领导者风格对内部控制的影响的研究——基于贝因美婴童食品有限公司的案例研究

第一章 绪论

1.1研究背景

从某种程度上来说，领导者是一个企业的核心，他们首先根据自己对行业现状的判断形成公司愿景进而确定发展的方向，并且将愿景描绘给员工与合作伙伴等，以此激励员工们突破自己克服困难最终实现目标，并且给合作方以足够的信心。其次，在后续的经营过程中，他们的决策对企业的存亡也起着举足轻重的作用。由于领导因素的重要性，西方学者很早就开始了领导者方面的研究。领导被普遍认为是一种潜移默化的影响过程，这种过程是通过领导者的一系列作为来影响一个团队，使其为了实现一个共同目标而努力。在上个世纪40年代以前，领导的特质理论（Trait Theories of Leadership）颇受推崇，该理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响。20世纪40年代末到60年代末，行为理论（Behavioral Theories of Leadership）占据了当时领导研究的主流。60年代以后，相关的领导研究又转入权变理论（Contingency Theory），该理论认为领导是否有效取决于领导者、被领导者和管理环境三者之间的相互关系。改革开放以前的计划经济时代，中国实行的用工制度是固定工制度，一旦经国家企事业单位录用，除特殊情况以外，终身都不被辞退，同时，各单位的领导者也由国家任命。由于制度原因，企业的组织结构保持相对稳定，内部控制管理也相对固定机械。改革开放以后，私人企业纷纷设立，领导者以及其他高管的选举也更加民主，固定工制度也渐渐被废除，职工的流动性变大，组织结构稳定性变弱，内部控制变得复杂。自由开放的风气给企业带来了许多种可能，更换领导者及其他高管人员也成了企业常常发生的事情，企业领导者的风格对于企业的管理的作用逐渐凸显。这一时期，领导者风格和特征成为众多学者的研究内容，当时的主要研究对象大多是一些领袖人物，学者们主要是对这些领袖所展现出来的气质以及风格特点的总结，比如对XXX、周恩来、xx等的领导风格进行分析。随着研究的深入，逐渐开始了对企业领导者的领导风格研究，从研究国外领导风格理论是否适用于本国的文化背景到研究中国传统背景下的领导风格，比如说郑博壎先生提出的家长式领导风格。

总体上，企业的存续时期分为三个阶段“生存、发展、盈利”，最关键的阶段在于生存。在这个阶段中，企业会受到来自内部缺陷与外部挑战的威胁，而内部控制存在缺陷是致命的威胁。随着企业内部控制问题的不断涌现，国内外对于内部控制的态度也由原来的不以为意到极度重视。1992年9月，COSO内部控制框架首次在X发布，当时并不是一个强制的标准，但这为内部控制框架建立了一个雏形。该框架一直沿用至2013年，COSO才颁布修订了新版内部控制框架。2001年X安然公司的重大会计xx事件曝光以后，2002年6月世界通信又被曝出会计丑闻，随后《萨班斯—奥克斯利法案》（SOX）出台，该法案对在X上市的公司提出了合规要求。我国对于内部控制的探索也在一系列规范文件比如《会计基础工作规范》、《企业内部控制基本规范》等中不断完善。

1.2研究意义

企业的领导者风格和内部控制向来都是国内外管理类学科的研究者关注的内容，但很少有将领导者风格与内部控制联系起来的研究。然而，现在的上市公司有些存在高管团队不稳定，CEO离职的情况，2014年思略特公司的调查报告显示CEO被迫离职的企业可能遭受高达1120亿美元的损失。在中国，2014年的上市公司CEO更替率居全球首位，高达15%，而在2015年，该数据又有小幅上升。经历CEO更换的公司命运各有不同，有的在奄奄一息时起死回生，有的却在辉煌过后情况急转直下。例如曾经的制药厂神话“三精制药”，在姜林奎时期创造了不少佳绩，而其继任者刘占滨却将三精制药带向了另一个局面，最终落得个刘占滨跳楼身亡三精制药退市的悲剧式后果。不同CEO具有不同的性格特点与处事风格，根据高阶理论，领导者的风格会对其组织能力，决策能力等产生比较重要的影响，而且这些能力又会对企业的内部控制因素有重大影响，从而对企业的经营发展起着决定性作用。因此，本文拟通过对比贝因美婴童食品有限公司腾飞时期和衰退时期时两任董事长的风格与内部控制情况，分析其领导者的风格与内部控制的关系，尝试提出，在不同领导者的管理下，如何通过放大或减弱领导者风格的影响来完善内部控制，从而达到使企业能够持续发展下去的目的。

