓励贡献；树立榜样(Modeling)，建立相互信任等四方面的能力。

著名管理学大师彼得•德如克认为领导力是把握组织的使命及动员人们围 绕这个使命奋斗的一种能力;领导能力的基本原则是:领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和个性；领导者的 基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队;领导者们要建立沟通之桥。

管理学家伯克认为，领导是使组织朝向目标前进的影响行为。领导力主要表 现在三个方面：作决策、带队伍、树影响。“作决策”是领导者的主要工作内容， 在日益激烈的竞争中，领导者要充分发挥“舵手”的作用，通过各项决策，明确 发展方向，有效整合资源，引领组织发展。“带队伍”是领导者的重要职责，在 成为领导前，成功只同自己的成长有关，在成为领导后，成功也和别人的成长有 关，领导不仅要使组织富有前途，更要使员工富有成就，在做好组织发展的同时， 打造出一支具有战斗力的高效团队。“树影响”是指领导要通过自身作用的发挥， 在XX、媒体、客户等利益相关者中扩大组织影响力，为组织发展创造良好氛围。

2.1.3测评的界定

科学的测评源于西方，我国对测评的研究始于20世纪70年代末。经过几十 年的发展，我国学者对测评的定义也在发生在变化。如1998年刘远我等将人才 测评定义为，通过综合利用心理学、管理学和人才学等多方面学科知识，对人的 能力、个性特征和行为进行系统的、客观的测量和评估的科学叫而谷向东在2004 年将人才测评界定为一个收集和评估有关候选人信息的过程，以便做出针对某职 职位的人事决策。这有两层含义：一是收集有关某个体的各种信息分析评估其素 质特点，二是将其素质与其即将从事的岗位进行对照评估，确定其匹配程度叫 2005年，彭剑锋指出人才测评是运用先进的、科学的方法对员工的知识水平、 能力标准、个性特征、工作业绩、发展潜能进行测量和定性的活动叭李军在2009 年对人才测评进行了广泛的定义。他认为，人才测评是多种学科知识的综合应用， 不仅包含应用心理学、行为学，更重要的是融合系统论和计算机技术等原理和方 法于一体，既严密测评过程，又客观评分，能更好地对社会各行业所需人才的知 识水平、能力结构、个性特点、职业倾向、发展潜能等进行测量和评估.

综上可见，目前学界对测评其实没有一个统一的定义，本文认为测评是以现 代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面谈、情境模拟等科学方法对人的 价值观、性格特征以及发展潜力等的心理特征进行客观的测量与科学评价。

2.2测评与领导力提升的关系

2.2.1测评对企业的作用

测评对企业的作用主要体现在诊断与反馈、甄别与评定和预测三个方面。

首先测评的诊断与反馈功能是相辅相成、相互影响的。诊断功能是指釆用一 定的测评方法和技术对被测者的相应素质进行客观测评，发现测评对象在哪些方 面呈现优良，哪些方面还存在缺点与不足(叫现代测评技术可以通过测评找出被 测者素质构成和发展上的问题与不足，从而对企业的人才素质状况进行具体诊 断。经过测评，可以分析出现有人员的总体能力结构和特点，从而有利于对组织 的运行情况进行诊断，为制定与选择人力资源开发方案、计划与改进开发工作和 提出新的管理决策提供重要的参考依据。

反馈是以恰当的方式整理、记录测评结果并转达给企业和相关人员的过程。 反馈可以提供诊断意见和素质提升的方案，帮助被测者了解自身的优点与不足， 并指导其如何发挥优点，改进不足，从而提升企业整体的素质水平。同时反馈也 可以让企业了解人力资源开发的不足与问题，有针对性的进行提高。

其次，甄别与评定是指对被测者的身心素质、能力水平、道德品质和工作绩 效等做出甄别与评定丽爲测评最显著的特征是把被测者的特征行为与某种标准进行比较，以确定其素质构成与成熟水平。任何人的素质都可以被确定在一个相 应的位置上，以表明素质结构的优劣与水平的高低。测评可以把人力资源管理者 的开发期望与被测者的自我修养有机地结合起来，促进个体素质的进一步提升。 依据测评的目的和要求，测评可以对被测者进行客观和准确的鉴定，并将鉴定的 结果以定量或定性的方式表现出来。

最后，测评的预测作用是由前两种作用延伸而来的。预测是指通过对事物当 前状态和发展趋向的把握而对事物未来的发展情况所进行的推测。由于测评，尤 其是心理素质测评，是在对素质现在及过去大量表现行为的全面了解与概括的基 础上，判断素质表征行为运动群的特征和倾向的过程，因此企业可以根据素 质表征行为的历史轨迹及其趋向，对被测者的素质发展进行某种预测。

2.2.2测评对领导力提升的作用

越来越多的企业认识到测评在领导力提升中的重要性，这是因为测评对领导 力提升具有如下作用：

测评在领导力提升方案中首先可以协助企业界定领导力的需求。企业要进行 领导力提升必须要明确提升的方向。测评通过理清企业的需求可以为领导力发展 与提升提供指引。

测评的第二个作用体现为对领导力进行量化。领导力很重要，但领导力也很 难捉摸，而测评的量化作用可以将领导力变得透明，容易理解。这种量化的作用 包括诊断现状，评估与需求的差距；包括了解潜力，发挥优势；同时也包括验证 与比较。

测评的第三个作用表现在领导力提升的辅导方面。测评服务一般会针对评估 出来的差距给予专业性的辅导与提升建议，这可以丰富领导力提升的方式和方 法，同时也能让领导力提升更具有针对性。

2.3相关理论

2.3.1领导特质理论

领导特质理论的目的是：试图通过相关的研究，制定出一套较为科学可行的“有效领导者的标准”，用它来作为选拔领导者和预测领导有效性的依据。领导特质理论将关注点集中于寻找和发现有效的领导者们自身所具有的某些共性的特征。研究者们主要通过对领导者的身体、性格、气质、智力等方面的特征进行分析和研究，归纳和总结出有效的领导者应该具备的某些特征。经历了研究者们近一个世纪的研究，领导特质理论的研究已经达到了一定的深度和广度，并且比较浅显易懂，实用性较强，容易被人们广泛的接受。但是实践证明，其存在一定的局限性：首先，领导的成败不仅与领导者的特质有关，更与环境有关。其次，成功的领导者所具备的特质不胜枚举，并且日新月异，难以完全确定何种特质即是领导者应该具备的特质。最后，对领导者特质测定的信度和效度难以令人满意，其调查结果也并非客观。

2.3.2领导行为理论

20世纪50年代初，由于上述的领导特质理论的局限性，领导特质理论的有效性被一些研究者所质疑，这时，领导者行为理论随之兴起。领导行为理论认为：领导的有效性取决于领导做什么和怎样做。这一理论主要通过如何分割与结合工作任务为中心和以关心人为中心这两个维度，来达到最好的领导效果。与领导特质理论的天赋观点相比，领导行为理论将研究重也从天赋观点转变到领导行为么上。但是这一理论在为领导者培训提供更大平台的同时也存在着缺陷，其无法回答“同样的领导行为为何在不同的环境下会产生不同的效果”，“很有效的领导者为何存在不同的领导行为及风格”等问题。

2.3.3领导权变理论

20世纪60年代开始，研究者发现，适用于所有环境的领导行为和风格是不存在的，因此出现了领导权变理论。领导权变理论综合考虑了领导者、被领导者以及所处的环境三个方面的影响。领导权变理论认为，没有一成不变的、“最好的”领导方式，要想取得“好的”领导效果，领导者必须根据不同的被领导者和现实环境来调整领导行为或风格。

1951年，菲德勒提出了“有效领导的权变模型”，他认为，任何形态的领导都可能有效，关键是要与环境情景相适应。菲德勒设计了一种问卷来测量领导人的领导风格，这种问卷要求领导人对“最不愿与之共事的同事”（简称LPC）进行打分。LPC分高的领导者，关也的是建立良好的人际关系来维持自己的地位以及满足自尊的需求。LPC分低的领导者，关私的是工作任务的完成。菲德勒提出了领导情境有效性的三要素：上下级关系、任务结构Ｗ及职位权利。上下级关系指的是：在一个组织中，＂组织的成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度＂。任务结构指：对工作明确规定的程度。职位权利指：不同与领导者个人的自然性影响的正式地位权利。菲德勒认为，不同的情景性质适合于不同的领导风恪。情景很有利或者很不利时，LPC分低的领导风格更有效；情境有利性中等时，LPC分高的领导风格较有效。菲德勒的领导权变理论可以使领导者通过自学，测定自己的领导风格和判断其所面临的情境性质，来实现领导风格与情境的匹配，开创了领导理论研究的新方向。

第三章ZJ公司中高层管理者现状及领导力分析

3.1 ZJ公司基本情况

3.1.1 公司简介

本文所研究的ZJ工程咨询有限公司注册于2002年，是一家以招标为主营业务的综合性咨询服务机构，公司是在建设工程设备招标公司的基础上改制而成。其经营范围包括：工程技术咨询、投资及项目管理、商务信息咨询，国内招、投标服务，进出口业务（国家限定或禁止经营的除外），展览服务，XX采购代理业务，工程造价咨询，会议服务等。

为提升公司招标业务知识技术含量与服务质量，我们根据业务范围与本省及全各大专院校、科研院所以及有关设计单位建立了良好的合作关系，选聘不同专业的权威专家提供实施项目过程中有偿技术咨询服务，确保了各项业务实施的整体质量。目前已建有1800余人的专家库，专业类别达70余个，且在相关行业管理部门备案。现专家库按照专家从事专业不同，主要分为土建、市政、造价、监理、建筑材料、装饰、暖通、给排水、消防、弱电智能化、电梯、机电设备、水利水电等70余个专业，并且专家队伍不断的健全完善之中，切实的、全方位的服务于各类型招标项目。在以上主要提及的专业分类中，各专业专家人数均超过80名。

同时，为了保证评标工作的公平公正，我公司开发的一套专家库管理软件，实现了评标专家随机抽取功能，并且按照公司相关规定，专家库随机抽取工作由专人负责，并对抽取工作负总责。参加项目评审的专家必须在开标前1小时内在业主领导和监督人员监督下通过随机抽取的方式抽得，组成评审委员会。并且抽取到的专家名单由专人负责，不得向任何人透露（包括公司责任相应项目负责人）。从而保证了评标工作的公平公正和顺利进行，为做好咨询、造价、招标、项目管理等各项工作提供了全方位的技术支持。

