谈企业信息化下的成本管理

摘要

随着信息化进程的加快，逐步发展为人们生活的重要组成部分，为国家的建设和发展发挥着重要的作用，同时，信息化工程也受到国家的重视，并将其纳入到经济建设的重点项目当中。但是，从实际发展状况来看，信息化工程的真正效用并没有在企业的应用过程中完全体现，无论是项目的成本上，还是收效上与目标结果的差别较大，同时，企业还面临着来自国内和国际的双重竞争。这对于企业的发展来说提出了更高的要求，企业要想适用这种竞争环境，并在行业中立足，必须从企业自身发展入手，加强信息化建设的引进和实施，确保信息化工程对于企业发展的真正效用得以发挥，进而从宏观上为国家营造良好的经济环境，带动国家整体经济的发展。信息化工程实施的关键在于能够帮助企业最大限度的管理企业成本，从根本上提升企业的经济效益，促进企业发展，这也是当前业内相关学者研究的重点方向。

在企业管理的过程中，如何有效的控制成本是企业管理过程的关键，信息化工程的建设能够有效的弥补这一管理缺陷，在该环境下，能够使企业管理成效加倍，并在企业实施有效管理成本的基础上为企业扩展发展空间。这些都是传统管理模式所做不到的，本文以企业实施信息化管理为研究的方向，主要对其成本控制和管理工作进行分析，找出适合国内企业提升成本管理效率的措施，为企业的健康持续的发展保驾护航。

关键词：企业；信息化；成本管

　　1.我国企业成本管理概述

　　1.1企业成本管理定义

对于企业来说，生产经营的有效管理是企业管理工作的核心，主要通过制定管理方案和方案的实施来完成，进而降低企业生产经营的成本，获得行业竞争力，提升企业在市场中的地位，最主要的是提升企业的收入。

企业实施信息化管理工作的前提必须对企业当前的实际发展状况进行充分的了解，分析与成本管理工作相关的因素，找出增加企业成本的因素并进行全面的分析，通过利用有效的信息化管理方式针对影响因素制定相应的解决方案，在方案实施的过程中实现成本的降低。

为了确保企业高层管理者进行准确的决策，需要由财务管理人员进行信息的提供，既要提供企业实际发展信息，还要整理同行竞争对手的信息，便于竞争策略的制定。从根本上来看，成本管理的前提是充足的成本信息资源，不同的发展战略对应着不同的管理方式，因此，需求的信息也就不同，在这种全方位的管理环境下，是企业产品的各方面水平都能达到最优，便于市场竞争地位的提升。

对于成本管理来说，其管理工作涉及到管理成本的各个方面，因此，其定义可表达为：为促进企业高校发展，针对企业不同的成本管理格局制定相应的策略，以实现对企业成本的管理，进而成为企业立足竞争市场的手段和依据。信息化管理环境的创建为企业战略成本的建立和实施提供了坚实的基础。

　1.2企业成本管理的主要内容

站在成本管理的角度，首先要明确管理工作的重要性，其次明确具体实施的对象，对人员的管理，由此可见，对人员及生产环节的管理是成本管理工作的重心，只有这样才能从根本上降低企业的生产成本和管理成本，实现企业利润的最大化，具体管理内容包括以下几个方面：

（1）科学决策。利用财务部门所提供的信息进行成本管理的决策，进而实现企业利润的最大化。

（2）制定目标。按照决策的内容进行阶段目标的制定，为企业制定明确的成本控制方向，便于后续成本控制工作的有效开展。

（3）成本控制工作的实施。为有效的完成成本控制工作，要从成本计划入手进行控制，针对每个生产环节制定相应的成本控制措施，进而实现整体成本的降低。

（4）准确的成本核算。真实有效的成本核算能够及时反映计划实施的状况，便于企业管理者成本信息的掌握，为国家经济宏观管理提供有效的数据依据。

（5）成本分析。在成本控制工作中，成本的有效分析需要准确的数据和资料作为支撑。便于将企业与国内外同行业的对比，进而找出当中存在的差距和优势，企业的优势要继续保持，对于差距要按照深入分析、找出原因和制定措施的流程使差距缩短到最小，促进企业成本降低目标的实现。

