瑞英房地产公司绩效管理体系研究

摘 要

近几年来，中国的房地产市场竞争相当激烈，一直处于飞速发展阶段。越来越多的房地产企业为了提高公司整体的运营管理水平和效益，在绩效管理这方面投入了大量的心思。本篇文章主要的研究对象为瑞英房地产公司，理论依据为目前国内以及国外关于绩效管理方面的相关重点理论，文章主要以绩效管理体系当中的六大流程为切入点，对瑞英房地产公司的目前绩效管理方面的具体情况进行研究与分析，总结目前该公司在该方面存在的相关问题，针对不同的问题，提出相应的改进措施，还对于如何对绩效计划进行具体完善、如何对于员工的绩效考核进行改进绩效面谈的具体流程进行明确以及最终如何应用绩效结果等等方面，为国内房地产企业绩效管理体系的改进提出自己的建议，希望国内房地产行业能真正创建出适合自身市场发展、具有科学性质的绩效管理改进方案。

关键词：绩效管理体系；房地产企业；改进优化

1.前言

随着经济发展，我国的房地产企业也从最开始的点点积累慢慢走向成熟稳定的发展道路。然而，我国土地价格随着经济情况的发展而攀升，这就进一步导致对于土地的竞争频繁出现，过于简单粗放的经营管理模式已经不能给企业带来理想的效益。因此，想要达到较为理想的经济效益，房地产开发企业需要建立起一套具备可行性和有效性的绩效管理体系。

在现如今日趋激烈的市场竞争面前，房地产企业更加应该把人力资源管理作为企业管理的重心，而这一过程离不开较为科学、合理的绩效管理体系发挥自身的作用，不断使得资源的配置更为公平，使各方面凝聚力都能得到充分的体现，最终能达到让企业经济效益显著提高的作用。从整体上看，目前国内的房地产企业中，只有一些发展的相对比较成熟的房地产企业是对绩效管理体系看的比较重的，而大部分房企是没有建立起一套完整有效的绩效管理措施的，很多简单直线的绩效管理体系甚至根本不适合其企业的发展需要。为了使企业经济效益最大化，使企业目标更加容易实现，建立起一套能够使企业特性更加鲜明且准确的绩效管理体系是完全有必要的。

　2.相关理论基础

      2.1 绩效管理

绩效管理的概念企业管理活动的效率和效果就是我们通常所说的企业绩效。房地产企业的绩效即房地产进行开发的具体工程项目的展开与完成，后来进行房地产销售从而产生经济效益的过程。事实上，为了达成最后的发展目标，这一项目的各个参与者们都会为了绩效而努力，首先会进行具体绩效计划的制定；其次，会进行商榷，得出真正的绩效目标；再次，明确如何对于项目参与者进行绩效的考评；最终，达成所制定的绩效目标。以上各个阶段都属于绩效管理过程，事实上，这些阶段的进行均是为了使得项目产生更大的效益，最终实现员工、整个部门与组织的效益真正提升。

绩效管理的作用绩效管理能够促进组织和个人绩效的提升，让整个流程更加系统，保证组织战略目标的实现，绩效管理是一个循环系统，只有在每一个环节的工作得到落实，才能让员工和管理者更加友好的参与进来，才能够让组织战略目标更加轻松的去实现。

2.2绩效管理体系

以下五个部分绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果的应用过程围成了一个较为完整的绩效管理体系，最终实现了循环发展，如图2-1所示：