3.1.2 公司业务

公司的主要业务有：

招标咨询：从事各类土建工程（含水利）、线路管道和设备安装工程及装修项目的勘察、设计、施工、设备、材料采购及企业技术改造项目设备国内、国际招标咨询、XX采购咨询。

工程咨询：提供投资咨询、工程咨询以及项目融资咨询服务。包括编制项目建议书、项目可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告、能源审计、情节生产审核、节能评估以及资金申报代理等服务。

工程管理咨询：提供各类工业与民用建筑的造价咨询、工程项目管理咨询、包括项目概预算和审核，项目实施过程的造价管理服务，工程结算及竣工结（决）算报告的编制与审核，工程造价经济纠纷的鉴定和仲裁服务等。

进出口贸易：主要经营范围为各类机械设备、电子产品、化工产品（不含危险品）、纺织品、轻工产品、以及建材、金属材料等货物的进出口业务（国家法律法规禁止的除外）。

投融资咨询：为XX的市政基础设施项目提供专业融资咨询服务（含法律咨询、财务咨询及技术咨询等）及招商/招标代理服务。其业务涉及城市供水中水。污水处理、城市燃气、城市公共交通、市政道路、城市垃圾处理及园林、景区、酒店等行业。主要项目类型包括：市政基础设施B。T、T。T、BT、产权/股权转让和委托运营等。能够同时为中国企业在国外其他地区上市的企业提供融资等咨询服务。

3.1.3 组织结构框架图

图1：ZJ公司组织架构图

ZJ公司由董事会领导，组织架构采用标准规范化作业，按照业务分为多个下属公司以及职能部门，各下属公司和职能部门的组织框架基本统一。

3.1.4 行业背景

工程咨询涵盖工程项目管理、项目招投标指导以及工程财务咨询等相关业务，但主要是从事工程招投标咨询。招标与投标指的是项目购买方对所需要的商工程、商品或者服务等项目预先公开招标要求，吸引多个符合条件的个人或企业通过提交投标文件参与竞争，项目购买方经过对比多方参与投标者选择对于自身最优的一方作为交易对象。由于能够获得符合自身需求的交易对象，并且能保证竞争的公平性，使得招投标制度能够在各个行业中迅速推广和普及，大量专门从事招投标代理的公司也应运而生。经过多年的发展，我国的招标代理业务经过长足的发展，形成了一大批专业的招投标代理公司。随着招投标制度的不断完善，大量企业和XX部门也都在项目开始之前主动使用招投标制度进行公开招标，而现阶段用招投标制度来让多方参与竞争的范围包括，房地产的土地使用权、矿产开采、医疗药品以及教育行业的教材出版发行等。

为了对招投标行业进行规范，《招标投标法》就明确提出参与到招标代理机构必须是根据中华人民共和国相关法律依法成立的、主要经营项目是提供招标代理的相关服务，并且将招投标企业的性质界定为社会中介组织。社会中介组织指的是不直接从事相关的生产经营活动以及业务经营活动，而是专门为从事生产经营和业务经营活动的市场主体提供相关服务的组织机构。社会中介组织，即从事咨询的公司企业是市场经济发展成熟的重要标志，因为中介机构的存在能够有效地连接买方和买方，达到信息尽可能对称，从而提高企业和社会的整体效益，促进市场有序、公平地竞争。可以说，在现阶段，经济的快速、高效地发展与从事咨询的社会中介组织密不可分，招投标代理机构作为连接企业与企业、企业与XX之间的桥梁，具有不可替代的左右，能够让资源得到合理地分配，其公开、公正和公平的特性是监督XX是否腐败的重要保障，而这也是招投标制度的核心。

3.2 ZJ公司中高层管理者队伍分析

3.2.1 中高层管理者队伍概述

ZJ公司共有职工187人，（包含地市及分公司员工）其中中层管理人员34人。中层管理者队伍组成情况具体如下：

性别结构。在中层管理者中，男性占据大多数，共22人，占全体中层管理者的65%，女性12人，占35%。

年龄结构。全体中层管理人员年龄分布在30-61岁之间，30岁及以下0人、30岁-40岁之间28人、40岁-50岁之间4人、50岁以上2人，平均年龄38.4岁，其中30-40岁的中层管理者较多，占全体中层管理者人数的82%，没有30岁及以下的中层管理者。

职称结构，共18人拥有专业技术职称，占全体中层管理者52.9%，其中有工程师等中级职称的是12人，助理会计师、技术员等初级职称的6人，没有具有高级职称的人员，

学历层次。中层管理人员中没有高中及以下学历的人员，中专及大专学历的共3人，本科学历的共29人，研究生及以上学历人员2人，超过90%的人员达到本科学历。

通过对ZJ公司中层管理人员的性别结构、年龄结构、职称结构、学历层次四个维度进行数据对比分析，可初步得出下列分析结果：

优势方面:超过50%的中层管理者拥有专业技术资格，其中35%的中层管理者拥有中级职称，说明中层管理者业务素质基础较好、整体业务能力较高，这有利于企业建设学习型组织的建设，也有利于企业的管理创新和技术创新。本科及以上学历人员占比较高，人员素质及综合能力相对认可。

劣势方面:人员的年龄结构与企业发展需求不够匹配。中层管理人员平均年 龄为38.4岁，没有30岁以下的中层管理人员。此外中层管理人员中，大多数工作年限不长，实际管理经验并不丰富，与公司现在转型升级的目标需求不符。

3.2.2 中高层管理者队伍情况分析

ZJ公司自成立以来，公司的业务规模不断扩大，业务不仅纵向延伸，而且还从横向对业务进行多方位延伸，现阶段公司的业务涵盖多个领域。近年来由于国家政策在招标投标领域的开放及支持，给公司带来的前所未有的机遇，而随之而来的也给公司的人力资源管理提出了更高的挑战和要求。社会大环境所带来的的机遇与挑战，加之公司为了扩大经营规模而增加公司的组织架构。因此，在公司规模扩大以及业务朝着精细化方向发展的背景下，作为工程咨询公司中承接领导与下级员工的桥梁，中层管理者的领导力对于企业的经营和发展起到举足轻重的作用。由于ZJ工程咨询公司存在大量不同性质岗位的中层管理者，其要求领导者力也不尽相同，为了让研究更有聚焦点，本文将研究对象锁定为ZJ工程咨询公司负责招投标业务的中层管理者。总的来讲，负责招投标业务的中层管理者具有以下四个特征：

时代性。这个特点是社会发展水平及工程招投标行业发展到一定程度决定。比如在工程招投标兴起阶段，业务比较单一，竞争不是很激烈，因此，对于中层管理者的领导力要求也不高，中层管理者只需要做好本职工作就可以了，并没有太大的业务压力；然而，伴随工程招投标业务的不断发展，中层管理者所面临的的管理工作变得相对，对于全新的工程招投标业务的出现以及多个公司共同参与招投标，使得竞争越来越激烈，这就对中层管理者的领导力提出更高的要求。而近年来，随着招投标行业的法律法规逐渐规范化，使得包括 ZJ公司在内的众多招投标公司必须对内部管理更加精细化，在降低人力成本的前提下，要求中层管理者在管理和执行过程中考虑成本因素，这就要求中层管理者必须具备更加果断的战略决策能力以及员工培养能力。其他竞争对手以及制度环境的变化，同样要求中层管理者在做好本职工作的前提下，也需要具有应对各种潜在风险的能力，要求管理者具有化解危机的能力，能够更好的承受市场变化给业务带来的压力。

特定性。这个特点通常是根据领导者自身所拥有的能力来决定。本文提到的特定性，指的是具备领导力的是特定的个人，并非全体员工，即并不需要所有的员工都具有领导力。其中，ZJ公司的中层管理者不但要求拥有良好的处事能力和管理能力，同时也要求具有对员工较强的感染力和凝聚力，在任务执行时能够更好地团结团队员工，当出现潜在的管理危机时，需要具备冲突和矛盾的能力。而对于特定的中层管理者而言，最重要的是，要有着良好的感知能力，能够在瞬息万变的市场中准确把握市场的发展趋势，并且准确、高效地作出判断和决策。

适应性。对于ZJ公司的中层管理者而言，由于招投标项目在短短几个月时间内就可能完成，这时候就需要更换项目或者团队成员，因此，中层管理者就必须具有良好的适应性。适应性表现为中层管理者可能时刻被调动到一个新的工作环境中，这就要求中层管理者在最短的时间内适应工作岗位，搞好和下级员工的关系，充分理解岗位所承担的职责。

综合性。由于招投标业务涉及到多个领域，因此也对中层管理者的领导力提出更高的要求，在本文看来，ZJ公司负责招投标业务的中层领导，其领导力必须是全方位的、综合性的，这种综合性领导力主要包括组织管理能力，沟通能力，应变能力以及学习能力等，并且这些能力是相辅相成、共同作用的。由于这些能力之间相互联系，因此，在中层管理者使用领导力进行管理时，各种综合性的领导力能够相互作用，起到一个良好的效果，促使团队能更加高效地完成公司的工作目标。本文在研究过程中将统筹考虑工程招投标行业的特点和 ZJ工程咨询公司的特殊性，通过对已有研究中领导力评估的指标因素进行整合，从而筛选出符合ZJ工程咨询公司中层管理者领导力评价的指标因素。

3.3 构建ZJ公司中层管理者的领导力评价维度

3.3.1 领导力测评方法及工具

1、访谈法

本次研究使用BEI行为事件访谈简化模式，对ZJ公司被测人进行结构化访谈，收集有效信息，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。

2、360度评价法

本次研究使用360度评价法对ZJ公司中层管理者进行全面地评价，评价覆 盖面较广，不仅包括被测人自己，也包含与被测人有工作交集的员工。在调查中会让被测员工填写固定表格，对其工作进行评价。向被访企业的中高层、基层员工、上下游行业工作人员、客户等发放调查问卷，从全方位、各个角度来评估ZJ公司中层管理者领导力。

3.1.2 调查问卷汇总及分析

本次问卷调查共设置20个问题，向ZJ公司中高层管理者和基层工作人员 均发放了调查问卷，共发放问卷300份，回收有效问卷256份，回收率达到85.3%。经汇总分析整理，得出ZJ公司中层领导力素质模型构建调查问卷调查结果如下:

表3-1 ZJ公司中层领导力素质模型构建调查问卷调查结果

测评内容	不重要	不太重要	一般重要	很重要	非常重要	重要性均值
资源配置	12	8	52	116	68	3.859
执行力	4	4	20	132	96	4.219
团队合作	0	0	36	112	108	4.281
个人魅力	0	4	72	120	60	3.922
沟通协调能力	0	4	16	112	124	4.391
信息分析能力	0	28	40	116	72	3.906
行业信息敏感力	4	28	44	96	84	3.891
培养下属能力	0	4	64	128	60	3.953
学习能力	0	4	20	152	80	4.203
工作安排能力	0	0	20	104	132	4.438
追求卓越	0	16	88	92	60	3.766
解决实际问题能力	0	0	20	116	120	4.391
观察能力	0	28	60	108	60	3.781
识人用人能力	4	4	32	112	104	4.203
专业化	0	24	40	96	96	4.031
责任心	0	4	24	96	132	4.391
职业道德	4	16	36	96	104	4.094
主动性	4	8	44	116	84	4.047
决策能力	0	8	24	108	116	4.297
创新能力	0	12	80	76	88	3.938

通过将ZJ公司的问卷数据录入分析，计算出平均值及标准差。根据计算结 果，并通过与ZJ公司高层的访谈讨论意见，兼顾ZJ公司运行现状及未来发展 需要，经修正定义后本次研究将之分为5个维度，作为第二轮领导力评价的素 质标准。

对问卷数据进行KM。和Bartlett检验，得岀结果：

　　表3-2 ZJ公司调查问卷的KM。和Bartlett检验结果

　　使用因子分析对ZJ公司问卷分析结果进行信息浓缩研究，首先我们来分析 研究数据是否适合进行因子分析。从上表的检验结果可以看出:KM。值为0.力5， 大于0.6，满足因子分析的前提要求，意味着本次调研数据可用于因子分析研究。 此外ZJ公司问卷分析结果数据也通过了 Bartlett球形度检验(P值＜0.05)，说明 此次研究数据适合进行因子分析。

对数据进行因子分析，得出结果：

表3-3 ZJ公司调查问卷的方差解释率表格

因子编号	特征根			旋转前方差解释率			旋转前方差解释率
	特征根	方差解释率%	累积%	特征根	方差解释率%	累积%	特征根	方差解释率%	累积%
1	8.854	44.271	44.271	8.854	44.271	44.271	3.436	17.181	17.181
2	1.857	9.285	53.556	1.857	9.285	53.556	3.383	16.914	34.095
3	1.563	7.814	61.370	1.563	7.814	61.370	3.064	15.321	49.416
4	1.194	5.970	67.340	1.194	5.970	67.340	2.607	13.037	62.453
5	1.055	5.277	72.617	1.055	5.277	72.617	2.033	10.164	72.617

上表格即为针对数据采取因子提取的分析情况，也包含了因子提取信息量 情况。根据上表分析结果可知：本次因子分析一共提取出5个因子，特征根值 均大于1，此5个因子旋转后的方差解释率分别是17.18%， 16.91%， 15.32% ， 13.04%， 10.16%，旋转后累积方差解释率为72.62%。

然后使用最大方差旋转方法(varimax)对分析结果进行旋转，力图找出因子 和研究项的对应关系。本次分析结果如下：

表3-4旋转后因子载荷系数表格

序号	名称	因子1	因子2		因子3		因子4		因子5	共同度
1	资源配置	0.498	0.201		0.197		0.122		0.682	0.807
2	执行力	0.071	0.393		0.067		0.232		0.765	0.803
3	团队合作	0.457	0.208	-0.151		0.708		0.108		0.788
4	个人魅力	0.209	-0.075	0.240		0.661		0.362		0.675
5	沟通协调能力	0.181	0.282	0.067		0.795		0.122		0.764
6	信息分析能力	0.706	0.352	0.025		0.085		0.248		0.691
7	行业信息敏感力	0.857	0.141	0.118		0.163		0.114		0.807
8	培养下属能力	0.322	0.508	0.433		0.206		0.132		0.609
9	学习能力	0.191	0.585	0.178		0.234		0.438		0.657
10	工作安排能力	-0.147	0.180	0.590		0.492		0.104		0.655
11	追求卓越	0.623	0.201	0.203		0.408		-0.120		0.650
12	解决实际问题能力	-0.023	0.376	0.505		0.406		-0.203		0.603
13	观察能力	0.598	0.192	0.209		0.286		0.384		0.667
14	识人用人能力	0.294	0.405	0.498		0.296		-0.167		0.614
15	专业化	0.162	0.101	0.753		-0.117		0.345		0.737
16	责任心	0.106	0.812	0.172		0.100		0.264		0.780
17	职业道德	0.390	0.743	0.249		0.124		0.151		0.805
18	主动性	0.389	0.721	0.297		0.184		0.121		0.808
19	决策能力	0.167	0.210	0.815		0.094		0.052		0.748
20	创新能力	0.549	0.339	0.595		-0.108		0.265		0.853

以上旋转分析结果展示了本次研究中因子对于研究项的信息提取情况，一定程度上反映了因子和研究项对应关系。从上表内容可知：所有研究项对应的共同度值均高于0.4，意味着研究项和因子之间有着较强的关联性，因子可以有效的提取出信息。

表3-5因子分析提取信息

因子分析	五大行为域	名称
因子1	行业洞察	追求卓越 观察能力 培养下属能力 责任心
因子2	个人特质	职业道德 主动性 学习能力 解决实际问题能力 识人用人能力
因子3	业务引领	专业化 决策能力 创新能力 团队合作
因子4	团队建设	个人魅力 工作安排能力 资源配置
因子5	统筹协调	执行力 沟通协调能力

结合前期调研访谈结果，结合因子分析结果，将ZJ公司中层领导力素质模 型构成因素定为：分为个人特质、团队建设、业务能力、行业洞察、统筹协调五大行为域。分别为：

个人特质行为域，突出其自身特质，主要包含的因素有培养下属能力、责任心、职业道德、主动性、学习能力；

业务引领行为域，突出其业务素质和达成绩效的能力，主要包含的因素有解决实际问题能力、决策能力、识人用人能力、专业化、创新能力；

团队建设行为域，突出其组织建设和领导潜质，主要包含的因素有团队合作、工作安排能力、个人魅力；

行业洞察行为域，突出对所在行业的敏感性、对前沿信息的追踪，主要包含的因素有信息分析能力、行业信息敏感力、追求卓越、观察能力；

（5）统筹协调行为域，贯穿于各项业务工作，突出对资源的统筹配置和业务的贯通，主要包含的因素有沟通协调能力、执行力、资源配置能力。

3.1.3 人员访谈汇总及分析

除了通过问卷调查获取数据资料以外，本文还对被调查人员进行深度访谈，从而弥补问卷调查获取数据的局限性，通过开放式的答案，能够更加深入地对中层管理者的领导力现状以及现阶段存在的问题有一个更清楚的认识。

ZJ工程咨询公司目前在领导力管理体制的制度建立上尚不完善，但是工程咨询公司在发展过程中要求中层管理者具备诚信、责任心、创造力以及心理素质等领导力要素，但由于ZJ公司的中层管理者目前尚未清楚地认识到自身在企业发展和管理中应该发挥何种作用，很难搞清楚什么事情该做以及什么事情不该做，什么事情有多大的管理权限等，这是造成ZJ公司中层管理者领导力不足的重要原因，也是造成组织管理功能紊乱的根本原因，进而表现为中层管理者缺乏领导力。在许多情况下，中层管理者与上级管理者、下属员工之间出现职责不清、分工不明，使得做了许多重复性的工作，最终出现管理者之间相互推诿以及逃避责任。而造成这种局面的原因，在很大程度上是是中层管理者对自身的定位缺乏明确的认知，目前公司内部大量中层管理人员不能发挥应有的作用，无法高效地完成上级领导布置的任务。根据作者多年在ZJ公司的了解，并且也是中层管理人员，结合深度访谈获得的访谈材料，对公司中层管理者现阶段的情况有如下总结：

首先，公司中层管理人员的专业技能水平参差不齐，这一点在问卷调查结果统计上也有显示，特别是在某些要素上差别非常明显，比如学历等。这就使得在团队协作执行某项工作任务时，管理者之间很难就同一问题达成一致，也很难准确地将信息传达给下属员工，这样就极大地影响了任务执行的节奏，对于完成工作任务以及实现公司战略目标存在一定的阻碍，中层管理人员对问题的认知能力以及对突发问题的处理能力将会越来越影响整个团队的工作进度，最后也可能影响到公司的长远规划。

其次，中层管理者的领导力在管理者自身特质上，比如耐心、责任心和决断力等要素方面所体现出差异较大。尽管这并不能全方位地反映出单个管理者领导力的强弱，但就领导力特质而言，中层管理人员在领导力特质上的强弱表现也是不同的，公司在进行相关领导力提升训练时应当特别的注意对不同的管理人员要区别对待，同时也要考虑到在提升领导力方面的培训过程中发挥不同管理者在不同特质上的互补性与差异性。

第三、ZJ工程咨询公司领导力存在一个明显的特征是，高级管理人员的领导力要比中层管理者的领导力要高。虽然说能者居之，高层级的管理人员在入职时的门槛就要比中层管理人员要高，其在进入公司时就具有比中层管理人员更高的领导力，但是高层=级的管理者在下达命令、分派任务时都是与中层管理者进行对接，这个过程是之上而下的，下属员工必须通过中层管理者才能获得高层级管理者布置的任务，但是高层管理者布置任务时通常是以命令的方式居多，尽管这样做的好处之一是树立权威，但也会造成中层管理者无法按照高层管理人员的意志去完成任务并按照其要求实现目标，也不能很好的起到沟通架桥的作用，无法将高层管理者的意图准确地传达给下属员工，造成公司内部信息沟通存在问题，换句话说，高级管理者在感召力和影响力等领导力要素上还是比较差的，中层管理者在这种情况下只能是按照自己的理解去选择执行，然而这种处理方式效果通常都是不理想的，甚至会起到相反的效果。

第四，经过深度访谈发现，ZJ公司的中层管理者比较缺乏可靠的、号召力强的领导力特质。通过访谈，许多中层管理者认为这是公司企业文化形成的结果，而这种环境对于公司的发展是非常不利的，因为这意味着公司可能缺乏沟通技巧和影响力，很难推动整个管理团队为公司目标或战略积极地为之努力、创造价值的想法或目标，这与ZJ公司长远的战略目标是冲突的，这也是和公司的整体发展战略相违背。

3.1.4领导力测评结果

依据构建的领导力(素质)模型对ZJ公司进行中层管理者领导力的实际测 评，主要采用360度评价法进行测评，针对被测试的中层管理者34人，向被访企业的中高层、基层员工、上下游行业工作伙伴、客户等发放调查问卷。根据领导力模型各要素的评分说明，被测试员工会对该管理者进行打分，打分完毕后汇总结果，再对得到的数据进行统计分析。