（6）考核奖惩。对于企业员工来说，科学完善的成本考核体系使激发员工责任意识的有效手段，也是成本管理工作的前提，为具体实施工作提供了便利和保障，有了员工的支持，不仅能够促进成本管理工作的实施，还能达到预期的成效，推进成本控制系统健康有序的运行。

1.3加强成本管理的意义

利润是公司发展和生存的最终目标，也就是利润=收入-成本，这个问题是很容易理解的，可将其分为两个路径，即节流和开源，其中后者能够让公司富有生机，前者能让公司有序运营，具备市场竞争力；与此同时，二者呈现相关性，最终目标均在于提供具备竞争力的商品和售后服务以及新产品研发等等。文章选取的调研对象是L企业，通过进一步剖析该公司的成本控制及形成原因，拿出切实可行的控制思路，做为重点的是对全流程和全员的控制，目的是提升公司在成本控制以及内部管理上的水准，进而在激励的市场竞争当中谋求一席之地，让L企业在纺织领域的竞争优势和能力得到提高。

2.传统成本分析与信息化管理的关系

　2.1我国企业传统成本管理的局限性

2.1.1传统成本方法的管理

在市场经济环境下，企业进行生产经营活动的目的一般有两个，除了实现经营利润外，还要扩大生产。在利润的衡量中通常根据财务数据的成本分析进行决策，这也是实施财务分析的传统方式，根据消耗的资源，按照货币的形式核算出具体价值，用于分析经营质量的好坏，同时采取成本控制，增加利润空间，实现企业的资本积累，满足可持续发展要求。

企业实施生产经营需要消耗各种资源，其中既包括有形的，也有无形的。在有形资源中一般包括各种原材料以及库存商品的消耗；这也是传统成本管理中重点关注的内容，在早期的理论中多以此为出发点开展有效的分析和控制；根据分析的结果评估不合理的地方，实施严格把控，降低资源消耗，提升企业的经营水平。针对于无形的资源，传统的成本分析关注较少，甚至有的没有纳入到监管的范围，比如企业经营中产生的人员管理成本、销售成本以及研发成本等，这些成本在一定时期内占比较高，间接影响了整体成本核算的全面性和准确性，如果没有合理的控制，随着外部环境的变化，支出的增多，会提高企业经营的风险，导致整体利润的下滑，不利于长期的稳定。

2.1.2信息实用性有限

通过目前的调查显示，在传统成本管理中，很多企业存在成本管理的诸多问题，不仅表现在具体的核算项目中，还存在管理的局限性以及管理方式落后，没有信息化的系统作为支撑，造成了成本管理信息的不对称，影响了企业的长远规划以及正确决策。在管理内容上单一，缺乏科学的规划，没有对成本项目分析，概念模糊，认识不到位，认为主要的内容还是生产经营消耗，其他内容的比例较小，可以忽略不计。对前期产生的投入和发生的费用没有统计，未纳入到核算的项目中，导致事后分析时抓不住控制的关键，无从下手。对于产品投产之前的监管缺失，影响了整体的收益分析。此外，因为数据的不足，计算以手工为主，没有先进的管理系统，缺乏科学化和规范化的指导，精细化不足。

2.1.3管理成本上升效益下降

企业在生产经营的不同阶段应当采取不同的成本计算方式，结合企业自身发展和外部环境变化进行灵活调整，才能适应不断发展的需求。在成本计算的传统方式中比较适合大批量，小品种的生产，这种模式业务量稳定，并且劳动密集程度高，在制造费用的归集中可以采取直接分配的方式，此种方式核算简单，对最终的结果影响程度较小，可以满足在一定时期内的需求。但是，一旦企业经营的外部环境发生变化，业务量受到影响，尤其是现在个性化需求增多，此种成本核算方式必然带来弊端，一方面制造费用增多，不同产品的摊销比例不同，形成的利润结果也不一样；另一方面，管理的成本提升，会造成与产品不相干的费用归集在直接人工中，影响计算的精准性；最终导致分析决策偏离正确轨道。