1.3文献综述

1.3.1.国外学者研究

Bertrand和Schoar（2003）通过追踪1969到1999这30年间，X最大的800家公司薪酬最高的5位高管的职业变动行为，发现公司的战略决策、组织业绩方面等都会在高管变动时发生显著变化。

Steven .S. Robins（2005）提出“不同的领导在影响下属的过程中表现出不同的行为模式，这就是领导风格。”领导者风格的形成主要与过去积累的经验与当前所面临的环境有关。

Ted Prince（2007）认为，“领导者个人的财务特质关系着一家公司的各种财务决策。”而领导者的财务风格是指其在财务决策中所表现出的管理特征，领导者的财务特质会对企业的财务成果产生重大影响，进而影响企业的业绩成果，因此每种类型的企业都需要拥有与其本身相匹配的财务特质的领导者。

Sharon Clarke, Ian Taylor（2018）通过对一家英国的医药加工企业进行试验，对企业制定了基于对转型和主动交易行为的监管者培训的领导干预措施。经过八周的对照试验，研究表明，监督培训干预促使员工的安全意识显著提高。

Henrique Carreiro和Tiago Oliveira（2019）通过收集154家公司的数据，对企业对于新兴技术的使用进行研究分析，指出领导者的远见以及替合作伙伴及员工考虑的能力和企业的创新能力密切相关。

Chieh-Peng Lin、Chu-Chun Wang、 Shih-Chih Chen和Jui-Yu Chen（2019）指出，企业的绩效与三种类型的领导直接相关，分别是：魅力型、独裁型和体贴型。

1.3.2国内学者的研究

谢金山（2001）通过对中小企业的领导风格与下级的绩效的研究，提出领导风格和企业发展阶段有关；员工的工作态度与满意程度会随着企业的发展而产生，明显的变化；并且这种变化与领导行为有关，积极领导行为与下级行为呈显著正相关，消极领导行为与下级行为呈显著负相关。

肖洪钧、苗晓燕（2009）指出，领导者风格是指领导者在引导并且影响所有员工实现既定目标这个过程所体现出来的行为特征。

董临萍，吴冰，黄维德（2010）通过对250名企业各层级领导者的直接下属发放问卷调查的方式进行研究，认为领导风格会对一个组织的业绩表现产生影响，且这种影响还与领导风格的不同维度有关。

郝诗萱(2013)研究发现，领导者所拥有的权利以及在员工中的形象与内部控制有关，其中，领导者的强制权与内部控制有效性呈负相关，领导的奖赏权、合法权等与内部控制呈负相关。

崔毅、蔡婷（2014）通过对我国的制造业公司进行实证研究，得出“我国上市公司的领导者的财务风格对业绩表现会产生重大影响，且具体效果与风格的表现形式有关”的结论。

刘追、王玉和陈艳（2016）通过收集分析397份调查数据，实证研究了创业领导力对创业绩效的影响。结果显示，中小企业创业领导力与创业绩效呈正相关，但同时创业领导力的维度不同在其中起到的作用也会存在差异，其中影响中小企业创业绩效最关键的三个因素分别为：战略管理维度、个人特质维度和激励能力维度。结论还指出，在不同发展阶段，创业领导力对创业绩效各个维度的影响存在动态差异。

王第（2018）通过两个同行业不同所有制的企业的研究，采用案例对比分析的方法对比分析不同企业在变革领导力

纪越（2018）指出，在全球化的激烈竞争中，管理人员为了实现企业的产品创新使用的领导模式并没有绝对有效的理论，而是要根据企业的实际情况和领导者的风格适当调整。

1.4研究内容与方法

1.4.1研究内容

第一章：绪论。本章主要论述了研究的背景、意义以及对有关领导者风格研究的文献进行了回顾。主要从国内外学者对于领导者的特征对于企业绩效和内部控制的相关文献进行回顾。

第二章：相关理论概述。本章主要对领导者风格的相关理论的发展进行了介绍，并且从高阶理论和内部控制五要素理论入手，构建文章的理论框架，为之后的研究进行理论基础的介绍。

