摘 要
2019年xxx办公厅印发《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，强调要加强以绩效考核为风向标，加快医院回归公益性进程，将预算与绩效管理相结合，使整体的医疗服务的能力水平和在此过程中医疗质量和运营的效率得到有效提高。医疗服务是我国社会保障服务的重要一环，随着社会经济水平不断提高，社会对医疗服务需求以及要求逐步提高，公立医院在管理上应不断加大和完善，以坚持服务社会福祉为根本，使医疗服务的效率得到快速提高，为普通老百姓提供更优质的医疗服务。因此，在该项服务领域中，医院绩效管理发挥着关键的作用，它既保证医务人员的个人生活，又对医务人员医疗能力发挥积极性起到巨大的推动作用。公立医院在医疗改革政策的不断深入中，面临着诸多发展的挑战，对其内部的管理的要求也在逐步提高。怎样将个人发展与医院整体战略有机结合，怎样实现公立医院社会公益性，推动医院高质量发展，由此，非常必要开展公立医院绩效管理探究，也非常的具有意义。
本文以F医院为研究的对象，通过文献综述法，探讨了当前国内以及国外在绩效管理方面的理论。对绩效管理方面的相关理论进行了归纳、总结，得出几种绩效考核常见的方法：目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法、360度绩效考核法、RBRVS方法等；从哪些方面F医院做出了改变，分析了现阶段F医院绩效管理所取得的成效和存在的难题，并对目前山东省公立医院的绩效管理现状进行了剖析，指出了山东省公立医院现存的问题，管理人员认识不到位，管理机制不够科学，运营管理没有实现精细化管理，而相应的国家公立医院的考核指标也没有得到有效地运用。再对比分析其他省份比较优秀的医院绩效管理案例，最后，为完善总结山东省公立医院绩效管理提出应对建议。
与此同时，本文不拘泥于已有的绩效管理理论，更多的立足于医疗改革背景下绩效管理政策的应对，提出问题，分析问题并提出问题的应对建议。本文有一定的理论意义和实用价值，提出DRGs与RBRVS结合到医院绩效管理中的必然性，为山东省公立医院的绩效管理给出了部分意见，并且是具备可行性的。
关键词：公立医院；绩效管理；医院绩效管理；高质量发展
第1章 绪论
1.1 选题背景及研究意义
1.1.1选题背景
在我国的医疗卫生体系中，公立医院发挥着主导作用，因为直接关系到国家经济和人民生活。社会对医疗服务的要求是伴随着社会经济各方面的不断发展而逐渐提高的。公立医院回归公益性的同时，提质增效降费，最终实现精细化、高质量发展。医院绩效管理在现阶段的医院管理发展中起到了关键的作用，它既是保证医务人员生活的基石，又对医务人员发挥积极性起到巨大的推动作用。因此，开展公立医院绩效管理探究非常有必要，也非常的具有意义。
医改以来，在我国，公立医院基本实行的是以绩效作为主导的薪资制度，容易追求经济利益而过度医疗。首先，公立医院为公益二类事业单位，资金部分来源于财政拨款，因为在管理和决策方面还有一定的权力，往往会产生灰色收入，使医疗服务的公平、公正性受到严重影响，进而激化医患之间的矛盾。其次，造成公立医院的经营目标逐渐由公益性转化为营利性，一味追求医院的利润。xxx发展研究中心的葛延风认为，公立医院应担起社会公共保障服务的重任。将社会公益最大化是公立医院在运营过程中的一个首要目标，向普通老百姓提供高质量、高水平的医疗保障服务，而不是医院追求自身盈利的最大化。因此，大多数公立医院直接引入私营企业在经营方面的管理手段，破坏了公立医院发挥其自身的公共职能，损害了普通老百姓的基本利益。再次，当前大多数公立医院对于绩效管理上对应的是非常单一的评价模式，并且该体系对应的只是薪资绩效相关的考核，使得关于绩效管理系统化方面，没有足够的意识，整个绩效管理期间很难起到切实有效的积极作用。
基于此，《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国卫办发〔2019〕4号）是xxx办公厅在2019年1月发布的，其中提到，公立医院的考核评价机制应该以公益为风向标，主管部门应定期对医院进行绩效评价。公立医院应在管理水平上不断提升，在提供给普通民众的医疗服务的质量及效率上下大功夫，尊重公共利益，充分调动员工的工作热情，使医疗服务更加优质。本文主要研究F医院的绩效方面的管理，在探索现阶段基础性情况的时候，对绩效管理方面这个医院当中具备的矛盾有更好的把握，在此基础上就是将山东省公立医院在绩效管理上的矛盾挖掘出来，目标就是将医护人员在工作方面具备的积极性全方位的调动起来，除了能够使得医院具备的核心竞争力进一步提升起来之外，还能够使得医院将自身品牌效应也提高起来，另外就是能使个人绩效符合医院的宗旨和前景，从而使医院绩效管理体系具有完整、高效、科学、公益和系统的特点。
1.1.2研究意义
1.理论意义。本文通过以山东省省属公立的F医院为例，对其医院绩效管理现在的情况分析，总结其现在取得成效和所面临的难题，分析其他省份的可借鉴情况，总结山东省公立医院绩效管理的问题，相应提出有效对策，从而就能够推动该省公立医院实现自身战略目标。
现阶段，非常多的绩效管理理论实际上都是比较好的，但每种理论也有一定的局限性，各个绩效方法也有各自的优缺点，该篇论文在医改大环境中，基于F医院当中实际的绩效管理状态探索，将现阶段医改的实际状态结合起来，利用非常多的案例分析，提出国内以及国外关于绩效管理这个领域的各种理论，同时将这个医院发展期间现阶段对F医院绩效管理的情况和实际应对的矛盾进行了探索，这样就能够将该省大部分公立医院都在绩效管理方面出现的矛盾指出来，研究这些问题形成的原因，借鉴其他省份医院的方式方法，为完善山东省公立医院绩效提出可行的政策建议，帮助更加科学的考核，继而明确管理，构建有效的绩效管理体系。这样就能够以理论指导的模式服务于别的相同类型公立医院当中的绩效管理改革过程。
2.现实价值。该篇论文对规范医院的内部管理具有理论价值和现实意义，这样可以使得医院当中的管理变得更加规范，使得医生负责制相关的制度能够更加适宜的构建起来，从而将医院当中的管理水平进一步提升起来，构建出绩效管理评价体系，这是客观而综合性质的，并且是基于工作量核算以及医疗质量控制的，既帮助医院体现公益属性，又挖掘每个员工的潜力，充分调动员工工作的主动性和积极性。使医院逐步走上现代医疗管理的道路，可以在医改背景下对F医院及更多医院的绩效管理的改革期间发挥相应的促进以及引导功能，不仅能够将社会效益变为实际，还可以实现对应的经济效益。本文充分考虑了推广的现实意义和重要性，将国内及国外关于绩效管理方面的理论以及实践高效的运用起来，同时还使用到了绩效管理在西方的各种理论以及中国人文现实，符合当前公立医院绩效管理改革趋势在山东当前的医改背景下，可结合绩效管理相关理论，采取多元化的绩效管理策略，同时还在详细的实践期间进行了灵活的使用，并且对于实际开展环节需要进行适宜的反馈以及监督，使得绩效管理相关的策略能够获得持续好的优化。
1.2 国内外文献综述
1.2.1国外文献综述
绩效管理已被广泛用作发达国家有效公司治理的工具，特别是在跨国公司中。通过现代人力资源管理理念的不断完善和逐步发展，传统的员工绩效评价得到升华。外部研究表明，医疗和保健行业使用有效的绩效管理来应对快速变化的环境。西方发达国家很早就已经研究医院的绩效管理，尤其是欧X家。
Robert S. Kaplan和David P. Norton认为传统会计仅评估已经发生的事件，而不评估专门为公司制定出的今后的发展策略，企业必须将实现公司的战略业务目标与绩效指标体系的结构结合，以能有效地评估该组织的实际绩效，表示利用平衡计分卡可以实现构建绩效指标体系的结构[1]。
C. Hsiao认为，以资源作为基础的相对价值体系，也就是相对价值比率（RBRVS)，是一种医疗系统绩效的评价方法，非常适合现代医院的发展。在这种评价方法中，医院在相关人员给出对应医疗服务的情况下，针对实际投入资源进行了划分，一共包括了三个类型，首先就是工作量方面，涉及到整个服务的强度、和医疗服务相关的复杂性以及供应医疗服务要求的时间成本等等。其次就是成本，包括水电费、设备折旧费、员工的报酬等部门运营成本；三是责任成本，包括医疗事故和医疗纠纷造成的机会成本。该评估方法的目的是评估不同的医疗项目之间的资源流动[2]。Becker认为，治疗效果的评价绩效考核模式（Therapy Performance Appraisal Framework，T-PAF）可以通过定量分析构建出绩效评价体系，从而研究了澳大利亚的一家医疗机构的绩效评价机制，收集和研究了影响医务人员职业态度的因素，通过定量分析构造出了绩效评价系统，使得医务工作者能够将自身具备的能力以及职业态度进一步提升起来，并同时增强其具备的职业素养、工作效率和资源利用率；为了更好地激发医务员工的工作热情，不一样的绩效评估系统被运用到医疗组织之中，并针对所涉及的员工[3]。
Dagal认为，医务员工的工作热情没有多大改善，在探究了医务人员在全面评估系统作用下的现实状况后得出原因：一是相同的评估系统在非医务员工和医务员工之间被使用；二是，研究对象是某些营利性的医院[4]。
Eichler R认为，量化管理方式应当在医疗机构建立起来。出于更好地激发医疗机构中所有工作者的动力，不同的医疗机构管理方式应当被实施。就非医务员工而言，其工资应与其绩效程度紧密相关；就医务员工而言，其工资应与医术的高低紧密相关，且无底薪，同时实施医生用度体制。同时，一些看法也有助于实施医疗机构绩效管理评估系统。一是，就人员管理而言，从某种意义上来说，医疗机构绩效管理程度取决于其人力管理程度。这是由于接近百分之四十的医疗机构成本是劳务成本。二是由于非医务员工和医务员工展现了量化的效果，量化的绩效管理方式势在必行。三是为了及时发现工作中的问题，医疗机构应将划分到每一员工及科室的营业目标，实施剖析，并对比其日常工作成果[5]。
迪·扎尔·库赛克等人认为，一些具有参考意义的意见可以用于帮助不同国家的管理者实施公共管理变革。这是不同国家的实践以及相关理论（如：监测以及评估等）的相互融合的结果，包括备选工具、工作概况以及十个实施环节来构建监测和评估的系统，该系统以结果为导向[6]。
1.2.2国内文献综述
出于诸如：医疗机构的可持续发展离不开先进的绩效管理的支持，不断发展变化地的外部形势也需要动态地、多元化的绩效评估系统的支持等方面的考虑，医疗机构领导者逐渐认识到原有绩效评价系统的不足之处。这也表明，医疗机构领导者能力的大小在一定程度上影响着所在机构的绩效管理。基于各国在医疗机构绩效监管方面的宝贵经历，中国国内医疗机构获益良多。比如：适用于公共卫生医疗机构的绩效监管系统的构建、促进国内医疗机构的绩效监管不断发展与完善等。时至今日，国内医疗机构绩效管理的变革刻不容缓。这一观点也被国内很多医疗机构重视起来。
1.绩效管理的手段研究
医疗机构在管理方面的实际工作中衍生以及使用相关的绩效监管工具。这类工具在沟通医疗机构相关的知识和医疗机构实际工作中发挥着重要作用。因而，医疗机构的管理主要围绕其实际工作来展开。为了进一步推进医疗机构绩效管理，并在融合诸如：DIP、DRGs以及RBRVS等不同形式的医改政策的基础之上，不少相关的专家指明了相关的用具以及知识信息，如：平衡计分卡、关键绩效指标以及目标管理等。
程颖认为，医务工作者的绩效工作的最佳计算方法是RBRVS。它是一种核算方式，针对医务工作者的劳动报酬，并与基于工作量的国内薪资结算现状相适应。诸如：RBRVS、患者平均医疗费用、有关分组诊断以及出院人数等多个非主观视角来实施绩效薪酬系统。因此，有效的考评方式以及衡量标准应当在绩效薪酬系统之中建立起来[7]。