图2-1绩效管理体系循环系统

首先，要想使得整个循环更好地进行下去应该具有一个较好的开端，即绩效计划，其是整个绩效管理体系的起点，每个企业都需要根据企业战略导向去制定绩效计划；其次，关于绩效实施阶段，顾名思义即在绩效计划制定之后进行计划的执行，该过程相较于其他过程来讲，所消耗的时间更长，也最为关键，一旦该阶段没能较好地完成，不仅仅会影响绩效管理的结果，也会使得整个循环难以进行；第三个阶段，即绩效考核，该阶段主要是对于项目参加者在项目中发挥的作用、所做的工作进行科学评价，能够直接反映员工的工作情况；绩效反馈主要通过管理者和员工双方当面交谈的具体方式来完成，关于考核结果双方在面谈过程当中达成一致；绩效考核结果的应用主要体现在绩效改进和调整企业制度两个方面，是绩效管理体系中的关键环节。以上是对于完整绩效管理体系各个阶段的具体介绍与说明，对整个企业的运营管理起着至关重要的作用。

  3.瑞英房地产公司绩效管理现状分析

        3.1瑞英房地产公司概况

瑞英房地产公司的主要业务是以综合地产开发经营为主的，该公司成立于1999年。该公司曾获得“广东省房地产公司20强”、”广东省建筑优质工程”等奖项。总经理掌管着企业日常管理经营的所有相关事务，是最高权力者。该公司一共有100余人，从人力资源的情况来看，该公司还是偏年轻化的，年轻员工占大多数，而且员工学历普遍为中间水平，没有太高学历的人才。

3.2瑞英房地产公司员工绩效管理现状

当前房地产市场于我国的发展已经逐渐火热，瑞英房地产公司也慢慢地把员工的绩效的管理工作看作为整个公司管理系统当中较为重要的一部分，这就进一步推动企业员工整体水平与能力的提升，提高公司的市场竞争力的同时也能够促进公司长远的发展。但是目前该公司的绩效管理方式仅限于对于员工取得的绩效与工作进行评价，然而另外的细节没有较好地明确。

为了促进公司经营活动的开展，以实现公司的经营目标，明确责任、权利以及利益三个方面，研究对象瑞英房地产公司的绩效考核目前已经发展得较为完善，不但兼顾公平、公正的原则，还十分科学、合理且效率极高，这一考核对于员工日常的努力进行了较好地评价，根据评价的具体结果，公司会进行奖励与惩罚，后续的升职以及加薪也会以此为标准。所以说，该公司的考核使得员工反思自己、改进自己，为公司作出更大的贡献，更好地促进公司高效、健康发展。

瑞英房地产公司会在每年刚刚休完春节假期回到岗位之时，公司会首先根据自身情况以及市场大环境的好坏制定下一年度的公司经营与发展的具体计划与目标，对于经营指标进行明确，并最终分配给每个员工，最终得出每个员工的绩效计划。因为该公司的绩效管理体系并不是非常系统，所以该公司的经营指标通常只会跟公司的工程建设相关部门以及产品的销售部门息息相关，公司另外的部门之间的合作频率相对较少。所以说，这些合作较少的部门内部的员工下一年度的计划明确性家底。事实上，在实施绩效计划的过程当中，企业所有部门里面的每个员工都要根据自身设定好的绩效目标去展开工作。在实施绩效计划的整个过程中，公司会对员工进行考核，该公司的绩效考核一般分为部门的年度和月度绩效考核以及员工的年度和月度绩效考核四个部分。员工会在绩效考核结束后得到最终的绩效结果。最后公司人力资源部会依据年末对于各个员工的最终考核情况来确定这一年的努力能够换来多大数额的年终绩效。其次，各个部门的考评也会进行，在对公司每个部门绩效进行判定之后发放具体的绩效。在部门接受到绩效之后再次根据个人对于部门的贡献程度进行分配，最后根据个人的优秀程度在总经理审批之后对他们的薪资和职务进行适当的调整。

3.3瑞英房地产公司目前绩效管理存在的问题

为了能够更加深入、透彻、客观地了解瑞英地产公司目前在绩效管理方面的发展情况，总结目前该企业存在的问题，本文通过发放问卷的形式，收集了公司内部100名员工对公司绩效管理满意度的情况。调查的对象是公司内部各阶层的员工，调查问卷有六大基本部分，具体如下：员工对于公司目前绩效管理体系整体的评价以及上文所述绩效管理五个具体环节的现状以及有哪些需要进一步改进。本次研究主要在瑞英房地产公司发放了一百份问卷，收回问卷100份，有效问卷100份。