第三章：案例的研究对象——贝因美。本章主要介绍了贝因美公司的背景资料发展历程，以及两任董事长掌权时所做的工作对贝因美发展的两个方向的影响。

第四章：两任领导者的风格差异与内部控制。本章首先对两任领导者的一些特征进行了分析对比，提炼出大致的风格关键词，随后对两任领导人在位时公司的内部控制要素进行了对比，得出稳健性领导者和冒进型领导者对于内部控制的影响的结论。

第五章 结论与建议。对本文进行总结以及研究领导者风格与内部控制之间的关系，基于领导者风格对完善内部控制提出建议。

1.4.2研究方法

（1）个案研究法

本文以贝因美为例，对领导者风格如何影响内部控制进行分析，并就分析结果提出建议。

（2）文献分析法

主要是通过阅读相关文献，整理现有理论和观点，加以自己的理解对相关理论进行概括叙述。

第二章 理论基础

本文使用了高阶理论和COSO内部控制框架分别对贝因美的领导者特质和内部控制进行了分析。

2.1 高阶理论

高阶理论的发展分为三个阶段，分别为1984年Hambrick和Mason提出的最初的“高阶理论”模型，以人是有限理性的作为假设基础，建立高阶理论模型，以高管的特征、战略选择作为变量，以组织绩效作为结果，尝试找出高管团队与企业绩效的关系。1994年Hambrick提出了修正高阶理论，在模型中加入了高管团队间相互作用的因素；2004年Carpenter提出的高阶理论与代理理论结合的二代模型，在Hambrick的基础上加入了环境因素。对其最全面的理解是：高层管理者在有限理性的视角下，在环境因素的影响下，高管团队的心理特征和人口统计学中的可观测特征以及团队内部的相互作用会对企业的战略决策、组织产出和绩效产生至关重要的影响。

图2-1 高阶理论修正模型

2.2 COSO内部控制框架

1992年，COSO发布了《内部控制——整合框架》报告，并于1994年进行了修订。这份报告为内部控制提出了一个权威定义：“内部控制是由企业董事会、经理阶层以及其他员工实施的，旨在为营运的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等目标的实现提供合理保证的过程”；除此之外还提出了三个目标：经营目标、报告目标、和合规目标；然而最主要的贡献是提出了内部控制的五大要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。

图2-2 COSO内部控制模型

COSO报告还提出了新观点观点：第一，认为内部控制的责任属于企业中的每一个人；第二，强调内部控制的实施应该与企业的发展状况相匹配；第三，提出内部控制是一个动态的过程；第四，强调预估风险防范风险的重要性。

2013年，COSO又发布了《2013年内部控制——整合框架》，新《整合框架》在继承了旧框架对内部控制的基本概念和核心内容的基础上，提供了内控体系建设的原则、要素和工具，在原有五要素基础上提出了17项基本原则，并且进一步提炼出一些相关原则的特征和重点。

第三章 贝因美公司及两任领导者

3.1 公司概况

贝因美婴童食品股份有限公司（以下简称贝因美），是一家以生产销售婴童食品为主要业务的企业，同时还提供育婴咨询服务。公司总部坐落于浙江杭州，注册资本63,907.5万人民币，下设45家子公司，4家设立于境外，于2011年在深交所上市，曾荣获“中国驰名商标”称号，并于2017年入围首批“CCTV中国品牌榜”。

3.2 公司的发展历程

3.2.1 贝因美的崛起

1992年贝因美的创始人谢宏在浙江杭州用18万元收购了一家饼干厂，正式投产中国配方的营养米粉。同年，贝因美婴幼儿速食营养米粉在中国长三角地区上市。1995年，开始逐渐进入全国市场。1999年，正式发起设立“贝因美股份”，成立浙江贝因美科工贸股份有限公司。

2000年至2008年，是贝因美的积蓄时期。经过多年的研发试验，“国际品质，华人配方”的贝因美奶粉成功上市。在当时，虽未强烈撼动“飞鹤”、“三鹿”等一线奶粉品牌，但是为后期发展奠定了良好的基础。此后，贝因美先后完成了多个地区的生产工厂设立工作，并且兼并了“中国奶牛之乡”黑龙江安达本地乳品企业，成立黑龙江贝因美乳业有限公司。在这期间，奶粉行业遭受了不小的波动，2004年发生了“阜阳奶粉”事件，劣质奶粉造成了一百多例婴儿营养不良甚至死亡的后果，影响极其恶劣，几十家劣质奶粉制造商都被查封。然而，整改不到四年时间， 2008年又发生了“三聚氰胺”毒奶粉事件，一系列大企业诸如蒙牛、伊利、光明等厂家生产的奶粉中也被查出三聚氰胺，国内奶制品企业一时间风声鹤唳。而由于贝因美对产品品质的高标准严要求使其两次恶性事件中都安然无恙，这使得贝因美在全国的乳制品厂家中脱颖而出，为后续的发展奠定了基础。