庄霞认为，出于建立医疗机构绩效管理考评系统的目的，34个绩效考评指标被制定出来，并运用到这一系统之中。该系统涵盖了五个方面的内容，具体是社会效益、发展远景、工作质量以及工作效率。该系统还遵循三大原则，具体是否能够实施性、经济效益与社会效益相一致性、正确性与先进性。该系统将关键绩效指标法与平衡积分卡融合一起[8]。
平衡计分卡的可实施性，这在其实际运用之中被证明了的。这一方法也经常被不少医疗机构在绩效管理中使用。段丽丽认为，为了提升医疗机构各方面的能力以及建立合理的医疗机构绩效管理系统，平衡计分卡从财务、机构内的营运、患者以及学习和成长4个方面来诠释医疗机构的发展方向。同时，它及时回应和处理了所得结论。它与医疗机构的现状和发展方向相适应[9]。赵中庆认为，医疗机构的绩效管理应以平衡计分卡的4个不同方面的数值来具体实施。同时，基于医疗机构的发展方向，立足于服务患者，这是平衡计分卡在运用时需要遵循的[10]。周静认为，绩效考评指标因个人、科室和医疗机构的不同而不同。科室管理被纳入平衡计分卡之中，并主要针对与一些公立医疗机构。这在某种程度上来说与平衡计分卡有关的知识得到了扩展[11]。王伟伟认为，出于建立合理绩效考评系统的目的，C高职学院的所涉及的考评指标权重在检测之后被确定下来。期间，C高职学院绩效考评指标系统还利用了多种分析方法（如：成分分析以及咨询权威专家法等）。这也表明了高职教育绩效管理中运用平衡计分卡是行得通，且十分重要[12]。彭玢认为，平衡计分卡在使用到绩效管理过程当中的时候，其中存在的矛盾以及相关的处理策略。这里面，案例分析法被合理地运用；相关的理论知识起着基础性作用[13]。张继德认为，平衡计分卡应当在国内公司逐步推广及使用，这有助于应对公司出现相关问题，就绩效考评而言，平衡计分卡发挥着十分关键的作用[14]。潘雅洁认为，出于促进医疗机构不断发展的战略目的，大连某医院SWOT战略的剖析体现这一目的。具体而言，KPI设置按照个人绩效以及科室绩效进行，主要针对相关科室领导者。平衡计分卡在运用时需与该医院的战略发展方向保持一致[15]。王靖雯认为，全面剖析某医疗机构的绩效考评系统。其中，立足于平衡计分卡原有的四个角度，将社会责任融入案例分析之中。这与新医改政策具有一致性[16]。
多位学者认为，出于处理相关的绩效计算问题（如：医疗技术、护理以及门诊等）、激发医务工作者的工作热情和全面评估医务工作者的目的，DRG和RBRVS被运用到医疗机构的绩效管理之中，并充分运用二者的优势，出于科学化管理及可持续发展的目的，公立医疗机构借助于DRG以及RBRVS来实施绩效管理。具体而言，全面剖析DRG以及RBRVS，明确二者的侧重点及比重，并在实际运用之中综合使用[17-18]。
2.医院绩效管理的研究
方振邦的观点是，目前，对于绩效管理系统而言，其应该是适宜的、全方位的，同时还未在公立医疗机构中建立起来。这是我国医疗机构绩效管理的现状。纵使其他行业已经提供了相关的方式以及手段。这是由于医疗机构考评系统的复杂性决定的。出于诸如：改善患者对医疗服务的认可度、符合医改新规以及医疗机构管理形式、提升医疗机构综合实力等目的，一个全面的、合理的、适用性广的绩效管理考评系统应当建立起来[19]。
多位学者认为，出于完善公立医疗机构绩效考评系统的目的，全面剖公立医疗机构，发现其中存在的问题，并提出参考性意见，这都建立在与之相关的绩效考评知识的基础之上，就与医疗支出预算有关的绩效管理问题而言，全面分析国内公立医疗机构的相关绩效之中出现的问题，并指明具有建设性的意见[20-23]。
陈少波以及王定奎共同认为，促进公立医疗机构的长远发展、改善医疗机构的工作绩效、提高公立医院的运营管理水平以及充分发挥公立医疗机构的工作机制等益处的考虑，公立医疗机构的绩效管理应实施合理运营管理机制，并立足于社会效益，拟定与之相适应的战略目标[24]。
李娟认为，不合理的考评标准和绩效指征、过于单一的绩效考评主体、绩效考评有失社会效益等问题出现在国内公立医疗机构的绩效考评系统之中。因而，全面的、合理的绩效考评系统应遵循岗位及科室的特性来制定，同时，保持其主体的多样性，并且其指标应融合社会效益和经济效益，公立医疗机构绩效的改善是医改的主要内容[25]。
多位学者认为，为了推动医疗机构的不断地发展进步、改善医务工作者的服务及技能、完善医疗机构的管理等，全面分析医疗大数据，指出存在绩效管理问题，并给出具有建设性的建议，从而建立合理的绩效考评系统[26-29]。
刘运舟认为，全面科学地分配及考评系统应当在公立医疗机构内建立起来。具体而言，用效益、效率及质量来代替原来仅有的经济效益，以精准化管理方式代替原有经验形式及粗放形式的管理方式。该系统突出了医务工作者的重要性，旨在激发其热情[30]。
多位学者认为，PDCA（planning plan, do execution, check and act processing，PDCA）。循环模式下，首先要分析出成本管理工作的不足之处，再找出不足之处之中受到影响最大的类目，并提出与之相符的处理方法。同时，医疗机构管理也随着之改善。值得注意的是，PDCA循环还应当被运用在处理前面出现的问题[31-34]。
王霞，潘登，张瑶等认为，信息系统在医院绩效管理中起着至关重要的作用，构建医院绩效管理系统模型值得借鉴[35]。
简伟研，汤淑女，张修梅认为，医院绩效管理方式是在医疗机构自身实践中不断摸索出来的，通过案例分析医院产能、效率、安全这几个方面，完整和准确的病案首页数据上传率成为当前公认的基础条件，也为国家新一年大力推行医保支付改革奠定有力的基础[36]。
1.2.3研究评析
学者对绩效管理工具的研究已经日趋成熟，工欲善其事必先利其器，选择适合医院的绩效管理工具可达事半功倍之效。研究发现，部分医院在选择和应用绩效管理工具时存在简单照搬的问题。例如：部分医院应用RBRVS作为绩效考核评价工作的技术难度与风险的工具时，只是借用RBRVS作为点数法的转换，无法完全满足医院个性化的管理导向；多数医院应用平衡计分卡只是在原有考核体系上套了一个平衡计分卡的“帽子”，简单地将考核指标分成财务、客户、流程和学习成长四个维度。
对于社会公众而言，由于当前公立医院所提供的医疗服务与收费并不均衡，医患间信息不对等，导致医患间矛盾不断。公立医院不应当只顾眼前经济利益，而不承担应有的社会责任。作为医院管理者，应将公益性视为战略准则，根据这一准则对目前的工作机制及对经济利益过于看重的观念作出适当调整。公立医院的转型与发展需要医院全体员工共同的持续努力，要想往正确的方向发展，医院主管既需要借助预算以及对医院管理层实施的外部考核制度，还应当与医院内部管理方法结合起来，使医院的财务绩效目标与员工的薪酬管理和绩效考核实现有机结合。目前国内已有许多研究者对公立医院绩效管理开展了探索之路，这表明医院管理层对绩效管理的重视程度正在逐渐提升。但该方面的研究目前仍处于初步摸索阶段，在实际的绩效管理方案设计与实施环节仍有许多疏漏之处，现存的绩效管理研究多数将关注点放在绩效考核与评价这一中间环节上，选取指标时存在过强的主观性，绩效考核与评价的主要目的也在于确定如何实施科室奖金的二级分配，且目前一个公平有效的绩效管理循环系统尚未形成。与此同时，多数的绩效奖金核算都是通过收支结余来进行，容易导致公立医院间形成相互攀比、盲目扩张的不良风气，创收的提高使得医院收入大幅提升，而使病人对医院的不满与日俱增，造成“看病难，看病贵”的趋势。医院本身重视经济指标而不看重医院战略发展目标以及公立医院的公益属性。当前我国公立医院绩效管理的真实水平还需进一步提升。就绩效管理而言，这是不可以通过绩效考核来进行理解的，实际上考核属于其中的终极目标，但是对于绩效管理而言，这是在对目标进行追求的时候全程都穿插着的。
1.3 研究思路、研究方法和创新点
1.3.1研究思路与内容
本研究以F医院为例，在学习以及探讨各国绩效管理相关的理论过程中，第一步就是针对其中实际的绩效管理状态进行了概述，关于哪几个领域该医院做出了改变，分析了现阶段F医院在绩效管理方面实际得到的效果以及出现的不足之处，同时针对这个对现阶段该医院和绩效管理实际情况以及出现的不足之处进行总结，在此基础上比较研究别的省份比较优秀的医院绩效管理案例，最后，为完善总结山东省公立医院绩效管理提出应对建议。
本文研究共分为七个部分：
首先就是绪论方面。第一步是针对公立医院里面探索绩效管理相关背景的内容介绍，还包括了相应的探索价值、目标以及背景，阅读相关文献梳理出国内外研究发展现状、研究方法及思路，从而确定本文研究的思路，并对创新点开展介绍过程。
其次就是绩效管理相关的基础性理论。第一步介绍了绩效管理，还包括了医院相关绩效管理对应的界定，同时还将该绩效管理对应的系统模型进行了呈现，对其中四个关键性的流程进行了详细的描述，在此基础上对绩效管理里面用的非常多的考核策略提出来，而后又介绍了绩效管理相关的理论基础。
第三章为F医院绩效管理分析。首先介绍了F医院的基本情况，组织结构和人员构成情况，对F医院现在所处的大的医疗外部环境做了政策总结和环境分析。然后介绍F医院为医院绩效管理所做的努力，取得的成效和遇到的难题。
第四章为山东当中公立医院出现的各种矛盾以及缘由实施的探索。第一步就是对现阶段绩效管理的情况进行了介绍，将其中出现的相同问题挖掘出来，从而能够帮助下面研究其他省份经验借鉴提供了方向。
第五章为有代表性的省份公立医院绩效管理的一般做法。介绍了上海市东方医院、华西医院在具体实施中的方式方法，总结对山东省公立医院绩效管理的启示。
第六章为完善山东省公立医院绩效管理的政策建议。与前述章节提到的山东省公立医院绩效管理存在的问题所呼应的，提出可行性改进方案，并为今后研究提供现实指导意义。
第七章为全文总结及展望。
论文研究思路如图1-1所示。
图1-1 论文研究思路图
1.3.2研究方法
1.文献资料法：针对各国绩效方面的各种文献实施了整合以及梳理过程，基于对各国医院当中的绩效管理实际发展有全面的了解的情况下，对医院实际管理方面怎样将绩效管理策略运用起来有所了解。文献来源：公立医院绩效管理相关论著与核心期刊杂志、国家颁布的文件与有关政策、山东财经大学论文数据库等。
2.案例分析法：该篇论文通过F医院实施举例说明，介绍了F医院基本情况从两个不同角度对其现阶段绩效管理的实际情况进行了探讨，梳理出适宜的部分，现在面临的难题以及需要改进的问题，并以其他典型省级医院为参考，为山东省公立医院绩效管理体系的改革提出合理建议。
1.4 主要创新点
在CHS-DRG付费改革的大前提下，医院提质控费增效，如何高质量发展，如何回归公益属性，在此基础上，将RBRVS绩效体系与DRG病种绩效考核相结合，使医院绩效管理体系向精准化管理方向推进。山东省公立医院在新环境下生存与发展，从自身找准问题所在，分析其背后的原因，学－思－行三者的协同，同时，借鉴其他省份优秀的医院代表，最终有益于将该体系扩大运用于山东省各医院绩效管理机制中。
第2章 绩效管理的一般理论
2.1 绩效管理相关概念界定
2.1.1绩效管理
就现阶段状态进行分析，对于绩效管理而言，其广义层面的定义重点包括了三个类型：
首先，对于绩效管理而言，其表示的为组织绩效管理相关的体系。
该条重要之处就是在对组织战略目标进行实现的过程中怎样利用程序、组织结构以及系统来达成目的。针对业务流程以及组织结构相关的调解进行强调，并非关于员工个人结构、技术以及相关作业系统方面的影响进行重点分析。
其次就是表示绩效管理方面，这是和员工相关的绩效管理系统。
它的重点就是使得绩效管理当中的核心能够变为员工。即时这种管理也是在组织目标框架内进行的，但其重点在于对员工工作成果与发展潜力的评估上，并由此给予奖惩。
第三种：对于绩效管理而言，这属于综合组织以及员工相关的绩效管理系统。