　2.2信息化的必然性与成本分析的内在要求

2.2.1现代企业成本管理侧重点的转移

随着现代计算机硬件和软件技术的发展，也带动了企业成本核算的信息化和数据化，表现在以下几点：

由于信息技术颠覆了传统的成本管理方式，带来了一些显著的变化。首先是成本项目的比例有了改变。在以往的成本结构中，占比较大的通常是消耗的材料成本、人工费用等；使用了信息化的控制系统后，由计算机依据强大的数据分析功能，实现对成本结构的优化，在降低生产单位成本的同时，会促使固定资产的折旧提高，带来制造费用的增加；同时，为满足同步开发的需求，投入的科研比例也会增长。其次，分析控制的模式得到了改进。因为采用了分布式的控制系统，使用了作业单元的形式，由横向的组织功能向扁平化发展，产生了独立的作业组，所以在成本分析中必须采用作业成本法，根据不同的成本动因，以作业组为单位核算成本的大小，满足个性化单元核算需求，为利润分配实现精准化。但是这种方式带来的弊端是无法产生标准化的成本，弹性空间较大，不过在后续的生产控制阶段能够采取先进的精益管理进行改进，比如准时化生产等，从而减低费用消耗。最后从成本管理的角度出发，改变了以往事后控制的不利局面，更多把成本控制前移，做到事前的把控，提高了员工参与程度，在进入生产之前就可以发现成本问题，实现自制管理和控制。

2.2.2信息化下的价值链与供应链

随着经济全球化进程的加快，中国企业面临越来越多的经济挑战，主要包括全球化、速度化和需求化三个方面。市场竞争不仅是企业之间、不同产品成本绩效之间的竞争，还是不同价值链之间、不同价值链成本信息管理之间的角逐。因此，企业的当务之急是加强价值链信息成本管理。

减少价值链中的某项特定成本并不是价值链成本信息管理的根本目标，其根本目标在于整合价值链并管理整个价值链的成本信息。企业并不是孤立地存在于价值链中的，它只是构成整个价值链条的一个环节，企业为了达成企业、供应商和客户三者共赢的目标，需要深入分析整条价值链的组成进而降低产品成本、力求节约并提高企业竞争力，树立具有成本效益的“花钱即省钱”的经营理念，同时需要将落脚点放在价值链整体效益的提高，而非仅关注自身所在环节。

2.23现代企业的ERP建设

在企业的生产经营过程中，成本管理至关重要。但是在传统人工管理模式下，难以实现有效的成本管理，这主要是因为生产资料繁多难以实现对每个环节的最优控制，这一问题在制造企业中尤其严重。企业各级领导不能及时准确地掌握企业资源信息，难以做出正确战略决策，进而导致成本管理效率低下。因此，现代企业成本管理需要依靠一个高效的系统，该系统需要一站式完成计划、执行、反馈和改进等多项任务，还需要随时分析和处理成本管理所需的大量资源消耗信息，并协助公司完成各种业务活动的市场化运作。ERP信息管理平台应运而生。它不仅可以控制和分析企业成本管理所需要的信息，还可以监视和优化企业整个生产流程，并针对生产流程剔除专业化的物流方案。实现企业资源优化配置，提高资源利用效率，是ERP的中心思想。成本管理要求企业“扩大市场、控制内部成本”，同时加强对内部管理价值和流程的双向控制。综上所述，ERP和成本管理有相同的理念和目标，两者发挥着相似的作用。

3.企业完善信息化成本管理的建议

3.1加大关于成本管理信息化工作的重视力度

虽然企业财务成本信息化管理成本高，但是它可以带来高回报，包括提高企业的财务成本管理质量，降低企业财务成本，它本质上属于公司财务战略管理。因此，企业需要高度重视财务信息化，选择合适的财务成本管理信息统统，并配备专门人员定期进行安全维护，此外对财务人员还要进行定期信息化技术培训，保证本企业紧跟财务成本管理信息化的时代潮流。