2009年至2013年，是贝因美的高歌猛进时期。在这段时期，公司业绩不断攀升。此外，由于2008年的“三聚氰胺”事件，全国民众对国内的奶制品持不信任态度，贝因美乘胜追击，加大营销力度，迅速在民众心中占领一席之地。这一年，贝因美的业绩突飞猛进，销售收入同比增长67%，订单源源不断，预收账款是原来的近两倍。2011年4月12日，贝因美成功在深交所上市，这标志着中国婴童企业正式登陆中国的资本市场。2012年，公司的生产资质得到了国际认可，贝因美呼叫中心服务及相关的管理和技术支持通过ISO9001：2008质量管理体系认证，并获得中国CNAS和XANAB认可证书，还获得由国家认监委认证认可技术研究所颁发的《诚信管理体系证书》。2012年更是与全球知名食品配料企业爱尔兰Kerry集团达成了国际战略合作，为走向国际市场又迈出了一大步。2013年，旗下全资子公司黑龙江贝因美乳业有限公司三期年产5万吨高品质配方奶粉项目顺利出粉，营业收入达到61.17亿元，净利润高达7.2亿元（图3-2），业绩达到十年来的顶峰状态，但遗憾的是，也是成立至今的顶峰。

从1992年到2013年，贝因美的营业收入以及净利润逐年上升，同时，由于公司也在逐渐加大市场开发力度并且所用宣传方式以广告为主，销售费用（图3-3）和广告费用（图3-4）也在连年增长。

图3-1 2010年—2013年“贝因美”营业收入变化柱形图

如图所示，营业收入由2010年的40.28亿元上升盗了2013年的61.17亿元。

图3-2 2010年—2013年“贝因美”净利润变化柱形图

如图所示,归属上市公司股东的净利润由2010年的4.22亿元上升到了2013年的7.21亿元，几乎翻了一倍。

图3-3 2010年—2013年“贝因美”销售费用变化柱形图

图3-4 2010年—2013年“贝因美”广告费用变化柱形图

3.2.2贝因美的衰败

2014年至今，是贝因美的衰败时期。2013年达到顶峰之后，2014年业绩开始下滑，营业收入同比下降17.46%，归属母公司所有者的净利润仅为0.68亿元人民币，低于上年的七分之一。2015年有了些许好转，但随之而来的是连续两年越来越严重的亏损。2016年亏损达7.7亿元，2017年由于政策原因，终止了年产2万吨配方乳粉湿法生产改造项目。同年7月，贝因美宣告拟出售贝因美安达奶业有限公司和与牧业有关的动产设备，用于改善业绩，随后在10月和12月又两次宣布出售位于杭州、上海、北京等地的共计29处房产，当时预计将取得超过6000万元的收益，但并没有扭转亏损局面，报表显示2017年亏损高达10亿元。由于连续亏损两年，公司股票自2018年4月27日起被实施“退市风险警示”特别处理。此前，刚刚与瑞祥实业完成全资子公司杭州贝因美豆逗儿童营养食品有限公司的转让工作，转让价格为1.67亿元。在2018年，贝因美通过优化产品组合，“粉爱”电商渠道上市；优化营销渠道，借力明星以及热门综艺等的影响力，再次提升品牌知名度。加大研发力度，完成了国内外共计17个系列51个奶粉配方的注册和上市，一系列重塑组织重塑品牌的努力，使其扭亏为盈，2018年实现了5059万的净利润，公司股票自2019年4月18日开市起撤销退市风险警示。

