国际化并购中的企业文化整合

　　摘要：随着全球经济一体化，我国的对外经济合作日趋频繁，作为推动全球经济发展的重要力量之一，而我国的一些企业对外投资并购的欲望非常强烈，就使得并购领域和规模的扩大越来越快。企业逐渐形成规模化的同时，不同国家、地区文化之间差异所产生的冲突或将成为企业可持续发展的障碍，在跨国企业的海外并购中，并购的成功率与企业文化的融合程度成正相关。因此，并购后的企业如何进行文化融合，形成统一的企业文化，促进企业的发展壮大，是不可忽视的一个核心问题。

　　本文从中外文化差异着手，以如意集团的海外并购为例，针对中国企业在海外并购中所遇到的文化冲突进行研究，综合运用社会学、心理学和管理学的观点和工具，对中外文化差异进行对比，归纳出文化冲突的解决方法。

　　本文开篇作了绪论，提出了本论文研究的主题及意义，第二部分针对不同文化之间的差异进行简述，根据海外并购中的跨文化沟通与跨文化管理模式，第三部分从跨国并购中企业文化冲突入手，结合如意并购日本Renown的案例，找出企业文化冲突的根源。第四部分通过如意集团在收购日本Renown、法国SMCP时所遇到的文化冲突，提出有效的应对策略。提炼出一套适合中国企业在跨国并购中融合企业文化的有效对策。文章最后对这次相关的研究内容、研究方法和研究结果进行了一系列的总结。

　　关键词：企业文化；文化冲突；跨文化；如意集团；海外并购

　　自20世纪90年代以来，随着科技的不断进步及全球经济的一体化。越来越多的企业加入国际化并购的浪潮，运用国际并购实现规模扩大、资源优化、增强竞争力的目的，跨国并购已成为外商直接投资的主流并购手段。

　　1960年以后开始对企业并购展开了相关研究，一些欧美学者在研究企业并购之前，对购前的筹备、并购中存在的风险以及绩效的评估等项目上先行进行了研究。虽然Nahavnadi、Malekzadeh（1990）等学者早就呀通过研究和分析企业并购指出了在并购过程中起最大作用的就是并购双方之间存在的文化差异，但直到20世纪初，随着全球经济一体化的进程不断加快，企业并购频率大幅提升，但并购的成功率并不高。并购后的文化冲突以及融合吸收成为学术界的研究热点。股权上的交割仅仅是并购的开始，而企业文化的融合才是真正影响到企业并购成功与否的关键因素。

　　研究表明，在1951-1975这24年间，超过180家X企业通过收购、并购外国企业后建立的5914家子公司中，有超过22%被其母公司清理或出售[1]。

　　企业逐渐形成规模化的同时，不同国家、地区文化之间差异所产生的冲突或将成为企业可持续发展的障碍，在跨国企业的海外并购中，并购的成功率与企业文化的融合程度成正相关。因此，并购后的企业如何进行文化融合，形成统一的企业文化，促进企业的发展壮大，是不可忽视的一个核心问题。

　　中国在推动全球经济发展时起着非常大的作用，中国企业在对外投资并购方面非常活跃，并购的领域和规模不断扩大。2016年中国在全球74个国家和地区实施并购类对外投资765起，交易额达到1353.3亿美元，与2012年相比，并购次数增加4.6倍，交易额增长4.4倍，并购类对外投资占对外投资总额的比重从31%提升至44%[2]。然而，仅依靠生产要素的整合是无法为并购后的企业带来实效的改变，其结果就是集而不团，反致管理链条加长，管理层级增加，徒增管理成本，企业经济效益大打折扣。国际上对于跨国并购项目有着一个特定的“七七定律”[3]，解释过来就是全球上70%的跨国并购项目在并购时都没能达到之前所预期的目标，而这70%的失败率都是因为企业双方对企业文化融合的失败。如何应对跨国并购中频繁出现的文化冲突，成为影响并购成功率的关键因素之一。

　　吉尔特·霍夫斯坦德(GeertHofstede)教授被视为研究文化差异及文化差异如何影响管理策略的开创性学者。他提出“在全球经济一体化中，世界各公司都着重发展如何能够满足最大市场、最多顾客的产品及其服务。而对不同文化及价值观的研究，是此类策略成功的关键。"霍夫斯坦德教授通过分析两个或者多个国家的文化，对比出不同的国家之间的文化存在着巨大差异，就此提出了国家文化差异会使得不同国家就会各不相同的企业管理模式。跨国企业只有让双方之间的文化能有效的融合在一起，即交叉文化管理，才能使得企业经营顺，不断地提高其在市场的占有率以及增强其竞争力[4]。

　　Simmons（1983）提出了多种管理形式，其中就有交叉文化管理。给交叉文化管理的定义就指的是在对本地文化的认同基础上，将本地文化的中心思想观念与不同企业或组织的思想观念融合在一起，并且还能推动公司的发展。Berry（1980）认为文化融合是两个或者两个以上独立的文化群体通过彼此接触，相互冲突，相互适应最后统一文化的过程。RudolfR.Sinkovics,NoemiSinkovics（2015）通过分析研究得出由于并购双方企业有着不同的管理风格以及组织文化，所以，在文化吸收融合时存在较大挑战性[6]。

　　国内学者也从不同的角度入手，对文化差异、文化冲突以及文化吸收融合的概念及内涵进行了研究。

　　时秀梅、栾华（2013）认为应该从文化的显性和隐性角度分析跨国并购的文化差异。在跨国企业中，出现最多的就是文化差异，也就是双方象征的符号之间存在的差异，也就是咱们所说的表达方式所含的意义不同。而我们这些表达方式主要有语言、神态、表情和手势等。隐性文化则指的是文化的内在核心，通常是隐匿于文化表象下，不容易被发觉。需要一定的时间和文化的积累或者通过后天的努力才能发现[7]。顾卫平和薛求知（2004）从契约观和资源观的角度出发，表明文化整合应该需要从原企业有的心里契约的继承和修改，进而又文化差异引发的矛盾降到最小[8]。李建华（1999）则是认为文化整合是将不同文化进行拆分，增强，减弱和合并等方式而变成一种新的文化的过程。张洪建（2013）依据知识转移理论，表明文化整合是一种组织转移到另一种组织[9]。

　　综上所述，国内外许多学者关于跨国并购中的文化差异、文化冲突以及文化融合的研究，为我们进一步研究提供了宝贵的知识，但很少有学者通过实际案例深入研究并购后企业文化融合的有效对策。加强对该问题的系统研究，对于我国企业积极应对跨国并购与整合，促进企业国际化经营具有重要的实践意义。

　　1.文献研究法。顾名思义文献研究法就是通过调查或者参考统一研究对象的资料或者文章，以此为基础更全面，更准确的明白所研究对象的一种方式。本文就采用了文献研究法，参考了大量的有关企业并购战略、国际企业管理、跨文化管理等一系列资料，归纳总结出了跨国企业在并购时存在的文化差异和文化冲突，以及对我国企业的文化差异和文化冲突提出了有效的解决办法。

　　2.实证研究法。就是通过一些实例进行科学实践研的一种特殊方式。本文的实证研究就是通过对一些并购实例，对企业管理层以及核心员工采用问卷调查法，分析整理出企业文化整合对企业发展的重要性，通过这些实例，能充分证明本文的合理有效性。

　　3.定性分析法。对获取的材料，运用归纳和演习、分析和综合等方法进行思维加工，然后辨别真假，取其精华，从而能认识事物本质并解释事物内在规律的一种手段。本文最主要的研究方法就是定性分析法，通过这种方法得出山东如意公司在国际并购中遇到的文化差异和文化冲突及其解决方案，并对解决文化冲突后的并购效果进行了定性分析，使论文观点更加鲜明和直观。

　　第四，比较分析法。本文以如意国际化并购为例，对中国与日本、中国与法国的价值观、管理风格、表达方式等进行对比分析，总结产生文化差异和冲突的原因，总结如意并购成功的经验。

　　本文首先针对不同文化之间的差异进行简述，根据海外并购中的跨文化沟通与跨文化管理模式，从跨国并购中企业文化冲突入手，结合如意并购日本Renown的案例，找出企业文化冲突的根源。并通过如意集团在收购日本Renown、法国SMCP时所遇到的文化冲突，找出积极有效的解决方式。摸索出一个能够使中国企业在跨国并购中很好融合其他企业文化的方式，构建CSTKP“4+1”融合模型（理念融合、制度融合、人才融合、知识融合、产品融合），以增强企业在海外并购中的竞争力。

　　随着生产力的发展，信息化工具的广泛应用，企业的日常管理规则也发生了一系列的变化，劳动工具的更新势必带来管理观念的更新，企业为了在竞争中取胜，如何提升员工的积极性成为企业管理中的重要命题。

　　企业的发展不仅仅是资本积累和技术更新的过程，同时也是管理制度趋于完善的过程。在管理制度进步的过程中，仅依靠一个人的力量是不行的，需要企业全体员工齐心协力，万众一心的去争取生存空间，这就需要全体员工形成共同的价值观。这种共同的价值观是企业文化的核心组成部分。

　　本章将对通过对不同国家、地区之间文化差异的分析，针对海外并购中不同企业之间的文化差异展开研究，结合一些海外并购案例，探讨海外并购中企业文化冲突所造成的影响。

　　一、企业文化概述

　　企业生产运营和管理中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富叫做企业文化。企业文化主要包括文化观念，价值观念，企业精神，传统历史，企业制度，产品等。其中企业文化的核心则是价值观。根据构成、层次、类型，企业文化是由企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业理念文化四个方面组成：

　　企业的行为文化，即员工在日常工作、人际交流中所产生的文化，如我国历史悠久的“酒文化”、（其更倾向于服从测试），“从众文化”等。行为文化是企业工作方式、员工人际关系的体现；

　　企业的制度文化是企业领导体制、组织机构、管理制度的具体体现，它将物质文化和理念文化紧密地联系在一起，起到了桥梁的作用，具体表现为企业的管理制度等；

　　企业的物质文化是是一种“实体”性质的外显文化，包括企业所生产的产品和能够提供的服务，这也是企业生产管理的结果。企业的理念文化是和制度文化相反的，一种隐性的文化，譬如我们常说的“职场潜规则”，就是隐性文化的一种体现，它影响着人们对行为方式、手段和目的的选择，是企业价值观最核心的表现形式。

　　二、欧美企业文化发展概述

　　欧美的企业文化建设最早可以追溯到十九世纪工业革命时期FrederickTaylor（1856-1915）提出的“科学管理理论”，然而，在当时与企业文化相关的一系列问题仅被当做是管理学的一部分来看待，并没有得到重视。

　　在二十世纪中叶，世界范围的石油危机造成美苏等大国出现一系列的问题，工人就业率降低，工厂开工不足，不断出现通货膨胀，但在同一时刻，新崛起的日本在经济发展上并没有受到石油危机的影响，甚至有超越X，成为世界第一经济强国的趋势。在这种形势下，X学者纷纷开始针对日本企业的管理制度进行研究和探索，X管理学家WilliamOuchi在1981年出版了其对日本企业的研究成果《Z理论-X企业如何迎接日本的挑战》。在书中，他提到日本企业成功的关键点在于其独树一帜的企业文化，这一观点在当时的经管学界引起了很大反响，吸引了更多的学者从事企业文化方面的研究。哈佛大学教育研究院的教授TerrenceE.Deal和McKinsey咨询公司管理咨询顾问AllanA.Kennedy在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里调查了80余家不同国家、不同地区、不同民族的企业，编著了《企业生存的习俗和礼仪》一书。此书中有着丰富的案例可以表明：一个成功杰出的企业必须要有强有力的企业文化底蕴，而且所以员工也是共同在遵守，是企业在发展过程中慢慢形成而不是书面的规范；也会对此文化进行宣传和培养员工去遵守这些仪式和习俗。也正是企业文化作为非技术、非经济的因素，却影响着这些决策、人事任免，员工的行为举止、生活习惯等。企业文化的强弱，对企业发展所产生的结果完全不同。

　　1981年，R.帕斯卡尔、A.阿索斯合著的《日本的管理艺术》出版，该书着眼于日本企业中“人与人”之间的关系，日本企业的组织形式表现出稳定、富有集体主义的色彩，这引起了X学者的兴趣，该书一时风靡X。如今在跨国公司，与原先的企业相比，跨国并购后的新企业在员工、理念等方面的不同，导致了文化差异的存在。不同国籍、不同民族的人在一起工作，更需要有一个共同的价值观来约束，因此，针对企业文化的研究越来越受到重视。

　　三、新中国企业文化的形成与变迁

　　新中国的企业文化发展始于20世纪50年代，以大庆油田“铁人”王进喜、“三八”号机车驾驶员田桂英等为代表的一批优秀员工成为国家重点宣传的劳动模范，被称为“全中华民族的模范人物”。计划经济下的中国，企业文化受“左倾思想”意识形态的支配，企业倾向于采取“全国上下一条心”的工作模式，一方面最大程度的将员工与企业结合到一起，鼓励员工发扬艰苦奋斗的精神，有效提高了员工的共性。但是从另一方面来说，员工工作的积极性和自主性并没有好好表现出来，企业缺乏有效的监督机制，员工的基本利益都很难得到保障。