表3-1员工对公司现有绩效管理体系整体看法

从表3-1的调查数据中可以发现，大部分的员工对于该公司的绩效管理体系的整体看法是比较一般的，仅有13%的员工认为该公司的绩效管理体系是比较符合公司现状的，也仅有20%的员工认为绩效管理体系是比较满足公司长期发展的，81%的员工对该公司的绩效管理体系都是不满意的，由此可见，瑞英房地产公司目前在发展当中绩效管理体系仍然有较大的漏洞。

绩效计划环节存在的问题瑞英房地产公司在绩效计划这一环节出现的问题主要还是跟绩效指标的设置以及公司战略目标息息相关。员工对绩效计划环节的看法如表3-2所示：

表3-2员工对公司绩效计划环节的看法

从表3-2的调查数据中可以发现，79%的员工认为该公司设置的绩效指标是非常一般甚至是完全不合理的，以及83%的员工认为公司的绩效指标与公司的战略目标是一般及以下的，考核指标也不能真实的反应工作的实际情况，特别是在绩效考核指标的制定上，80%的员工都是没有参与进去的。因此，该公司在绩效计划的管理环节也是存在着如下几点比较显著的问题的：

（1）绩效计划与战略目标脱节

通过问卷调查的数据显示，瑞英房地产公司在制定绩效计划和进行绩效考核时，没有将公司的战略目标进行细分，绩效管理与公司的整体战略目标联系较少，从而导致员工没办法去划分工作重心。

（2）绩效目标设置不科学

该公司没有在工作分析的基础上对绩效目标进行科学设置，没有在公司的战略目标上做出具有决定性影响的绩效考核指标。该公司在部门绩效考核指标的设定上并没有对各部门设定具有对比差异性的指标，因而考核标准也并没有具体的量化标准，考核标准较为模糊。而且在制定绩效计划时并没有让员工参与其中，这使得员工完全没有话语权，对员工的积极性产生了一部分负面影响。

绩效实施环节存在的问题瑞英房地产公司在绩效实施这一环节的主要问题则主要出现在领导与员工的沟通和互动上面。员工对绩效实施的看法如表3-3所示：

表3-3员工对绩效实施环节的看法

从表3-3的调查数据中可以发现，在绩效实施的环节上，仅有11%的员工会在工作上跟领导经常会有沟通以及仅有10%的领导会经常开展对员工的工作指导，在对于员工本人绩效信息的搜索方面可以说几乎是没有的，因此，该公司在绩效实施环节上存在的问题也可以概括为以下几个方面：

（1）管理者和员工的沟通不到位

事实上，所制定的绩效计划在具体实施时，公司各个部门负责该计划的人在分配任务的时候只是按部就班的给予员工相关的工作任务，并没有对他们记性工作重难点的辅导，从而导致很多员工容易离原本制定的计划越来越远，这主要是由于双方之间的沟通频率较低，导致误解越来越多，甚至员工工作中遇到较大的困难与问题，也不会及时告知部门管理者，管理者也没有充分发挥自己的能力帮助员工解决问题。另外，存在某些道德品质较差的员工为了利益而影响公司的剩余，最终使得绩效实施效果较差，完全忽略了科学的管控，因此员工的绩效计划也很难完成。

（2）搜集员工的绩效信息不全面

众所周知搜集员工绩效信息在绩效管理过程中非常重要，但是瑞英房地产公司的管理者对此意识不强，不够重视，没能在固定的时间内对于员工绩效进行了解，这就导致后来的绩效评价过程难以进行，十分不合理、科学。定期搜集员工的绩效信息对于员工工作问题的提出并改进是一种很好的途径和手段，便于对他们工作的检查和监督，能够更加有效的查找出是什么造成了最终的绩效较差，使得员工积累经验，为其成为更好的员工打下铺垫。