使得和组织以及员工绩效相关的管理能够作为整体的系统，表示对于绩效管理而言，其中的核心就是找出员工具备的潜力，这样就能够使得员工相关的绩效得以提升起来，同时把员工实际目标以及组织战略结合起来最终取得组织绩效的提高。
总之，就绩效管理进行分析，表示的就是对思想以及观念实施管理的一类代表，可以将绩效相关的矛盾一起体现出来，这对于管理者实施的全面考虑而言是有价值的。对于绩效管理而言，这属于管理人员考虑到员工实际工作做法以及结果能够形成相同目标方面得以保证，利用评价、计划、反馈以及监控相应的绩效，从而使得组织战略目标能够变为现实的策略以及历程。
2.1.2医院绩效管理
要将医院战略做到良好的落实，一个关键性的执行工具就是医院绩效管理，可以不断地更新医院管理同时能够深化医院改革，有长效的绩效管理，能够对医院各部门产生更加正面的引导功能。对于医院来说，需要全部员工能够将积极主动性实际发挥出来，对自我进行优化，不断提高工作效率，进一步提升医院服务质量以及管理过程的实际效率。
重点通过下述内容进行把握：
就第一医院绩效管理进行分析，其中需要医院实际实名以及价值观起到引领作用，使得医院愿景以及战略体系能够变为现实。在管理相关的所有领域当做是管理思想以及系统来渗透进去，作为医院当中竞争和发展的关键。绩效管理作为一种导向，引导整个医院员工积极主动地做好工作。这也就要求管理者本身有较高的管理水平，并且绩效管理的过程也是医院文化的建立过程，最终实现战略目标，实现医院使命的达成，各项医改政策的落地。
关于第二医院绩效管理方面，表示的就是封闭循环系统，并且是持续优化的，其构成涉及到四方面内容，具体包括了评价、计划、反馈以及监控。利用各种各样的操作，包括“诊断差距、设计绩效目标、反馈绩效、分析现阶段情况以及得到处理策略”等等，最终实现了医院绩效目标和战略目标。
第三医院绩效管理应全员参与，但是主要管理责任仍由科室的管理者承担。医院各层级的管理者仍无可厚非的是医院绩效管理的主要承担者，应当确保员工的行为及结果达成医院期望，而不是把绩效管理视作多余的工作内容，更不应将医院绩效管理简单理解为人力资源部门管理者的工作。
制定恰当的薪酬待遇，提供学习培训、职工晋升以及奖惩政策，有利于更加充分的挖掘每一个员工的潜力，也可以让医务人员更充分地理解医院战略目标，真正建立起责任感、荣誉感和使命感，从而全心全意地投入到医疗工作中去，感受到自己的工作价值，直观感受到自身贡献到医院组织目标当中的实际情况。同时如果绩效管理更加适宜、更加公平的话，那么能够使得医院可以将更多的优秀员工留下来，避免离职潮，对外又可以吸引外部优秀人才，毕竟医疗行业的竞争根本上讲还是人才竞争。
最后医院绩效管理是对医院、科室、员工相关的绩效实施全方位管理过程。为了更好的提升医院绩效这个层次最高的目标，将服务质量提升起来，还要求提高员工以及科室相关的绩效，协调管理三层次对应的绩效，在此基础上推动医院具备的战略目标变为现实。通过绩效管理的作用来对员工以及管理者存在的高效交流过程进行构建，利用沟通实现员工、科室医院的协同管理，正向发展，最终使医院提高核心竞争力，最大限度地服务群众。
2.1.3医院绩效管理的系统模型
绩效管理控制系统由决策、决策支持与组织实施三个系统构成，三个部分紧密相连，协同发挥作用，使得医院能够真正的将战略目标变为现实。这个系统里面，就决策系统进行分析，不仅可以对医院实际发展目标进行控制，还可以对所有领域资源进行组织以及策划，从而达成医院当中实际的战略目标；就决策支持系统进行分析，它能够帮助决策系统供应业务活动、人员以及财务等方面的相关信息；组织实施系统向决策系统提供有关实施结果的信息支持，三个系统共同合作，从而就能够将医院控制系统相关的战略目标变为现实。
对于医院当中的管理者而言，他们进行绩效管理的过程中需要按照四个方面开展，具体就是绩效相关的评价、计划、反馈以及监控，不可以将其中任意的流程漏掉。同时，为保证绩效管理的可靠性，管理者还需了解各部门的具体情况与需求。各个科室发展特殊性使每个部门在战略性绩效管理四个环节运用的关注点也各不相同。
1.医院绩效计划
行动计划是目标完成的前提与保障。合理的计划有助于成功地实施。计划能够对未来进行合理预测，是为了让这个预想变为现实而作出的有效规划，要实施的行动方案的制定过程。
对于单个绩效周期而言，其对应的七点就是关于这个绩效周期当中，医院中层管理以及全体员工实际需要做的内容，要求完成到怎样的程度以及这样做的实际缘由，什么时候可以实际完成，中层领导具备的权利与限制以及员工具备的决策情况等等领域实施了分析，在此基础上能够更好的进行理解，同时达成相关协议。正常条件下，整个绩效周期基本上就是一年，其中绩效管理涉及到的首个流程就是绩效计划，并非只是做好相应的工作计划就可以了，是整个设计计划的时候要求多加关注通过沟通来让管理者以及员工关于如何做到预期标准相关问题上同意观点，借助个人绩效愿望的实现，进而将组织目标变为现实，可以知道，对于计划绩效而言，一定要基于组织目标这个大框架来开展。
2.医院绩效监控
绩效计划的下一环节是绩效监控，指的是管理者在绩效计划实施进程中，借助各种方式了解下属的工作现状，并就绩效问题与员工进行有效沟通，以防止因为绩效产生的潜在问题，与员工共同商议有效解决方案，促使员工更好地完成绩效计划。在这个阶段，占据了绩效周期的大部分时间，管理者主要承担以下两个任务：一以合理的方式监管下属的行为动向，借助合理有效的双向沟通，帮助开展员工相关的任务；其次就是对现实工作期间的重点数据或者是事件进行记录，从而就能够将相关信息供应给后期的绩效评价过程。
绩效监控的目标就是实施管理者以及员工中相关的双向沟通。从而能够实现监控的有效实施，管理者与员工需要共同定制出双向绩效沟通的计划，由此有针对性地指导与鼓励员工在任务期间不断地将绩效变高，使得其和目标绩效存在的区别能够变得更小，这样就能够对固定时间段内实现绩效目标做好保障。
3.医院绩效评价
在绩效管理当中存在的第三部分实际上就是绩效评价，其中评价主体是通过绩效主管部门进行明确的，按照绩效目标协议书里面要求的评价标准以及实际周期，通过适宜的评价策略，关于部门、个人以及组织存在的绩效目标实现过程做好评价，并且是非常客观的。评价作为整个绩效管理过程的环节之一，不仅要与其他环节紧密相连，也要重视其他环节对评价的影响。已签订的绩效协议作为绩效评价的基本依据，绝不能以管理者的个人喜好随便修改。然后管理人员以及员工实施的绩效沟通环节，实际上即对于绩效对象方面，评价者实施实际状态观察的一个过程。此后，绩效管理的目的是通过公正、客观地评价得到详实的绩效信息，最终为绩效改进提供有价值的决策依据。
4.医院绩效反馈
绩效反馈是在完成评价之后，管理者将绩效评价结果以面对面的形式反馈给员工，一起明确在哪些领域存在不适宜的绩效，同时对实际缘由进行分析，这样的话就能够对下一绩效计划过程实施优化。该类型反馈实际上就是沟通关节，在绩效管理环节中是全程穿插的。利用该类型反馈方式，从员工的角度来看，将了解到管理人员关于他的实际期望以及评价，这样就能够较适宜的对自身行为进行完善，对于管理人员而言，就能够了解到员工实际水平以及其中的各种矛盾，在此基础上将符合员工发展的实际规划设计出来，最终员工行为与组织的目标达成一致，从而实现组织的绩效目标。
图2-1医院绩效管理系统模型
2.1.4绩效考核的主要方法
1.目标管理法（Management by Objectives;MBO）
彼得德鲁克作为非常有名的管理大师，其在1954年通过《管理的实践》将目标管理相关的概念提了出来，其认为古典管理学派与行为科学一个偏重以工作为中心，一个在中心放在人身上投入了过多关注度，前一个对人性是一种忽视，而就一个则没有注意到结合相应的工作。同时对于目标管理而言，其针对两者实施了综合，更加强调在工作中满足社会需求。这样实现了工作和人的需要这二者的统一。就目标管理法进行分析，其中前提就是组织预先实施设置的这部分管理目标，实施评估以及考核整个组织里面管理者与成员绩效的方法。现在使用比较多的是将KPI与目标管理法相结合。
优点：可操作性强、较低的考核成本、见效快。这些优点能够加强组织内部的合作与交流，且因为员工与管理者共同参与了目标管理过程，能够很大程度上提高员工的积极性，提升工作责任感；与此同时，目标管理对组织结构内职责分工的改进也有显著的促进作用。
缺点：忽略过程而重视结果；制定的多是短期计划，缺乏长期计划；并且，因总体上缺乏宏观调控性，使得无法对不同部门的业绩和部门员工的工作绩效作横向分析比较。
2.关键绩效指标法（KPI)
关键绩效指标法（KPI）的诞生已有四十多年的历史，其是管理学专家在对行为导向及结果导向等方法进行综合评估的基础上创设出来的。该管理法通过将内部战略目标进行细分，从而使其具有衡量阶段性目标和效益的功能，弥补了目标管理法在过程导向上的不足性。将关键绩效指标法应用到医院绩效考核的方法中，则需细分医院内部的战略目标，将目标方向转化成为内部的流程和活动，强调对医院成功具有重要影响的指标，最终以少代多，以点带面，使得医院当中核心业务以及战略目标得以高效的落实，将医院当中的价值导向向外部进行传递，而在内部的话可以对员工具备的积极性起到激励作用，这样也能够对医院以及个人实际绩效的提升起到推动作用。当然，他的核心思想是“二八”原则，因此考核重点就是那百分之二十，继而进行深入研究和考核，使其价值最大化。
优点：战略目标清晰，过程导向明确，有助于提升员工工作效率，从而助推组织的发展。
缺点：不易对所有的岗位指标进行量化，也很难界定该种方法下的指标，更合适对营销型人才的考核，从而不具有全面性。
3.平衡计分卡（BSC)
平衡计分卡（Balanced Scorecard ,BSC)诞生于90年代的X，是由哈佛商学院的戴维·诺顿（David Norton）和罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）教授创建的。该方法的关键在于借助学习与成长、内部流程、客户、财务这四个主要层面的指标之间的驱动关系来反映企业的战略实施轨迹。这一方法提升了企业组织绩效评价的地位，使其上升到组织的战略层面，作为组织战略的实施工具。平衡计分卡法的优势表现在有利于组织行动步伐与战略目标达成一致，并将企业的战略目标实施到每一环节当中的实际分解过程，这样就能够做好细分，变成所有环节当中能够做到的详细行动。
优点：在空间上覆盖面广，在时间上延展度也较长，进而可以更为全面、动态地进行绩效考核。
缺点：各类指标较多，导致考核时工作量大，造成一系列不必要的人力资源浪费。
4.360度绩效考核法
360度绩效考核非常全面，将单一的考核主体扩展到同事评价、上下级评价、客户评价和个人评价，甚至有外部的相关考核人员，举个例子包括了病患以及供应商。利用该类型全方位的考核模式，构建出相应的考核结果就是定量以及定性的，最终更加科学、公平、公正的量化考核结果，从而改变行为改善绩效。
优点：打破了传统的由上级考核下属的考核制度，由此可规避以往考核中可能出现的“考核盲目”，考核比较全面，可以给考核者和被考核者全面的数据体现。
缺点：成本比较较高，难度也较大；存在一定的主观性。
5.RBRVS方法
X哈佛大学W.C.Hsiao提出了以资源为基础的相对价值体系，相对价值比率（Resource-based relative valuescale,RBRVS)，该类型绩效考核策略是医疗系统当中的，并且对于现代医院实际发展是能够适应的。这个策略相关的考核指标主要是医师的工作时间、工作量及其工作风险和学习成本，通过测算这几个层面的资源消耗情况，并在此基础上对医师相关的工作服务实施更为客观的评估，这样就能够对需要对医生实施的劳务报酬付款进行求解。
2.2 绩效管理的理论基础