依据每个中层管理者的中高层、基层员工、上下游行业工作伙伴、客户所打分数，34位中层管理者的领导力分值，经过统计分析，计算综合评分，得到ZJ公司整体中层管理者领导力水平的实际测评值。

1、测评说明

为准确评定ZJ公司中层管理者的领导力，我们需要对ZJ公司中层管者领导力模型更进一步做细化研究，以此来界定ZJ公司对应的各项领导力模型构成要素的行为描述，以便被测试员工更准确的填写问卷，得到相对准确的测评结果。行为描述在之前的基础上进一步细化、具体、形象，评价等级方面，我们按照中层管理者在具体工作中体现的领导力素质程度，将其分为五个级别。下面以主动性、信息分析能力、工作安排能力为例简单加以说明：

（1）主动性

行为描述：对工作积极主动，态度端正，能够在不依赖考核机制的情况下认真自觉做好每一项工作。积极和上级、同级及下级商讨工作任务中遇到的难点及问题，寻求解决办法。

测评度量：1从未这样2偶尔这样3—般4经常这样5 —直这样

（2）信息分析能力

行为描述：能够使用最先进的信息管理手段及信息处理方法，把琐碎的意见通过归纳整理，综合分析，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见，为领导决策和本部门发展提供依据。

测评度量：1从未这样2偶尔这样3—般4经常这样5 —直这样

（3）工作安排能力

行为描述：能够理解领导意图，并快速制定具体可行的计划方案，对工作进行统筹规划，任务、职责与权限的界定清晰合理，使下属能够各司其职，有条不紊地开展工作。

测评度量：1从未这样2偶尔这样3—般4经常这样5 —直这样

2、结果运用说明

在上一部分构建领导力模型过程中，我们曾对ZJ公司中层管理者各构成要 素的重要程度进行过调查问卷，经过第一阶段的调查结果统计得出了领导力要 素重要性均值。现将重要性均值与ZJ公司领导力测评均值进行对比，据此判断 出ZJ公司中层管理者领导力差距存在于那几方面。若对比计算出两个值之间的 偏差和偏差百分比越大，表明差距越大。

本次研究的偏差计算方法为：

偏差百分比二（实际测评均值-重要性均值）/重要性均值*100%

3、测评结果

本次针对ZJ公司中层领导力的测评共发放问卷300份，收回288份。其中有效问卷为288份，回收率为96%，回收率较为理想。将回收问卷进行汇总，并对问卷结果进行Cronbach信度分析，得出如下结果：

表3-6 ZJ公司调查问卷Cronbach信度分析

名称	校正项总计相关性（CITC）	项已删除的a系数	Cronbach系数
信息分析能力	0.672	0.940
行业信息敏感力	0.724	0.939
追求卓越	0.661	0.940
观察能力	0.677	0.940	0.943
培养下属能力	0.597	0.941
责任心	0.654	0.941
职业道德	0.674	0.940
主动性	0.637	0.941
学习能力	0.684	0.940
解决实际问题能力	0.706	0.940
识人用人能力	0.731	0.939
专业化	0.594	0.941
创新能力	0.558	0.943
团队合作	0.682	0.940
个人魅力	0.631	0.941
工作安排能力	0.680	0.940
资源配置	0.615	0.941
决策能力	0.613	0.941
执行力	0.629	0.941

信度分析结果如下：

从 Cronbach信度分析结果可知，信度系数值为 0.943，大于 0.9，说明此次研究数据信度质量很高。针对“项已删除的α系数”，分析项被删除后的信度系数值并没有明显的提升，说明题项全部均应该保留，进一步说明研究数据信度水平高。针对“CITC 值”，分析项对应的 CITC 值全部均高于 0.5，说明分析项之间具有良好的相关关系，同时也说明信度水平良好。综上所述，本次 ZJ公司调查问卷的研究数据信度系数值高于 0.9，删除题项后信度系数值并不会明显提高，综合说明数据信度质量高，可用于进一步分析。

效度分析结果如下：

表3-7 ZJ公司调查问卷效度分析结果

KM0值	0. 893
巴特球形值	1247. 979
df	190
P值	0. 000

对ZJ公司调查问卷进行效度分析，使用因子分析这种数据分析方法进行研 究，分别通过KM。值、共同度、方差解释率值、因子载荷系数值等指标进行综合分析，以验证出数据的效度水平情况。KM。值用于判断是否有效度，共同度值用于排除不合理研究项，方差解释率值用于说明信息提取水平，因子载荷系数用于衡量因子（维度）和题项对应关系。经分析，本次研究所有研究项对应的共同度值均高于0.4，说明研究项信息可以被有效的提取。另外，KM0值为0.893，大于0.6，意味着数据具有效度。此外，4个因子的方差解释率值分别为 21.093%， 18.052%，17.826%，11.689%，旋转后累积方差解释率为68. 661%〉50%。意味着研究项的信息量可以有效的提取岀来。

3.4 ZJ公司中层管理者领导力不足之处

对ZJ公司中层管理者的问卷调查结果进行研究项偏差比分析，来判断测评 中各因素所存在的差距。具体分析结果如下表所示：

表3-8 ZJ公司调查问卷研究项偏差比分析

名称	重要性均值	测评均值	偏差值	偏差比
信息分析能力	3. 906	3. 074	-0. 832	-21. 30%
行业信息敏感力	3. 891	3. 181	-0. 71	-18. 25%
工作安排能力	4. 438	3. 798	-0. 64	-14. 42%
追求卓越	3. 766	3. 16	-0. 606	-16. 09%
观察能力	3. 781	3. 319	-0. 462	-12. 22%
资源配置	3.859	3. 606	-0. 253	-6. 56%
执行力	4.219	3. 372	-0. 847	-20. 08%
沟通协调能力	4. 391	3. 745	-0. 646	-14. 71%
培养下属能力	3. 953	3. 245	-0. 708	-17.91%
责任心	4. 391	3. 553	-0. 838	-19. 08%
职业道德	4. 094	3. 883	-0.211	-5. 15%
主动性	4. 047	3. 447	-0.6	-14. 83%
学习能力	4. 203	3. 181	-1.022	-24. 32%
解决实际问题能力	4. 391	3. 713	-0. 678	-15. 44%
识人用人能力	4. 203	3. 468	-0. 735	-17. 49%
专业化	4. 031	3. 957	-0. 074	-1. 84%
决策能力	4. 297	3. 681	-0.616	-14. 34%
创新能力	3. 938	2. 713	-1. 225	-31. 11%
团队合作	4. 281	3. 606	-0. 675	-15. 77%
个人魅力	3. 922	3. 553	-0. 369	-9. 41%

从上表中不难看出，ZJ公司中层管理者的领导力测评在各个因素上都存在 一定差距。这说明ZJ公司中层管理者领导力整体水平还有待提高，距离客户、上下游企业工作伙伴和公司内部其他人员的期望还有一定差距。

具体看所分析的数据，偏差比最高的因素是：创新能力，达到31.11%，其次是学习能力，达到24.32%，偏差比较高的因素是：信息分析能力、行业信息敏感力、执行力、责任心，偏差比均在20%左右；偏差比较低的因素是：资源配置、职业道德、专业化，偏差比均在10%以下，其中，专业化偏差比最小，仅为1.84%。该测评结果与中层管理者干部队伍结构分析情况相吻合，充分证明中层管理者的领导力还存在不少问题，不能满足企业发展需要，具体分析如下：

1、整体水平较差

中层管理者队伍是企业发展的中流砥柱，中层管理者的整体素质不仅会影 响企业的战略实施，还会影响业务推进、制度落实、目标达成的效果。从测评结果看，ZJ公司中层管理者领导力水平总体存在问题这一结果较为明显。在20项因素中，有17项因素的偏差比超过10%，占85%，有11项因素的偏差比超过15%，占55%，最高的达到31.11%。这种现状充分说明了中层管理者领导力水平综合表现较差。整体来说，ZJ公司的中层领导力具有非常大的提升空间。对于ZJ公司来说，中层管理者领导力现状俨然己成为制约企业发展的一大瓶颈和企业不断发展壮大的挡路石，非常不利于企业转型发展、开拓更加多元化市场，真正强化自身的综合竞争力。

2、各要素发展不均衡

从测评的5个行为域来看，并不是某个行为域的各因素偏差比总是较高，或是某个行为域的各因素偏差比都是较低，而是各行为域中不同指标强弱不一，在评价区间内交错不一，相互交叉。最明显的是业务引领行为域，包含解决实际问题能力、决策能力、识人用人能力、专业化、创新能力，其中，专业化这一因素偏差比最低，达到1.84%，而创新能力这一因素偏差比最高，达到31.11%，两者表现出巨大差距。再如，统筹协调行为域包含资源配置、执行力和沟通协调能力，其中执行力的偏差比是20.08%，而资源配置的偏差比是6.56%。因此，ZJ公司中层管理人员在领导力方面，表现出在各行为域的指标强弱不一，领导力的总体水平呈现出明显的不均衡情况。

3、个人素质亟待提升

从测评结果来看，中层管理者的学习能力、责任心、追求卓越因素偏差比较高，均在16%以上，突显出该企业中层管理者的学习发展意识和能力不足，部分中层管理者因为参加工作时间长、年纪大便忽视了学习，忽视了知识能力的培养再造，缺乏学习的主动性和积极性。但专业性的偏差比较低，证明中层管理者在学习上过于追求实用主义，和本职业务外的知识不主动学习或者很少涉猎，知识结构相对单一，知识结构水平欠缺，同时，对优秀和卓越的追求不足，进取心不够，进取精神和拼搏精神有所削弱，工作因循守旧、惯于用老套路、喜欢按习惯安排布置工作，依靠原有的工作经验来老办法解决问题，未能做到与时俱进，不仅影响个人职业生涯发展，对企业发展也产生一定阻碍。

4、团队管理意识不强

从测评结果来看，团队合作、识人用人、培养下属、执行力等因素偏差比均高于15%，较为直接地反应出ZJ公司中层管理人员团队管理意识不强，水平不高。对ZJ公司而言，亟待提升中层管理人员对于团队管理的重视程度，也需要增加授权以及加强员工培养。对于一个组织、一个团队而言，一人之力很渺小，管理人员必须充分调动起每个人的积极性，团队内部加强沟通合作，最大限度地发挥团队团结协作精神，共同处理公司事务，通过攻克难题，提高团队的凝聚力，才能更好推动组织效能，实现公司的整体目标规划和战略实施。

5、行业敏感度较低

行业敏感度就是行业的关注程度和反应敏捷度。对于企业而言，保持高敏捷的行业敏感度、对行业的发展方向准确把握是相当重要的。从对ZJ公司的测评结果来看，信息分析能力、行业信息敏感力等因素的偏差比均在20%左右，说明中层管理者对于行业信息的把握能力不强，前瞻性不够、信息转化能力不强。