绩效考核环节存在的问题瑞英房地产公司在绩效考核环节中对考核内容、考核方式以及考核结果的合理性以及客观性上面是问题疏漏较多的。员工对绩效考核环节的看法如表3-4所示：

表3-4员工对绩效考核环节的看法

从表3-4的调查数据中可以发现，员工普遍认为该公司的绩效考核内容和方式都是不太合理的，仅有18%和21%的员工认为绩效考核的内容和方式是合理的，82%的员工都认为绩效考核的结果是不太公正的，因此，该公司在绩效考核环节方面也存在诸多的问题，具体的问题可以总结如下：

（1）绩效考核制度制定不合理

根据调查数据可以得知，该公司的绩效考核周期设置是不合理的。通过对该公司的走访可以发现，不论是什么层级的员工，绩效考核周期都是一个月，这是不合理的，因为每个层级的员工不管是工作内容还是工作成效都是不同的，设置一样的考核时间显然效果并不佳。其次，由于全体员工的考核内容当中忽视了较为重要的绩效指标，所以这一考核结果难以科学、合理且全面地对员工进行评价，考核内容并不全面。最后，绩效考核的最终结果仅凭负责人个人打分，很容易由于个人主观意愿导致打分结果松紧不同，导致绩效结果应用出现问题。

（2）绩效考核不够客观公正

瑞英房地产公司的绩效考核指标并没有针对性，设置恐怕，定量考核较少，定性考核较多，因此在考核过程中很容易造成不公正的现场。员工会觉得只要跟负责人关系好，干好干坏也一个样，因此很多员工在工作中极其容易走过场，搞形式主义，导致员工对于考核结果并不放在心上也没有太大的认同感。

绩效反馈环节存在的问题瑞英房地产公司对绩效反馈这一环节是明显不够重视的，几乎是没有对员工开展正式的绩效反馈以及公布最终的绩效结果。员工对绩效反馈环节的看法如表3-5所示：

表3-5员工对绩效反馈环节的看法

从表3-5的调查数据中可以发现，瑞英房地产公司的绩效反馈几乎是没有的，整个绩效管理的终端就是仅仅告知员工最终的绩效结果，并没有发挥绩效反馈的作用。由于缺乏绩效反馈，给瑞英房地产公司的管理造成了一系列的困扰：第一，绩效反馈不到位导致员工的建议无人问津，没办法在工作中受到不公平对待的时候提出申诉，容易影响员工的工作态度和情绪。其次，缺乏绩效反馈制度，员工并没有渠道去得知绩效结果的由来，也无法根据绩效结果来查找自身的不足之处，管理者也不会提供自己的看法和观点，使得员工的绩效水平停滞不前。第三，绩效反馈制度还没有建立健全，可能会导致员工的个人目标不符合公司目标，最终不利于实现企业目标。

绩效考核结果应用环节存在问题瑞英房地产公司在最后一个绩效考核结果应用环节中的不足之处在于没有对绩效考核结果的应用进行合理的分析，没有让这一环节的作用得到充分的应用。员工对绩效考核结果应用环节的看法如表3-6所示：

表3-6员工对绩效考核结果应用环节的看法

从表3-6的调查数据中可以发现，瑞英房地产公司的管理者认为绩效考核结果只是用来发放奖金的衡量工具，并没有发现绩效考核结果的价值还在于提高绩效和人力资源管理等。员工吃“大锅饭”的现象也是该公司严重存在的一个现象，奖金与绩效联系并不密切，奖金的发放是平均的，公司也并没有按照考核结果对员工进行岗位调动、制定培训计划和发展规划等，并没有最大限度发挥绩效考核的作用，无法激发员工的工作主动性和工作能力。