图3-5 2010年—2018年“贝因美”营业收入折线图

图3-6 2010年—2018年“贝因美”净利润折线图

3.3 兴衰历程中的两任领导者

贝因美二十七年的发展历程中，上市前一直在积蓄力量，业绩呈上升趋势。上市之后经营状况也比较平稳，但在不到四年时间，业绩突然转折，呈下滑趋势，尤其是在2014—2017年间。究其原因，贝因美曾在2011—2014年间四年换了三任董事长（表1），并且高管离职率也不低。公司组织结构的不稳定固然会使得公司的业绩走下坡路，但领导者的风格以及内部控制才最终决定了的发展。因此，本文选取了谢宏，王振泰两位董事长结合其领导特点与在位业绩，分析领导者风格与内部控制之间的关系。

表3-1 2011年—2018年“贝因美”主要高管更替情况

3.3.1 谢宏——打造贝因美“神话”

谢宏，男，1965年出生，同时拥有杭州商学院和浙江大学双学位，贝因美创始人，还担任中国国家标准化管理委员会国际标准化专家、中国儿童食品专业学会常务理事等社会职务，同时还是成功生教养体系创立者。谢宏在任时为贝因美做了四件事。

创办贝因美 1987年，来自X亨氏集团的“婴儿营养米粉”进入中国市场，同时期存在的还有雀巢。然而当时市面上的营养米粉使用的都是为西方婴儿研发的配方，因此在口感和营养组成上都不一定适合中国婴儿。于是谢宏决定研发一款适合中国婴儿的米粉配方，1989年，谢宏的米粉配方研发成功。1992年，贝因美营养米粉上市。2001年，贝因美奶粉上市。随后，在意识到婴童用品在国内有巨大市场之后，谢宏开始带领贝因美全方位进军婴童市场。

第二、研发主导产品，提高产能。

自从生产奶粉以来，谢宏就决心建造优质奶源，2005年在黑龙江安达成立黑龙江贝因美乳业有限公司，在国际公认最佳养牛带——北纬45°建立起了自己的奶粉基地。与此同时，打造年产5万吨，10万吨高品质奶粉的项目。2009年，斥资6亿推动“优质奶源保障项目”，推动奶牛养殖的专业化规范化发展，尤其是引进了LPCV牛舍（大跨度恒温散栏牛舍）。使得牧场养殖更加科学，提高产奶量和产奶质量。

第三、打造贝因美品牌。

谢宏打造贝因美品牌主要从两个方面着手——安全和责任。对产品质量的高要求使得贝因美在2004年和2008年的奶粉恶性事件中独善其身。在责任上，谢宏给贝因美的品牌定位是“亲子顾问，育婴专家”，他在位时为贝因美打造了三个工程，第一个是“育婴工程”，着重在“生、养、教”三方面为消费者提供专业服务。第二个是“爱婴工程”，旨在给有特殊困难的婴幼儿家庭提供帮助。第三个工程是“亲母工程”，旨在弘扬母爱精神，提高母亲幸福感。

第四、拯救贝因美

2011年，贝因美上市三个月之后，谢宏因个人原因辞去公司职务。自此以后，贝因美经历了频繁的人事变动，2014年以后开始出现连续的巨额亏损。2018年4月被实施退市风险警示特别处理。2018年5月，谢宏重返贝因美担任董事长一职，扭转了亏损的局面，实现了4100万的盈利，解除了退市风险警告。

3.3.2 王振泰——将贝因美拉下“神坛”

王振泰，男，1963 年出生，浙江大学 EMBA。在为贝因美效力之前，曾任杭州中萃食品有限公司、杭州唯新食品有限公司等食品企业担任要职，2014年2月，接任贝因美董事长。就任之后，王振泰为贝因美做了三件事。

第一、“二次创业”

2013年年末，贝因美曾决议提出修改其经营范围。2014年年初，贝因美正式更名为“贝因美婴童食品有限公司”，专注于打造“婴童食品第一品牌”。2月份王振泰任职之后，就宣布将非婴童食品产业剥离，在继续大力发展奶粉产业的同时，还增设了辅食、亲子食品、儿童营养食品和母婴营养等事业部。同年7月，贝因美儿童牛奶上市。

第二、“渠道改革”

贝因美一开始的营销模式是商场超市+婴童店的分销模式，商超由经销商供货，该模式效果显著但成本高。为降低营销成本，王振泰在2014年进行了销售渠道改革。主要途径是缩减经销商，同时将分公司改制为全资子公司，提高运营效率。然而，渠道改革后产品销量大幅减少，导致营业收入下降，产品市场占有率下降。2015年，奶粉市场低迷，王振泰重新招募经销商，加速向下游供货，但由于未进行风险评估，使得贝因美当年的应收账款激增到13.6亿元，资金链出现缺口。