3.5 ZJ公司中层管理者领导力测评结果的原因分析

3.5.1 公司制度的束缚

众所周知，人力资源是企业最重要的资源，是企业制胜的利器，人才储备是企业发展的驱动力，为了留住企业有用人才，要根据不同的岗位，不同的职责，建立人才储备库，做好人才预警机制，并且用人要明，要任人唯贤，要唯才是举。企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的队伍，而高素质队伍的建立，需要企业不断完善培养机制，提升培养的能力通过不同的方式最大程度的开发和利用人力资源，使高潜质员工的个人价值得到体现。通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势。因此，ZJ公司有必要启动相关机制，为中层管理的储备奠定基础。

ZJ公司中层管理者的选拔方法相对传统和单一。目前的中层管理者的主要来源为内部晋升或轮岗，基本可以满足候选人的对企业文化的价值和认同，但是对于候选人胜任能力和管理潜力的评价方式还相对比较单一，现在常用的方式就是每一个岗位的候选人参加由集团统一组织的晋升评估会，在评估会上候选人会进行命题演讲和半命题答辩。晋升评估委员会由及人力资源部，候选人所属区域人力资源部、候选人直属领导、相关部门领导组成。通过综合评审的候选人将进入为期半年的代理期，代理期顺利结束后将正式转正，成为中层管理者。在整个过程中一个中层管理者的产生，其评估现场的表现和晋升评估委员会的意见是决定性因素。

3.5.2 有效测评体系的匮乏

ZJ公司在多次组织改革中，虽然对员工，尤其是对中层管理者的素能提升有过多次尝试和探索，也曾制定了一套中层管理者的领导力发展计划，但最终都没有形成一个完整的测评体系沿用下来，只是停留于纸面上，而没有进行有益的实践探索。公司从未对员工和中层管理者进行过有效测评，无法掌握人员的整体素质能力情况，更不能了解中层管理者的领导力水平现状及存在问题，也无法提出有针对性的、可操作性的提升和改善对策。对于ZJ公司来说，建立一套有效的测评体系是非常必要的，应及时完善相应的测评体系，定期对公司各个层次管理人员的能力和素质等等方面进行详细评估，通过充分了解公司中层管理者的能力短板和素能要求，结合分析出的重点问题进行深刻剖析，实现定向提升的目的。同时，加大在选人用人方面对测评体系的运用，推动形成正向的用人导向。

3.5.3 系统培训的缺失

虽然ZJ公司会定期或不定期组织开展有针对性的培训，内容包括财务管理、 销售技巧、人力资源管理、专业技能培训等，涵盖生产、销售、人事等多个方面，但大多数是根据实际业务需要开展的，培训的对象大多是基层员工，而对中层管理者的培训相对较少，且缺乏类似绩效考核、团队意识、成本控制、执行力等有关管理方面的各类培训。而且，ZJ公司近几年来没有系统的员工培训计划，都是根据需要临时联系相关培训机构开展，造成培训不系统、内容单一的局面，不能满足中层管理者的知识需求。如果中层管理者对于企业管理、组织管理等专业知识不能有效掌握，则必将影响领导力的整体提升。

第四章 ZJ公司中层领导力提升方案设计

4.1方案的思路和原则

4.1.1方案设计的思路

对于企业而言，提升中层管理者领导力的过程不是一朝一夕的成果,而是一个需要较长时间，持续、渐进的的复杂工程。中层管理者领导力提升的基本过程如图4-1所示。包括制定方案前的准备工作，方案的设计，方案的实施，方案的评价，在此之后，是对方案 的改进，对改进方案的实施，对改进方案的评价，如此反复。也就是说，中层管理者的领导力提升是一个循环升级的过程。在执行的过程中应遵循PDCA循环模型，从前期准备到方案的设计，再到方案的实施。最后是实施效果的评估和改进，这就是一个PDCA过程，然后紧接着进入下一个循环，从而实现ZJ公司领导力水平的不断提升。

　　图4-1ZJ公司中层管理者领导力提升方案设计流程

　　4.1.2方案设计的原则

在不影响公司组织架构的情况下构建公司的中层管理者领导力提升方案，要遵循科学性，适应于公司的实际情况，可操作性强，和公司的战略发展规划目标统一的原则。除此之外还包括以下几个方面：

1、设计方案时要结合所研究公司所处的外部环境。

2、所设计的方案是能够在企业中贯彻落实的，能够将领导力理论转化为一套行之有效的可操作性高的有效行为。

3、公司的高层管理者认同这套方案，并愿意为此方案的实施制定相关的配套措施。

4.1.3方案设计的目标

设计ZJ公司中层管理者领导力提升方案的目标是为了解决ZJ公司中层管理者领导力目前存在的几个问题，并通过此方案使得ZJ公司中层管理者领导力的到提升，使公司中层管理者的工作从被动变为主动，提升整个公司的管理工作效率，顺利完成公司的战略目标。

4.2基于自我层面的领导力建设

4.2.1 中层管理者加强自我认知

从测评结果看，ZJ公司中层管理者领导力水平总体存在问题这一结果较为明显。在20项因素中，有17项因素的偏差比超过10%，占85%，有11项因素的偏差比超过15%，占55%，最高的达到31.11%。这种现状充分说明了中层管理者领导力水平综合表现较差。为此中层管理者应该加强自我认知，自我认识就是自我观察和自我评价的过程，也是超越自我的第一步。中层干部想要准确的自我认识，可以通过以下途径：第一，认真的观察自己，对自己做出正确的评估。可以借助于测评等其他工具来更深入的认识自己的隐藏的潜力与不足，做出有针对性的提升计划；第二，邀请同事或朋友对自己进行客观的评价，虚心聆听他人的评价，并进行冷静的分析，以便于多角度的认识自己；第三，选取同级中你认为比较优秀的同事，将自己的日常行为与其进行对比，清晰了解自身差距，为能力提升找准方向；第四，通过自我反思，勇敢面对自己的错误，虚心反省，从自身角度寻找提升的突破口。中层干部也可以从角色、价值观、兴趣爱好、性格、能力、道德品质、使命感和个人定位等多个方面来认知自我，挖掘自己隐藏在“冰山”下的特质。除此之外，ZJ公司中层干部也可以基于领导力模型中的多项要素来分析自身的优势与不足，思考待提升的方向，制定详细的提升方案，循序渐进的提升自身的领导力水平。对自己待提升的能力进行规划与追踪，确保能力提升工作有序进行，达到预期的效果。

4.2.2 拟定个人发展规划

ZJ公司管理制度不规范、相对应的培训体系与职业规划建设制度不够完善等问题，对于中层管理者胜任能力的提高与未来职业发展会产生一定的影响。因此，制定良好的职业生涯规划对于提升中层管理者的胜任力与未来职业发展具有积极促进作用。所谓的职业生涯规划，是指个人对自己未来的职业发展计划，也就是个人根据自身状况、所处环境及面临的挑战确定职业目标、方向，选择职业发展道路，确定学习、培训、发展计划，为达到职业生涯目标所确定的行动方案。

一般情况下，中层管理者的职业生涯规划方向分为两种。一是继续发扬自身的优势与专长，术业有专攻，成为某一领域的专家；二是通过制定完善的职业规划，针对自身所欠缺的胜任能力进行综合培养与改进，制定具体的可行性实施目标，通过职业目标的实现，并体现在胜任能力上，最终在企业中获得晋升，逐渐向中高层管理者、高层管理者方向发展，实现自身的职业价值。

中层管理者应当正确地认识自己，进行自我评估与环境分析，找出自身的优势与劣势，清楚地认识自己已具备的胜任力及应发展的潜在胜任力，进而更加清晰地对自己进行定位。根据自身已拥有及欠缺的胜任力和所确定的职业发展方向进行职业生涯目标的确定，并分阶段完成。在每一阶段都应明确时间与标准，根据阶段所需要的素质进行综合能力培训与完善，并检查实施过程的情况，保证阶段目标的顺利完成。在职业规划目标实施过程中，由于主观原因(如意志不坚定等)与客观原因(经济环境变化等)可能会出现一些困难。因此，他们要不断地审时度势，评估、调整及反馈，拥有坚定的信念及信心，最终实现职业生涯规划目标，实现自我价值。职业生涯规划的制定有利于中层管理者更加认清自己将要发展的方向与目标，并根据这些目标提高所欠缺的胜任能力，从而使工作效率得到提升，促使工作绩效的提高与企业目标的达成，最终提升企业整体的持续竞争力。同时，中小企业应当对中层管理者职业生涯规划提供良好的支持条件与学习环境，这样更有利于中层管理者实现职业规划目标。

4.3基于团队层面的领导力建设

根据第三章从测评结果来看，团队合作、识人用人、培养下属、执行力等因素偏差比均高于15%，较为直接地反应出ZJ公司中层管理人员团队管理意识不强，水平不高。本文认为要从团队的组织架构以及人心上来建设团队。第一赋予团队清晰的目标；第二构建团队核心力量；第三以身作责；第四凝聚人心；第五正视冲突，合理引导；第六赋予团队成就导向力；第七热情赞美；第八建设团队自己的文化。

第一赋予团队清晰的目标。领导的真谛就是启迪梦想，以清晰的愿景凝聚人心，以使命感感召团队，创建共同的原则和程序，建立支持性的反馈系统。

第二构建团队核心力量。一要选择核心人选来领导团队：二要有效的配置团队成员，能力互补；三要保持成员的多样性，这样增强组织的健壮性和灵活性，决策更高效。

第三以身作责。领导责任心是个重要问题，领导的责任心有多大舞台有才有多大。以身作则才能领导团队精诚合作，没有领导的表率则不能服众，更不用谈领导。

第四凝聚人心。团队建设需要树立“以人为本，以集休为整体”的思想，相互尊重 关爱，构建和谐氛围。关于涉及未来行动计划，财务数据，对手行为，绩效反馈信息需 要共享，这样才能提高团队的协同作战能力，开阔视野，群策群力，捕捉机遇。

第五正视冲突，合理引导。根据研究者发现，一定程度的冲突可以使组织保持旺盛的生命力，有助于提高创新和绩效水平的，通过良性冲突发现利益切入点，借以产生竞争力。关于冲突的解决策略根据托马斯的冲突处理的两个导向维度：一满足对方、二满足自己来看，方式有五种：回避、忍让、合作、竞争、协作。我们的中层管理者可以综合考虑具体的实际情况，对于冲突我们要关注聚焦点，接受多元化的观点，寻求共识，并且谨记小小的让步通常是达成共识的基础，以期达到大家认可的有益变革。