　4.瑞英房地产公司绩效管理体系改进研究

       4.1改进的目标和原则

通过对瑞英房地产公司在绩效管理问题上的分析，针对其存在问题，结合目前我国房地产行业的现状，借鉴国内外成熟的绩效管理理论，提出瑞英房地产公司绩效管理的改进方案。制定出一套适合公司发展的全新的绩效管理体系，让员工能够高度参与进来，一同为了公司战略目标的实现努力。

所以，充分结合瑞英房地产公司员工绩效管理的情况，对其开展全面调整应该坚持以下理念：①公平公正；②定量为主、定性为辅原则；③强调实际工作表现原则；④注重绩效激励原则。

4.2完善绩效计划，建立科学的绩效指标体系

在绩效计划刚起步的时期，要与公司总体目标和年度计划充分结合，系统化、规范化地分析每个部门的岗位，接下来把组织的不同职能落实到个人头上。除此之外，瑞英房地产公司绩效管理工作涉及到的环节有很多，过程繁琐，推行的可行性不强，所以，需要相关组织来负责全面管理和统筹规划，公司应该创立绩效管理委员会，其工作职责是管理领导绩效、形成绩效管理策略、有效监管绩效管理、审批员工绩效考核结果等相关问题。

当然，最重要的还是建立科学的绩效指标体系。充分考虑到瑞英房地产公司的发展方向和总体目标，我们可以充分发挥平衡记分卡的作用，以客户、财务等一系列的方面为出发点，对影响目标实现的相关要素进行全面分析，探索与公司战略目标相匹配的工作核心，再借助其得到相关的关键绩效指标。

在形成的公司级KPI后，再依照组织结构和部门分工，把公司级KPI分解到个关键绩效指标对应的直接部门，组织不同部门编写基于自己部门特点的KPI指标。每个部门的负责人要对驱动绩效的人员、技术等要素进行分析，确定好部门相关的要素目标，了解清楚实现目标的具体流程，进而了解到部门KPI。与此同时，还需要按照企业战略目标的调整和优化，第一时间对部门的KPI进行相应的调整。

在确认好部门级KPI之后，最终还要根据部门实际岗位设置，再将部门级KPI分解成岗位KPI，这样的话每一位员工的个人KPI都是在公司战略目标的基础上分解形成的，每个人的关键绩效目标与公司战略目标相匹配。

4.3持续绩效沟通，保障员工正常的工作绩效

按照瑞英房地产公司员工工作氛围，进行相关的绩效沟通，主要包括面对面沟通、会议沟通等多元化的形式。为了能够保证绩效计划的顺利实施，部门负责人应该与员工进行有效的沟通，从而达成共同的工作目标和计划。首先，部门负责人要使每一个员工都了解公司的发展方向、年度目标、岗位职责等相关内容；其次，双方要对年度绩效进行沟通和探讨，要让员工清楚知道自身工作与企业战略目标之间的关系；最后，双方要对沟通内容达成一致之后拟定绩效计划书，最终签字确认。

在绩效实施过程中，公司还应该定期收集员工的绩效信息，建立员工绩效档案，这样可以保证绩效考核数据的真实性和有效性。我们可以通过工作记录法，让相关人员对销售、服务、生产的数据进行定期汇总；也可以采用定期抽查法让管理者对于员工的绩效信息进行定期的抽查，以确保数据的真实可靠；还可以利用检查扣分法对关键绩效指标中的扣分事项进行查一扣一；关键事件记录法即为，如实记录员工的优异表现或者严重失误，并且作为奖罚的依据和标准。与瑞英房地产公司的具体情况相结合，可以同时使用上述的多元化方法。

　4.4优化绩效考核，设置合理的绩效考核标准

在绩效考核方面，公司可以把绩效考核对象分为三个层次。高层管理者的绩效考核时间可以调整为一年，这样有助于他们能够安心踏实的做出好的成绩；中层管理人员的绩效周期设置为半年，也有利于对他们进行及时的考核；普通员工的绩效考核周期设置为一个月，以方便对其加强日常管理和监督。具体的考核内容和考核方式由表4-1呈现如下：