　3.2注重成本管理中的价值链战略分析

3.2.1成本管理相关价值活动的确定

根据价值链分析法，可以将企业的价值活动分为两类，第一类是主要活动，包括内外部物流、生产经营、产品营销和售后服务五个方面，第二类是辅助活动，主要包括物资采购、人力、基础设施和技术四个方面。

3.2.2优化内部价值链活动

企业内部价值链优化本质上是为了降低成本，为此需要深入分析企业内部的价值链，删除或改善非增值业务以及高成本低价值业务。内部价值链优化主要包括三个步骤。第一步是确定价值链。企业在深入分析自身价值链的基础上，强化优势、扭转劣势从而实现价值链的优化整合。如果企业内部单位价值链成本过高，企业可以将其外包，通过取长补短的方式将企业内部的价值链转移到企业外部。第二步是减少资源消耗。在对价值链进行深入分析确定企业核心竞争力之后,为了实现总成本降低的目标，需要对每一个业务范围的资源耗费情况进行缩减。第三步是重新设计业务流程。这是为了打破企业部门职能的界限，进而简化机构、提高运营效率。该目标的实现需要企业严格按照高效的业务流程进行生产，删除不必要的环节以简化业务流程，并重新组合过于细化的职责和任务。

3.2.3以企业价值链来归集和分摊成本

根据成本管理分析,价值活动等同于成本行为。通常，企业管理者将企业成本的主要组成部分作为工作重点,却忽视了那些处于持续增长的工作的作用，利用价值链分析方法分析成本管理，改变企业成本结构，从而克服价值活动容易被忽视这一难题。

3.2.4组成战略联盟,重建企业间价值链

企业特色的不同在各自价值链的不同环节上体现了异样的专长,企业的优势与薄弱在不同活动链的不同环节各有显示,企业不仅可以通过自身调节优化内部结构,还可以与其他企业建立战略联盟来发挥竞争优势。无论是在差异价值取向的企业纵向上下游,还是在有共同利益取向的企业竞争对手之间，均可建构价值链以实现企业的利益趋向。

总而言之,价值链分析已然成为企业间战略分析的工具,实现管理战略成本的基本方式。价值链的分析在企业内部与产业竞争甚至在对手价值链三个方面都起着举足轻重的作用。价值链分战略成本管理中的多个方面包括,促进企业寻找、稳定并促进竞争优势,达成战略性目标。

　3.3引进先进的成本管理方法

3.3.1作业成本法

作业成本管理作为新型管理模式，其操作模式为在作业成本法的基础上，间接提升客户价值与企业利润。利用作业成本管理方法，不仅能作业或作业成本的确认和计量过程中得出最终的产品成本，还能将成本计算渗透到作业的各层次，从而多方位全方面探讨企业的作业活动，进而进行作业分析和动因分析的成本链分析，不仅能促进企业作业的高效行，还能降低无法创造效益的成本浪费，从而实现提高企业效率、避免成本浪费最终目标。

企业在追逐科学管理和流程管理的过程中，紧抓作业成本管理，也就是对客户及作业流程管理。作业成本法核算体系不仅可以形象概括作业成本核算模型，还以至关重要的优势体系，影响构造作业成本管理的过程。作业成本要素在规则范围内进行组合，由此构成各个组成元素建成作业成本核算模型。

3.3.2成本企划法

成本企划法基本应用的实现途径:(1)在生产周期(工期)的基础上。结合市场导向规划目标成本,实现途径是:目标成本二预计市场售价(产品价格)一目标利润。(2)成本挤压应用到产品设计阶段。这一-过程可以表示为成本的“设定一分解一达成一(再设定)一(再分解)一(再达成…”.持续循环推进发展，乃至目标成本的实现。(3)产品生产制造过程的成本分解和压力传递。平均目标成本压力具体到班组,乃至到个人及供应商。(4)试生产阶段的信息要及反馈调整。及时查补有效信息，促进反馈试生产过程的推行,完善内部管理体制,加强成本管理,以各种途径提高员工使成本企划的思想目标能够最大程度实现的积极性。(5)升级优化目标成本。迎合市场竞争的生产符合需求产品,以设计立意独特、价格优良、质量保障的产品,就要求企业不断地调整和优化产业结构。如此,成本管理的整个流程形成稳定的循环过程,积极改进,逐渐完善,才能随机应变应对变幻莫测的市场。