2.2.1激励理论
激励制度是由多个层面组成的，它包括内部需求和外部刺激，也包括各种动机与因素。就医院的管理层而言，激励主要是组织的领导者借助各种调控措施，使医院员工充分发挥自身的价值，从而最大效度地提升组织凝聚力，提高内部工作积极性，促进医院平稳发展。激励理论由来已久，该理论在早期主要是借助金钱来完成各种调控管理，这种建立在经济上的激励方式有很大的弊端。随着时代发展与经济理论更新，这种理论被迫进行自我净化与革新。通过借助各种理论方式，修正现有的激励理论，借助合理的激励动机与因素，并将其引用到医院绩效管理中去。革新后的激励理论更加注重综合效益，强调员工之间的互助合作。现有的激励理论的内容主要体现在如下几个层面：
1.内容型激励理论
内容型激励理论主要强调的是人们内心的需求，该理论的主要代表的马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的激励理论。马斯洛将人的需求层次划分从五个方面，最低层次是生理需要，其次是安全需求，再次是社交需求，然后是尊重需求，最高层次是自我实现需求。低层次的需求一旦得到满足，人将会朝着实现高层次需求而努力。于是，赫兹伯格的激励理论在此基础上应运而生。该理论主要由激励因素与保健因素两个层面组成，故又被称为双因素理论。首先要让低层次的需求得以满足，再者要建立起激励因素，才能激发个体的工作热情，从而推动整个医院的发展。
2.过程型激励理论
过程型激励理论的关注重点是员工的行为过程和心理研究，并试图寻找影响其行为方式的因素，从而在影响因素与员工行为中构建动态联系，促进激励体制的实施。亚当斯的公平理论和弗鲁姆的期望理论作为其主要代表。在弗鲁姆看来，员工对组织运行制度的满足度在一定程度上决定了激励体制，在此基础上，他构建了一个基本的公式，即激励=效价*期望值。在弗鲁姆的期望理论中，只要当效价与期望值同时满足时，组织的激励体制才能发挥出最大效果。故对医院绩效管理来说，只要当管理层满足职工的效价和期望值时，医院的激励体制才能平稳运转。
3.行为改造型激励理论
行为改造型激励理论主要在意的是人们行为的转变，该理论集中表现在归因理论、挫折理论和强化理论这几个方面。哈佛大学斯金纳教授的强化理论在其中颇具代表，其《有机体的行为》一书中对环境如何影响人的行为作了详细分析。在斯金纳看来，当人们觉察到某种行为的结果将对自己有好处时，其便会反复实施这种行为；反之，若他觉察到某种行为的结果不利于自己时，其便会及时止损。因此，医院在构建激励制度时，理应具备一种综合、动态的行为反应模式，详细了解职工的行为需求，还需适时调整制度，从而促进医院良好发展。
2.2.2战略管理理论
20世纪60年代，日本专家首先提出了战略管理这一概念，1980年，X哈佛大学研究人员正式提出并建构了战略管理理论。该理论要求组织管理层结合国家政策、行业发展前景、地域环境及自身情况等作出综合性的战略分析，并在此基础上拟定出符合企业发展状况的战略目标，再进行层层细分，将目标落实到职工的个人目标之中，借助企业制度等调控举措，助推企业战略目标的完成。当这一理论应用到公立医院的绩效考核中时，医院管理层应明确本医院的战略目标，从而构建合理举措来切实落实这一目标。在设计绩效考核指标时，应结合医院的长期发展规划，贯彻医院的战略目标，综合考虑各项影响因素，如本地区的XX政策、技术发展水平及市场环境等。故无论是设计绩效考核办法还是考核指标，都应该综合全面地考虑各个层面的影响因素。
2.2.3超产权理论
20世纪30年代超产权理论由科斯等学者提出，该理论的关注重点在企业产权和产权所有人，其中产权人享有对企业剩余利润的索取权，故其出于动机需要应该肩负起提升企业绩效的任务。但是从另一个角度来说，和其他公司不同的是，非营利组织的产权不够清晰，会容易使得激励水平不足以及约束水平较低的情况。所以20世纪90年代末，一批以马丁为代表的学者把市场竞争作为主要的关键要点，由此提出超产权理论。在建立非营利组织的绩效激励制度方面，适当引入市场竞争或许有利于其发展，是该理论的主要观点。公立医院作为非营利的组织，因限于其产权性质，它既不能私有化也不能将其公有化，这也就代表着对公立医院的绩效评价也就不允许按照以往的企业标准来进行更进一步的探究，而更需要用超产权论对其绩效评价进行分析。如果想要提高公立医院的绩效，适当地引入竞争机制之后，更有利于绩效管理机制的进一步优化，提升精细化管理水平，以此完成公益性的最终目的。
2.2.4循环理论
PDCA循环提出于1950年。PDCA叫质量环，Plan计划、Do执行、Check检查和Act处理。质量环来可适用于生活中所有的管理活动。PDCA循环是一个复杂完整的循环，包含相互联系的四个阶段，并且这四个阶段都不能相互独立。这四个阶段又细化为八个过程：第一，将管理期间出现的各类矛盾挖掘出来；其次，对其中的实际矛盾进行判断以及探讨；接着，将对问题造成作用的关键性缘由挖掘出来；而后关于矛盾方面提出可行性应对政策；第五，实践该政策；第六，检验该问题处理结果；第七，总结经验和教训，同时推广有效果的经验；第八，处理余留问题，并开始新一轮的循环。
在医院各个部门的工作过程中，以各岗位目标责任书为依据，执行其目标，促进个人与科室之间的联系，促进对绩效计划的实行。绩效管理部门不但对绩效进行沟通交流，也对相应的信息收集进行绩效评估。同样的，对员工也需要进行监督评估，通过对相关材料进行收集再以各种方式对其进行实时评价。这样下来，再将月度绩效评估的最终结果进行整合，制作相应的报告，最终由院长进行宣读。以达到并超越部门业绩为目标，加强对各大科室的业绩宣传，没有达到预期目标的部门以及科室，将由有关职能部门与对应的部门责任负责人进行沟通，做好控制与指导的双重管理，争取尽早处理并解决好工作中存在的问题，减少问题的堆积与积累，最终达到提升业绩的目的。
2.3本章小结
本章对绩效管理、医院绩效管理等的相概念与理论进行分析，同时也介绍了医院绩效管理的系统模型，工作的有序开展需要参照医院绩效监控、医院绩效计划、和医院绩效反馈、医院绩效评价等内容，它们缺一不可，都有着不可忽视的重要作用。然后介绍了绩效管理考核使用最广泛的几种方法，包括关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分法、360度绩效考核法、RBRVS方法各自的优缺点和适用范围，最后介绍绩效管理的理论基础，从激励理论、战略管理理论、超产权理论和循环理论介绍理论基础，为全篇奠定了论述的理论基础。
第3章 F医院绩效管理实践
3.1 F医院概况
3.1.1F医院基本情况
F医院始建于1953年;2006年8月，整合组建成新的“山东省医科院F医院”;2019年8月，更名为“山东第一医科大学F医院(山东省医学科学院F医院)”，简称F医院，是一家公益二类省属公立医院。
F医院设有肿瘤科、急诊科、内科、外科等40多个临床科室，编制床位506张。肿瘤学专业、胃肠外科、创伤骨科、手足外科、呼吸与危重症医学科、脑科中心（神经内科、外科）、放疗科、血液科、胸外科、头颈外科、乳腺外科、血管外科、微创外科、骨与软组织肿瘤科、心血管科、中医科、康复医学科、肾病科、老年病科等是优势学科。医疗设施设备总体达到国内一流水平，现有全身PET-CT、高端核磁共振及螺旋CT、DSA、高能直线加速器、大孔径CT、外科微创手术腔镜系统等先进诊疗设备，保障了临床技术创新、精准诊疗、疑难危重症诊治的顺利开展。
3.1.2F医院组织结构
F医院设立了临床、医辅、医技以及行政后勤科室。其中，临床科室主要负责病人的诊断、收治、治疗以及护理工作，是诊疗组织的最关键的部分，行政科室主要负责医院的相关管理工作，而且为其他科室以及职工提供了后勤保障工作。其余两个科室主要是在诊疗过程中，利用医疗器械以及辅助技术为临床科室提供服务的科室。在这种情况下，F医院分配实行院、科两级制，由院里统一制定考核方案，各科室再实行二级分配的方案。
3.1.3F医院人员构成情况
截至2023年末，医院占地面积25358.30平方米，建筑面积50318.2平方米平方米，设有临床科室18个，门诊医技科室17个，行政后勤科室21个；共有编制床位506张，实际开放床位500张；我院正式编制人员共有274人，其中技术人员257人（其中中级129人，副高级以上63人），管理人员4人（其中管理人员中管理六级1人，管理九级2人，管理十级1人），工勤13人（工勤中高级工6人，中级工5人，初级工2人）；2023年全年总诊疗人次125991（含体检61056），实际占用总床日数125109，实际开放总床日数183000。
3.1.4F医院外部环境
回顾了2009年到2020年期间国家卫生体制绩效改革方面的一些政策规定，其中对医务人员收入有严格限制，不可以和药品、检查等费用联系在一起，对医疗服务价格进行动态的调整，向关键岗位以及做出特殊贡献的人才倾斜，体现了优绩优酬、多劳多得的原则。而且制定并实施了按病种付费制度，加快了绩效考核数据信息化进程，健全了绩效评价体系，慢慢地使得医院恢复公益性。我国卫生管理部门依据可持续发展、综合管理、医疗质量、社会效益等标准，结合现阶段社会发展的实际状况，针对公立医院绩效改革设置了比较合理化、科学性的政策规范。
表3-1我国卫生体制绩效改革的相关政策
| 发文字号 | 年份 | 政策 | 改革要点 |
| 国发〔2009〕12号 | 2009年 | 医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009-2011年）通知 | 建立岗位绩效工资制度，薪酬体系应该结合各岗位的工作内容、工作强度、工作成果等，不可以把收入和药品、检查等联系在一起 |
| 卫医管发〔2010〕20号 | 2010年 | 关于印发公立医院改革试点指导意见的通知 | 对医疗服务价格灵活调整，确保诊疗质量，将医疗费用控制在一定范围内，健全公立医院的绩效考核体系 |
| 国办发〔2012〕11号 | 2012年 | “十二五”期间深化医药卫生体制改革规划及实施方案 | 根据绩效来决定工资，有付出就会有回报，尤其是对这些业务骨干、关键岗位和有突出贡献的人应该给予更多的奖励 |
| 国卫办发〔2013〕49号 | 2013年 | 关于印发加强医疗卫生行风建设“九不准”的通知 | 不能够把医务人员收入和药品、检查等费用联系在一起，开单量不能成为绩效考核目标，不可以违规收费等 |
| 国卫体改发〔2014〕12号 | 2014年 | 关于推进县级公立医院综合改革的意见 | 实施按人头、按病种等付费方式，控制收入差距，尤其是要向临床一线、关键岗位、业务骨干和作出突出贡献人员偏移 |
表3-1我国卫生体制绩效改革的相关政策（续表）
| 国办发〔2015〕38号 | 2015年 | 关于城市公立医院综合改革试点的指导意见 | 建立以公益性为导向的考核评价机制，通过降低药品耗材费用 |
| 国卫人发〔2015〕94号 | 2015年 | 关于加强公立医院卫生机构绩效评价的指导意见 | 设置综合绩效评价机制，推广信息技术的应用，通过激励的方式来约束与昂行为，采取定性定量的方法，提高调整的灵活性 |
| 国发〔2016〕78号 | 2016年 | 关于印发“十三五”深化医药卫生体制改革规划的通知 | 对于这些业务骨干、临床一线、支援基层、关键岗位、有突出贡献的人应该适当提高薪酬 |
| 人社部发〔2017〕10号 | 2017年 | 关于建立健全公立医院薪酬制度的指导方针 | 完善公立医院薪酬结构，制定合理、公正的薪酬机制，加快公立医院主要负责人薪酬改革 |