第三、“进入全球化”

王振泰曾表示“从中国乳业的消费数量来看，自产远远不够，必须有全球化资源做强力补充。全球化是中国奶粉企业的必然路线。”正如他所言，他一直在积极推进公司的全球化进程。2014年9月，恒天然（香港）收购贝因美约20%的股份，并且两公司合资购买澳大利亚的达润（Darnum）婴幼儿奶粉工厂，此外还在海外设立全资子公司。报表数据显示，海外业务收益并不理想。三次努力，却没有为贝因美带来优秀的业绩。

第四章 两任领导者的风格差异与内部控制

4.1 两任领导者的性格分析

以下是以高阶理论的一些因素对谢宏和王振泰两位领导者的分析

从以上分析结果看来，两人年龄相仿，生活阅历相当；从专业领域上说，谢宏具有食品安全和食品工艺的专业知识和带有哲学味道的儒商思维，而王振泰具有企业管理和产品营销的专业知识；从来源看，谢宏是“原生”的“贝因美人”，王振泰是经历过其他企业的历练的“外来人”；从性格特征上看，谢宏由于有哲学思维，因此更儒雅更稳重，并且比较有远见，能看清市场的放向，而王振泰就比较激进了，并且他具有国际眼光，偏好寻求国际合作，发展贝因美的国际战略。

4.2 两任领导人在位时的内部控制状况对比

4.2.1控制环境

控制环境影响着员工的管理意识，是整个内部控制框架中的基础部分，它影响了公司各个方面的管理，决定了企业大厦的高度与稳定性。而在一个企业中，会对控制环境产生最深远影响的因素当属企业的领导者。因此，对于贝因美来说，谢宏和王振泰的性格特征和风险偏好决定了其在位时公司的内部环境。通过对两任领导人在位时的销售目标的分析，发现王振泰的销售目标比较激进，其风险偏好较谢宏来说要更大。究其原因，一方面，在2013年实现了一个业绩的顶峰，归属母公司股东的净利润高达7.2亿元，但是业绩主要是在上半年创造的，下半年出现下滑趋势，而2014年年初，王振泰接任了董事长职位，他想要尽快地扭转这个局面，并且创造出和前任领导者在位时一样骄人的成绩，以赢得股东信心与支持；另一方面，在为贝因美效力之前，王振泰曾在多家食品公司担任过销售经理，以他多年的经验来看，贝因美当初从一个小作坊在十年内占领了主要市场，有足够完善的营销布局，业绩下滑只是暂时情况，因而比较冒进地设立较高的销售目标。较高的业绩期待带来了内部环境不稳定的结果。由于王振泰过于急功近利，导致贝因美存在业绩预测不切实际且多次变更的情况，并且存在多起与关联方交易不详细披露收入来源的事件。加上领导者目标设立的激进且盲目，导致管理层内部出现分歧，多名高管离职。相反，谢宏就比较理性，或许和他的哲学背景有关，他经营管理时比较理性稳重，虽然他也有要打造贝因美婴童全产业链的野心，但是他更擅长先审时度势，再制定愿景。然而，从构成管理层人员的工作经验来看，两任领导人的团队中似乎都缺少了与自己愿景实现相符合的专业人士。