　3.4将信息技术应用到企业成本管理

3.4.1软件的选择应用

网络技术也可以利用到企业信息共享中，,建立自己的成本管理数据信息平台,各个职能部门按日期更新自己关于工程成本的各种信息。利用计算机操作平台完成信息供应，在成本管理信息系统的处理下，企业各部门实现信息资源共享,沟通查询，实现最新信息高效利用。以数据服务器为物理基础打造成本管理数据信息共享平台。

以一定的规则管理形式合理化组织成本管理活动中的数据结果，升级为新型数据形式，并利用管理策略集中管理数据，提供一致性的共享信息集合促进成本管理网络环境中信息的全部应用。成本管理数据信息资源不仅有效避免了全域环境下的信息垄杂，还大幅度升级信息品质，在改良应用系统数据环境的同时实现了全域数据信息资源整体的高效利用。

3.4.2网络的应用

网络技术在升级改变信息交流方式的同时，也很大程度上利于企业预算管理模式的升级改造。“地球村”在当代信息网络的密切联系下，极大程度降低了地理距离的限制，同时网络经济活动避免了空间这一重要条件因素的控制，促进了企业生产经营活动向更宽更广的的空间扩展。手工合算信息供应迟缓，出错率极大，难以保障预算的科学性。工作量极大的手工合算限制了企业编制零基预算、弹性预算或滚动预算。已经实现会计电算化或网络化管理在内的国内许多企业都会受到成本合算模式的影响，单一的制造成本算法计算产品成本存在很大的弊端，弹性预算等先进的预算模式的编制基础依赖于成本变动成本以及固定成本信息，在此模式下这些极具基础性的成本信息往往受到阻滞。

　3.5优化信息化成本管理环境

3.5.1完善企业的内部控制制度

公司内部的信息分享及交流受现代化信息技术的带动下更加便利，进而提升了财务的管理效率，与此同时相应的管理机制也要与之同步。当前我们所处的时代信息量巨大，怎样确保顺畅的信息传递是重中之重，公司之中设有诸多部门，各司其职、组织架构分明，因此更加需要进行有效的沟通，以此发展各部门存在的缺陷，并且加以弥补。但是伴随着业务量骤增，在管理上的难度也在持续提高，目前大部分的现代化企业都以完成了信息化管理的目标，所构建的内部管理机制也因为应用了信息技术的原因而更加健全。依据公司的具体情况来调整管理方案，对公司的内部资源进行重新分配，将工作人员的积极性完全调动，让他们能够将所有精力都用于本职工作，以此使公司的凝聚力得到提升。有诸多困难是健全内控制度的进程之中需要克服的，因此在收集有关数据的时候可以运用信息系统，通过剖析归纳之后在公司内部发布。并且信息系统还能够剖析问题的成因、找出解决方案。通过人工和信息化技术的对比可知，在精度及效率上前者低于后者，所以在引导员工的行为上后者的效果更加显著。可带来更大的价值。完善的审计体系是建立健全内部控制机制的基础。所说的审计是指监督及检查公司管理部门在工作过程中的真实以及合理性，从而确保管理部门在遵守规章制度的前提下展开工作。