| 国办发〔2018〕83号 | 2018年 | 关于印发深化医药卫生体制改革2018年下半年重点工作任务的通知 | 调整合适的服务价格，实施根据疾病诊疗相关分组（DRGs）付费试点工作，贯彻落实医疗服务、医保支付、人事薪酬、药品流通等方面的相关政策 |
| 国办发〔2019〕4号 | 2019年 | 关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见 | 利用信息技术辅助绩效考核，自动生成相关数据，保证数据结果的准确性，确保医院的诊疗质量和效率 |
| 国卫办医发〔2019〕23号 | 2019年 | 关于完善二级公立医院绩效考核工作的指导意见 | 选取合适的评估指标，制定一个科学合理的二级公立医院绩效考核指标体系，然后在实践过程中反复改进 |
医改政策要求医院要建立健全以公益性为导向的考核评价机制。由主管公立医院的部门出台科学系统的考核评价指标体系，该系统包括日常工作完成量、提供服务质量以及履行职责的状况，还涉及到贯彻落实医保政策情况，经营成本、经费控制状况，然后，按照阶段进行考核，最终设置个人排名，与工资水平密切相关。此外，不符合规范的医院需要适度调低职员的薪金状况。
医院负责人需要接受管理公立医院的相关部门设置的绩效考核评价体系，评估医院目标达成情况、医院经营管理状况以及负责人的工作状况等，按照阶段进行评估，最终设置排名与个人薪资状况密切相关。
内部考核评价办法是公立医院必须要设定的，需要多角度评估患者满意度、医德医风、技术能力、行为规范、服务质量和岗位工作量等，个人薪资收入与最终评估排名结果相关联。
3.2 F医院绩效管理情况
F医院一直以传统收支结余方法来计算绩效考核，以绩效考核作为绩效管理的主要内容，自2019年国家三级公立医院绩效考核以来，逐步完善和改进院里的绩效管理内容，将质量控制纳入绩效考核，针对国家三级公立医院绩效考核的相关内容不断加强医院绩效管理，慢慢领会国考的指挥棒精神。目前F医院绩效管理主要体现在绩效考核环节。
3.2.1主诊组负责制
主诊医师负责制是F医院近年来采取的绩效管理改革的举措之一，主要目的就是把核算单元缩小，达到一定医疗水平的中级以上职称的医师通过竞聘形式，形成2-4人的专业医疗组，满足三级医师查房制度的基本要求。我国在上世纪90年代就开始研究和探索主诊医师制，在世界范围内广泛使用。相关步骤是一级医师通过竞选方式成为主诊医师；无法胜任主诊医师工作或未取得主治医师资格的医师需要接受降级处理，换句话说，在参与双向选择时，二级医师视为一级医师，三级医师视为二级医师；在主诊医师组内部，医师也具有不同的级别划分，工作年限以及职称是划分医师相应级别的具体依据，在进行划分过程中可以评估医生的专业能力、个人素质以及服务质量，最后由主诊医师进行决定；在主诊医师组中，一级医生一般不可以少于二级医师的数量；目前，具有充足工作人员的病区，主诊医师需要设立三级医师结构，否则不能具有上岗资格，这种方式能够有助于培育优秀青年医生，提高日常医疗服务的水平和质量。
在双向选择以及商议基础上，和专业病区内的主诊医师组与主诊医师可以确定稳定的合作关系，通过协调合作，主诊医师组对患者进行专业的诊疗，不仅如此，全部医师的工作任务以及病患的临床诊疗都由组内主诊医师安排。此外，如果主诊医师没有下级医师，便不能够继续工作，由病区主任按二级直至一级医师直接加入别的主诊医师组，下级医师及其他医师如果不可以选择上级医师，那么病区主任会统一分配，在此过程中需要严格服从相关命令，此外，医院对经过上述任务分配仍旧没有取得工作的成员另行安排，被安排成员需要严格遵守任务分配状况。
3.2.2成立临床路径委员会
以院长为主任的临床路径委员会的成立，为下一步RBRVS和DRGs的引入做好准备。分批次将不同病种的临床路径确定下来，以短暂性脑缺血发作临床路径为例，制定标准化临床路径流程并制作出相应表单。
表3-2 短暂性脑缺血发作临床路径
| 时间 | 住院第1天 | 住院第2天 | 住院第3天 |
| 主
要 诊 疗 工 作 |
完成首次病程记录和病历记录 |
必要时相应科室会诊 |
必要时向患者及家属介绍病情变化及相关检查结果 |
| 重
点 医 嘱 | 长期医嘱：
临时医嘱：
|
长期医嘱：
临时医嘱：
|
长期医嘱：
临时医嘱：
|
| 主要
护理 工作 |
|
|
|
| 病情
变异 记录 | □无 □有，原因：
1. 2. | □无 □有，原因：
1. 2. | □无 □有，原因：
1. 2. |
最终核定出整个路径将要承担的花费4000-5000元，以收入来预算成本，实现同一种诊断相关分类（DRGs）病人都能依据同样的标准支付费用，排除医院具体成本的影响作用，并且，医院需要在DRGs标准高于服务成本支出的时候才可以获得经济收益。在实际工作过程中，对于每一位医疗人员的全面预算和全面成本核算会产生一定的影响。展开临床路径管理将保障病患接受科学化、系统化、合理化的治疗项目，尽可能降低治疗过程的繁琐性；削减病患的住院时间，减少经济支出；增强控制临床治疗风险的能力，提高资源使用效率。
3.2.3健全考评制度
F医院绩效管理主要体现在绩效考评中，以医院的发展战略为基础，建立综合绩效考评体系。
1.临床科室类。为应对国家三级公立医院绩效考核要求，加强医疗质量管理，将12项医疗质量管理指标纳入科室绩效考核，具体考核指标共12项：
①甲级病案率≥98%
②病案首页上传达标率100%
③病案首页合格率100%
④72小时病案回收率100%
⑤抗菌药物使用强度≤40DDDs（呼吸与危重症医学科≥80DDDS)
⑥住院患者基本药物使用率≥30%
⑦抗菌药物治疗前微生物送检率≥30%
⑧辅助用药收入占比≤7%
⑨不良事件上报例数≥3例/月
⑩传染病上报及时率100%
⑪每名执业医师日均住院工作负担≥2
⑫核酸检测率100%
以2023年某月某几个内科科室为例：
如下表所示：
表3-3医疗质量相关指标考核
| 科室 | 医疗组 | 甲级病案率 | 72小时病案回收率 | 病案首页合格率 | 病案首页上传达标率 | 不良事件上报例数 | 抗菌药物使用强度 | 住院患者基本药物使用率 | 辅助用药收入占比 | 抗菌药物治疗前微生物送检率 | 传染病上报及时率 | 每名执业医师日均住院工作负担 | 核酸检测率 |
| 考核标准 | ≥98% | ≥98% | ≥98% | ≥98% | ≥3 | ≤40DDDs | ≥30% | ≤7% | ≥30% | 100% | ≥2 | 100% | |
| 内一科 | 1 | 100% | 100% | 100% | 100% | 3 | 14.5 | 54.65% | 0.00% | 84.62% | 100% | 2.1 | 100% |
| 2 | 20.96 | 47.72% | 0.00% | 4.5 | 100% | ||||||||
| 3 | 0 | 55.72% | 0.00% | 1.4 | 100% | ||||||||
| 内二科 | 1 | 100% | 100% | 98.40% | 99.20% | 3 | 27.7 | 38.71% | 0.00% | 52.78% | 100% | 5.5 | 100% |
| 2 | 36.7 | 46.19% | 0.00% | 6.3 | 100% | ||||||||
| 内三科 | 1 | 100% | 100% | 98.50% | 100% | 3 | 6.69 | 45.14% | 0.00% | 71% | 100% | 5.2 | 100% |
| 2 | 6.04 | 40.19% | 0.00% | 2.8 | 100% | ||||||||
| 3 | 20.8 | 40.56% | 0.00% | 3.5 | 100% | ||||||||
| 内四科 | 1 | 98.80% | 100% | 98.80% | 100% | 3 | 17.42 | 48.53% | 0.00% | 30% | 92.30% | 8.3 | 100% |
| 2 | 28.16 | 41.45% | 0.09% | 6.1 | 100% | ||||||||
| 3 | 17.82 | 42.75% | 0.00% | 4.7 | 100% | ||||||||
| 内五科 | 1 | 100% | 100% | 100% | 100% | 3 | 10.06 | 51.28% | 0.00% | 37.50% | 100% | 3.1 | 100% |
| 2 | 35.51 | 59.22% | 0.00% | 1.8 | 100% | ||||||||
| 3 | 16.62 | 56.44% | 0.00% | 1.1 | 100% | ||||||||
| 内六科 | 1 | 100% | 100% | 98.80% | 100% | 4 | 7.68 | 44.66% | 0.00% | 66.67% | 100% | 5.1 | 100% |
| 2 | 12.39 | 42.63% | 0.00% | 3 | 100% | ||||||||
| 内七科 | 1 | 100% | 100% | 100% | 100% | 5 | 38.78 | 35.79% | 0.00% | 50% | 100% | 1.9 | 100% |
| 2 | 12.81 | 38.45% | 0.03% | 3 | 100% | ||||||||
| 3 | 17.47 | 45.39% | 0.00% | 4.8 | 100% |
（1）第1-8项指标，每低于考核值1%或1单位即扣发科室（组）当月绩效奖金100元（不足1%者按此比例扣除）。
（2）第10项“传染病上报及时率”及11项“不良事件上报例数”按漏报例数扣发奖金，每漏报1例，扣发科室当月绩效奖金100元，分不同主诊组的科室，按主诊组数量平均扣发到组。
（3）第12项指标，对住院病人及陪人核酸检测要求，凡未按要求完成核酸检测工作的科室，每漏测1人次，科室承担检测费用并扣除当月绩效奖金500元；漏测≥4人次，承担全部漏检测费用并扣除科室当月全部绩效奖金。
（4）“每名执业医师日均住院工作负担”一项，如科室指标数值＜2，即视为该项未达标。
制度实施后，各科室明确了注意事项，有了考核目标，指向性更明确。计划进一步修改后会设置为四大指标体系，分为公共必达指标、分档指标、一票否决指标及加分指标，各职能部门依据本部门具体职责和绩效考核分值，细化考核方案、合理划分权重，并结合运用平衡计分卡的方法按月度考核。在财务维度，重要的是减少病患的经济压力以及医院的服务成本，提升医院经济效益水平；从学习成长的角度来看，能够有效提高医院医疗专业技术人才的科研技术水平，能够提升医院的医疗服务能力；从患者角度来看，能够明显提高医院患者的满意度，避免医患纠纷时间；从流程来看，能够有效改善医院的经营管理状况，增强医疗资源的使用效率，控制医疗风险发生的频率。
2.医技类。医技科室的核算不再采用结余奖励的模式，实行计件制。计件奖励是按不同检查项目的检查人次计次乘以奖励单价计算得到的，奖励单价由根据历史奖金和历史工作量以及收费标准反复测算调整而确定的。
严格控制医技科室的成本用收支比率。
收支比率=本月收入/上年月均收入*上年月均支出/本月支出。
药剂科按照药品发放数量和处方点评数量计算奖励。发放数量奖励单价0.1元，处方点评数量奖励单价0.8元。
3.行政后勤及管理类。行管后勤科室的奖励是按医护人员平均奖的70%核定，按当月实际出勤天数核算绩效奖金。
3.3 F医院绩效管理取得的成效
3.3.1病案首页相关合格率显著提高