　　自改革开放以来，我国经济形式也从计划经济向社会主义经济逐步转换。早期的民营企业家白手起家，从计划经济的体系中游离出来，乘上资本化和市场化的浪潮，创造了一个个商业帝国。在民营企业队伍日益壮大之时，企业家对产权的保护以及个人财产的安全更为重视，一些企业为了经济效益而遗失了传统优秀文化。在社会变革转型的过程中，越来越多的企业家更加重视企业文化，但相较于发达国家，我国的企业文化建设还有很长一段路要走。

　　一、民族文化差异：

　　接下来我将从以下两个方面对不同国家、地区之间的文化特性进行分析：

　　（一）、地理因素

　　地理环境的不同造成食物的来源、生产方式、社会竞争方式以及思维方式的不同，从而导致不同地区的社会结构的不同，不同的社会结构造就了文化上的差异。

　　欧洲最早的地中海文明发源于巴尔干半岛，由于阿尔卑斯山脉纵横，分割出许多狭小的平原地带，在这些平原中出现了大大小小的城邦，这些城邦互相独立。这种“小国寡民”的政治条件导致民众参与政治决策的机会增多，有效制止了专制xxx的建立，因此建立起民主制的社会。这些被阿尔卑斯山脉分割的狭小平原，土地非常贫瘠，只能种植葡萄、橄榄等作物，因此巴尔干半岛的居民必须要与通过跨海的商业贸易与其他文明的居民交易，这也促进了欧洲商业贸易与航海技术的发展，造就了欧洲重商抑农的经济体系。而商业贸易所形成的商品经济必须以平等交换、自由贸易作为贸易的基本准则，这一切都有助于欧洲人平等、自由观念的形成和欧洲政治中民主制度的建立。

　　亚洲最早的文明发源于中国境内的黄河、长江流域，中国地势西高东低，河套地区平原面积辽阔、土地肥沃，有利于农作物的生长。中国东临太平洋，往北是荒凉的蒙古草原，西北有一望无垠的沙漠，西南则被喜马拉雅山脉阻挡，因此中华文明很容易产生大一统的xxx，但受地理因素影响，又很难向外进一步的扩张。中国的地理位置决定了中国自古以来就是一个“重农抑商”的农业大国，广阔的平原又为统一专制xxx的建立提供了必要条件。

　　北美地区东部拥有广袤的平原，在十八世纪中叶，北美英属各殖民地之间的经济联系大大加强。殖民地中大大小小的城市已由许多桥梁、渡船和道路网连结起来。内河和沿海水路打通了各殖民地之间的贸易壁垒。北方工业品南销，南方农产口北运。费城和纽约成为北美经济、政治和文化的中心。形成了统一的北美市场；随着文化交流日益频繁，在开拓新世界的艰苦斗争中，北美各族人民塑造了勇于创新、富于进取的精神，统称美利坚民族。美利坚民族受英国影响，即便在独立战争后，X、加拿大的政治制度、法律、风俗也都与英国一致。

　　（二）、人文因素

　　欧洲受一神教（亚伯拉罕三教）的影响，存在独立的神职阶层代表一神宗教处理教务、指导人们的生活，而中世纪经院哲学的出现，直接催生了科学中的普遍性、逻辑性与实证性，也使得人们的思维更加活跃。德国哲学家马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》一书中提出，近代西方资本主义的萌芽就源自于文艺复兴后宗教改革中所形成的的新教伦理。

　　东亚地区整体受以中国为核心的“儒教文化圈”影响，注重“入世”、“中庸”、“人伦秩序”等，因此儒家文化圈的国家，文化上具有保守、包容的特点。

　　北美地区受基督教影响，美利坚民族思维活络，崇尚个人英雄主义，人们常把一个组织的成功归功到某个人或以某人为首的小团队，如乔布斯之于苹果、比尔·盖茨之于微软等。

　　二文化差异的五个维度：

　　GeertHofstede和Bond在上个世纪八十年代提出文化差异的五个维度，包括权力距离、不确定性回避、个人主义与集体主义、男性化和女性化、长期取向与短期取向[10]：

　　（一）、权力距离（PowerDistance）：

　　权力距离是指在组织中，掌握权力较少的成员对于权力分配不平衡这一现象能够接受的程度，根据权力距离，可以将文化分为：低权力距离文化和高权力距离文化。

　　在高权力距离文化中，每个成员都需要在社会中的合法地位，低权力的成员更为服从，满足于统治者的统治。相反，在低权力距离文化中，全体成员都会认为应最大限度的减少不平等的权力分配。低权力距离文化期望成员发挥更大的参与性作用，不强调下属对上级的服从。

　　（二）、不确定性回避（UncertaintyAvoidance）

　　不确定性回避是指社会对不确定性和模糊性的容忍。根据这一维度，可以将文化分为：强不确定性回避文化和弱不确定性回避文化。

　　在强不确定性回避文化中，组织中的成员往往表现出焦虑、对事物发展的恐慌、绝对服从道德规范，表现出强烈的保守主义思想。而在弱不确定性回避文化中，人们表现出压力较小、创新意识强，对违背道德规范的行为表示容忍等

　　不确定性回避与面对未知的人时的焦虑和不信任有关，相反，它希望有固定的习惯和仪式，其实质是对事物真相的求知欲。

　　（三）、个人主义（Individualism）

　　个人主义是组织中的成员所感受到的作为一个个体独立的程度。根据这一维度，可以将文化分为：个人主义文化和集体主义文化。

　　在个人主义文化中，组织中的成员会善于表现自己，充满自信，对集体决策不满。相反，在集体主义文化中，成员擅长抱团，对集体决策绝对服从。个人主义并不意味着利己主义。其选择和决定是可以预料的。集体主义并不意味着亲密。而是一个人在生活中“知道自己的位置”，这是社会决定的。用物理学中的一个比喻来说，个人主义社会中的人更像气体中的原子，而集体主义社会中的人更像晶体中的原子。

　　（四）、男性化（Masculinity）

　　男性化是指组织中使用暴力（Force）的程度。

　　在男性化社会中，人们追求胜利、竞争、对生活要求不高、对性别的划分更为清晰。而在女性化社会中，人们对情感更为重视，竞争并不被公开的认可，但更看重个人的利益，同时对弱势群体也充满同情心，乐于承担社会责任，性别的界限比价模糊。

　　（五）、长期取向（Long-termOrientation）

　　文化长期取向是指培养面向未来回报的特质，表现为对组织的忠诚度、勤俭节约等。它的对立面，即短期取向，代表着培养与过去和现在有关的特质，特别是尊重传统、保持“面子”和充分履行社会义务。

　　归根结底，长期取向与短期取向是不同人的世界观的不同所导致的——在长期取向的文化中，关于世界的基本概念是不断变化的，因此总是需要为未来做准备。而在短期取向的文化中，世界是一成不变的。

　　根据GeertHofstede在2013年使用ValuesSurveyModule2013（VSM2013）面向全球65个国家，针对文化的五个维度所调查的结果如下（截取部分国家）：

　　从调查结果中可以看出，俄罗斯、中国、印度、越南等国家都是“高权力距离文化”，国民表现出对社会角色的认可。芬兰、英国等国家是“低权力距离文化”，国民重视权利的平衡，更热衷于参加政治活动（如英国公投脱欧事件等）。X、越南、中国等国家倾向于集体主义，而X、英国、加拿大等欧X家更多的表现出自由主义，这与国家的意识形态相关。日本男性化评分高达95分，从日本的文化中也可见一斑——日本女星婚后更多的选择辞去工作，相夫教子，男性在外拼命工作赚钱养家。在“不确定性回避”的评分中，俄罗斯高居榜首，该评分体现出俄罗斯人保守古板的性格，中国、越南则勇于创新道路上的各种承担风险。X、加拿大等国家倾向于“短期取向”，而中国、X等国家及地区则倾向于“长期取向”。

　　根据不同地区的文化维度的差异，我用A、B代表两个不同的国家，i值取表2-1中对不同国家五个文化维度的评分，对两个国家间文化的每个维度的评分相减后取绝对值，计算其平均值得到系数C，即两国之间的文化差异，C值越大，文化差异越大：

　　C=1/5∑_(i=1)^5▒|A_i-B_i|（1）

　　GeertHofstede对于文化维度的研究是一种静态的研究，没有涉及到文化的演变，如对“权力距离”、“个人主义”文化维度的界定上，显然是受冷战影响。而在全球一体化的今天，文化维度的分界不再明显。因此在研究中国与其他国家的文化差异系数时，我根据中国与目标国家间的建交年数，引入建交年数的倒数项1/T，1/T则代表中国与目标国家建交时间越长，文化差异越小，而缩小的幅度也随着年数的增加而降低，这样能更好的反映出文化差异的动态变化：

　　C=1/T+1/5∑_(i=1)^5▒|A_i-B_i|（2）

　　将日本、法国两个国家的评分代入公式，同时将X、印度、俄罗斯的评分代入公式以作参考，得出文化差异系数如下表所示：

　

　　通过计算“文化差异系数”得出表2.2，由表得知：印度、俄罗斯、日本的文化与中国文化较为相近，而X、法国的文化与中国文化差异较大，由于该系数仅是通过ValuesSurveyModuledata2013中评分的相减取绝对值来表示差异的“大小”（建交年份的引入仅起到反映系数的动态变化作用，对该系数的结果影响不大），不引入其他变量，能较好反映出在GeertHofstede文化的五个维度评分中不同国家之间文化差异。这将有助于本文接下来对中日、中法文化差异的研究。

　　如意集团在并购日本Renown、法国SMCP前，从GeertHofstede提出的文化的五个维度入手，结合中日、中法之间的地理、人文因素，针对中日、中法之间文化的异同展开了详尽周密的分析。

　　一、中日文化

　　受儒家文化的影响，中日、中法之间的文化较为相近，但在细节方面又有所不同，具体体现在以下几个方面：

　　（一）家庭观

　　在中国，儒家思想已经根深蒂固，而儒家思想强调“以孝为先”，故中日两国都具有很强的家族观念。两千年的封建社会中，中国的帝王往往采用儒家文化去统治国家，儒家文化强调“五伦”（君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友），其目的就是为了家庭关系的和谐，从而维持社会关系的和谐。因此，中国人形成了以农为本、以和为贵、以德为荣，并将伦理关系作为枢纽，因此中国人极为看重血缘关系。

　　由于地理因素，日本在明治维新前都极少与外界有交流，也一直是一个封闭的国家，作为一个岛国，资源贫乏，导致日本人的危机意识非常强，面对时刻都会发生的各类资源枯竭，日本人养成了乐于抱团生存的习惯。日本的家族活动是以生产为核心，非血缘关系的成员也可以通过参与生产的方式成为家族的一份子。

　　日本的这一现象在企业中表现尤为明显。日本仍有很多企业采用“终身雇佣制”、“不主动裁员”等制度来对待员工。同样，员工也将企业当做“家”一样对待，在日本，跳槽并不是一件多么光彩的事情，履历上大量的不同企业就职经历反会成为被贴上“不忠”的标签。

　　（二）行为模式

　　中国地大物博，由于中国良好的农耕条件为成为中国农业大国奠定了基础，中国人的主要生存方式就是自给自足。在温饱和物质短缺方面不用担心，其他的生活必需品也可以通过交换满足，像这种生活方式让中国人形成了以和为贵的相处模式。

　　与中国相比，日本不仅地域狭小，物产匮乏，这样便让日本人与生俱来就有强烈的征服欲。他们为了生存，就必须要有强烈的匠人精神和意志品质赢得认同和信赖，因此日本人对于工作会有严谨认真的态度，执行命令一不苟，注重工作细节，遵守规则，也有很强的时间观念。

　　（三）风险规避

　　日本人相对保守，不愿冒险，在GeertHofstede提出的文化的五个维度中，日本人在“不确定性回避”一项的评分达到了92分，在所调查的65个国家中位居第二，仅次于俄罗斯。这表明日本人在面对风险时更倾向于采取规避风险的措施。自上世纪50年代至90年代，日本企业都擅长吸收X的先进技术并化为己用。而这么做的目的也是为了规避在高新技术上投资所产生的巨额研发费用。

　　自新中国成立以来，封建社会积累的诸多弊端被一扫而空，人民的思想得到了空前的解放，相较于保守的日本人而言，中国人思维开放，敢于冒险，勇于创新。

　　（四）权力距离

ofstede提出的文化的五个维度中，中国人在“权力距离”一项的评分达到了80分，日本54分。受传统家长制的影响，在家庭中家长的地位和权力是最高的，中国的传统文化属于“高权利距离”，人民对于领导级别的人有很强的信任感，下级容易受上级影响，上级的认可对于下级很重要。而日本由于受西方思想的影响早于中国100余年，且在明治维新期间思想严重西化，因此在对于权力分配的平等性上有更高的要求。