4.2.2风险评估

风险评估是识别和确认企业在生产经营中存在的某些风险的过程，是进行控制活动的基础。企业领导者需要很好地掌握辨别“风险”与“机会”的能力，拿捏好一项措施的“度”，才能使企业稳中向好甚至是化险为夷，然而，王振泰的高风险偏好使其未能很好的识别风险。由于2013年年底的国家药监局食监局发布的新规以及当时创新低的出生率，导致2014年的奶粉行业出现市场低迷的情况，加之各大乳制品品牌也纷纷进行了“广告轰炸”，使得销售费用的投入的边际收益降低。然而此时，王振泰仍继续加大销售费用的投入比率，2014年的销售费用比接近45%，降低的收入和过高的销售费用导致了2014年归属母公司股东的净利润同比降低了90%。并且过分乐观的销售目标导致了供应链上的组织和协调的失误，存货大量积压。2015年，整个奶粉行业都存在产能过剩的问题，奶粉品牌打起了价格战，王振泰又一次进行了渠道改革，不分良莠地扩张经销商，截至2015年年底，贝因美存货大幅下降35.19%至5.94亿元，与此同时，应收账款大幅提升220.71%至13.63亿元。王振泰的一味抛库存，而忽略了对经销商的自制筛选和授信检查，一方面导致企业坏账激增，另一方面由于经销商的不当止损破坏了产品和市场的有效衔接，最终使贝因美资金链出现了缺口。谢宏相对理性，他能抓住时机大力营销，并且未曾使企业出现过资金链断裂问题。例如，2009年，“三聚氰胺”事件过去没多久，奶粉行业的多个大品牌都被检测出有质量问题，而贝因美奶粉则显示安全，因此从众多奶粉品牌中脱颖而出。谢宏立马就抓住这个机会，大量投入广告费用，加大品牌的宣传力度，并且在看到商场超市下架其他奶粉时，直接换了个销售渠道，提高销售效率。

4.2.3控制活动

在对事项进行识别时，我们很容易只关注可预计的风险而忽略了非预期的风险，而往往对企业持续发展影响更大的，是非预期的风险。并且，由于非预期的风险是偶发的，也许还是唯一性的，这时更是增加了评估风险影响程度的难度，降低了应对风险的有效性，妨碍控制活动的有效实施。由以上分析可知，王振泰对于授权控制没有予以足够的重视，导致了经销商的良莠不齐和和赊销货款难以追回的结果。此外，他对于会计系统的控制也存在不足，2018年年初，深交所对贝因美出具了财务信息问询函，在回信中，贝因美承认其在关联方交易的管控方面存在缺陷，并且承认会计信息有误“2017年9月，贝因美集团控股子公司杭州宏盛裕恒实业有限公司与16家单位发生的7163万元款项，错划到贝因美账上，相关交易并没有实质发生，但贝因美会计却将该笔‘其他应付款项’错误记做‘预收款项’。”在经营方面，王振泰时期还出现了两次奶粉安全事故，这使得消费者对贝因美产品的信赖程度急剧下降。谢宏时期，由于财务数据没办法从现有的资料中获得，只能靠零散的新闻推测出，几乎没有会计报告方面的负面新闻。食品卫生专业科班出生的谢宏深知奶粉安全的重要性，一直在严格把关。

4.2.4信息的沟通与交流

信息包括外部信息和内部信息，信息的质量决定了对事项能否被识别，以及风险能否被正确评估，而信息的质量则要求信息的来源是可靠的，信息的数量是足够的，并且是相关的，这就要求企业的沟通渠道是畅通的。只有在信息是可自由流通的情景下，才能做到有效的监控，对内部控制和风险管理的各项程序进行合理的调整。2014年以后，互联网成为越来越重要的信息传播渠道，当时很多企业都争相利用互联网进行线上销售宣传，虽然在后来贝因美也建立了自己的电商渠道，但相比之下，还是错过了一段可大力发展的时期。此外，作为奶制品企业，产品品类的研发是关键，并且在婴幼儿配方奶粉注册政策出台以后，打造畅销知名单品稳站行业一隅才是发展方向。然而王振泰似乎没有看到这一趋势，在增加销售费用的同时，研发费用却在缩减，这导致新产品难以出现，而靠老产品轮番进行广告创新，从而使得贝因美在奶粉市场所占的份额越来越少。相反，谢宏在位时，一直致力于新产品的研发。

4.2.5内部监督

王振泰在位时期，监事会成员比较稳定，成员更换也在一个较正常的频率，但是仍出现了关联方交易不明朗和无法保证会计信息真实有效的情况。贝因美2018年回复深交所问询函的公告显示，2017年1-9月，贝因美对控股股东贝因美集团旗下宁波妈妈购网络科技有限公司、杭州比因美特孕婴童用品有限公司分别支付促销品采购订单资金8034.06万元、8,776.13万元，均超出了贝因美经董事会和股东大会审议的年度限额。此外，在2017年9月，贝因美集团控股子公司杭州宏盛裕恒实业有限公司与16家单位发生的7163万元款项，错划到贝因美账上，相关交易并没有实质发生，但贝因美会计却将该笔“其他应付款项”错误记做“预收款项”。因此，王振泰时期的内部监督并不严谨。