将甲级病案首页率、病案首页初审合格率、病案首页上传合格率均以高于98%作为医疗质量的合格指标引入绩效考核，各科室各主诊组的甲级病案首页率几乎都可以达到100%。随着医保付费模式的转变，具体的费用一般是根据病案系统信息来定的，因此公立医院需要严格管理这些病案，尤其是手术操作编码和疾病编码的记录必须是准确无误的，才可以作为医疗服务收费的参考。公立医院必须制定一套严格的诊疗流程，避免诊疗过度，通过合理的措施将药品和耗材占比减小，对收入结构进行调整，减少次均费用，进一步提高运营的效率，保证服务的质量。
3.3.2医疗收入和医疗效率明显提高
2023年1月，F医院开始了一轮新的绩效改革，临床由20个核算单元分成了42个医疗组，医疗收入从1月份2.6千万元，到11月份3.4千万元，增幅为30.7%。
下图为2023年11月份医疗效率指标情况：
表3-4 2023年11月份医疗效率指标情况
| 门诊人次 | 出院人次 | 手术台次 | 床位使用率 | |
| 11月 | 17330 | 1257 | 270 | 93.2% |
| 同比增长率 | 29.3% | 17.3% | 22.9% | 16.8% |
医院2023年总收入29,581.04万元，较上年增加3454.54万元，上涨12.22%。其中：财政拨款收入2,887.65万元，较上期减少750.04万元，下降20.62%；医疗收入26,597.65万元，较上期增长4,144.48万元，上涨18.46%，其中：门急诊收入4591.00万元，较上期增长512.26万元，住院收入22003.64万元，较上期增长3630.21万元。（按照相关医疗活动收入明细核算，其中：药品收入12,916.53万元，较上期增长1980.05万元，上涨18.11%；卫生材料收入3,338.35万元，较上期增长611.87万元，上涨22.44%；检查化验收入3,108.50万元，较上期增长522.97万元，上涨20.23%；医疗服务收入7,234.26万元，较上期减少139.59万元，下降1.89%）、利息收入78.43万元，较上期增加49.91万元，上涨175.02%。租金收入15.28万元，较上期增加13.88万元。其他收入2.03万元，较上期增长1.19万元，上涨140.90%。但是百元医疗收入消耗的卫生材料（不含药品）比上年同期下降了0.3%，西成药占比23.48%，比上年同期下降0.48%，以上这些数字既反映了医疗收入和医疗效率的明显提高，由降低了耗占比和药占比，说明公益性发挥了作用，更凸显了社会价值。
3.3.3发展特色专科，提升社会效益
引进某军医院创伤骨科学术带头人，将人才引进了不仅仅是一句战略，更是实际，该主任带领的医疗团队为我院医疗诊疗注入了新鲜血液。在诊疗服务的同时，发展特色专科，三四级手术占比显著提升，2023年7月8日济南市道路交通事故社会救助基金绿色通道、定点医院揭牌仪式在F医院举行。绿色通道的开通，为患者简化急救手续，减少了中间环节，最大限度减少了交通事故致死率和致残率，同时也可靠保障了交警部门做好相关事故处理工作。一方面解决了交通事故中受害人急需支付医疗费用的问题，另一方面，对医疗机构对受害人的及时救治提供了保障。在优化绩效管理的过程中，医疗质量医院的社会知名度和社会效益得到了极大地提高。
3.4 F医院绩效管理存在的难题
F医院几经更迭，还是属于发展时间较短的医院，中层领导较为年轻化，普遍经验不足，绩效管理经验不足且缺乏专业人才，目前虽然从大收大支式的绩效考核中逐渐转型，仍然面临很多实际困难。尤其是2023年一月，我国医疗保障局提出相关计划，全国范围内从2023年到2024年底实行DRG/DIP支付方式改革规划，预期在2025年底，医疗机构能够贯彻落实该项改革计划。多元复合式医保付费模式主要是以按病种分值付费为主，公立医院必须马上改进现有的绩效管理系统，控制好各项费用支出，尤其是得关注工作质量、工作效率、次均费用控制等指标，提高考核管理水平，将多种绩效管理工具组合实施，将运营成本管理和绩效管理有机结合起来，发挥组合激励作用。
然而现在F医院没有专门的运营管理部门，由财务部门监管，绩效由人事部门统筹，两部门人员各有自身专业局限性，业财融合度不高，管理手段较落后，信息化程度不高，管理人才不足，无法满足当前医院政策和管理的要求。
3.5本章小结
本章介绍了F医院及F医院人员构成，总结了从2009年以来公立医院外部环境政策的历程，分析了F医院现行的绩效管理情况，将医疗质量引入绩效考核，成立临床路径委员会按病种设立临床路径等，所做的铺垫努力，总结了F医院绩效管理的所取得的成效，包括在国家三级综合医院绩效考核、医院经济效益、医院社会效益取得的进步，最后总结还存在的难题。
第4章 山东省公立医院绩效管理存在的问题和原因分析
4.1山东省公立医院绩效管理现状
事业单位年度绩效考核是医院发放奖金的重要依据，依据我国卫健委的相关要求，医院尽可能提高管理水平，贯彻落实上级政策要求设置分配奖金方式，在开展职代会的基础上制定了绩效管理制度。伴随医疗服务需求不断增加、医疗服务种类持续拓展，医院为动员工作人员的热情，采取了奖金分配制度，但是在实际贯彻执行过程中存在一系列问题，医院的管理水平没有得到明显提升。医院的没有取得较高的业务增长率，患者对医疗服务的满意度不高，工作人员的人均收入增长较少。工作人员缺乏工作热情、不完善的收入分配制度是导致医院发展面临困境的重要因素。医院已有的奖金分配方式不能适应现阶段的发展状况，没有制定合理的绩效管理机制，伴随医疗改革的持续推进，医院的发展面临众多问题。公立医院需要切实考虑制定合理的绩效评估机制，尽可能在保障公平的同时，激发工作人员的热情。现阶段，医院绩效管理过程中出现不同层面的问题，例如，工作量与收入不成正比、绩效分配方式缺乏公平性以及绩效管理机制不合理等。
现阶段，大多数医院并不具备合理的绩效管理方式，在管理过程中存在一系列问题，急需设置合理的规范的绩效管理体系，其中涉及医院所有科室的工作人员，在开展绩效管理时需要重视交流和反馈，依据存在的实际问题不断调整评估标准。但是，公立医院在意见交流与反馈过程中产生大量问题。一些医院不能够正确区分绩效考核与绩效管理，在绩效管理过程中，多次进行考核，强调工作绩效，忽视工作人员专业能力的培养。一些公立医院制定的长期发展规划不合理，不能够解决医院在绩效管理过程中的现实问题；制度设置可行性有限，不能得到贯彻实行；绩效考核指标安排不妥当；医院管理人员与工作人员关于绩效考核的沟通协商较少等。随着国家医改政策的不断推进，医院绩效管理的发展直接影响和制约着医院的整体发展。从医院整体层面看，国家三级医院绩效考核要求医院从质量管理，经济运营，持续发展和满意度四个维度完成55个指标的绩效考核，这些考核以指挥棒的作用影响这管理者对相关考核内容的认识，最终引导医院从经营发展向公益性转变。然而这需要管理思路的转变和专业知识的到位。目前山东省公立医院普遍存在管理人员对绩效管理概念认识不够全面清晰，对国家绩效考核的理解度和完成度不高，近两年达到绩效考核前一百名的医院不足10家，与其他省份的水平存在一定差距。而国家绩效考核的水平和医院内部绩效体系的健全以及绩效考核的科学性息息相关。真正完成医院整体，科室部门及个人三个层面的绩效管理，相互配合相得益彰才能真正达到完整的绩效管理目标。最大程度上使医院战略目标与职工个人目标相一致、从来促成医院与个人共同成长，形成“同步共赢”局面。国家要求和社会发展需要医院作出战略转型，医生自身发展和职业规划同样需要医院绩效来实现，医院绩效管理成为当前医院整体发展需要且紧要的重要部分。
4.2山东省公立医院绩效管理存在的问题
4.2.1医院的管理人员没有形成清晰的认识
首先，医院相关人员对绩效管理没有完整清晰的概念，由于绩效管理人员这种不清晰的、不全面的认知，导致在进行绩效管理的过程中缺失对绩效内容的策划，从而影响制定与管控绩效内容。有些医院采用的绩效管理模式生搬硬套别的医院，而非根据自身的战略目标层层分解而来。其次，绩效管理有时候也会出错，比如一不小心绩效管理目标就脱离了医院的战略发展目标。最后，也是最重要的一点，很多绩效管理工作都只是表面工作，无法内容清晰，全面，有效的去评价职工工作内容，这样职工可能自身并不了解其内容，也无法与之同步发展。
4.2.2绩效管理机制缺乏科学性和合理性
医院没有制定长期发展战略，或者说不重视，很多医院的很多职工甚至不知道自己医院的整体战略，造成没有明确的绩效目标，进而阻碍医院增加社会收益，制约医院实现长期发展的目标。绩效管理面对的是全体职工，既要设计全面，又要突出特点，一致性的标准化的方案对特殊岗位特殊人群是有失公允的。有些职工的工作确实较为复杂，这样的结果极易挫伤积极性，造成负面影响，甚至消极怠工。绩效考评体系不够完善。在对绩效奖金分配时，大多只考虑经济效益，社会效益的指标有限，很难激发员工的工作热情和积极性。其中绩效管理评判指标制定内容较为空洞，无法对其进行量化，也影响该评判内容的落地实施。比如绩效中对患者满意度较高的职工进行奖励，这个医患关系没有一个细化的定量的标准，在哪些方面的患者满意度高呢所以很难去公平奖励。在绩效管理过程中缺乏标准的评判内容还有其他很多，对开展医院绩效管理工作确实有不小的困难，如何对职工进行客观的评判，这也是医院绩效管理中需要重点克服的问题。不科学的绩效考核体系，在实际考核的过程中，计算量特别大，人力成本不小。成本分摊指标过于简单化，不能合理表示业务量与成本与的相互关系。医护人员的收入不合理。一些医院包括F医院依旧在绩效管理中对医护部门同时进行，但实际上，医护两个部门的工作人员具有不同的专业技能，并且工作强度、风险性以及技术水平都不相同，是两种本质不同的工作，同时进行绩效管理容易影响工作人员积极性。绩效奖惩制度不科学。现阶段，医院缺乏一套完善的奖惩制度。对于医疗卫生活动的积极参与者，新项目与新科技推广研究者，论文、期刊等项目有较大贡献者以及在对于避免重大事故或严重差错中发挥重要作用者都未进行一定的奖励。同样，也没有处罚对医患有不良影响，诊治过程中态度不好，违反基本的规定而造成事故，违法应遵守的劳动纪律等不好的行为。
4.2.3运营管理没有体现医院的精细化管理
之前的绩效方案里，在对绩效的核算时采用将科室医生与护理人员混合核算的方法，医生的绩效会与护理人员的绩效有密不可分的联系，会产生直接影响，这样无法直接显示出护理人员所做的工作的难度与强度，这进一步造成了儿科、急诊科以及重症监护室等科室的人才流失局面的出现。近年来，绩效改革不断深入发展，许多医院认识到了上述绩效方案存在的问题，开始实行医疗组模式和医师负责制，独立考核护理人员并建立独立的评价体系，将护理成本作为单个项目考虑在内，对护理人员项目执行情况的评价采用RBRVS的定价体系，这样可以在根本上保证单一的岗位因素所存在的不足之处，，有效应用所有护理人员的协助工作量，将医与护区分开来，并且协调医护的关系以相互配合。RBRVS主要针对的时管理层对绩效考核没有高关注度、医院评价低、医师费用不高、相关的体系不健全等一些不足之处。真正有效的绩效管理包含四个方面，缺一不可，即绩效计划、实施考核、考核分析还有结果反馈。
4.2.4绩效考核的结果没有有效应用
绩效考核的结果不单单是在考核周期内员工的工作表现及其工作的评价，还能够体现出员工的具体工作信息，例如员工的工作态度、效果、能力和其他一些方面的条件与表现。对绩效的最终结果进行分析应用，可以帮员工增进对个人表现和岗位职责的认知程度，并在这一过程中发现自身或工作的问题，作出一定的改正和弥补，进而实现医院总绩效这一目的。但是，当下的大多数公立医院中，绩效考评并没能发挥其实际的作用，只是一个单一的数字。究其原因，一是这一结果没有很广的应用范围，主要是职位的晋升或是薪酬的提高这两个方面。此外，又因为考核没有全透明过程和指标科学性较低的问题导致员工难以服从绩效管理工作，引发员工的抵触情绪。二是，绩效的考核只是例行公事，会出现形式化的问题，绩效考核期间，员工往往会过于关注考核的指标的内容，对深层次体现的岗位责任没有较高的重视度，因此，这一结果对后续员工的工作也没有直接的、显著的影响。