　　二、中法文化

　　与中日之间关系不同，中法之间地理位置较远，在近现代前两国之间几乎没有什么接触。从2.2文化差异研究中也能看出，中法之间的文化差异系数达到37.8，远高于中日之间的文化差异系数。

　　法国历史文化悠久，文艺复兴后，法国的文化一定程度上代表了整个欧洲的文化。中法文化大相径庭，在思维方式上，中国人的思维方式辩证而感性，而法国人则更为理性。中国人习惯用整体的眼光去看待问题，用联系的观点去分析问题，而法国人对待问题更倾向于用分解的方式将大问题分解为数个小问题，然后逐一解决。

　　法国人崇尚自由、平等、博爱，启蒙运动为法国带来的最为核心的思想就是自由，因此法国人个人主义倾向要远高于中国。中国人对权威的认可度极高，但在法国，对权威的挑战则被视为一种具有建设性积极作用的行为[11]。

　　经济体制方面，法国与中国有许多相似之处。首先，国有经济在中法两国都占有重要的地位，并发挥着重要作用。其次，两国都对国民经济的运营实行强有力的干预。因此，在GeertHofstede提出的文化的五个维度中，法国在权力距离的评分上要略高于日本，正式因为这种类似于中国的“国家主导型的市场经济体制”所致。

　　随着中国企业国内外并购频率的提升，不同企业文化之间交流与碰撞更为显著。

　　在表2.3中我们可知，国内并购主要面临着企业文化层面的冲突，而海外并购则面临民族文化和企业文化双重差异和冲突。

　　我国在加入WTO后加快了国际化的脚步，经济发展的全球化已经成为不可抗拒的潮流，多数企业在实现全球化经营的同时，也将面临着中西方文化的巨大差异，尤其是在交际理念上的差异，往往会造成沟通中很多不必要的麻烦，国内部分企业陈旧的思维依然与最新的企业管理理念脱节。

　　在国外并购与整合的过程中，时时都离不开中外双方的沟通交际，中国企业的管理者更要充分了解中西方在交际理念和习惯上的差异，由表2-5可以看出，中西方在沟通交际方面存在许多差异，构成这些差异的因素有以下三点：

　　一、文化概念的不确定性

　　文化的定义非常多，不同人种、不同国家、不同民族、不同地区之间对文化的定义也有所不同，文化的核心部分涉及到国家或地区的历史，核心之外的行为只是文化的表象。片面的使用表象的文化去理解这个内容，就容易在沟通上产生误会。如，外资企业的老板看到部分中国人的工作效率较低，就片面的认为中国人的工作方式都有问题，而制定更为严格的管理制度。

　　二、跨文化交际的不平衡性

　　对于跨文化交际存在的不平衡主要会存在两种不同文化的交流和融合不对等，其中一种文化较强势会对另一种文化起冲击作用，这种也就是所谓的“文化侵略”。其中较强的文化叫“强势文化”，相对较弱的就叫“弱势文化”。这种不平衡性需要引起我们的重视，否则，就会造成跨文化冲突。

　　三、不同国家、地区之间的语境文化不同

　　EdwardHall将文化分为高语境文与低语境，其中在高语境文化中，信息的意义存在于传播环境和传播参与者之间，在传播时，绝大部分信息或存于物质语境中，或内化在个人身上；低语境文化则信息传播极少依赖于环境，在低语境文化中，仅仅通过语言表达就能很清楚明白，大量的信息就很清楚的表达在编码中，不需要再依赖环境的表达。中国、日本等国家使用高语境进行交流，而西方国家则更倾向于使用低语境进行交流。

　　中国人交流时更倾向于使用肢体语言、注重语气的停顿、重音等向别人传递信息，X人则更喜欢直截了当的告诉对方自己的想法，因此，在跨文化的沟通交际中，有必要去区分语境文化。

　　在跨文化沟通交流中，我们仅仅是秉承着相互学习，借鉴，求同存异的原则，对于跨国的文化，通过不断了解学习，尊重文化差异，并找寻能够融合彼此文化的方式，以减少由于文化差异所导致的矛盾，也能促进国际间的交流与互动，最终实现共同繁荣。

　　跨文化管理发源于国际间的商业活动，上世纪七十年代末作为一名新兴学科，在X逐步形成和发展。跨文化管理主要研究的是在不同国家、地区的文化环境下如何克服不同文化之间的冲突，制定切实可行的管理机制，拥有最好的人力资源以及能最大激发员工潜力，充分发挥其价值，对于企业提高综合效益来说，有着至关重要的作用。

　　在企业实施跨文化管理之前，仅从社会或者社科领域对文化的差异性有着片面的研究，就使得企业管理者对文化差异的不重视。就目前来说，虽然管理者已经明白了公司的决策受企业文化所影响，但是仍没有很多企业重视企业文化。随着全球经济的不断发展，跨国企业也越来越多，企业管理层逐渐认识到企业文化对企业管理的重要性。对于我国的跨国企业来说，它们在面对跨文化管理时遇到的问题，可以从以下几个方面分析：

　　一、跨国企业中人力资源的整合

　　人力资源作为企业最为宝贵的资源，象征着一个企业的核心竞争力。企业员工是民族文化、企业文化的载体，是跨文化管理中重要的组成部分。文化的差异正是通过人的行为来体现。因此，文化差异通过影响人力资源效率，进而影响企业的整体竞争力。跨国企业必须认识到人力资源的重要性，意识到文化差异的存在，并对这种差异进行管理。

　　二、并购双方的自我认知

　　中国企业的海外并购过程中，并购企业常常用“胜利者”的视角去看待被并购的企业，认为被并购的企业是“失败者”；而被并购的企业也常常认为自己是“胜利者”，并购企业则是“侵略者”。在这种情况下，中国企业如果以“胜利者”的心态将自身的企业文化强加于对方，势必因此冲突，往往导致并购双方处于各自独立的状态，从而使并购陷入僵局。

　　跨国企业所面对的是不同文化间的差异，对于企业管理者来说，将面临巨大的挑战。由于不同文化下企业管理方式也有着很大的差距，文化的不同就能直接影响该企业对于管理方法的实施，对于不同企业来说都有适合自己的文化，而这种文化对于其他企业可能会适得其反。所以，文化的差异是决定跨国公司能否成功的重要原因之一。

　　如上文所言，经济全球化的形势下，文化的冲突在企业海外并购中是不可避免的。来自不同国家和地区的员工，在企业内形成不同的文化，即企业内的“多元文化”。多元文化是企业文化冲突中产生的一把“双刃剑”。

　　来自不同文化背景的员工，能看到外来文化的优势和不足，与此同时也能根据外来的文化来了解自身文化的优势和弥补自身的不足，可以互相学习，取长补短，进而提高团队的整体学习能力。在组织有效的学习外来文化，提高自身的业务水平和知识涵养，也能为整个团体聚集更大的知识才能，有利于团队的壮大和发展。使团队之间进行更为高效率的沟通，在为企业提供决策时带来不同的意见，获得更多的备选方案，从而提高决策的精确性，进而带领企业向所期望的方向发展。

　　然而，跨国企业的员工，经常面临从一个熟悉的环境到另外一个完全陌生的环境时，面的不同的文化所产生的自我防卫意识，具体表现为对新环境的极度不信任。这种时候他的行为也很难被当地文化所接受。因此，当企业主文化偏弱，多元文化带来的负面影响就会放大，造成企业文化被多元文化所扭曲。

　　大环境而言，随着我国跨国企业的增多，企业必然会采取跨文化管理的措施，改革当前企业文化，增强其适应力。海外企业的经营方式和管理方式会根据当地的传统文化而定，这就会迫使外来文化逐步变更以减少与本地文化的矛盾和冲突。同时，雇佣大量的当地员工，也可能产生更为复杂的多元文化。

　　如图2-6所示，横轴为企业冲突程度，纵轴为团队整体能力，文化冲突导致员工之间的交流增多，可以全面理解和分析问题，获得更多的备选方案，也可以增强团队的创新能力，当冲突位于X0点时，团队整体绩效达到峰值P0。但随着冲突的增多，交流慢慢变成争吵，带来不良影响，从而对企业的发展起到副作用。

　　因此，多元文化对一个跨国企业而言，既是挑战，也是机遇，企业的海外发展，势必会导致其核心文化遭受不断生成的多元文化的冲击，企业在原基础上吸收部分文化进行变革。文化的多元化会为企业带来创新，但同时也会导致文化差异的冲突，跨国企业需要采取相应对策，一方面进一步改善自身企业文化，形成丰厚的文化底蕴，从而引导企业员工拥有正确的世界观和价值观；一方面企业需要增强自身企业文化的适应力，以应对环境变化带来的冲击，降低多元文化带来的负面影响，从而提升企业整体实力。

　　中国企业的海外并购活动始于20世纪80年代，2002年以后，中国企业的海外并购无论是在规模上还是数量上都取得了巨大的发展。2008年全球金融危机的爆发，全球企业都受到了巨大的冲击，有危机就有商机，中国企业抓住机遇，不断对外进行并购，以获取海外优质资产。

　　然而，据德勤集团2017年发布的《并购活跃、整合滞后—中国企业海外并购及并购后整合现状调查》的报告显示，中国企业发起的海外并购中约44%被迫中断，约50%的企业认为其已完成的并购后整合并不成功。

　　本章以山东如意并购日本百年服装品牌Renown公司、并购法国轻奢品牌公司SMCP为案例，重点研究中国企业海外并购中的成功经验。

　　如意集团建立于1972年，位于山东省济宁市，是全球知名的创新型技术纺织企业之一。集团拥有中国A股如意集团、日本东京株式会社瑞纳、法国巴黎SMCP、香港TRINITY利邦四个上市公司，在全球13个国家拥有19个控股公司，在80个国家和地区拥有5800家品牌零售网络，运营着32个国际知名纺织服装品牌。2018年，如意集团位列中国100大跨国公司54位，全球100大高端品牌控股集团排名16位，连续五年的综合竞争力在我国纺织服装企业500强中保持领先。拥有皇家如意（RoyalRuyi）、Cerrutti1881、Aquascutum、Durban、Sandro、Maje、ClaudiePierlot、Kent&Curwen、Gieves&Hawkes等20余个高端品牌，同时也是LV、Gucci、Prada等国际知名品牌的供应商。

　　如意集团从创立到现在，历经46年，在这46年一直坚持以“高端化、科技化、品牌化、国际化”的战略，坚持发展纺织服装产业，并且在技术上还领先于国际国内其他的纺织服装企业。如意集团还整合了国际国内关于纺织的有效资源，用于提升企业在国际上的影响力。该集团拥有的棉纺印染和毛纺服装两条完整的纺织服装垂直产业链，就目前来说是全球规模最大的产业链，旗下的企业遍布于日本、法国、澳大利亚、新西兰、巴基斯坦、英国、德国等国家，而在我国的山东、重庆、新疆、宁夏、江苏等地区也有如意集团旗下的产业，在全球有17个高端制造工业园。

　　如意集团始终坚持“高端定位、精品战略”，具有非常强的科技研发实力。该集团还拥有着首家国家纺纱工程技术研究中心、国家级工业设计中心、国家级企业技术中心和博士后工作站，并且还获得了数以百计的专利技术和创新成果，被中国纺织工业协会列为毛纺、棉纺行业国家级新产品开发基地。2002年的“赛络菲尔纺纱技术及系列产品”荣获国家科技进步二等奖，后来经过集团的不断研究，又以“如意纺嵌入式复合纺纱技术”获得国家科技进步一等奖，也是建国六十年来中国纺纱领域唯一获此殊荣的最高奖项。如意集团在意大利、英国、日本、韩国四大时尚中心建立了如意的创意设计中心和时尚研发中心。2009年如意作为中国纺织的代表获得世界第一视觉博览会——法国PV展会参展资格，这次参展成就中国纺织人向全球展示最新面料信息的梦想。作为中国纺织企业的龙头大佬，如意集团通过不断提升产品开发水平和技术创新能力，坚持自己的核心战略，提高自身核心竞争力，将代表中国纺织走向全球，走向世界。

　　2010年5月23日如意集团成功收购日本百年服装品牌企业Renown公司，在日本乃至全球都引起了强烈的反响。正是这次并购的首战告捷，加剧了如意的国际化并购之路，为如意集团千亿级时尚产业集团的目标迈出了坚定的步伐。

　　2011年8月31日，日本伊藤忠株式会社出资约2亿美元，参股山东如意科技集团有限公司，投资完成后拥有如意集团30%的股份。

　　2012年6月1日，韩国三星物产株式会社出资2亿美元与如意集团在资本和贸易方面进行合作。

　　2013年，如意集团收购了澳大利亚的伦普利国际羊毛公司，该公司是澳大利亚最大的、具有150历史的棉花基地卡比棉田，建立了全球优质棉花和羊毛研发生产基地。

　　2014年，如意集团与华能集团在巴基斯坦合资建设了2*660MW燃煤电站，该项目后来被列入“中巴经济走廊”第一批优先实施项目，也是巴基斯坦最大的燃煤发电站。2014年投资建设，2017年上半年并网发电，该项目的成功实施，使得每年都有超过10亿元的投资回报。