第六赋予团队成就导向力。赋予团队成就导向力，领导团队获取成功。高成就导向激发责任心，高责任心正相关于高绩效。彼得·德鲁克就有观点认为，经济绩效永远位于首要地位，无论制定或采取怎样的行动和决策，管理者只能以所创造的经济成果来证 明自己存在的价值和权威。

第七热情赞美。一要在团队中需要传递积极向上的情绪，识别评估个人的技能和才干，认可团队，定期展示其工作价值，建立衡量进步的标准来强化团队的价值和成功； 二要以言语温暖人心。有曰“震天下者必震于声”，语言具有天生的震慑力，巧妙运用掌控语言，可以智慧的传达管理者的意图，减少许多的不必要的周折和麻烦，并且更容 易激励众人之心。

第八建设团队自己的文化。，老子有“和为贵”，建立团队、带人处世，崇尚心灵相通，感情融合。荀子亦有“和则一，一则为力，多力则强，强则胜物”，合作乃繁荣的根本。

4.4 基于组织层面的领导力建设

4.4.1 建立中层领导力培训体系

从前文测评结果来看，中层管理者的学习能力、责任心、追求卓越因素偏差比较高，均在16%以上，突显出该企业中层管理者的学习发展意识和能力不足，部分中层管理者因为参加工作时间长、年纪大便忽视了学习，忽视了知识能力的培养再造，缺乏学习的主动性和积极性。ZJ公司层级的培训项目是最可以直接作用于管理者的领导力提升的，世界一流的组织均热衷于领导力的开发，爭设计有自己的有特色的培训项自。如高露洁.棕榄公司，博世公司的行动学习法，巴克莱国际投资公司，X陆军管理与参谋学院，爱摩斯科有限公司的课程辅导。

当通过将不同的途径结合起来开发领导力时，效果最为显著。

1、经验学习

经验学习也称为实践学习。经验学习包括工作任务、业余时间的经历、跨部门工作、岗位轮换等。经验学习主张的是一种实践，而在实践中对于组织中不同级别的管理者是不一样的。中层管理者的经验学习源于试错，而且位居要位，管理者应该从工作实践中认真研究成功失败的原因，分析总结各种不同的情景，重视失败的学习。学习来自于人生经历，这也是一种共识，并且越具有挑战性的经历越是会加强我们的认识。我们经验学习的途径除了自身，还可以来自下属，以及同行的竞争者。

任务安排被组织视为最传统有效的培养领导力的方式之一，许多的管理者将任务安排看成是学习的首要途径，任务安排往往将管理者放在一个特定的环境中，组织希望被安排的管理者能在解决现实问题过程中学习，历练其领导力。大量的挑战性工作经历可以帮助开发领导力才能以支撑企业文化并为将来的职位提供获选人。

任务安排包括加入专门的工作小组，工作岗位的转换变动，扩展现有的工作任务，承担更大的责任，风格迥异的工作环境。任务安排是一种组织行为，需要注意的是：一、任务安排是有时限的，太长太短的时间都是不利于领导力培养的，组织需要视培养目的灵活控制时间。如果太长，那么很可能失去培养其他领域的机会，太短可能会错过通过犯错误更正错误认识事物、提升能力的考验。二、组织在安排管理人员任务锻炼的同时，是需要不断跟踪，支持的，必要时需要调动物力人力以及资金扶持帮助，千万不可隔岸观火，漠然审视。三、当发现管理人员不适合相应培养时，组织需要拿出魄力来调整人员，这也是一种对组织以及个人负责任的行为。

2、专业指导

专业的辅导类似导师制，专业指导是很有针对性的，可以快速的在某个方面提升领导力水平，改进工作绩效的展现。通常正式的导师制是与自己无直线管理关系的较高管理者来担任，导师可以帮助管理者开拓视野和思维，积累经验，拓展人脉，帮助管理者实现可持续的发展。能担任专业指导的人士有专家、学者、研究员、业界有经验的老前辈，他们具备专业的知识，丰富人生阅历，这些都将积极的影响我们的管理者的进步。

目前专业指导在各组织中呈现上升趋势，它是一种优选方式，但是总体的代价较高，大公司里比较倾向于对公司高层进行操作，也有许多有眼光的公司会选择中层对象，因为它会产生非常规的回报。

专业指导除了在职业发展提供支持外，还在心理上给予被教授者支持，表现在为期提供社会情感支持，树立合理的职业期望，提高工作满意度，提高社会的认知力，平衡家庭和工作的精力支配。

专业指导有其自身的深入的评估程序，专业的辅导模式，其目的在于：一是加快并增强领导者对经营绩效的影响力；二是培养经理人的成熟稳重度，加速成长；三是增加个人信心，运营和处莊智慧；四是增加组织的实力。

3、课程辅导

课程辅导虽然不及经验学习那么直接的作用于领导力，但是课程辅导却是非常必要的，它对于组织中层管理者获得必要的知识技能框架是大有裨益的。课程辅导包括在线学习、网络培训、阅读、会议、研讨等形式。课程培训可以帮助渴望进步的管理者进行技能构建认识知识、理论框架基础知识.以及基本技能的扩展和创新。

ZJ公司的领导力培训课程是广大管理者的福音，它排在所有培训内容的最前端，由此可见公司对于领导力培训课程的重视度。目前公司网络课程培训内容有专业技能、前沿科技、人文心理等。课程培训帮助加强知识的认识，领导的技能只有在实践中才能检验，所以注意保持两者的联系才是根本。

4、重视任职初期的关键时期，建立“新人入职”解决方案

良好的开端是成功的一半，新晋升的领导会面对林林总总的问题，国内的大都数企业都倾向于将重心放在前期的人才招聘选拔上，而疏忽对于上任新岗位的领导必要的辅导和支持。组织对领导的更换的目的是让部门或企业更有竞争力，业绩表现更加出色。鉴于此，组织重视任职初期的辅导是必要的，这对于正确高效获取团队绩效提升，创造影响力，实现多赢局面将大有裨益。

欧X家都有风靡First100的领导力训练法，针对新晋升的领导在前100天应对各种挑战，最大限度的提升团队绩效，创造最大的影响力提供科学的指导。该训练法广泛应用于通信、制药、咨询、能源业非凡成功的事实证明其行之有效。

新任领导上任，成败事关重大，组织以及个人迫切需要“新人入职”解决方案，旗开得胜才更利于以胜制胜。

4.4.2 建立科学的绩效管理及激励机制

1、建立科学的绩效管理机制

在对ZJ公司的员工进行访谈时，我们了解到ZJ公司目前对中层管理者的绩效考核主要在于其个人业绩的考核，基本不考核管理绩效，虽然下了团队的计划任务目标书，但对于中层管理者所带领的团队是否完成，工作开展进度等等并没有明确的考核。没有绩效考核的任务目标等同于没有任务目标。针对这一问题，本人与ZJ公司的相关领导进行了沟通，了解到目前ZJ公司的业务部门主要还是属于任务型团队。任务型团队的管理者一般个人业绩都相对出色，高层管理者担心更多的偏向于团队绩效会影响中层管理者个人业绩的完成，使其荒废个人绩效目标。经过充分沟通，最终与高层管理者达成共识，对与公司中层管理者的考评，不能只停留在个人业绩上，适当的增加管理绩效的考评很有必要，中层管理者对所管理部门的绩效总体情况应该承担全部责任。当中层管理者的薪酬收入来源主要靠做业务，做管理的奖励回报很低的时候，中层管理者必定会将工作重心放在做个人业务上，而不会花大量的时间和精力去带团队。当对中层管理者提出团队管理绩效考核之后，中层管理者不再是单枪匹马的闷头干个人业绩，更多的要充分调配团队资源，充分了解团队中每一个人的闪光点，积极调动起团队中每一个人的能动性从，长远来讲，有利于提升公司整体业务团队的水平和任务完成率，进而顺利完成公司的任务目标，实现公司愿景。不仅如此，中层管理者为了使团队整体绩效目标完成，可能会对团队与更大的责任心，有更多的担当，对于个人指标的完成上也更上心，甚至会超额完成个人指标，此外，中层管理者会更多的关注到团队中每一个人的工作情况，第一时间发现基层员工工作中存在的问题，并及时的指出，或及时给予指导帮助。为了使其工作效率更高，中层管理者也会意识到团队建设的重要性，会对其团队的骨干员工进行培养，使得领导梯队不断完善，后继有人。对于投招标企业而言，绩效的设计与执行，将极大地影响员工的工作积极性。所以在绩效的设计中，主要包括两部分内容：奖励与惩罚。在运用好这两个手段的前提下，可以极大的提高员工的工作热情和控制员工按照规定去执行公司计划。对于中层管理者来说，其工资构成除了与个人业绩指标完成情况挂钩外，还应该给予一定的管理津贴，这部分工资与其部门的绩效完成情况挂钩，使中层管理者重视管理工作，帮助其将自己的角色定位从单纯的营销人员转变为管理人员上。经过对ZJ公司的实际情况的考察，与高层管理者深入探讨，并充分了解中层管理者的意见后，最终决定的，对于中层管理者的考核应该给予 30%的权重占比。年终未通过考评的中层管理者适度的考虑转岗。中层管理者对直接部下的绩效考评承担全部责任。年终未通过考评的中层管理者适度的考虑调岗。绩效考核的目的是为了让员工认清自己的优势和不足，以便在今后的工作中有所改进。

2、完善激励机制

没有激励只有考评，会使员工的工作热情和工作积极性大打折扣，士气有所下降，甚至导致流失率提升。因此，完善激励机制将会使绩效管理更为有效，员工也将对绩效完成更为重视，并激发员工更好的发挥其才能。绩效完成的情况必须要与激励制度相挂钩。每一位中层管理者其实都会关注他在管理岗位上所有行为的价值，当他发现管理工作不能创造价值，或者创造的价值低于他的预期时，他势必会对所做的工作产生怀疑，甚至不愿意去做，管理效率自然会降低，甚至对团队疏于管理。当中层管理者的薪酬收入来源主要靠做业务，做管理的奖励回报很低的时候，中层管理者必定会将工作重心放在做个人业务上，而不会花大量的时间和精力去带团队。想要彻底扭转中层管理者单打独斗做个人业务的局面，使中层管理者重视团队管理工作，培养下属员工，使整个团队顺利完成团队绩效，就要改变薪酬结构，就一定要让中层管理者清楚的感受到作为管理者与普通员工的区分，作为优秀的管理者与普通管理者的区别，并且团队业绩奖励应该超过个人业绩提成。完善激励机制，就是要将绩效考评的结果与员工个人的收入直接挂钩。第一步，明确从客户经理到中层管理者的晋升路径，第二部设计差异化的团队激励机制，团队管理者按照团队业绩阶梯式提成，或者按照团队任务的完成比例提成。这里所说的激励不单单是指工资和奖金，还可以是福利待遇、培训机会、人文关怀以及晋升机会等等。在建立激励机制时，充分考虑员工的感受，既不能让员工感受到歧视，又能够对绩效考核优秀的员工给予鼓励，形成良好的考核激励氛围，保证绩效考核实施的顺利。ZJ公司需要对中层管理者的管理情况给予一定程度的激励。年初列出管理绩效指标，以及管理绩效完成进度对应的激烈措施。每季度发放季度奖金时，将中层管理者的管理激励在奖金中有所体现。这里我们所说的激励的方式应该是多样化的，除了金钱或物质方面的激励外，还可以是精神上的，如团队排名奖，优秀管理者奖等等，也可以是增加旅游、培训机会等方式。