4.3山东省公立医院绩效管理存在问题的原因分析
4.3.1公立医院本身体制机制制约，现代管理理念不健全
医院的历史发展具有其特殊性，受到公立医院体制方面的约束，而且在宣传上没有积极的投入，从整体来看，很多医院并没有清楚认识到自身的使命，也没有正确的价值观。不仅如此，管理层的高管大多是从医护人员中选拔的，普遍对战略目标管理与人力资源管理方面缺乏充分的认知，导致绩效管理存在混乱。管理层人员普遍误将奖金核算等同于绩效，过分干预成本控制，在削减成本的同时也压低了医院职工的收入。医院的在整体上的战略目标无法得到有效分解，绩效管理相关的培训也严重缺位。因此，不同员工对医院发展战略的认知具有较大的差异，在认同度方面也不够理想。
4.3.2信息技术支持力度不够，缺乏高性能软件支持
高效落实绩效管理的关键性途径是进行严格的全过程记录，绩效评估对这些记录的依赖性较强，因此需要对管理者和普通职工在所有环节皆详尽地进行记录。而在实际操作中，医院中记录相关的一手资料皆由部分医疗卫生技术人员负责，缺乏监督核查的机制体系，因此记录的内容在清晰度、可靠性以及真实性方面，皆不够理想，监管上的不到位使得这些数据变成无效的，医院职工怀疑绩效考核结果的准确性。
4.3.3系统考核指标不足，缺乏有效的激励机制
医院在绩效考核上使用的是主诊组分组，但是还在坚持收支结余方法，违反了xxx办公厅在《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》等相关政策文件里面的规定。他们选取的考核指标，大部分都是一些和短期目标相关的，并没有重视医院长期的战略发展目标；同时，绩效考评结果存在较强的局限性，所有的相关指标的设置皆未在科学性与可行性上进行全面考虑，且针对性较弱，无法对各科室的工作强度与量度、服务水平、技术水平等方面进行有效衡量，欠缺对各类科室差异性的综合考虑。于分配过程中，各部门各科室缺乏统一的标准，致使考评指标于执行层面上主观性过重，无法实现公平公正的原则。在绩效奖惩制度上，管理人员的轻视，只负责对绩效工资进行发放，始终无法设置合理且科学的奖惩机制，打击了医院职工的工作积极性。就算有这样的条件去开发新技术、新产品，但是员工的工作效率下降了。首先，员工对于薪酬机制是不满意的，对于新项目根本不关心；其次，对上级管理比较反感，尤其是这些不合理的规章制度。这造成很多项目合制度一直不能被落实和推进。管理层欠缺对员工差异性的考虑，在岗位的安排或调换上，欠缺针对性。同时，绩效考核得到的结果也难以被充分发挥，员工认知不到自身工作能力或态度上的不足之处，对自身定位不清晰，对于自身的职业发展没有制定相应的计划和目标。由实际情况可知，绩效结果脱离了实际意义，没能与职员的晋升、岗位分配、薪酬绩效等问题联系在一起，所以造成了不理想的绩效考核效果，不能尽可能地发挥其应有的激励作用与导向作用。
4.4本章小结
本章首先介绍了山东省公立医院绩效管理的现状，指出了山东省公立医院目前在绩效管理方面暴露出的一些问题，桶水探讨了导致这些问题的原因。在新医改的大形势下，没有清晰的认识，科学的架构，完善的信息平台，系统的考核指标，终将掣肘全院的发展。2023年伊始，国家医保支付方式改革会对公立医院带来巨大的挑战，这些都促使医疗行业加快自己变革，从各方面建立起相应的措施，绩效管理是必须随之相适应的方面。医疗－医保－医药联动，是否能让公立医院回归公益属性，能让医院在求生存中求发展，这是公立医院将面临的极大的生存发展挑战。
第5章 有代表性省份公立医院绩效管理的经验及借鉴
5.1有代表性省份公立医院绩效管理的一般做法
5.1.1上海市东方医院
上海市东方医院现有员工2646人，共设置63个临床医技科室，分为100多个主诊组，是一所规模较大的医院。该院院长认为绩效管理最关键之处就是要实现全面的绩效管理，资源配置和薪资分配框架要以绩效为基的，形成基于人的发展需求的个人和组织绩效管理。事实上，绩效管理改革的关键点是要形成积极的薪酬文化，直接触碰到每个人的利益，并为新补偿机制找到着陆区，让医务人员每个人得利、进步，提高医务人员积极性，只有如此，组织才会有发展。但在医院绩效管理改革同时仍需做到公平、效率并举，机会公平，并因势利导，正视发展的阶段性，不能脱离医院的发展状况。
医院在绩效管理改革上也根据医院自身情况，找准了六个着力点：一是基于人的发展需要的个人绩效管理；二是基于组织绩效提升需要的组织流程再造；三是基于系统思考的绩效管理体系的构建；四是基于病人价值的专业技术费制度的建立；五是基于运管控制的成本核算制度改革；六是基于信息化技术的绩效管理手段革新。
医院构建了全方位的绩效管理体系——将目标管理作为核心、将平衡计分卡作为主要维度、将技术水平作为主要绩效指标，全方位地展开综合评定考核。目标管理首先由院长制定给副院长，副院长再将目标分解，分给分管的条线，包括科室、主诊组、个人等。然后将医院整体的目标分解到科室，以医院的战略目标及年度工作计划作为指标下达依据。以科室综合目标责任书的形式下发，由各科室主任与院长签订，产生各科室目标责任书。科室综合目标责任书的指标体系运用平衡计分卡，结合等级医院评审标准建立，主要从财务、客户、运营等多个维度展开全面量化考核。
医院分配分为两次。临床科室一次分配，包括医师工作的直接绩效，医院用推广点数制（RBRVS原理）、费率制和工作负荷法计算得出，这一部分是从二次分配中提到一次分配中的，有利于医院直接管理每个医师的工作绩效。另外，一次分配中还涉及到科室和主诊组运营绩效，包括成本结余率、收支平衡以及运行效率和成长性。还包括医院整体战略指标实现率，引入了上海申康医院发展中心的一些核心病种的考核要求，并根据医院发展的情况制定了自己的核心病种考核制度，每个科室有不同的核心病种考核。科室二次分配更看重岗位的作用和贡献，淡化了年资，同时把可持续发展的要求，教学和科研放进去，对于做得非常好的，也制定了超限重新分配，加速奖惩。
护士绩效考核。护士绩效是在垂直管理的基础上制定。护理工作有同质化倾向，在此基础上，主要是考虑护理人员工作量、入院和出院人数、占床日数、患者疾病严重程度，以及根据岗位的难易程度来核定护士的工作，专科护士和普通护士的绩效考核是不一样的。
在护理奖金分配时，科室的一次分配与人数无关，护理绩效根据住院、门诊等指标测算得出。住院方面主要是评核床日数来确定住院的绩效考核单价。门诊则比照住院绩效考核单价。专科护士，比照普通护士单价，并附加专业评分，另外护士绩效和科室效益也有部分联动。
5.1.2华西医院
遵循国家分级诊疗的相关要求和标准，华西医院着重致力于疑难杂症的处理。这样的背景下，以难度为标准的绩效分配政策便理所当然地诞生了。
在华西医院内部，医生的绩效分配主要可分为两个方面，即月绩效与年终绩效。前者主要包括了RBRVS/CMI、医疗服务质量、药品及材料占比等等。RBRVS是手术相关的系数，华西医院对外科医生展开绩效考评时，极其重视医生经手的重大疑难手术的量，而医院所设置的绩效考评及分配制度，也在鼓励医生多参与大型手术与高难度手术。而针对内科医师，医院方面在进行评定时则对CMI这一指标极其重视，通过医生经手诊断和治疗的疑难疾病的量，以及最终的服务效果来进行绩效判定。针对医技人员，考核主要由复合式绩效与成本控制（分段累进制）构成。其中，复合式绩效会着重衡量医疗服务质量与时间单价等方面的因素。
1、基于资源消耗的外科医师绩效改革
RBRVS是怎么衡量一个医生作每一个服务项目投入的资源、风险和贡献的一种方法。对医师的总劳动量、专科执业成本以及相关培训机会成本等方面进行衡量，并评估其劳动价值。其中，总劳动量这一指标中，包括了医生在服务中的各个阶段，在时间精力与脑力体力上付出了的劳动成本。而对该指标的过分强调会导致多劳多得、优劳少得的现象发生，从长远来看，不利于调动医护工作者的积极性。
各科医生可依据专业确定每月需要完成的基准点数，并对超额完成的基准点数实施翻倍的奖励，可以极大程度上激发医生参与工作的积极性，鼓励医生争取额外的奖励。
设定基准点数的措施能从客观上很好地解决医生在劳动风险层面上存在的问题。按照现有的手术收费标准，部分常见症状或多发症状的手术物价比反而比许多疑难症的手术物价还要高。收费水平并不能全面体现医生的劳动价值。
在医生的角度来看，设置基准点数的措施不仅极大程度地提高了医生的劳动医院，也最大化了医疗资源的利用效率，也提升了医护人员劳动效率。
2、基于病种难度的内科医师绩效改革
就普遍情况而言，针对外科医生绩效改革的难度远低于针对内科医生的改革难度。但在改革思路上，二者是具有一致性的，只是在评价方式上存在较大的差异。针对这一问题，国际上普遍采用了DRGs对医疗付费标准进行优化。DRGs在1983年由耶鲁大学的学者提出，之后在X被应用至医院付费标准的制定上。其本质在于依据实际费用的消耗情况来对医院的支付标准进行划定。DRGs病历组合技术体系对编码的规范性和准确性要求较高。综合了常规诊断、合并症诊断、次要诊断等多个变量。从而较为准确地反映出各类病症患者在资源消耗与疾病严重程度上的差异。
为实现各科室的量化比较，还可以与其他医院同类别科室也可以进行横向比较。也可以在同科室的各医生间进行比较，从而便于对收治病人的疾病严重程度进行客观衡量。
从根本上来讲，绩效考核相关的制度与指标，在设置上是否合理和科学，对各科室、医院、乃至整个医疗行业的发展来说，都是极其关键的。但在操作层面上来看，相关制度与指标的设置具有较强的灵活性，没有固定且统一的标准。耗费大量时间和精力所构建全新指标体系，到底有没有用，这要认真考虑。所以医院目前不仅设定了每个自然月的相关指标，还设定了每季度、年的相关指标。而不论是月、季度或年指标，对内外科医生考评所需用到的指标皆具有较大的差异性。针对内科医生的主要考评指标来自于DRGs中的CMI。而针对外科医生最关键的考评指标则是RBRVS。若指标过于繁多，不利于区分度。因此，对医疗安全与医疗服务质量相关的指标，须找到最为关键的核心指标将其突出，并在此基础上为其设置最高的权重。
医院的年终考核体系及相关指标变化较为频繁。因此，月考核与年终考核的重心往往是不一致的。从理论上来讲，各类指标体系在权重层面通常具有不同的侧重，但不论是何种考评体系，重要程度排在首位的都应当是医疗质量，因此医院在设置绩效考核指标时，也要将其作为最为关键的重点考核对象。
5.2 对山东省的启示
5.2.1医院重视绩效管理
医院可以建立专门的绩效管理小组，由院长担任组长，由各部门、各科室的主要负责人做组员，在建设和优化医院管理机制的过程中，绩效管理与考核方面的工作重心，须紧密地与医院长远的发展目标相联系。充分分析各类常规管理模式与传统考核体系的长短板，在发扬其优势的同时，优化其中存在的不足与缺陷。摒弃传统管理模式下陈旧且单一的管理标准、办法与经验。充分参考高度现代化的各类新型创新管理模式，探寻能与医院经营现状与医疗体系发展现状相匹配的管理措施和规则制度。对现行的绩效管理体系进行全方位的创新和优化。同时，相关的绩效考核指标，不能继续套用传统体系下的旧指标，要根据新的管理办法，结合实际需求，针对性地做出优化改进。在绩效管理的理念层面，也要与时俱进，医院的管理层人员需要加强对现代化管理模式的学习和理解，清楚认识到绩效管理的作用，根现实管理需求，促进医院绩效管理工作的革新和迭代。注重管理意识的树立和管理模式的创新，重视员工的作用，将员工的需求列为考绩效管理考核指标的重点考虑项目，明确两者之间的关系，从工作状态和成果两个方面对员工进行适当的引导，使经济效益得到有效地提升。