　　2016年5月如意集团斥资13亿欧元收购SMCP82%的股份，这也是如意控股集团自2010年收购日本百年品牌企业Renown之后，在服装服饰品牌板块最大的一宗并购交易。如意集团希望通过此次并购把“注入深植于巴黎的潮流风尚”作为里程碑，迈上成为时尚行业综合性巨头的路。2017年10月SMCP在巴黎泛欧证券交易所完成股票发行并挂牌上市，仅用一年的时间，SMCP市值由收购时的13亿欧元增加到20亿欧元，增值1.54倍。

　　2017年11月，如意注资9亿港元收购英国伦敦奢侈品牌Aquascutum（雅格狮丹）。

　　2017年11月，山东如意集团作为利邦男装以配股增发方式引入的外部投资者，以1.2港元每股获得利邦男装18.46亿股新股，作价22亿港元。今年4月18日，交易完成，山东如意集团以51.38%的股份控股利邦男装。

　　2019年1月31日，如意集团斥资26亿美元收购了全球知名弹性纤维制造企业—X莱卡集团，被行业普遍认为此次收购将成为中国纺织服装发展史上的一个标志性事件，也进一步提升了如意集团在全球纺织企业知名度及竞争力。

　　如意集团一系列的海外并购及“一带一路”战略布局，为如意集团实现未来10年打造全球知名时尚产业集团的目标迈出了坚实的步伐，如意集团在“科技制造+时尚品牌”的双轮驱动下，定会早日实现千亿级时尚产业集团目标。

　　我国纺织业历史悠久，1907年在敦煌古丝绸之路上曾出土一种来自亢父（即今济宁）地区的双丝细绢，被称为“亢父缣”。由此可知，济宁地区在汉代乃至汉代前就存在较为发达的纺织业。纺织行业是一个劳动密集程度高、对外依存度较大的产业。作为世界上最大的纺织品服装生产和出口国的中国，每年在纺织品服装出口上保持稳定增长，并且还对保证我国外汇储备、国际收支平衡、人民币汇率稳定、解决社会就业等起着至关重要的作用。

　　山东如意时尚产业投资控股有限公司（以下简称“如意集团”）始建于1972年，是一家多元持股的大型中外合资企业，中国纺织服装企业500强首位，拥有中国A股如意集团、日本东京株式会社瑞纳、法国巴黎SMCP、香港TRINITY利邦四个上市公司，在全球13个国家拥有19个控股公司，在80个国家和地区拥有5800家品牌零售网络，运营着32个国际知名纺织服装品牌。

　　如意集团通过近年来的一系列海外并购，现在全球服装及奢侈品集团排名16位，中国100大跨国公司54位。拥有皇家如意、Durban、Sandro、Maje、ClaudiePierlot、G&H等20余个高端品牌，同时也是LV、Gucci、Prada等国际知名品牌的供应商；拥有完整的棉纺与毛纺产业链；

　　中国文化源远流长，济宁是孔孟之乡，统治中国两千年的儒家文化思想正是发源于此。儒家文化的集大成者孔子对于我国最大的贡献，就是创造性的奠定了中华民族人文精神的核心价值观；而“命”、“仁”、“德”、“治”四者的特殊关系，共同构成了孔子哲学的基本进路。

　　如意集团注重企业文化，结合儒家文化、孔子思想，打造从严求实、至诚至善、德载品质、竞显卓越的如意文化，这也是如意迈向全球知名时尚产业集团的四大基石。下面结合如意文化的四大基石进行详细阐述：

　　如意集团的核心价值观——德载品质、竞显卓越。“德”是如意建业47年以来的生存发展之根本，所谓“德载品质”，即是说一个企业想纺出高质量的纱线，做出高质量的面料，首先要具备“德”，《正韵》有言：“凡言德者，善美，正大，光明，纯懿之称也”，可谓是一字而盖全篇，完美的诠释了如意集团47年来是如何从最初的济宁毛纺织厂做到拥有近8万员工的世界纺织行业巨头。“竞”则代表了如意集团47年间追求卓越，追求完美的心态。何以卓越？唯有“竞”字！员工之间的良性竞争使如意的组织架构更为紧密，与同行的不断竞争使如意的发展不断提速。可以说，“德”代表了如意集团的灵魂，而“竞”则是如意强大内驱力体现。

　　如意集团的道德观——从严求实、至诚至善，这也是从如意集团的核心价值观“德”中演化而来，更加深入的对“德”进行了解释，所谓“君子耻于言而过其行”，既是对员工自身的约束，也是对企业的形象的约束。如意在制定整体战略、方针目标、规章制度以及开展文化活动方面言出必行；同时在待人接物，为人处世，外部沟通等方面，如意也确确实实做到了以诚待人。因此，“从严求实、至诚至善”，要求虽高，却是如意员工的道德底线。

　　企业在快速发展进程中，在集团董事局邱亚夫xxxx的大力倡导下，始终坚持以人为本的指导思想，坚定不移地坚持“从严求实、至诚至善；德载品质、竞显卓越”的如意企业核心理念，以儒家文化为载体，以建立健全利益协调，诉求表达，矛盾调处和利益保障机制为途径，以解决职工群众最关心、最直接、最现实的利益为重点，积极推动建立XXX如意的企业文化。近年来如意在优秀企业文化方面的建设，主要体现在以下四个方面：

　　一、提高企业的社会责任感

　　（一）如意集团旗下企业经济成分多元化，要保持企业的发展活力，快速发展企业经济，迫切需要一个稳定和谐的企业内部环境，构建和谐劳动关系即是促进和谐社会建设的需要，也是如意集团打造符合跨国企业的企业文化、促进企业持续健康发展的内在需要。

　　（二）企业是社会构成的基础单位，企业的劳动关系是市场经济条件下最重要的社会关系。劳动关系的载体是人，是企业和社会赖以生存发展的基本要素，是创造财富的财富。企业的劳动关系是否和谐，关联着整个社会是否和谐。因此，坚持以人为本的理念，确立员工在企业发展中的重要地位，群策群力，共同抵御风险和压力，创建并形成和谐的劳动关系，为社会的和谐稳定做出贡献。

　　（三）增强社会责任感不仅是社会在发展过程中对企业的要求，而且还能推动企业的持续发展。企业的社会责任感体现在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、对社会的贡献。如意集团作为大型企业，在创建劳动关系和谐企业中积极发挥带头作用，表现在以下几个方面：

　　1、按照相关税收政策，积极纳税；

　　2、履行可持续发展相关政策，打造环保型企业；

　　3、集团内部鼓励“双职工”（即夫妻双方都在如意工作），每年为新婚员工举办“集体婚礼”；

　　4、面向社会贫困家庭，成立专项教育基金。

　　如意在构建和谐社会、弘扬社会主义核心价值观方面也有着义不容辞的社会责任，弘扬时代精神，倡导社会新风的应尽职责。

　　二、构建优秀企业文化，打造和谐如意团队

　　创建优秀的企业文化，必须从打造和谐的劳动关系做起。如意集团坚持在企业的发展中，严格遵守《公司法》、《劳动法》、《工会法》等有关法律法规，坚持依法保障员工的合法权。

　　（一）在集团领导的大力倡导和坚持下，打造优秀企业文化列入了集团董事会、党委的重要议事日程。集团董事会、党委对此提出了具体工作目标，做到了有组织领导、有规划目标。

　　（二）集团打造优秀企业文化，通过各种方式，充分调动广大员工工作的积极性和主动性，把职工个人利益与企业长远利益紧密联系在一起，构建起了和谐的如意大家庭。通过发挥以点带面的作用，调动和激发广大员工的集体荣誉感和社会责任意识，使广大员工紧密团结在以董事局xxxx邱亚夫为首的企业领导班子周围，不断为企业的发展献计献策，共谋企业美好未来。

　　（三）打造优秀企业文化，离不开广大员工的自觉参与和积极奉献，广大员工是企业文化的最主要载体，只有坚持以人为本，重视员工经济利益以及员工主权益，将民主权益作为企业发展的出发点，打造文明和谐的企业氛围，才能真正创造出优秀的企业文化。

　　三、健全机制，努力形成构建优秀企业文化的合力

　　（一）坚持企务公开，企业内部人员都应有知情权、审议权、协商权、监督权、选举权，要建立符合现代企业制度的民主管理制度。在企业改革改制过程中，坚持不断完善以职工代表大会为主要形式的各项民主管理制度，让广大的员工对企业的发展有充分的知情权和建议权，牵涉到员工具体利益的事项，由职工代表大会审议决定。通过企务公开，不断充实和丰富职工代表大会内容，提高职工代表大会质量和实效。同时注意倾听职工的呼声，及时掌握和了解职工的思想动态和意见建议，集团领导定期举行民主接待对话日活动，设立专用的民主信箱，保证了信息渠道的畅通，密切了上下联系。

　　（二）规范用工行为。各产业用工都必须符合国家的各项规定。建立稳定的薪酬增长机制，所有产业都把员工薪酬以每年10％的增长为目标，要求所有产业从降低成本、节能降耗入手，挖潜增效，增加员工收入，使如意员工工资水平保持在同行业的领先地位。

　　（三）企业内部建立公开、公正、公平的竞争机制，完善激励约束机制，搭建人企共同成长平台。在“从严求实、至诚至善、德载品质、竞显卓越”基础上，从不求全责备，可以为企业创造价值的员工，都是集团最为重视的人才。如意坚信“锥处囊中，日久必见”，有足够的精力和耐心去培养人才，坚持员工的岗位和能力相匹配，并在一定范围内为岗位的胜任度留有空间。

　　（四）集团要实行以人为本的长期激励制度，通过“事业留人，感情留人，待遇留人”，来激发企业员的工作热情。对企业各级人才在待遇上不仅要给予物质激励还要给予精神激励，使得员工在工作式能有更高的积极性，从而实现个人与企业的共同成长和发展。形成了一种在政治上爱护人才、在工作上支持人才、在生活上关心人才、在人格上尊重人才、在心理上满足人才的氛围，让广大员工真正感受到企业的关怀和集体的温暖。

　　（五）如意集团积极与东华大学、西安工程大学、青岛大学、天津理工大学等纺织专业较为优秀的学校签订人才引进协议，确保在每年招聘季能够第一时间获取生源。同时，集团HR会针对每一名新入职大学生，开展职业生涯管理，并建有完备的培训机制和职业晋升通道。

　　（六）建立员工各项保险统筹金及住房公积金缴纳工作考核制度。在集团财务设立专项基金账户，每月发工资的同时，各单位的各项应缴纳的保员工养老保险金、员工失业保险金、女工生育统筹金和住房公积金、基本医疗保险基金等等按时足额拨交进专项账户。集团工会检查监督资金到户情况，并进行张榜公布。

　　四、构建和谐企业，放飞如意百年梦想

　　想要构建和谐人生、和谐如意的企业氛围，就要建设如意家园，如意家园的成功建立是企业理念的具体实践。企业的更好发展离不开全体员工的共同努力，企业的发展也理应让广大员工得到实惠，使员工在享受企业发展成果的同时，更好的凝聚合力、敬业爱岗，形成上下一心，团结拼搏的强大动力，逐步把企业发展梦想变为现实。

　　如意集团坚持以人为本，共建和谐企业、共谋企业发展、共享发展成果。真正把企业依靠职工发展、职工依靠企业生存紧密结合在一块,具体内容如下：

　　（一）大幅度提高员工工资

　　自2013年以来，在提高生产效率和经济效益的基础上，大幅度提高员工工资收入。增加工资的办法是实行岗位绩效工资制度。增资向关键性岗位倾斜；向一线岗位倾斜，向“苦脏累险”岗位倾斜。集团公司其它产业和部门，根据《山东如意集团员工增长工资方案》的有关内容，逐步提高工资水平，使员工进一步分享企业发展带来的实惠，如意员工收入目标是在当地生产企业中位居前列水平。

　　（二）改善住房条件，提高住房水平

　　多年来，如意集团不断致力于改善职工住房水平，近几年来又对老旧宿舍楼统一进行外观装修和公共工程整修，斥资8000万人民币为老旧小区加装电梯。同时，如意集团拥有自己的房地产项目（如意嘉园、如意新世纪等），在职员工均能以市场价1/3的价格购买。

　　员工人均住房面积达到40平方米以上，所有住户最低不低于人均30平方米。对集团高层管理人员和关键的技术、产品研发、质量管理、经营管理人员，集团实行大幅度住房优惠，户住房面积不低于120平方米。对做出突出贡献的产品设计人员、营销等人员，以优惠价格给予连排别墅以上住房待遇。

　　对员工集体宿舍实行精细化管理，按照员工班次等情况安排住宿。大学生在婚前每人不少于20平方米单间住房。

　　加强环境建设，美化社区环境，使改造后的如意小区形成统一、协调，独具特色景观，成为本市一流的住宅小区，已达到省内先进水平。

　　（三）完善各项保险制度，提高员工保障水平

　　1、完善员工养老、医疗、失业保险交纳制度，各类社会保险与国家并轨运行。完善员工大病医疗保险制度，对困难员工大额医疗费进行减免。如意集团拥有自己的职工医院，社区内配备社区医院，每年组织在岗及离退休员工到职工医院免费查体，对已婚女工增加一次女工保健检查，以保障员工身体健康。员工在职工医院、社区医院看病治病均享受优惠政策。