4.4.3 建立健全领导力评估体系

从测评的5个行为域来看，而是各行为域中不同指标强弱不一，在评价区间内交错不一，相互交叉。最明显的是业务引领行为域，包含解决实际问题能力、决策能力、识人用人能力、专业化、创新能力，其中，专业化这一因素偏差比最低，达到1.84%，而创新能力这一因素偏差比最高，达到31.11%，两者表现出巨大差距。再如，统筹协调行为域包含资源配置、执行力和沟通协调能力，其中执行力的偏差比是20.08%，而资源配置的偏差比是6.56%。因此，ZJ公司中层管理人员在领导力方面，表现出在各行为域的指标强弱不一，领导力的总体水平呈现出明显的不均衡情况。为此应该建立健全领导力评估体系，从而促使中层领导不断提高自身领导力水平。ZJ公司尝试使用一些定性指标来进行评估，如员工的忠诚度，满意度，工作的积极性，员工的自律性、战略伙伴以及顾客忠诚度，其他如XX协会公益组织的满意度等。

1、明确领导力评估的意义和指导原则

许多的公司人力资源部门将领导力的评估看成是一项基本的日常工作，缺乏正确的认识，这样并不利于公司的发展。组织里的领导力开发计划的最后一环就是领导力的评估，以此来监控计划的进展情况，确定发展目标有否实现。

领导力评估的意义在于：一、反馈信息，帮助管理者从多角度认识自己的行为，避免因为疏忽和傲慢导致的不自觉偏离行径，以引起改变和进步的强大动力，帮助管理者纠正错误，磨练技能，获取个人进步。二、可以树立模范作再，让大家自觉寻找差距。三、改善学习过程和结果的质量，确定培养领导力的项目是否适合目标群体。四、评估培养领导力所取得的成绩，确定培养领导力项目是否达到预期目标。五、计算培养领导力的项目的成本效益分析，即投资回报率。

领导力评估的指导原则对于个人层面而言视其为个人发展的路线指示图，客观看待测评，积极的做出行为的改变;对于组织层面来说需要明晰评估最终目的是对人的培养，借人的潜力发挥来推动公司的发展。评估并不是单纯的管理，否则很可能会与初衷背道而驰。尤其需要注意的一点是领导力评估对于组织来说，测评结果的沟通是很重要的，并且辅以一定的讨论，只有这样评估才具有实质意义，评估才有可能带来投资的回报。我们需要建立自己的领导力评估系统，如360度评估或评价中心。以领导力模型为衡量标准和方向帮助管理者反思自己的表现，评测自己的能力。

2、确立领导力成效评估框架流程

领导力培养是一个长期的过程，不是一跃而就的，因此对于领导力的成效评估也是需要循序渐进，一步一步分等级进行。

首先，反应层评估。我们可以对项目参与者的满意度，反馈情况设计调查问卷，以便评估对项目的反应、各种问题，及各部分流程的满意度水平。

其次，学习成效评估。通过具体的评测工具评估参与者在学习过程的知识，技能以及态度的变化情况，评估的关注点是参与者所学的东西，但是这些并没有内化为真实的能力。

再次，运用和实施评估。实际工作中的知识技能应用实施的评估，这里评估的参与者如何实际的实施新技能知识，态度有否积极，这里的应用却不一定会产生实效。

然后，经营成效评估。即运用所学作用于现实工作并取得的成效变化，具体可以设立产出、时间、质量等实际经营成效指标。

最后，投资回报率评估。公式为净效益/项目成本*100%，这是可见的数据，并且非常必要，正如财务学里不考虑效益的成本是危险的，成本据包括需求评估与分析成本、设计与开发成本、实施成本、报送审评成本、以及评估成本等，有助于培养领导力部门员工细致地、一致的、有效运用资源。对于具体组织来说，无形效益诸如改善顾客服务，改进团队工作，增加组织忠诚度，人际交往，合作精神等是不可以忽略的，这些非货币性效益的价值同样对组织发展有着深远的影响力，它们对评价组织的整体成功非常重要。

3、以制度形式导入影响效果的关键要素

公司高层领导对培训项目的关注参与和推动，是一种组织层面的价值支持以及激励的表现。一方面高层领导的支持将有助于克服实施过程中的各种障碍，另一方面来自于一种因关注产生的紧迫感和压力感，迫使参与培训的中层管理者不得不尽自己的最大努力来表现和提升自己，高层领导的关注就像是一种方向标，虽然公司里并未提岀一些具体的考核指标项目，却会产生更良性的效果。

4、注重结果交流

评估报告是对培训效果进行的分析和总结，数据要求稳健、可信、准确，报告内容客观，公正，事实求是，不渲染情感。报告要放映学习的情况，知识和技能的掌握程度，报告可以衡量所实现目标的程度，报告是改进完善领导力水平的依据。取得评估结果很重要，但是我们不能忽视结果的交流。总的来说，结果的交流可以确保信息的共享，体现公平；二则参与者了解项目进程 促使管理者调整行为态度，进行必要改善。结果交流需注意。结果交流需要注意针对不同的目标群体进行分类交流；注重实效性，尽可能的在第一时间进行交流；选择呈现结果的人员和方式是有必要的，因为很多的交流会因不同的人产生不同的效果；交流务必避免偏见。

4.4.4 构建企业的领导力文化

优秀的企业文化是企业的灵魂，是企业长盛不衰的根基，是推动企业发展的不竭动力。企业文化包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。清华大学工业开发研究院认为将领导力纳入企业文化是一种新概念，本文认为这也将成为一种新的发展的趋势，因为领导力的力量已经远远胜于管理的作用，将领导力纳入企业文化必将成为越来越多优秀的有发展潜质的企业的重要建设。

组织中营造领导力文化是很重要的。良好的基于领导力的文化氛围将使员工意识他们身处一个以成长为导向的公司里，认同企业文化、发展自己、保持与公司文化的一致。其次，如麦斯维尔领导力文化“五个有利于”的灼见：有利于捍卫领导力为优秀领导力定义并亲身示范；有利于教授领导力-定期频繁的坚持不懈的训练领导者；有利于实践领导力-帮助后进的领导者计划、执行、经历失败与成功；有利于指导领导力-回顾新领导者的表现，并纠正他们的错误；有利于奖励领导力-用薪酬、资源以及认同来奖励良好的领导力。这些都将使渴望进步的员工期盼成为优秀的领导者，而他们也将努力的帮助他人成为优秀的领导者，完成组织的愿景将爆炸式增长。将领导力升华为企业文化塑造，其潜移默化的力量不言而喻。

第五章 研究结论与管理启示

5.1研究结论

本文以领导力的相关研究与领导力素质模型理论为基础，以ZJ公司中层管理人员为模型的应用对象，通过调查分析，构建相应的领导力素质模型，并对模型在中层管理人员的选培及职业发展等方面的应用进行了探讨。本研究构建的领导力素质模型，由解决实际问题能力、资源配置、执行力、 行业信息敏感力、团队合作、个人魅力、沟通协调能力、追求卓越、信息分析能力、学习能力、工作安排能力、培养下属能力、识人用人能力、专业化、责任心、职业道德、决策能力、观察能力、主动性、创新能力等20个特征指标组成，并设计了一系列方法，将其应用于LW中层管理人员的选拔培训，绩效管理，生涯规划等方面，提出了应对该公司中层管理人员领导力素质不足的策略。

研究将构建的领导力模型具体应用到实践中，经过调查证明对于市场指标提升，员工的行为表现、士气、工作热情度有明显进步，并且组织气氛活跃。领导力模型作用明显。研究认为，基于ZJ公司中层管理者的领导力模型的对策措施是该公司中层领导力提升的基础。并就具体的提升策略进行了2个方面积极的探讨和建议。一是以领导力模型为基础的个人领导力提升，一个是公司层面的领导力项目建设。公司层面的提升包括基于领导力模型的培训体系的建立、科学的绩效管理和激励机制的建立、健全领导力评估体系、成立专业小组对领导力发展进行管理以及领导力文化的建设。通过具体的培训项目来强化领导力、通过激励手段刺激领导力、通过科学健全的评估体系来发展衡量领导力.通过将领导力文化融入公司的企业文化来弘扬宣传领导力，以发动重视学习领导力的大局面。

5.2创新之处

通过较为科学的调查和研究，提出了针对ZJ公司中层管理者的领导力模型，为公司中层管理者领导力提供了清晰的发展方向和衡量标准，对于公司的领导力提升提供了积极的参考，为企业人才培养、激励、评估、规划提供方法理论依据。论文多维度的提出了领导力的提升策略，帮助中层管理者通过各种锻炼来激励自己领导力的进步，也可为同类公司提供一定的借鉴参考作用，对企业发展影响积极。

5.3研究局限与展望

文中构建的领导力模型，较为全面的借鉴了大量经典模型和相应的领导力素质，但是如果能进行较大模型的实效样本检验，以及深度化和广度化具体实践，那么将更利于实践对于ZJ公司中层管理者领导力模型的完善，并且本文如果能从组织层面来对组织领导能力进行探讨，结合已经研究的个人领导力角度，那么将更丰富领导力的研究。笔者希望通过今后的工作好好的实践，继续深化对领导力的理解和运用，真正的能借助对领导力模型的研究来实际的指导和提升领导力水平，为企业强有力的竞争以及持续健康发展岀谋划策。

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附录1：中层管理者领导力素质模型构建调查问卷设计

各位朋友：

您好!此项调查问卷是论文研究内容的一个重要组成部分。该论文通过对中层领导力情况进行调研，旨在提升贵公司的各项管理工作，重点对贵公司领导力现状进行全面测评并寻求有效方式提升，从而促进贵公司在本行业能够持续健康发展。您的意见和建议对于领导力的分析很重要，本调查将以严谨的学术态度对您的个人信息和答卷结果保密，真诚感谢您的帮助与支持。