3.5.2提升企业成本管理人员的素质

经济增长和发展的主要驱动力来自于人才。目前，各个公司之间的竞争核心在于人才。就经济竞争而言，其中最为关键的资源就是高端管理人才。要实现公司的有序发展，持续壮大，不可或缺的是构建一个适宜人才发展的环境，加速培养高端管理人才的进程，使他们的综合能力得到全面提升，例如面对复杂局面和市场竞争、拉动公司创新和经营管理，还有战略决策等等。鉴于公司处于信息化环境下，在运营方式上的差异较大，进而公司成本管理和管理层的水准呈正相关。所以，公司应当秉承“以人为本”之原则，在管理及培养相关工作人员上下功夫。首先，公司可展开有针对性的定期培训，对象是相关的管理者，使他们更能够在做好本职工作的基础上进一步提升成本管理的责任感和理念，并且深入了解现代成本管理的核心所在；然后，对管理者的要求不单单是懂得管理工作，还要掌握有关法规和工程经济，还有工程技术等技能。如此一来，公司才能顺应经济社会的蓬勃发展，以及市场环境的持续变换，还能满足不断提升的成本管理需求。

3.5.3加强ERP建设在成本管理中的重要应用

（1）针对项目实施有效的管理并建立体系。在企业管理当中，ERP的作用是一项系统工程，由于具有一定的复杂性，所以在实施过程上增加了难度，同时应用的周期拉开的战线较长，具体实施的内容主要涉及几个方面：①实现企业管理工作的创新；②在ERP运作下了解实际需求状况；③完善业务流程；④ERP项目相关内容的学习；⑤针对ERP运行制定具体目标；⑥将先进的信息化技术引入其中等。综上所述，ERP项目就是企业的真实映射，通过项目模拟的方式找出当中的问题，便于对企业实际管理工作的改革。

（2）深入的分析和学习系统内容，清晰发展方向。从具体的实施过程来看，ERP项目的实施与财务软件培训存在较大差异，它所涉及的内容不仅仅是业务流程及模式的重组和管理，还能够调整岗位对应的职能。在实际应用的过程中，ERP项目目标是以企业发展的概况及战略目标为基础而制定的，也是企业实际发展的方向。ERP项目的运作的过程中必然会受到企业内部各方面因素的干扰，因此，实施过程必须要在企业最高层领导的倡导和支持下才能顺利实施。可见，该项目的实施是实现企业科学管理的关键，不仅运行周期长，而且需要较大的资金投入，最主要的是对企业实施全方位的管理改革，因此，在实施前期要做好战略的部署和规划，对于关键性项目进行重点分析，如财务预算、人员配置等。

（3）针对供应商的选择制定严格的筛选标准。不同企业所应用的ERP项目差异较大，在流程及功能要求等方面存在很大的不同，由此可见，企业在实施ERP项目前应当考虑两个方面，一方面要充分结合企业内部管理工作的现状和企业实际需求选择与之相符的项目根据企业发展的实际情况选择与之相符的项目软件；另一方面要从供应商入手，选择多家供应商进行服务的对比，并对实际应用的企业进行考察，选择在性价比、服务水平、业内口碑等方面综合实力较强且与企业管理流程相对应的供应商合作。同时，也要对ERP软件运营商的资信、市场调查及售后等方面进行考察核确定。建立合作关系后，双方应针对实施内容进行多次实地沟通，便于ERP项目应用工作的顺利开展。

（4）加强内部管理，具体可以从两个方面入手，其一，从人力资源方面入手，对于中层管理者而言，他们承担着制定局部目标的任务，也肩负着执行管理政策的责任，对于基层员工而言，他们一方面要操作软件，另一方面要参与业务，因此他们对软件应用于业务中的优势和劣势都比较明确，既能在ERP的实施过程中提供有用的建议和帮助，也知道软件厂商和项目组如何协调能使ERP的实施效果更好。其二，从业务流程方面入手，业务流程繁多，操作随意，管理不到位是常见的现象，急需业务流程重组和进一步规范，中国石油技术开发公司层重点分析其业务流程，并进行了梳理和优化，取消了不必要的流程和无效的环节，严格按照ERP管理的要求优化，使得企业的管理水平上升了一个新的高度。

结语

经济的发展让企业之间的竞争力加大，而经济全球化的到来加剧了这种现象，尤其是让买方市场更加多变且难以准确预测，中国企业处于市场当中，企业的核心竞争力是否组足够强大成为一个不得不考虑的现实问题，产品成本作为影响企业竞争力的重点要素之一，如果一方面确保产品质量不下降，一方面能保证从生产到销售的总成本缩减，就必然能提升企业效益。成本管理正是为了解决这一问题，将企业资源利用率最大化，从整体上提升企业利润率。企业所拥有的供应链之间的竞争也是企业之间的竞争，这也是供应链管理被越来越广泛关注的原因。

参考文献

[1]颉茂华,王娇,刘远洋,殷智璇.绿色供应链成本管理信息化的实施路径——基于伊利集团的纵向案例研究[J].管理案例研究与评论,2019,12(04):431-448.