　　2、完善困难员工救助制度，对困难员工定期进行调查摸底，人均收入在当地最低生活保障线以下的，由集团公司根据其实际情况，每月给予一定的基本生活补助，对因突发事件和特殊原因，造成特殊困难的员工，经集团公司批准，可以给予一次性救助。

　　3、开设老年大学，建立老年社区，面向离退休员工开展安全教育，组织老年人开展各类文体活动。同时，集团针对困难职工家庭每年发放慰问品与慰问金，让如意员工老有所依、老有所养。

　　（四）保证员工子女享受到良好的教育条件

　　1、与本市重点小学、中学签订合作协议，以保证员工子女能够到本市重点小学、中学就读。

　　2、集团拥有全市范围内最好的私立幼儿园——吉的堡双语幼儿园，所有如意员工的适龄子女均可以半价入学；

　　3、为优秀员工子女设立“亚夫奖学金”，按小学、初中、高中三个层次，以学习成绩为主要评价指标，评出品学兼优的学生子女，集团公司给予表彰和奖励。对考取全国重点大学本科生的员工子女给予奖励。

　　4、对生活困难的员工，设立“亚夫助学金”，根据不同情况给予相应的经济援助。

　　5、举办寒暑假员工子女夏令营、各类文体培训班、趣味比赛、知识竞赛、假期旅游等活动。

　　6、集团与当地职业技术中专签订联合培养协议，学员经过2-3年的学习，在毕业考试合格后，即可入职如意，可以说是真正意义上做到了“包分配，包就业”。

　　（五）完善物业管理体系，建设安全、舒适新型社区

　　1、改革物业管理办法，整合物业管理各项社会服务职能，成立专业化的物业公司，实行公司化运作。

　　2、改革和完善安保人员管理办法，本部宿舍区内安装电子监控系统，建立和完善宿舍安防设施体系。

　　3、加强员工餐厅建设，提高饭菜质量，提供卫生整洁舒适的就餐环境。

　　（六）全文体设施，丰富文化生活，建设文明社区

　　1、建设如意员工会所，完善和配备文体设施。

　　2、组建如意文化艺术团，进一步丰富员工文化生活。

　　3、开展“不忘初心·讲好如意故事”宣讲会、“青年歌咏比赛”、“七·一红歌比赛”、冬季“趣味运动会”、“拓展训练”、“企业文化知识竞赛”等活动，极大提升了员工的积极性。

　　4、成立如意和谐社区文明建设委员会，负责家庭和谐、邻里和睦建设、调解家庭纠纷；成立“如意红白喜事理事会”，解决员工婚丧嫁娶等方面的问题。

　　通过构建企业和谐劳动关系，打造如意独特的企业文化，给如意集团的经济发展带来了显著变化：

　　一是集团上下思想统一，认识明确，各产业集团及全体员工各司其职、各负其责，行动步调一致，确保了企业的市场竞争力。

　　二是企业凝聚力显著增强，员工的向心力与时俱增，这主要得益于在企业发展的同时，员工看到了自己的利益所在，进一步明确了自身的奋斗目标和方向，企业利益共同体初见成效，经营者和职工的双赢局面已经形成。

　　三是“从严求实、至诚至善；德载品质，竞显卓越”的如意企业核心理念和坚持抓住发展和谐劳动关系已经成为集团广大员工共同认可的价值观和行为准则。

　　四是在集团领导的大力倡导和亲自主持下，在各产业集团积极协调配合下，工会的维权机制和维权工作有了真抓手，落到了实处，显著提升了工会组织在职工中号召力。

　　以上是如意集团在加强企业文化建设方面所做的一些工作。在工作中也存在一些不足之处，还需要根据时代的发展进行不断的创新和改进，其宗旨就是通过加强企业文化的建设，放飞如意百年梦想，进一步营造企业不断发展进步的良好氛围，造福全体企业员工，造福社会。使广大员工充分享受企业发展给自身带来的实惠与和谐如意的幸福生活。

　　一、日本Renown（瑞纳）公司简介

　　RENOWNINCORPORATED（株式会社レナウン，renown）是日本的一家服装公司，持有的品牌包括D'URBAN、SimpleLife等，在上世纪80年代是日本第一大服装品牌运营商。

　　20世纪60年代，日本经济高速成长，Renown重点投入针对年轻女性和家庭的服装品牌，红极一时。旗下拥有30多个欧洲和日本品牌，包括著名D‘URBAN、AnyaHindmarch、SimpleLife等品牌。其中，D’URBAN品牌被公认为“日本服装中的Lexus”，也被称为日本第一的西装品牌。

　　在日本最为繁荣的90年代，Renown运营着日本及欧洲的30多个著名服装品牌，在日本有2600多家服装专卖店。Renown旗下品牌与其它世界顶级品牌，如D’URBAN、雅格狮丹等、LV等并排销售，价格也基本一致。

　　随着日本经济泡沫的破灭，自90年代末，日本经济陷入了长达20余年的低迷期，大量企业濒临破产，人们消费疲软，截止2009年，Renown总市值较巅峰期缩水近90%，2009年，公司净亏损109亿日元，面对如此大的压力，曾经的服装帝国不得不通过出售资产、股权等方式来维持生存，通过裁员等方式减少支出。

　　二、并购背景

　　据日本并购研究机构RecofCorp数据显示，2007年至2009年，中国企业参与了75起以日本企业为收购对象的并购，较之前3年增长了60%。自2009年以来，中国企业对日本的资产收购进入了快速增长的阶段，2009年相对2008年并购数量几乎翻番，2010年以更快的速度增加，仅上半年的数据就与2009年全年持平。

　　2008年4月中国动向以1日元的价格收购始建于1952年的日本运动服装企业Phenix集团的全部股权，其旗下拥有Kappa品牌再日本的所有权机户外运动品牌Phenix。

　　2009年6月苏宁电器耗资8亿日元（约合5730万元）收购日本拥有80年历史的Laox电器品牌。

　　2010年5月上海奔腾集团以1亿美元（约合80亿日元）重组日本高尔夫用品第一品牌HONMA。

　　纺织服装行业是传统劳动力密集、平均利润率比较低的产业，随着劳动力成本的逐年增加，促使生产、分销、品牌企业向人工成本低洼的区域转移，东南亚、非洲是产业转移的重点区域。随着2008年全球经济危机的爆发，加剧了这种转移速度，同时使得优质品牌资源价格下跌，品牌的出卖意愿强烈，原来遥不可及的技术及品牌企业主动寻找中国买家。

　　行业内并购整合加剧，领先企业所占市场份额持续扩大，国内优秀企业从制造环节向微笑曲线的两端—技术与品牌渠道迈进。如意集团正是在这样的背景下，转变战略定位，对本身的经济结构调整进行快速调整和对产业的快速升级，依靠科技技术不断提高创新能力，让自己从纺织服装制造商转变为品牌运营商，从而将自己打造成为全球知名的时尚产业集团。

　　三、并购时间节点

　　2010年5月23日，Renown以定向增发的模式，每股增发价格为120日元，如意集团以超过1/3的持股比例入主Renown，此次交易折合3.1亿，增发后，如意集团持股41.8%，成为Renown最大股东；

　　2010年5月24日，收购仪式正式落幕，东京交易所Renown股价从130日元涨到190日元；

　　2010年10月22日，如意集团派遣40余名高管赴Renown总部培训；

　　2013年12月，如意集团再次增资29亿日元，实现对瑞纳53%绝对控股。收购完成后通过实施文化整合和改革创新，公司自2012年实现近12年来首次扭亏为盈，目前步入持续盈利发展的良性轨道，每年为集团贡献770亿日元的营业收入，大幅提高品牌零售业务在集团整体收入中的占比。

　　四、并购中面临的文化差异与挑战

　　如意在并购过程中并非一帆风顺，受历史传统、地理位置等因素影响，中日两国在日常沟通、经营理念、管理方式等方面都存在一定的差异。

　　根据之前在2.2节中提出的文化差异系数，中国与日本的差异系数达到了28.20，甚至高于地处欧洲的俄罗斯（26.62）、南亚次大陆的印度（17.52），而差异系数偏高的原因，主要是因为中日两国在GeertHofstede文化五个维度中对“权力距离”、与“不确定性回避”两个因素的差异。而这些差异也带来了一定的冲突，具体表现在以下几个方面：

　　（一）经营理念的差异

　　日本的企业文化建设起步较早，经过几十年的发展，日本企业的经营管理模式大同小异。日本企业对于发展中存在的诸多“不确定性因素”选择保守的应对策略，而中国企业则敢于打破传统观念，勇于创新。

　　在如意收购日本Renown初期，收购双方都希望日本Renown旗下的几个知名品牌迅速打入中国市场，但在“一号门店”的选择上，中日双方出现了一些分歧：日方打算在北京成立自己的首家店铺，推广SimpleLife、MANO这两个品牌，在成功优势后推广到全国，这是典型的日本企业运营理论——即从一个国家或地区的最核心区域建立门店，通过自己强大的研发能力、产品实力与品牌影响力占领市场，引领时尚潮流、从而推广到全国。

　　在门店的数量上，日方认为贵精而不贵多，计划在北京取得成功后，在上海、广州、深圳等几个大城市成立门店，塑造高端形象，不将门店分设到其他城市。

　　而中方则认为日本Renown旗下的SimpleLife、MANO品牌在欧美地区及日本本土的知名度高，而国内对奢侈品的认识才刚刚起步，冒险在北京开设“一号店”，SimpleLife、MANO并不具备直接与LV、Cucci等国际知名品牌竞争。况且既然是“一号店”，就必须要做大做精，才能有进一步发展的潜力，在寸土寸金的北京，门店租赁费是一项巨大的开销。如果在激烈的竞争中告负而遗憾关门，其造成的不良影响对日本Renown今后在国内的品牌推广将带来巨大的困难。

　　（二）产品理念的差异

　　日本企业的产品理念非常优秀，一些知名的日本产品都具备极简主义（无印良品）、缺陷美（“有田烧”瓷器）、拟人化（松下电器）的特点，这些设计理念在世界范围内广受赞誉。但日本企业普遍缺乏变通，对产品的设计不是以市场为导向，而是按照自己的意愿去做。

　　如意收购日本Renown后，双方在产品设计方面出现了较大分歧。日方强调保留服装设计的自主权，坚持自己的设计能够成为中国市场的时尚风向标，拒绝了中国设计师提出的改动建议。中方则以市场为出发点，认为打入中国市场就必须设计与中国人的审美相匹配的产品，让产品适应客户，而不是让客户适应产品。

　　（三）薪酬制度的差异

　　日本作为一个老牌资本主义强国，经济发达，人均工资相对较高。而中国作为一个发展中国家，薪金待遇方面与日本企业相距甚远。因此，如意在收购日本Renown后，面临着如何处理日本Renown原职工及如意外派到日本Renown的人员薪酬的问题。

　　其中，公平性是薪酬制度中需要遵循的最为关键的原则，公平性体现在日本Renown原职工薪酬水平与当地平均薪酬水平之间、日本Renown原职工与外派人员薪酬之间以及外派人员与如意本部薪酬水平之间。

　　其次，在薪酬制度上两国之间也有比较大的差距，日本Renown采用“年功序列薪酬制”，即根据员工在日本Renown就职的工作时间、年龄、学历等因素确定薪酬，在公司工作的时间越长，贡献越大，薪酬就越高。而如意集团采用“岗位等级工资制”，严格根据岗位的划分来确定工资。

　　（四）人力资源管理的差异

　　根据战略国际人力资源管理的一般模式，分为民族中心模式、多元中心模式、地理中心模式和混合中心模式，即EPRG模式。如意收购日本Renown后，采用了混合中心模式的人力资源管理办法，既采用了管理人员当地化的战略，同时又将技术、控制权高度集中于国内。因此处理因权力距离差异所带来的冲突成为关键。

　　日本企业对权力集中化的接受能力远低于中国企业。在收购初期，日本Renown对中方“说一不二”的作风非常不适应。日本Renown驻华总经理大桐敏治这样表达自己的疑虑：“以前客人是日本人，老板也是日本人，遵循日本的方式就好，现在客人是中国人，老板也是中国人，很是头痛，就像是背着降落伞从直升机里被投入到中国这个战场”。

　　五、并购中的企业文化冲突的应对策略

　　在X著名跨文化研究学者MiltonJ.Bennett提出的跨文化敏感度发展模型中，将跨文化敏感度的发展分为两个阶段，即民族中心主义阶段和民族相对主义阶段。在民族主义中心阶段，由否认、防卫、最小化文化差异三个过程组成，到民族相对主义阶段，由接受、适应、整合文化差异三个过程组成。

　　跨文化敏感度发展模型重点强调个体面对不同文化之间的差异进行认知的过程，。如意集团在面对诸多文化差异所带来的冲突时，根据这一模型中的各个过程，利用“识别——干预——缓冲——沟通——适应”的模式，在并购日本Renown的过程中对中日之间理念、人才、产品、知识、体制等方面进行融合。