5.2.2内外科要设置不同的绩效管理考核指标
外科手术根据难度来制定考核绩效指标，激励医生主动做难度系数高的手术。根据外科医生的手术难度系数来制定薪酬，这样更具说服力，也比较客观公正，量化的指标具有可比性，可以充分体现临床医师的劳动成果和技术作用价值，基于这样一种考核方式，可以有效提高医师工作的积极性，和收支结余绩效分配模式相比，RBRVS绩效管理模式更加科学、合理。把每一个项目分解成不同的点值，对医护人员分开考核。
针对内科医生采用CMI作为考核指标，具体考核内容包含治疗重难度患者的数量和质量。CMI（病例组合指数值Case-MixInex）的最终值为总权重值占总病例数的比例。该值可以有效反应医生接受病例的难度，该值越高代表难度越大。将DRG应用到公立医院的绩效管理当中，不仅能够说明公立医院的营运目的并不单纯是追逐利益，公立医院真正的定位更多是提供诊疗服务的公益性组织，同时还可以基于医保支付方式改革的相关政策，充分发挥出DRG在医院内部管理中的积极作用，可以优化医院的结构，加强医院的精细化管理，还能够保证公立医院发展的目标和国家发展战略是高度一致的，从而促进医院的健康稳定发展。
5.2.3建立沟通反馈机制
首先，绩效管理是一个长效体系，在不断地循环过程中实现对绩效目标的分解和建立。除此之外，该体系还包含绩效计划制定、绩效辅导和财务审计等内容，上述内容均需要全体职工的参与，只有全员共同协商，才能实现各员工和各科室之间的意见整合，进而使绩效沟通真正发挥作用，从而建立起良好的沟通反馈机制。在该机制的引导下，信息的及反馈和共享，使相关部门及时发现现有绩效计划的不合理之处对其进行调整，以此实现战略目标。其次，以员工考核的最终结果和奖金的高低挂钩，对形成绩效结果的原因进行深入分析，并且在日常管理中不断体现或者在会计培训中加以强调，将晋升与考核相关联，可以使绩效考核的作用得以充分发挥。最后，对考核的结果进行汇总，并将其进行反馈，反馈的作用在于可以使员工及时看到自己的考核成绩，从而对自己的工作能力有一个明确的认知，及时发现工作中的不足之处便于后续改进，同时通过对考核成绩不理想的员工采取扣除奖金等惩罚，使其认识到自身存在的问题，针对比较集中的问题组织学习和培训，使员工具有提升的机会，以上一系列措施可以使员工充分认识到绩效管理的重要性，将员工的目标和整个科室、医院的目标联系在一起，从而实现全员全科室预期目标的实现，在此基础上完成整个医院的战略目标。
5.3本章小结
本章以案例的形式介绍了上海市东方医院和华西医院在绩效管理中绩效考核的运用，以实现考核目标的绩效管理贯穿于整个过程中，由此引出对山东省公立医院绩效考核的几点启示。好的绩效管理离不开战略目标的设定，而医院整体战略目标的设立需要医院对绩效管理予以高度重视，以院领导为带头人的绩效管理委员会履行医院绩效管理，培养正确的价值观，切实提高绩效管理水平。管理工具的使用，沟通的反馈同样是医院绩效管理的重点。
第6章 完善山东省公立医院绩效管理的政策建议
6.1树立正确的管理意识
在CHS-DRG付费改革的大前提下，医院如何提质控费增效，医院绩效管理与之配合的作用不言而喻，然而相关人员极度匮乏，要成功过渡，领导者管理者必须树立正确的管理思想，认识到绩效管理在顺应付费改革、促进医院自身发展中的重要作用。医疗改革推行之后，分级诊疗的采用，使得三级及三甲医院重症人数和疑难病例不断增加；而医院之间推行的多点执业则增加了医务人员行医的自由度，并且讨论公立医院内部员工在需求方面的差异性，对绩效管理有一个更加全面的认识，比如内涵、原则、目标、过程等等，分析绩效管理在提高公立医院核心竞争力方面的重要作用，利用绩效管理，提高医务工作者的工作积极性。
6.2建立科学、合理的绩效管理机制
第一要明确目的。建立绩效管理机制的目的主要包括：一实现战略目标的分解，在此基础上采用四级考核体制对员工工作内容和态度进行全面的绩效考核，激发其工作主动性；二增强不同科室之间的沟通和合作，共同提高医院的总体服务质量；三是将医院的总目标和各科室的目标相关联，通过对各科室的考核，来促进全院战略目标的实现；四提升医院综合服务水平，降低医患纠纷发生的概率；五将绩效结果合理运用，实现考核的公正、公平。
第二要完善相关体系。在健全绩效考核体系的时候，需要严格秉承公平和公正的理念，同时从重要性和精细化等角度出发，使体系能够涵盖员工的各方面表现，需要注意的是，药品和耗材的收入不应纳入考核范围，以此杜绝医疗贪腐的发生，保证体系符合规范化和科学化的要求。实现体系的正常运行，应该严格遵守制定的流程并以此为基础开展相关工作。第一，明确考核的具体范围，只对范围之内的员工进行考核，一般医院设定的考核范围包括医院的所有正式员工和部分外聘人员；第二确定考核的详细方法。传统的方式方法对于员工的考核存在诸多不科学不合理之处，改革后的考核方法以具体工作量为核算基础，在绩效总量的基础上确定绩效的类别，同时确定绩效级差，鼓励各科室将工作重心向高风险项目转移，提倡员工主动进行技术创新。最后将考核目标的工作总量和具体质量进行综合，使考核效果得以强化，在具体考核的过程中，应该综合考虑工作量、风险系数和劳动强度等因素。
第三要坚持PDCA循环。PDCA通过循环将绩效管理分为四部分，分别是计划（plan）、执行（do）、检查（check）和行动（action）。在具体实施过程中，医院根据各科室的情况制定出相应的绩效目标，不同科室严格按照该目标开展相关工作，由此可增加科室和医护人员之间的沟通，使所有人全面了解绩效计划。绩效管理部门的职责体现在两方面，第一可以对绩效考核的成绩进行收集并且做出评价，第二可以促进各科室之间的沟通。医院对绩效的实行情况起到监督和管理的作用，通过收集绩效资料，评估绩效结果，以书面或者面谈的形式对员工给予相应的鼓励或者惩罚。同时该管理部门负责将绩效评价结果以报告的形式整理出来，由医院领导召开专门的绩效大会对该结果进行宣读，对超额完成绩效目标的个人和科室提出表扬，鼓励相关科室继续努力提高考核成绩。对于考核成绩不理想的部门，应该与相关责任人进行沟通，寻找其业绩不达标的原因，对其进行培训和指导，帮助该部门提高绩效成绩。在绩效管理的实际操作中，将监督与指导进行有效结合，可以及时发现及时处理问题，避免造成问题的遗留，有助于绩效管理工作的顺利实施。
6.3 加强运营管理，最终实现医院精细化管理
明确绩效考核指挥棒导向，通过绩效考核引导医院加强精细化管理。考核指标设定原则：纵向自身比较为主、横向相互比较为辅。
考核类指标：纵向比较促进自身进步，克服不同医院因床位规模、学科水平、诊疗特色、发展阶段不同而对考核结果不公平性造成的影响。如药占比、费用指标等存在较大个体差异的指标，以既往三年的测算值为基数，不同医院设定不同的目标值。
评价类指标：横向比较树立学习标杆，共性的管理、服务方面实行统一的评价标准进行横评。如患者满意度、预约就诊率、安全生产等具有普遍性要求的指标，为全部医院制定相同的目标值。
6.4分析绩效考核结果，补短板
公立医院的绩效考核不可以流于形式，应该落实每一个环节，唯有合理运用绩效结果，才可以从根本上实现员工价值的提升和医院综合绩效的提高。在绩效考核过程中，应重视考核结果和员工奖励之间的关系，将两者有效结合才可以调动起员工的主动性，减少其工作失误的频次，使医院工作人员的综合水平得以提升。当员工意识到工作上的付出与薪酬的高低挂钩时，其责任心自然会得到提高，这才是绩效管理所要实现的目的。绩效成绩不仅要反馈给被考核人员，同时应该传达到医院领导层，帮助其重新审查现有评价体系的不完善之处，对现有的考核方法进行改进。不仅如此，领导层还应该利用绩效结果，对不同的科室采取不同的方法刺激其业绩增长，使员工在追求业绩的同时也能保持心理上的健康，增加了员工和医院之间的黏合度，有助于员工更加积极地工作。
在进行绩效方案的选择时，应该结合实际情况，采用科学的评估方法同时掌握好评估的频率。同时还应该从经济角度进行考虑，对现有绩效管理部门进行监督，使绩效考核更加公平。对公立医院而言，可以选择使用平衡计分法实现考核目标，将目标进行分解量化，从多方面对绩效进行管理，使医院各项活动达到统一。除此之外，利用该方法还可以对绩效标准进行量化，使各科室积极开展业务工作，进而提升医院的综合水平，体现出医院的公益属性。在医疗改革的大环境下，平衡计分法可以满足医院的诸多需求，使绩效成绩更为准确，使员工和科室之间可以公平竞争，以实现激励医护人员的目的。在建立绩效考核体系时，应该重点关注医务人员实际工作中出现的问题，并且积极进行解决，同时对医院在岗人员进行技能测试，确保其工作能力达到岗位要求。另外，在对现有激励机制进行改革时，应该充分考虑医务工作者的利益，重视每个员工，保证所有人员的利益均可以与绩效相结合，以此激发员工的责任性和积极性，使其在工作中实现自我价值。
6.5 本章小结
建立绩效管理工作体系，应该将相关理论与医院的发展状况进行有效结合，同时充分考虑当代医疗体系的整体情况，根据大环境对绩效管理制度进行必要的调整。这要求医院做到如下几点：首先将绩效管理和绩效考核紧密结合，同时将上述两项内容与医院的发展战略相结合，对传统的管理模式进行分析，将其中陈旧落后的部分去除，再结合XXX的医疗管理理念，对相关模式进行创新，打造出一个全新的管理体系，实现绩效管理制度的改革。其次，绩效考核的指标也应该进行创新，在传统考核体系中找出可以继续沿用的考核项目，再加入现代化的管理理念，将该体系整合成一套科学的，有效的，能够全面提升员工责任心和专业能力的综合绩效考核体系。另外不断加强管理意识的培养，使管理者充分认识到绩效体系和员工之间的密不可分，进而对员工进行工作能力和工作态度的引导，促使其为医院提供更多的效益。
第7章 全文总结与展望
7.1 全文总结
本文通过介绍F医院绩效管理的情况，所取得的成效和遇到的难题，结合其他省份的典型案例和可成功借鉴之处，提出了对山东省公立医院现阶段绩效管理的相关建议。目前我国公立医院采用的绩效管理还处于新旧交替的阶段，与之有关的改革工作尚在起步，一些改革方式和相关理论仍然需要在实践中不断被改进和重新探讨。在国家政策的大力支持下，意识到绩效管理重要性的医院日益增多，大部分医院开始重视绩效改革并且不断摸索，提出诸多改革建议同时取得一定实效，但是仍然存在许多问题。
任何事物的发展不是一蹴而就，我国医院绩效改革起步较晚，山东省医院绩效管理起步也较晚，但随着国家公立医院绩效考核指挥棒作用的引领，不断找到问题，有针对性地突破问题，最终实现公立医院公益性目标。
7.2研究展望
由于作者从事医院绩效管理时间并不长，对理论知识的了解还不够深入，对医院绩效管理方面的认识带有自身的局限性，希望本文所提到的建议能够对推进F医院绩效管理甚至山东省公立医院绩效管理有一定的正向作用。笔者在理论知识不断丰富和工作内容不断深入之后，继续加强对医院绩效管理方面的研究。
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致 谢
工作多年，回母校再次学习欣喜万分，三年的研究生时光已接近尾声，三年的学习生涯仍让我感慨。即便疫情突发，很多课程在线完成，老师们仍以认真态度教授课程，每次收获历历在目。
在此，我要衷心感谢我的导师。整篇论文，从选题，开题、修改、定稿都是在老师的耐心指导和鼓励下完成的。老师治学严谨，视野宽广，一丝不苟，又和蔼可亲，是我今后在学习和工作上的榜样。
其次，我还要衷心感谢F医院的同事和帮助我的同学们，因为你们在实践领域的讲解，我能更全面地掌握相关数据和体系。
最后，感谢自己的不放弃，对学识的追求，写作的过程并不容易，慢慢沉下心来思考，打磨，让我坚定地终生学习的信念。
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