表4-1绩效考核内容和方式

同时也要注重绩效考核评分标准的制定，因此具体的考核评分标准如表4-2所示：

表4-2绩效考核评分标准

（其中，中高层管理人员的绩效评分权重、普通员工的绩效评分权重分别是A、B和C，其分别由公司绩效管理委员会、相关部门绩效管理小组确定。）

为大大减少评价不合理、不科学的情况，避免员工混水摸鱼、“搭便车”的情况出现，可以借助强制正态分布法对员工绩效考核等级评定进行调整，该方法的激励作用更加明显，等级清晰，操作也简单。公司可以在正态分布的基础上，将员工绩效考核评定等级为五个等次，如此一来，不仅保证了级数简单明了，层次也分明好区分，有利于后期开展绩效考核结果的应用。

4.5把握绩效面谈，充分了解员工的工作情况

对于管理者而言，在面谈之前，要做好充足的准备，主要有员工岗位说明书、绩效计划等，然后与部门和员工的绩效考核指标相结合，汇总和研究员工绩效考核结果。对于员工而言，则在接收到面谈通知后，提前准备个人工作计划、未来展望，以及自己在职业生涯规划上面的想法，也可以想好自己关心的问题，便于向管理者提问。

在做好绩效面谈的准备工作之后，管理者和员工双方就可以以员工绩效考核结果为对象，展开相关交流，有利于帮助员工改善其工作能力，冲击更高的绩效目标。然后分析员工的绩效问题并制定改进措施，最后就是当员工对最终的绩效考核结果有异议时，并且在跟管理者进行沟通出现矛盾时，员工就可以向相关组织进行绩效申诉。

5结论

我国房地产行业发展逐步规范，竞争也更加激烈，市场环境深刻变化，国家政策调控更加严格，房地产企业的竞争已经转化为企业高效运营的竞争。绩效管理是整个企业发展和成长的重中之重，所以，只有房地产企业认识到绩效管理体系价值和意义，不断提高自身的绩效管理水平，才能在整个房地产市场中具有靠前的竞争力。

本文主要研究瑞英房地产公司的绩效管理制度，全面而深入地分析和研究其绩效管理现状，了解到该公司的不足之处：绩效管理不符合绩效目标、绩效目标缺乏合理性、绩效落实过程中缺乏有效交流、绩效考核结果与现实不符、没有充分利用绩效考核结果等。

本文认为对其进行调整和升级，可以从以下方面入手，主要包括绩效目标的确定、绩效策略的执行、反馈交流等方面。如果想要不断优化和调整企业战略目标，既需要保证员工的个人绩效目标与企业的战略目标相匹配，而且还要保证企业的绩效管理制度与企业的发展方向、企业的目标和企业的短期目标建立紧密的联系。

参考文献

【1】王鹏飞.试论中小房地产企业如何进行绩效管理[J].经济师,2017(11)

【2】王竹.房地产企业绩效管理体系构建[J].财会通讯,2018(20)

【3】付亚和.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社,2017

【4】童鑫.A房地产公司绩效管理优化研究[D].华中师范大学,2018

致 谢

首先要感谢的是我和蔼可亲的指导老师。从我对本论文没有半点思路到最终顺利的完成，离不开指导老师的步步引导。从题目的确定到论文框架的成形，再到资料的收集和论文内容的书写以及结论的验证，都有老师的帮助和指导。不管老师工作多忙，在我有问题请教时都会抽时间耐心指导。在工作上兢兢业业，在求知上永无止境，在生活上积极温暖，这就是老师，这就是榜样！未来投身于工作的我，也一定要学习老师的精神和态度，积极努力，向老师致敬。

瑞英房地产公司绩效管理体系研究

价格 ¥9.90 发布时间 2022年12月11日

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