以下指标是中层管理者应具备的特质，请您结合工作实际，选取这些指标对您工作的影响程度，并请在相应数字上标记。

1不重要2不太重要3 一般重要4重要5很重要

1、资源配置：可以结合实际情况综合调配人力、物力和财力等各种资源，达到资源的最高效利用，提升组织整体效能。

1不重要2不太重要3 —般重要4重要5很重要

2、执行力：能够严格规范行为，高效率地实施计划、取得预期成果，促进战略计划的达成。

1不重要2不太重要3 —般重要4重要5很重要

3、团队合作：团结同事、密切配合，协调团队内部的成员关系，共同完成团队任务。

1不重要2不太重要3 —般重要4重要5很重要

4、个人魅力：使团队成员自愿服从管理，在其指挥下完成各自工作目标。

1不重要2不太重要3 一般重要4重要5很重要

5、沟通协调能力：能够妥善处理与上下级和同级之间的关系，营造相互理解、互帮互助的和谐局面。

1不重要2不太重要3 —般重要4重要5很重要

6、信息分析能力：能够把吸收、归纳、整理来自各渠道的信息，并且快速形成指导性较强的意见。

1不重要2不太重要3 —般重要4重要5很重要

7、行业信息敏感力：及时关注先进理念和信息，随时捕捉所在行业的前言发展热点和有价值资讯。

1不重要2不太重要3 —般重要4重要5很重要

8、培养下属能力：注重对下属的培养，并在实际工作中从各个方面帮助其提升、成长。

1不重要2不太重要3 —般重要4重要5很重要

9、学习能力：可以尽快掌握新知识、新技能，不断汲取领导或他人的经验等，在工作中始终保持昂扬的学习热情。

1不重要2不太重要3 —般重要4重要5很重要

10、工作安排能力：能够理解领导意图，并快速制定具体可行的计划方案，将领导意图转化成工作实际。

1不重要2不太重要3 —般重要4重要5很重要

11、追求卓越：对成功有着强烈的追求欲望，不满足于工作现状，往往为自己和团队设定较高的标准和目标，乐于追求完成具有挑战性的工作任务。

1不重要2不太重要3 —般重要4重要5很重要

12、解决实际问题能力：对于工作中岀现的问题，能够及时处理并恰当的解决。

1不重要2不太重要3 —般重要4重要5很重要

13、观察能力：关注领导、下属和其他同事的情绪、状态、思想波动，并能及时作出反映。

1不重要2不太重要3 —般重要4重要5很重要

14、识人用人能力：能够发现下属的特长和优势，擅长合理分工，能够用人之长，使每个人的作用发挥到最大化，实现团队与个人的共同成长。

1不重要2不太重要3 一般重要4重要5很重要

15、专业化：对本部门的业务非常擅长，有很强的业务能力，能做本专业的专家。

1不重要2不太重要3 —般重要4重要5很重要

16、责任心：能够充分认识个人在组织中的重要性，富有责任心、有担当，工作中不会推诿扯皮。

1不重要2不太重要3 —般重要4重要5很重要

17、职业道德：秉承职业操守，遵守行业规范。

1不重要2不太重要3 —般重要4重要5很重要

18、主动性：对工作积极主动，态度端正，自觉做好每一项工作。

1不重要2不太重要3 —般重要4重要5很重要

19、决策能力：在遇到某件事情或者突发情况下，能够快速作出理性、客观、无偏见、正确决策的能力。

1不重要2不太重要3 —般重要4重要5很重要

20、创新能力：不循规蹈矩，不被以往经验束缚，不断改进工作方式方法，做到及时更新知识库、满足新要求。

1不重要2不太重要3 一般重要4重要5很重要

附件2：中层管理者领导力测评调查问卷设计

各位朋友：

您好！此项调查问卷是基于前期《ZJ公司中层管理者领导力素质模型构建调查问卷》调研结果，构建了以五大行为域为主体的ZJ公司中层管理者领导力素质模型，编制了专门的调查问卷。请您围绕五大行为域、结合公司实际，对涉及到20个特征指标进行打分。本调查将以严谨的学术态度对您的个人信息和答卷结果保密，真诚感谢您的帮助与支持！

第一部分:基本情况（请在相应选项上做出标记）您的角色是：

中高层管理人员一般工作人员上下游企业合作伙伴客户

第二部分:以下20道题目是对ZJ公司中层管理者领导力要素的评价维度，请在您认为描述相对准确的数字上标记。

1从未这样2偶尔这样3一般4时常这样5一直这样

1、信息分析能力：能够使用最先进的信息管理手段及信息处理方法，把琐碎的意见通过归纳整理，综合分析，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见，为领导决策和本部门发展提供依据。

1从未这样2偶尔这样3 —般4时常这样5 —直这样

2、行业信息敏感力：及时关注先进理念和信息，随时捕捉所在行业的前言发展热点和有价值资讯。

1从未这样2偶尔这样3 —般4时常这样5 —直这样

3、追求卓越：对卓越、优秀、成功具有更加强烈的追求，设定较高的工作标

准和目标，并能够成功完成具有挑战性的工作任务。

1从未这样 2 偶尔这样 3 —般 4 时常这样 5 —直这样

4、观察能力：比较善于观察，关注领导、下属和其他同事的情绪、状态、思想波动，并能及时作出反映，或者转化成有效的工作动能。

1从未这样2偶尔这样3 —般4时常这样5 —直这样

5、培养下属能力：注重对下属的培养，并在实际工作中从各个方面帮助其提升、成长，为下属创造更多发展机会和更大发展空间。

1从未这样 2 偶尔这样 3 —般 4 时常这样 5 —直这样

6、责任心：工作中有担当，不会推诿扯皮，能够做到企业利益和个人利益的有效兼顾，在实现企业的发展的同时实现个人成长。

1从未这样2偶尔这样3 —般4时常这样5 —直这样

7、职业道德：有强烈的职业使命感，热爱自己的工作，自觉遵守法律法规、行业行规，有较高的道德素养和品格，妥善处理公私关系。

1从未这样2偶尔这样3 —般4时常这样5 —直这样

8、主动性：对工作积极主动，态度端正，能够在不依赖考核机制的情况下认真自觉做好每一项工作。在遇到问题和困难是能积极主动想办法解决而不是推脱，主动和上级、同级及下级商讨寻求解决办法。

1从未这样2偶尔这样3 —般4时常这样5 —直这样

9、学习能力：对新知识、新技能具有强烈的渴求，可以尽快掌握新知识、新技能，不断汲取领导或他人的经验等，积极利用多种途径为自己创造学习机会，在工作中始终保持昂扬的学习热情。

1从未这样2偶尔这样3 —般4时常这样5 —直这样

10・解决实际问题能力：对于工作中出现的问题，能够及时处理、尽快协调并予以恰当的解决。解决问题方法多、思路活，懂得变通，能把问题造成的负面影响降到最低。

1从未这样2偶尔这样3 —般4时常这样5 —直这样

11、识人用人能力：能够发现下属的特长和优势，擅长合理分工，对员工身上的潜能有一定的预测和判断能力，使每个人的作用发挥到最大化，实现团队与个人的共同成长。

1从未这样2偶尔这样3一般4时常这样5一直这样

12、专业化：具有深厚的专业技术知识积累，对本部门的业务非常擅长，有很强的业务能力，是业务领域的行家里手。

1从未这样2偶尔这样3 —般4时常这样5 —直这样

13、决策能力：在公司整体的策略下，能快速准确制定出适合ZJ公司总体发展和本部门自身利益决策的能力，以及在遇到某件事情或者突发情况下，能够快速作出理性、客观、无偏见、正确决策的能力。

1从未这样2偶尔这样3 —般4时常这样5 —直这样

14、创新能力：不循规蹈矩，不被以往经验束缚，不断改进工作方式方法，做到及时更新知识库、满足新要求。

1从未这样2偶尔这样3 —般4时常这样5 —直这样

15、团队合作：不计较个人得失，以团队利益为重，团结同事、密切配合，协调团队内部的成员关系，共同完成团队任务。能在较短时间内，找到自己对于团队的定位，担当相应角色。

1从未这样 2 偶尔这样 3 —般 4 时常这样 5 —直这样

16、个人魅力：在日常工作、生活中，有良好的个人形象，能够通过言语和行动影响和感染他人，赢得他人的信任和支持，使团队成员自愿服从管理，在其指挥下完成各自工作目标。

1从未这样2偶尔这样3 —般4时常这样5 —直这样

17、工作安排能力：能够理解领导意图，并快速制定具体可行的计划方案，对工作进行统筹规划，任务、职责与权限的界定清晰合理，使下属能够各司其职，有条不紊地开展工作。

1从未这样2偶尔这样3一般4时常这样5一直这样

18、资源配置：可以从宏观上统筹调配本部门或者个人拥有的各种资源（人力、物力和财力），帮助业务顺利推进、工作顺利开展，最大限度提高资源利用率，提升组织整体效能。

1从未这样2偶尔这样3一般4时常这样5一直这样

19、执行力：具有严格规范的管理行为，能够高效率地实施计划、取得预期成果，促进工作目标的达成。

1从未这样2偶尔这样3一般4时常这样5一直这样

20、沟通协调能力：乐于沟通，能够妥善处理与领导、下属和其他同事之间的关系，与对方相互理解，在各项工作中能够获得最大程度的支持和配合，相互理解、互帮互助。

1从未这样2偶尔这样3一般4时常这样5一直这样

致 谢

本人的论文是在我导师XX的指导下完成的，XX老师治学严谨、科学态度严肃、工作供奉精益求精，对我的论文指导悉心又严厉。XX老师从论文的选题到论文的定稿，不断给予我支持与指导，促使我的论文不断完善。不仅论文指导方面，XX老师在生活上与思想上给予我无微不至的关怀，对我的学业给予精心指导，使得我专业知识有比较大的积累，心智也更加成熟。另外我还要感谢在论文写作过程中给给予我很多帮助的同学、老师及朋友，给予我非常多的鼓励与信心，谢谢你们的帮助，我才可以顺利的完成论文写作。

我要感谢我的XX大学，为我提供良好的学习环境，使得知识更加丰富。我还要诚心感谢我的父母，感谢父母的养育之恩，支持我的学业，辛苦抚养我长大。

值此论文完成之际，向所有给予我关心和帮助的老师、同学和亲友们致以深深的谢意和美好的祝福!