　　（一）识别阶段

　　迅速发现并识别冲突，是应对企业文化冲突的第一步。作为管理者需要弄清楚双方哪些差异能够带来冲突，以及不同的冲突在不同的时间点对企业所造成的影响。

　　如意在收购日本Renown之前，就已经针对日本Renown的组织架构，日本文化与中国文化的差异进行了详细的研究，并就可能会发生的冲突展开缜密论证，从两个维度区分冲突的性质，第一个维度代表冲突的根源，即冲突是发生在人际关系中，还是在公司决策中；第二个维度代表冲突的程度，列出冲突可能发生在哪些方面：

　　1、公司决策方面的强冲突

　　（1）、组织架构变动所造成的冲突

　　（2）、日方员工薪酬变动所造成的冲突

　　（3）、企业战略方针变更所造成的冲突

　　2、公司决策方面的弱冲突

　　（1）、中日产品理念不同所造成的冲突

　　（2）、对员工职业生涯管理方式不同所造成的冲突

　　3、人际关系方面的强冲突

　　（1）、日方本地员工与中方外派员工之间薪酬差距所造成的冲突

　　（2）、中方外派员工岗位设置所造成的冲突

　　4、人际关系方面的弱冲突

　　（1）、管理模式所造成的冲突

　　因此，在并购过程中，面对日方所提出的种种疑虑，如意集团能够根据之前所做的工作，迅速识别冲突，并根据优先级制定处理冲突的顺序，为接下来的解决冲突、融合企业文化起到了决定性的作用。

　　（二）干预阶段

　　针对冲突进行识别后进入干预阶段，即迅速控制住冲突、或将冲突引导至有利于公司发展的的情势，防止冲突进一步扩散发展。干预的有效性取决于以下几个因素：

　　1、干预的节点

　　对冲突的干预应当在冲突被识别后第一时间开展，人际关系间发生的弱冲突，也应该在第一时间进行干涉，越早进行干预，对冲突控制的有效性就越高。

　　2、干预的手段

　　可以采用“引导型干预”的方式，将冲突从萌芽期引导向对企业有利的一面；但如果面对已经爆发的冲突，就应当使用“强制型干预”的措施，在企业中的具体做法是找到冲突相关当事人单独谈话，尽可能避免冲突的进一步扩散。

　　3、干预者在企业的位置

　　一般来说，根据对冲突识别的结果，针对重要公司决策方面的冲突，应由公司管理层进行干预，级别越高，对冲突的干预就越有效。而针对人际关系的冲突，干预者应由企业工会或相关部门负责人进行干预。

　　如意集团并购日本Renown，针对日方在组织架构问题、薪酬问题上所提出的疑虑，第一时间采取干预措施，根据不同的问题，由不同的部门给予回应。通过干预措施，将大多数冲突消解在萌芽期。为后期的企业文化融合工作做好铺垫。

　　如针对组织架构调整引起的冲突，中方在并购前期便给日本Renown高管提出针对管理层不做大幅调整的口头承诺、针对日方普通员工在薪酬、待遇、岗位中的疑虑，中方也及时给予答复，稳定人心。

　　根据2012年12月收购后的人力资源数据显示，日本Renown高层离职率为零，因岗位调整而导致的普通员工离职率不超过3%。

　　（三）缓冲阶段

　　缓冲阶段是面对冲突所产生的不可调和的矛盾时，为消除不良影响所采用的手段。

　　在如意集团并购日本Renown后的一段时间内，日本企业的员工对权力差距的突然变化感到不适。部分日方高管认为中方的管理层“太霸道”、“一言堂”，在经营理念上与中方格格不入。在这种时候，强制性的干预手段已经起不到任何作用了，而采取“冷处理”的方式只会让日方高管心灰意冷。经如意集团董事会讨论研究，决定为日方高管增加10%的固定薪酬与10%的绩效工资。

　　这次突然而来的加薪看似不能解决问题，但在并购中起到了如下三点作用：

　　1、根据跨文化敏感度发展模型，并购初期日方还处于“否认”、“防卫”的民族中心主义阶段，冲突已经出现，且已经演化到不可调和的地步，对方在这个阶段自我防卫意识极强，没有与我方“坐下来慢慢谈”的想法。而强制性的措施只会导致人才的流失。而加薪的方式有效地转移了矛盾，避免了可能导致的人才流失。

　　2、加薪的手段有助于将冲突像“最小化”差异阶段发展，即对方虽然不认可我方的管理手段，但通过相似的文化背景，对方会从表面上接受我方的管理模式，避免了员工情绪化所导致冲突的进一步扩大，为接下来的有效沟通争取到了宝贵的时间。

　　3、在对方还没有完全对企业的发展丧失信心时，适当的加薪有效的提升了员工的积极性，最大程度降低了冲突对工作效率的影响。

　　（四）沟通阶段

　　沟通阶段是并购企业间解决冲突最为关键的一步，也是连接民族中心主义阶段和民族相对主义阶段之间的桥梁，沟通的重要性不再赘述。如意集团对日本Renown高管的加薪为沟通阶段争取到了宝贵的时间，利用这段时间，如意采取了有效的沟通策略，在这里我对如意集团在本次并购中所采取的沟通策略展开论述。

　　1、以理服人的沟通模式

　　2011年1月，如意集团组织召开了商讨今后日本Renown在中国设立店铺计划的会议。会上，中方代表针就日方前期对“一号店”选址问题与日方高管进行交流。

　　中方将前期的市场调研结合市场经验与中国国情，向日方代表进行说明，日方在会上对中方所进行的前期市场调研表示认可，双方统一了意见，最终决定在大连开设“一号店”。

　　随后，如意提出“一口气中国店铺扩展”策略，即如意利用自己国内强大的影响力与人脉关系，迅速吸引到全国各地的投资商，在各地开设分店，一口气扩大店铺数量。大连店开张首日，来自重庆、宁夏、河南、河北等地的投资商纷至沓来，在对SimpleLife、MANO等Renown旗下的品牌进行深入了解后，向如意提出在当地开设分店的申请。日方高管对此深表惊叹，面对如此迅速的扩张，原先坚持在北京开店的日方高管投入精力在地方城市开展市场调查，先后在济南、深圳等地区开设分店。

　　2、恩威并施的沟通手段

　　在并购中所面临的产品理念的差异，日本在对于自己品牌文化的保护上表现出近乎疯狂的态度，SimpleLife在日本总部的设计师甚至拒绝设计如意所要求的服装。

　　之前提到，日本人的设计理念是让客户去适应产品，日本人坚信自己花费时间精力设计出来的东西在市场上一定会热销。面对设计师如此固执的想法，如意集团采取强制措施，在一号店开设后，要求日方设计师在设计服装时在原有的款式基础上进行与中国人审美相符合的修改，只在中国市场销售。

　　随后，如意在门店中针对部分服装，同时销售“特供版”和“原版”两种款式，并将这几种服装不同款式的每月销售数据提供给日方设计师。数据显示，“特供版”的销量远高于“原版”销量。表明日本设计师一直以来所秉持的“引领市场潮流”策略失效了，最终，双方达成共识，在今后的设计中，完全按照如意集团在前期市场调研中的结果所提出的要求来做。

　　3、适当让步的沟通策略

　　一号店大获成功后，在其他城市的门店设计上，日本Renown想要在不同的门店表现出不同的风格、面向不同的人群。在室内装修方面尽可能选用真砖实瓦、花草盆栽来营造真实的氛围。

　　如意集团则认为中国的商场客流量大、空气质量差、温度、湿度都不能保持稳定，故而花草盆栽养护打理耗时耗力，砖石易受潮损坏，因此中方强调用壁纸代替砖瓦，用假花代替真花。

　　双方在沟通数次后都没得到结果，就在日本Renown对门店的设计权不抱希望时，如意集团提出深圳店由日方主导设计，这令Renown的很多高管感到惊讶，打破了之前对如意集团“一言堂”的错误认识。2011年底，在Renown深圳分店开门营业前，大桐敏治表示，正式因为有了如意给予的机会，Renown的品牌才能在中国广为人知，今后要多听取中国人的意见，多与中国人沟通，入乡随俗，遇到问题要随机应变，努力适应品牌的本土化进程。

　　（五）适应阶段

　　通过沟通解决问题后，中日双方开始调整自身的视角，对彼此的企业文化进一步审视，及时调整自己的企业文化，去适应彼此间的文化差异。

　　六、并购中的文化整合

　　并购完成后，随着双方冲突的逐一解决，如意集团于日本Renown之间的企业文化也逐步完成整合，具体表现在以下几个方面：

　　（一）价值观的整合——营造“家”的氛围

　　无论分歧有多严重、冲突有多激烈，不可否认的是，如意集团与日本Renown拥有一个共同的愿景，即将日本Renown从破产的边缘拉回，重新成为服装市场上的一方霸主。共同愿景的形成对企业文化的整合起到了决定性的作用，而形成这一共同愿景，就需要并购双方建立起共同的价值观。

　　中日两国同样拥有悠久的历史文化传统，都有一定的民族主义倾向。而且由于日本在近代史上对中国的侵略，中国人多多少少对日本人都存在一些抵触情绪。因此，双方在接触中各执己见，认为通过自己民族文化所作出的判断是正确的现象屡见不鲜。

　　如意集团将树立正确的价值观作为企业的生存之本。并购日本Renown后，面对中日之间的文化差异，如意集团自身的价值观——“从严求实、至诚至善、德载品质、竞显卓越”起了不可被磨灭的作用。

　　2010年7月29日，如意集团获得瑞纳股东大会批准成功“入主”这家老牌服装企业，并在日本瑞纳株式会社办公大楼，召开第一次“家庭会议”，邱亚夫xxxx把参加会议的高层领导形容为“我们都是兄弟”。邱亚夫xxxx用“家”、“兄弟”来形容与日本瑞纳的关系，这表明如意集团没有控制、掌控日本企业的意思，而是通过并购整合，实现双方企业的“共赢”。这样的良好开局，也让日本瑞纳高层及员工放松了对如意的排斥，心里更踏实。这也体现了如意“德载品质、竞显卓越”的核心价值观：有德方有得，至诚终大成。这种价值观使得如意集团在发展过程中越来越稳固。

　　（二）自我认知的整合

　　收购完成后，如意集团从来没有将自己当做是“胜利者”，更没有将Renown当做失败者。如意集团董事会xxxx邱亚夫先生曾在收购Renown时说：“就算不能让Renown起死回生，我们从他们那里看到自己的差距，学到他们的管理理念和经验，也值了”。由此可知，如意集团在收购日本Renown的时候更多的是抱着学习的态度来做的。

　　由此可见，如意集团收购日本Renown，既想要增强如意集团自身实力，更多的则是从日本Renown的管理模式、经营理念上取长补短。并购后如意集团迅速组织集团全体高管到日本Renown总部学习也证明如意集团的对自身的定位是一名“学生”。

　　日本Renown受如意集团这种谦虚好学精神的影响，也很快从被收购的阴影中走出，协助如意集团在中国运营旗下的服装品牌。利用自身的品牌实力，为如意接下来品牌化、国际化的建设添砖加瓦。

　　（三）管理理念和实践的整合

　　1、管理理念的整合

　　如意集团收购日本瑞纳后，拥有了瑞纳旗下30多个著名服装品牌和2600多家服装专卖和品牌零售店，同时拥有2家百年历史的服装生产企业，完成了从纺织服装制造商成功转变为品牌运营商，为打造全球知名时尚产业集团提供动力。

　　而日本瑞纳找到了一个定位准确、志向相同并真正关心公司发展方向的股东。如意集团的注资，一方面解决了瑞纳银行还贷压力，另一面为企业内部变革注入了资金血液，为瑞纳带来新的机遇。事实证明，在收购后的1年时间内，2012年瑞纳实现了近12年来首次扭亏为盈，重振了日本百年服装品牌。

　　如意集团的进入，也让瑞纳公司员工重新找到了斗志及激情。如意集团用短短九年的时间，实现了销售收入从1.7亿元增加到107亿元，如意集团的拼搏精神、奋斗力、行动力以及热火朝天的工作氛围都让日本员工惊叹不已，1年内扭亏为盈的方针目标，让瑞纳感受到了压力，也让瑞纳重新燃起了希望和激情。

　　2、人力资源管理的整合

　　21世纪最宝贵的资源是人才的资源，因此，获得有用的人才是企业成功的基础保障，而对于跨国并购中企业人力资源的管理是并购企业不容忽视的问题。

　　如意重视"人际亲和"理念，这种理念最开始起源于儒学经典，该理念强调是尊重人、重视道德，这种思想与日本以“和”为基础的价值观正相吻合。

　　如意对人才的重视不仅体现在并购后，在并购前的调研中也充分体现了对人才的重视。邱亚夫xxxx刚到这家日本公司的时候，映入眼帘的就是公司到处摆着写有“变革”的企业内刊，书刊的封面是被撕开的公司董事长的照片，一半是追求一成不变的脸，一般是追求变革的脸，正是这张照片触动了邱xxxx的内心。就像邱xxxx所说：“我被触动了，一般日本企业给我们的感觉是保守、追求稳定，而日本瑞纳这批刚上来的四十岁的人，他们比任何人都了解企业存在的问题，但这些人没有财政的支持，这对如意来说是一个机遇”。正是这张照片的触动以及对人才的求贤若渴，加快了如意对日本瑞纳的收购。