[2]徐玉德,俞盛新,徐菲菲.国有企业管理会计应用变迁及展望[J].会计之友,2019(12):12-18.

[3]冯圆.XXX成本管理特征、路径选择与策略[J].新会计,2019(01):15-23.

[4]涂小妹.信息化时代下建筑装饰企业成本管理研究[J].财会学习,2018(35):102-103.

[5]李悦嘉.当前中小企业成本管理工作中的问题探究[J].辽宁经济职业技术学院.辽宁经济管理干部学院学报,2018(05):37-39.

[6]潘玉香,齐二石.智能制造企业动态成本管理——基于LP+IT+ABCM融合的视角[J].财会月刊,2018(19):57-61.

[7]潘玉香,赵秋红,齐二石,黄毅敏.两化融合对制造企业成本管控影响研究——以京津冀地区为例[J].中国科技论坛,2018(09):69-79.

[8]代丽丽.信息化环境对企业成本管理的影响及措施分析[J].企业改革与管理,2018(15):96-97.

[9]李仲,任丽梅,邹晓琴,谢建军,鲍思峰,罗婷婷.中国油气企业天然气战略成本管理创新[J].天然气工业,2018,38(05):140-147.

[10]叶昌隆,刘雪飞.信息化环境下的企业成本管理探讨[J].当代会计,2018(03):16-17.

[11]唐毅.钢铁企业信息化与成本管理模式之转变[J].财会学习,2018(08):106-108.

[12]姚光华,黄明帧,高建勇.目标成本法在工程项目成本管理中的应用——以中交二航局H市政项目为例[J].财政监督,2018(04):52-62.

[13]梅芳,刘大进.供给侧视角的制造业企业成本管理分析——基于对福建省民营制造业企业的调查[J].集美大学学报(哲社版),2017,20(01):44-52.

[14]夏正祥.信息化环境下企业成本管理探讨[J].中国管理信息化,2016,19(23):78-79.

[15]潘玉香.制造企业生产过程实时成本控制模型与应用研究[D].天津大学,2017.

[16]李彪.国有控股上市公司管理会计信息化问题及对策[D].首都经济贸易大学,2016.

[17]王国强.基于BIM的承包商成本管理研究[D].中国矿业大学,2015.

[18]卢馨,吴俊勇,黄惠.中国企业成本管理趋势研究——基于文献数据的实证分析[J].管理工程学报,2014,28(02):8-16+7.

[19]杨军.中国联通全面成本管理案例研究[D].广西大学,2014.

[20]张明明.推动企业会计信息化深入发展的探索——歧点、亮点与难点[J].会计之友,2014(02):4-10.

[21]陈龙,余泳.项目成本管理研究综述[J].项目管理技术,2013,11(11):32-37.

[22]孙新宪.民航企业会计模式研究[D].天津财经大学,2014.

[23]汪健民.基于作业成本法的煤炭企业成本控制研究[D].中国矿业大学（北京）,2013.

[24]滕晓梅.精益生产模式下的成本管理信息化实施——以东风悦达起亚汽车公司为例[J].经济管理,2009,31(07):73-79.

[25]高建立,高素玲,张玉兰,付荣霞.我国企业实施战略成本管理的问题与对策[J].河北科技师范学院学报(社会科学版),2009,8(02):13-18.

[26]李瑛玫,刘凤莲.信息化环境对企业成本管理模式的影响与对策探讨[J].中国管理信息化(综合版),2007(12):17-19.