4.3 案例小结

综上所述，保守且理性的领导者性格更容易带领企业走向高峰。冒险激进的领导者则更善于跳出传统行业，看到先进的产品发明，但是这类领导者不善于耐心分析内外环境，制定目标时有些不切实际，导致内部控制出现问题。

第五章 基于领导者风格的内部控制完善对策

5.1内部环境

（1）冒进型领导者

由以上分析可知，领导者风格是冒进型时，更易设定与实际情况不相符的高目标，并且这与其他高管的意见难以一致，而由于持股数量的悬殊，会导致其他高管在决策中丧失话语权，甚至导致高管出走，管理层发生动荡。在这种情况下，首先应该组建性格多样化的高管团队，并且保证其他高管在决策中的权利。在企业文化上要努力营造“说到即要做到，避免说空话”的氛围，以尽量避免为实现目标而盲目承诺甚至舞弊的情况。

（2）稳重型领导者

此类领导者在位时，公司的内部环境比较稳定，有利于企业的经营发展。在这种情况下，应该注重培养接班人，从性格着手，培养其理性的决策能力，引导其融入现有的高管团队。这样一来可以使企业进行董事长更替时，降低内部环境波动程度。

5.2.风险评估

（1）冒进型领导者

冒进型领导往往容易忽略对风险的判断，这类领导者主要容易一直使用曾让企业盈利过的方法，尽管事实上此方法已经不适用于现实情况了。比如，盲目持续增加销售费用，过于相信所谓的“投资必盈利”的项目等。此时要在企业建立独立的风险控制团队，聘请专业的风险分析人员，做好相关数据的收集和存档，在领导者决定某项投资前及时进行分析，对领导者做出的决策进行再评估，只有通过评估才能继续传递到下级部门执行；若是未通过评估，应该将评估报告反馈给决策者，提出修改意见。

（2）稳重型领导者

此类领导者应该把自身的风险意识传递给整个企业，同时也应注重提升识别风险的能力，建立风险评估预警体系，必要时聘请外部专家为公司相关人员提供识别各类风险的培训。

5.3控制活动

（１）冒进型领导者

在激进型领导的管理下，为了完成高目标会有一些舞弊事项出现。比如关联方交易，在报表上模糊处理，虚增利润。在这种情况下，应该组建一个相对独立的专业团队，对预计利润等预测数据进行客观评价，增强会计信息的可靠性。其次，食品行业应该更加注重食品安全问题，避免急于求成，应该聘请外部质检团队定期对本企业的产品进行质量抽查，以提高自我监督程度。

（2）稳重型领导者

在此类型领导者管理时，应该注重财务人员的培养，定期进行业务处理培训和思想教育，同时也要注重会计系统的完善和维护，防患于未然。此外，应该按照本单位的特性建设一套完整的业务流程管理系统和客户关系管理系统，强化对各个环节的控制。

5.4信息交流

（1）冒进型领导者

此类领导者比较武断，不善于审慎分析内外部信息，此时可以设立一个信息收集系统，给领导者每日推送行业相关新闻，并且可以在新闻后附上专业的评论，以辅助领导者决策，避免因不完整信息作出不理性行为。在内部信息上，加强决策层管理层以及执行层之间的信息沟通与信息收集，设立健全且不易被干预的反馈机制，及时发现异常，及时汇报。

（2）稳重型领导者

在此类型领导者管理时，应该拓展信息来源，提高企业信息搜集的效率，完善企业的信息系统。

5.5内部监督

（1）冒进型领导者

使用监事会牵制的内部审计团队，使其独立于企业领导者或实际决策者，事前评估领导者对企业的预计收入是否合理，时候定期审计公司的财务状况，着重审计公司的营业收入、现金以及应收账款等方面的内容，及时发现异常。

（2）稳重型领导者

成立董事会和监事会时，可以根据候选人的性格特点进行任命委派，使整个团队达到一种相对中和并且团结的状态，并且给每个人都要赋予进行决策的权利，而不能表面上民主实际上专制，这样会使得决策更加理性，适于企业发展。建立内部审计团队，对公司定期进行审计，对异常情况及时追溯调查。

综上所述，领导者的风格对于企业的内部控制各个因素有着不同程度的影响，因此，为了达到企业可持续发展的目的，应该根据领导者的风格组建各种能够弥补风格缺陷的专业团队以进行风险评估，信息收集以辅助决策，并且完善内部监督。

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