　　在并购后的人力资源管理方面，如意集团并没有像其他并购企业那样，直接换掉公司会长或主要领导成员，而是对瑞纳的人力资源结构、人才能力、人才价值、岗位分配、薪酬水平等方面进行充分了解分析。经充分了解后，如意集团作为第一大股东，除掌控决策权、人事任免权、高层人员薪酬管理权等，其余的运作采取“本土人才管理本土企业”的“多元中心模式”，充分给予他们足够的权力，继续发挥他们的技术、管理、运营等方面的特长。

　　3、技术研发能力的整合

　　如意集团是全球知名的创新型技术纺织企业，拥有国家纺纱工程技术研究中心、国家级企业技术中心、国家级工业设计中心和博士后科研工作站，获得了数百项专利技术和创新成果。2010年自主研发的“高效短流程嵌入式复合纺纱技术”获国家科技进步一等奖，此项技术促成了如意成为全球服装奢侈品品牌的主要供应商之一。

　　如意集团以“如意纺”技术为指导，不断完善如意的科技化和高端化战略，从而促使如意实现科学发展。利用如意纺技术生产小羊驼绒面料价值6.8万元/米，一匹面料价值一辆劳斯莱斯；一条皇家如意羊绒围巾卖到28800元/条；用全球最细羊毛纤维（10.4µm）生产的面料卖到5000元/米；为阿玛尼、Burberry、Zegna生产的面料达到170-220美金/米。

　　如意的科技实力和瑞纳的精益化管理有机结合，促使瑞纳产品科技含量、产品种类及产品品质不断提升。如意技术团队与瑞纳设计研发团队紧密对接，每年至少推出20款新型面料及服装产品，为瑞纳的产品储备做好有利支撑。

　　（四）产业链资源的整合

　　由于在采购成本方面瑞纳长期以来居高不下，而如意集团又有两条完整的产业链资源优势，为降低瑞纳的采购成本，如意集团派出高层管理团队出任日本瑞纳董事，辅助北稔会长管理采购部门以及与如意集团的沟通，以降低成本。

　　如意集团拥有毛纺服装、棉纺印染两条完整的产业链资源，主要产品涉及羊毛原料、毛精纺、服装制造、棉花种植、棉纺纱线、牛仔、数码印花、传统印花、牛仔面料、牛仔服装、衬衣面料、针织服装、毛巾、家纺制品以及高性能纤维等产业。国内有重庆万州、新疆石河子、新疆喀什、宁夏贺兰、淄博高青、德州澳泰等17个智能工业园和国外英国、X、法国、德国、新西兰等国家有15个国外企业。目前如意年产精纺呢绒2000万米、服装500万套、棉纱20万吨、数码印花面料2000万米、牛仔面料6000万米、家纺1000万套、毛巾3000吨、衬衣面料2000万米、毛衫100万件、袜子1000万双。

　　日本瑞纳根据现有的品牌及产品定位，完全可以实现与毛精纺呢绒、服装制造、棉纱、数码印染、牛仔面料、衬衣面料以及毛衫和袜子的产业链资源整合。强大的产业链资源优势、较低的劳动力成本（一个日本工人的劳动力成本约等于25个中国人）以及较低的物流成本都能有效解决瑞纳的成本问题，提升瑞纳经济效益。

　　随着中国企业在世界上影响力越来越大，跨国并购并不是什么新鲜事，但仍有很多跨国并购的失败令人惋惜。如意集团在并购法国SMCP时，也借鉴了之前并购Renown所采用的手段，并结合中法两国国情与文化差异，制定了一系列策略，最终实现了双赢。本章通过对中国跨国企业中企业文化的现状及问题的分析，以及如意集团在法国SMCP的并购中企业文化策略，总结出适用于大多数中国企业在海外并购中面对文化冲突的文化融合模型。

　　2004年4月，TCL集团并购了法国Alcatel的移动电话业务，这次并购标志着中国企业首次与跨国公司在全球范围内进行更深层的移动终端业务的合作，结果合资仅一年后便宣告失败。究其原因，Alcatel更看重销售市场的开发与销售渠道的建设，销售人员在做完市场分析后才决定请哪些经销商来推销；而TCL集团采用“广撒网、多捞鱼”的销售模式，雇用大量销售人员做终端销售，对销售人员的基本素质要求不高，当然，销售人员的待遇也不高。TCL集团在收购之初就将这种模式强加在Alcatel公司身上，想要改变Alcatel原有的销售方式。

　　在文化方面，Alcatel公司与大多数法国企业一样，强调人性化管理，管理经验比较先进，员工自律性强，能够在宽松的环境下工作。而TCL集团的管理方式依旧是老国企作风，弘扬奉献精神，提倡员工要对企业感恩，这使Alcatel公司员工无法适应。TCL集团董事会xxxx李东生曾报怨Alcatel公司的员工在非工作日期间拒接电话，Alcatel公司的管理层则称中国人“每天都在拼命工作，连周末都不放过”。2004年底，Alcatel公司员工纷纷离职，与此同时，合资公司出现巨额亏损，这次并购也以失败告终。

　　无独有偶，上汽集团在2004年10月斥资5亿美元收购韩国双龙48.92%的股权，被一致认为是中国汽车工业走出国门迈向世界的标志性事件。在此次收购中，上汽在面对如此强势的工会时，却没有在第一时间与其取得联系，而是采用治标不治本的方式，在每次出现罢工现象后，就开始要求一些工会工作人员来上海参观企业，这种方式，对于企业文化整合来说除了火上浇油，没有其他作用，虽然能在很短的时间内安抚好双龙员工，但是并不能从根本上解决冲突问题。

　　韩国的“工会文化”在世界范围内是非常有名的，只要韩国工会认为员工薪资应当提升，而企业管理者视若罔闻，工会便会率领员工罢工。上汽在明白文化整合对公司发展的重要性之后，在2005年2月份时，高薪聘请一家跨国管理咨询公司作为其企业文化整合军事，该咨询公司通过对上汽现状的分析，制定了“百日整合计划”，与上汽高层商议后提出了双龙新的价值观，要求企业在百日整合期间，将这一理念全面覆盖到每个运营环节中。上汽还多次邀请双龙工会代表来本部参观，也多次组织企业新招大学生来上海参加培训，尽管经过这么多努力，但是对于中韩文化来说想要将其融合是远远不够的。

　　同时，一次次的让韩国方工会失望，上汽也失去了工会的信任，因而错过了最佳整合期，而双龙汽车于2009年1月申请了破产保护，致使上汽失去了对双龙的管理权。

　　从TCL集团并购法国Alcatel及上汽集团并购韩国双龙的例子中不难发现中国具体表现为发展理念不明、主次关系混乱、自主研发实力欠缺、劳资关系紧张、员工归属感较弱等，出现这类情况的根本原因，正是因为企业文化整合没有尽快得到整合。

　　一、法国SMCP简介

　　SMCP是由Sandro、Maje、和ClaudiePierlot三大巴黎时尚品牌组成，该企业成作为时尚招牌领先于全球其它的轻奢行业。SMCP全球有网销点1400多家，其中直销1000家，合作经营400家。截止2015年末，SMCP品牌已经发展至全球40多个国。通过向不同国家的客户提供独特的产品和优质的体验，Sandro、Maje和ClaudiePierlot提供了一种多元化的便捷奢华体验。

　　1984年和1998年，EvelyneChetrite和JudithMilgrpm分别于法国巴黎创立了Sandro和Maje品牌，从创立到现在为止，一直就是创意总监职位。ClaudinePierlot由ClaudiePierlot创立于1984年。

　　KKR是一家全球领先的投资公司，他所管你的类别众多，其中包括私募，股权，能源基础设施，房地产和对冲基金。KKR一直遵循自律的投资方法，所雇佣的也是世界顶尖人才，能够积极有力的推动经济增长和创造有利的价值，主旨是在于创造有吸引力的投资回报。KKR运用自身所有和合伙人的资产进行投资，也给其他投资者给予很多机会。关于KKR投资，其中包括所有资助基金的投资等等。KKR于2013年6月收购SMCP集团多数股权。

　　二、并购时间节点

　　在2015年9月，山东如意科技集团就已经开始关注和洽谈SMCP，当时SMCP公司的最大股东是KKR&Co.LP。当时除了有山东如意科技集团外，还有很多其他潜在的买家，其中就有一家英国专门专注消费者行为投资的私募股权公司LionCapitalLLP；

　　2016年初，此英国公司就选择退出竞争，SMCP便向法国金融市场监管局AMF提交IPO注册文件，希望能在4月上市。SMCP的这一行为迫使如意集团不得不加快速度。

　　2016年3月29日，如意集团、全球领先投资公司KKR和SMCP创始人和管理团队就共同宣布，山东如意集团收购法国SMCP的控股权签署排他性协议。此次协议的签订，也是山东如意集团迈向中国，甚至是世界纺织业和时尚商业综合道路上的一次里程碑式的成就。

　　2017年10月20日，如意集团旗下的轻奢品牌企业SMCP在法国巴黎泛欧证券交易所完成了股票发行而且挂牌上市了，也成了如意集团的第三家上市公司，也是同期行业中IPO规模最大的，筹集了50亿元。

　　三、并购中出现的冲突

　　与并购前经营困难的日本Renown不同，SMCP在被收购之前只是打算利用资本市场的手段缓解集团2.9亿欧元的债务。为此，SMCP的创始人EvelyneChetrite和JudithMilgrom两姐妹倾向于使用IPO的方式直接上市，而持股达70%的KKR最终决定与如意集团达成交易。创始人之所以倾向于IPO，主要是因为担心继被KKR收购70%股权，再次易主之后，会失去对品牌的控制权。

　　四、并购后企业文化的整合

　　根据如意集团在并购日本Renown过程中所取得的宝贵经验，在并购法国SMCP时，如意集团从企业文化入手，对双方的理念、人才、体制、知识、产品等方面进行整合，有效规避了因企业文化冲突所带来的一系列负面影响。

　　（一）、理念融合

　　于3月29日达成收购协议之后，如意集团董事会xxxx秋雅夫表明，山东如意集团将继续使用SMCP的设计，而且，SMCP的创意团队继续在巴黎总部运作，用来维护其时尚和独特的形象。SMCP不仅保留原有的企业战略和组织结构，也需要发挥新的零售业。

　　这一举措彻底打消了SMCP创始人对品牌控制权的疑虑，EvelyneChetrite表示非常期待与如意集团共同开启SMCP下一阶段的发展。如意集团作为一家拥有坚定价值观的企业，能够彻底打消SMCP的顾虑，并且能推动其快速发展。

　　（二）、产品融合

　　SMCP服装的价位在200欧元(折合人民币1400元)左右，而这些设计简洁且性价比较高的的轻奢时装品牌随着经济发展不断壮大，特别是在中国中产阶级的市场。中国中产阶级的海外消费和代购也为SMCP贡献了不少。

　　SMCP方面看到了中国人迅速提升的消费水平，对中国市场垂涎已久，但面对文化迥异的中国市场又不知要从何入手，在2016年收购发生前，SMCP在中国的营业额仅占总营业额的10%，这次的并购为SMCP打入中国市场提供了良好的条件。利用如意集团在中国的知名度与强大影响力，SMCP的专卖店在中国遍地开花。而如意集团则在设计中，将中国传统文化与巴黎时尚潮流相融合，创造出如意专属的精致典雅之美。

　　总结以上如意集团海外并购中企业文化融合的经验，不难发现，企业文化的融合归根结底是文化创新的过程，这个过程耗时非常长，如意集团收购日本Renown、法国SMCP的实例中简单总结，要构建桥梁，融合双方企业的文化，需要做到以下几点：

　　一、理念（Concept）融合

　　理念融合即价值观的融合，很多企业的文化没有正确的价值观做支撑，势必会导致面对强大的外来文化，自身文化被稀释、扭曲的问题。

　　（一）就目前国内企业理念建设方面的不足，有以下分析：

　　1、企业价值观引领作用不强

　　价值观是企业的核心，是企业文化发展的导向。在我国经济放缓的当下，企业经营更加困难，许多员工只关注自己当前利益不受损失，对企业的发展置若罔闻，这就需要企业及时为其树立正确的价值取向，引导员工少关注当下，多关注未来。

　　2、企业的价值观流于形式

　　很多企业依然保留计划经济时代的一些不良作风，整天喊一些“假大空”的口号，某些保险公司，营销团队，每天上午做“早操”、晚上开“动员会”，一次两次还能够利用群体行为[14]的作用产生积极影响，激发员工斗志，但长此以往，员工的积极性被消磨殆尽，只会产生抵触情绪，对企业文化的建设起不到任何正面作用。

　　3、企业的价值观出现偏差

　　有些企业做大做强了，从老板到员工开始坐吃山空，国企改制后的企业普遍存在这种状况，员工的理想信念消失，混吃等死的人越来越多，员工开始追求收入上的平等，而不讲贡献的大小。最终形成以岗位、收入来决定权力的大小、地位的高低等，忽略了正确的价值导向是员工思想道德和综合素质的提升以及自我价值的实现。

　　因此，价值观的融合是企业文化融合、乃至企业并购中所面临的最为关键的问题。根据如意集团并购日本Renown、法国SMCP的案例来看，如意集团所树立的强大价值观对被收购的公司影响很深，也正是因为如意集团强大的价值观，才能促使并购顺利完成。

　　（二）一个良性发展的企业应树立什么样的价值观：

　　1、要树立以人为本的价值观

　　科学发展观的核心是以人为本，人才是企业最为宝贵的资源，是企业文化的实践者，我们要践行核心价值观中“自由”、“平等”的思想，鼓励人的自由全面发展，员工认可“以人为本”的价值观，而企业也的确是这样做了，这样才能让员工与企业之间关系更为密切。

　　2、要树立以德服人的道德观

　　如意集团的迅速发展离不开“德”的传递，一条毛巾，从一根根纱线，经过数十道工序，到包装成盒，“德”文化无处不在——工序的完整，包装的精致和认真，优良的品质。正是员工们心中有“德”，才能生产出完美的产品。因此，企业想要实现永续生存和发展，必须要建立“以德服人”的道德认知。

　　3、企业要有社会责任感

　　很多企业把如何赚钱当做第一要务，把员工当成可以随意更换的零部件，固执的认为“中国最不缺的就是人”。如此一来，这个企业就不会给人留下好印象，因为企业的良好形象是建立在企业的社会责任感之上。如意集团就是一个社会责任感非常强的企业，为员工建立“幸福如意企业文化保障体系”，充分保障了员工的衣、食、住、行、生、老、病、死、婚、葬，全方位奉献社会。

　　当今社会，随着全球一体化进程的加快，企业只有不断发展，做大做强，才能继续发展，在市场的浪潮中立于不败之地。在企业发展的过程中，跨国并购已经成为一个不可或缺的手段，纺织业作为传统产业，并购会越来越多，越来越快。

　　二、体制（System）融合

　　体制融合即企业管理体制的融合，主要包括管理机制、管理制度的融合。在并购发生后，确定企业管理体制与并购企业会计机构的制约关系，是保证企业内部稳定的关键因素。要实现不同企业间的体制融合，需要做到以下几点：

　　（一）规范企业内部控制

　　即规范企业内部各部门、各岗位的职责权限，尤其是并购后财务人员的相互制约关系以及财务与企业间管理层之间的相互制约关系；

　　（二）规范企业的经营流程

　　规范并购企业在经营环节的管理和衔接，与被并购企业间无缝对接；

　　（三）规范企业的质量管理

　　统一并购企业与被并购企业间的操作规范与质量标准，一般以并购企业为主；

　　（四）规范企业的岗位管理

　　统一并购企业与被并购企业的岗位设计，这一点在人才融合中有所提及，这里重点强调的是双方企业的岗位职能设计要尽可能接近。

　　三、人才（Talent）融合

　　人才融合也可以说是人力资源的融合，包括组织结构的整合、员工薪酬整合、建立新的激励机制、搭建新的沟通桥梁：

　　（一）组织结构的整合

　　并购后的企业面临组织结构的调整，主要包括高级管理层人员的选定、关键岗位和关键人才的选定、岗位筛选、员工筛选等。其难点在于高层管理人员的选定，这部分涉及到权力和利益的分配，根据被收购企业情况的不同，可以采取“迅速整合”和“延缓整合”两种策略：

　　迅速整合策略：即提前拟定整合方案，并组织一支“清理”团队，提前选定高层管理人员、制定新的组织结构，并筛选员工，并购完成时利用决策权尽快让拟定好的高层管理团队和员工就位。这一策略的优势是能够完全按照并购企业的设想敲定组织架构，留住精英人员，淘汰冗余人员。劣势是人员变动前夕如若走漏消息，易在被并购公司内部制造混乱。而且新成立的领导班子还要面对企业文化融合这一关键性的问题；

　　延缓整合策略：在如意收购日本Renown、法国SMCP的实例中可以看到，如意完整保留了SMCP的组织架构，仅掌握最高决策权，对于被收购企业来说，近似于增加几名持股股东，维护了原有组织机构的利益，集团的各类决策也能及时传达，这种做法最大限度的避免了企业文化冲突。缺点是这一策略仅适用于还能够正常运行、正常盈利的企业。

　　（二）员工薪酬整合

　　对薪酬的整合要做到“因地制宜”。在与SMCP、日本Renown的整合中，如意集团对被并购企业员工的薪酬维持不变或略有提升，对如意外派员工的薪酬则提升至与当地平均工资相符合的水平，有效消除了因薪酬不均等带来的各种冲突。

　　（三）新的激励机制

　　员工的去留决定与并购企业的激励机制建设有直接关系。如何在企业并购后员工的迷茫期吸引员工留在公司，一个有效的激励机制的建立是必不可少的。

　　（四）新的沟通渠道

　　并购企业的整合过程中，难免会出现各种误会，这就需要管理者尽快建立起新的沟通渠道。如：

　　（1）、定期召开员工大会，传达员工所希望了解的信息；

　　（2）、针对部分精神状态不稳定的员工，管理层及时与其沟通，打消他的顾虑，提升工作积极性；

　　（3）、在传达并购信息的同时，也积极了解员工对企业并购的看法与对未来企业发展的意见、建议等；

　　四、知识（Knowledge）融合

　　知识融合即企业技术专利、设备仪器、工艺流程、特殊技能人才方面的融合，目前来看，跨国企业收购，尤其是一些“蛇吞象”的收购，都不能做到知识融合，但可以从被收购企业中，在法律允许范围内尽可能的取长补短，实现双赢。

　　例如：2010年吉利集团以18亿美元收购沃尔沃，此次收购后吉利“名义上”占有了沃尔沃，但事实上吉利仅是以此成为了沃尔沃的大股东，每年只能从沃尔沃的销售利润中按控股比例进行分红。至于技术专利、车辆生产线都受到严密保护，不会应用到吉利自主品牌的车型上。但吉利集团在2013年9月运行“中欧汽车技术研发中心CEVT”项目，CEVT汇聚了来自世界各地的顶尖人才。吉利与沃尔沃双方前所未有的紧密合作使不同文化背景的思维不断碰撞出新的火花，人才的双向交流和派遣也为吉利带来全新的视角。

　　虽然吉利没能拿到沃尔沃的技术，但投入巨资建立的CEVT研发中心，利用这次收购的国际影响力，迅速吸引了很多曾效力于通用、福特等汽车行业里的资深技术专家和管理专家，如MatsFagerhag（现任中欧技术研发中心CEO，曾担任通用汽车欧洲整车系统执行总裁、萨博汽车产品开发执行总裁以及沃尔沃副总裁）、PeterHorbury（“博瑞”品牌的设计者、吉利控股高级设计副总裁）等，他们利用自己的经验为吉利的自主品牌设计车型，从而绕开了专利保护的问题。

　　同样，如意在收购日本Renown、法国SMCP后，也在全球建立起多个研发中心，利用被收购企业丰富的经验积累与强大研发实力，与如意集团的“高端定位、精品战略”相结合，极大提升了如意集团在奢侈品产业的实力。

　　五、产品（Product）融合

　　并购企业原有的企业文化可以通过产品和经营模式转移进被并购的企业，这项工作需要非常熟悉企业文化的管理人员去做，上个世纪九十年代，海尔在X、菲律宾开设工厂时雇佣当地员工、聘请当地人管理工厂，海尔集团的这两次海外开厂非常成功，成为我国在全面提高对外开放水平中“走出去”的典范。而如意集团在10余年后也采用了类似的做法，用法国人去管理法国人，用日本人去管理日本人，与原先未合并前的企业相比，这种管理模式能够将并购企业自身的产品潜移默化与被并购企业相结合，在双方市场上都具有较强的竞争力。

　　在产品融合中，如意集团通过对日本Renown、法国SMCP的并购，一方面提升自身的产品研发实力，另一方面提升了自主奢侈品牌“皇家如意（RoyalRuyi）”的品牌影响力。而日本Renown和法国SMCP也通过如意集团在中国的影响力，迅速打入中国市场。

　　在跨国并购中，并购企业与被并购企业首先要具备统一的价值观，也就是所谓的“理念融合”，而理念融合，又与之前所说的四个融合（人才融合、制度融合、文化融合、产品融合）密切相关，可以说，理念的融合指导人才、体制、知识和产品的融合。而且理念的融合同样是文化融合中不可或缺，且是最为重要的一环。因此，本文构建了体制融合、人才融合、产品融合、知识融合、理念融合的“4+1”文化融合模型，如图所示，其定义为：

　　在跨国并购的企业文化融合中，理念的融合是指并购企业与被并购企业间价值观的融合，其指导人才、体制、知识和产业链的融合，同时与这四者一起，构成企业文化的融合。只有同时达到理念、人才、体制、知识和产品的融合，才能够达到文化的融合。

　　根据这一模型，结合如意集团并购日本Renown、法国SMCP的相关案例，在这里列出表格，分析如意集团在并购中的文化融合与创新

　　这一模型对于管理的现实意义在于：在企业并购中，通过体制融合、人才融合、产品融合、知识融合、理念融合，可以将并购双方的企业文化相融合，而文化的融合可以让企业有更为明确的发展方向、有效的提升企业运作的效率、发挥每位员工的潜能、提供让顾客满意的产品和服务、树立良好的企业形象，并向社会回报，从而增强企业的整体实力。

　　国企业的企业文化发展历程，具有很强的时代特点，从计划经济体制下的“师带徒”，到改革开放后引进西方企业管理，再到中国加入WTO后，跨国企业的不断增加，先进的战略管理体系，已经成为企业发展中不可或缺的一环。在这一过程中，企业文化的建设在企业发展中也起到了不可或缺的作用。而在企业并购，尤其是跨国并购中，企业文化的融合已经成为影响并购成功与否的核心问题。

　　很多企业在困惑——我们从来没有注重过企业文化建设，该从何做起？很简单，根据本文之前列举的各类实例可知，树立正确的价值观是企业文化融合的必由之路。

　　本文论述的重点是：国内企业在海外并购时，如何有效的规避企业文化冲突所带来的风险，融合并购企业与被并购企业间的企业文化。并用实例证明，海外并购的成功案例中，很大程度归功于企业文化的成功融合。

　　我国自加入WTO组织后，跨国并购的频率和金额逐渐增高，其中不乏有一些成功的案例，但失败案例的经验教训也引人深思，并购失败的原因，很大一部分归结于企业文化融合过程中出现问题。在很多著作中，将企业文化的整合纳入人力资源的整合中去，我认为这两者应该是在同一高度上的讨论，人力资源整合包含企业文化整合，而企业文化整合中也对人力资源整合有一定影响。两者应该是互相影响、互相作用的一个过程，而不是简单的包含与被包含的关系。

　　本文分析了以如意集团为代表的企业在跨国并购中的成功经验与TCL集团、上汽集团等企业的失败经验，提出切实可行的文化整合方案，建立文化整合模型，并对企业的价值观建设提出思路，有效地避免了企业文化融合过程中文化冲突的产生，使企业并购能够更为顺利的进行，也为国内企业未来的跨国并购过程提供一些经验。

　　因为一些客观条件以及自身理论知识和实际研究水平能力的有限，在这次研究中存在着许多的不足之处。

　　本文通过如意集团对日本Renown、法国SMCP的收购，提炼出针对中国企业进行跨国并购时企业文化融合策略。但并没有针对国内企业的现状针对如何打造优秀的企业文化这一问题展开分析，所得到的结论仅适用于拥有成熟企业文化的跨国企业。而如今中国跨国并购“蛇吞象”的情况屡见不鲜，针对某些新兴产业，还没有形成良好的企业文化，本文所提出的论点并不适用于这类企业。

　　同时，本文在行文结构上还不够系统成熟，对于跨文化沟通与管理方面还处于初步研究阶段。对中日、中法的文化异同分析的过于简单。而实际上文化间的差异并不是一两页纸能阐述清楚的。

　　综上所述，我们可以看到目前我国企业在海外并购中的文化整合并不顺利，但我们相信这种局面只是短暂的，我们能够发现问题、认识问题、同样也能找到解决的办法。改革开放30年来，我国企业从摸着石头过河到现在成为世界范围内不可忽视的一股力量，能够取得今天的成就实属不易，企业文化的建设虽然才刚刚起步，但依旧有如意、联想、海尔等优秀企业文化的代表。中国企业海外并购，企业之间通过文化整合，实现了成功，而企业在并购之后就应该更加注重企业文化方面的建设，以保持企业文化的长盛不衰，中国受儒家文化影响，讲究“包容并蓄”，面对外部的文化冲击，理应“去粗存精”，才能在今后与外界文化接触时处于不败之地。

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