企业竞争战略与盈利能力对比分析——以安踏和李宁为例

摘要

在传统以扩张分销渠道方式为主的品牌批发模式下，公司注重产品的设计生产和市场推广，并不关心销售渠道的效率和店铺零售的产品库存量，也不会直接关注市场消费者需求导向。最终行业规模不断扩大，市场需求发生变化导致库存积压时，安踏体育和它的主要竞争对手李宁都遇到了麻烦，这就迫使安踏和李宁公司采取战略调整以应对库存危机。文章运用案例分析法、比较分析法等研究方法，对库存危机后安踏体育和李宁公司的竞争战略变化，以及战略调整过程中和调整后的盈利能力对比进行了分析，为我国国内体育用品公司的发展提供参考。

　关键词：安踏体育 李宁公司 渠道优化 竞争战略盈利能力

　一、竞争战略和盈利能力相关理论

　　1.1竞争战略基本理论

竞争战略是迈克尔·波特（Michael Porter）在20世纪80年代初提出的，是战略管理理论方面的主流思想。波特认为要在一个行业中开展竞争有三个基本竞争战略：成本领先，差异化和目标集聚。

表1-1 竞争战略类型分类

　　1.2盈利能力基本理论

尽管企业的盈利状况更多的是通过利润表中的具体项目得以反映，如净利润，每股收益等财务指标，但如果分析盈利能力是只单纯分析利润表，忽视企业的资源投入情况，就无法衡量投入产出的效率比率并很难对企业盈利能力做客观评价。因此，盈利能力分析既要关注利润表中反映的经营成果，也要考虑资产负债表的资源投入状况。

表1-2 盈利能力财务指标

净资产收益率=销售净利率*资产周转率*权益倍数，这种将净资产收益率指标层层分解为多项财务比率影响因素的分析方法称为杜邦分析法，该方法从不同角度指出企业提高净资产收益率的努力方向。但要注意，在提高某一项指标的同时不降低其他指标，因此使用杜邦分析法时不能把三个驱动因素看成孤立静止的指标，要充分考虑他们之间的相互影响和联动关系。在进行企业内部业绩评价时，如果过于强调净资产收益率指标，管理人员往往会在净资产收益率较高时压缩新增投资规模，控制将资产总额增长，同时避免新项目投入给企业带来的短期不利影响，由此会造成投资不足降低企业未来发展潜力。

　　二、安踏集团和李宁集团竞争战略

　　2.1安踏集团企业竞争战略

2.1.1安踏集团概况

安踏体育用品有限公司，成立于1991年，公司定位于大众的专业体育用品品牌，主要从事设计、开发、制造和行销安踏品牌的体育用品，包括运动鞋、服装及配饰。安踏集团聚焦中国的体育用品市场，透过多元化的品牌组合，包括安踏、FILA、DESCENTE、SPRANDI、KINGKOW及KOLON SPORT定位在大众和高端市场，实践多品牌战略和运营。2012年安踏集团面对库存危机采取了有效措施推动行业复苏和自身发展，开启以零售为导向的业务模式转型。2017年安踏市值突破1000亿港元，集团将继续加速品牌升级。

2.1.2安踏集团竞争战略

（一）2012年安踏集团面对库存危机采取的战略：

1.对零售渠道和订货会的改革。安踏体育开始从“批发模式”转型到“零售模式”，集团就与分销商及加盟商分享集团对未来趋势的分析及预测。集团的精简网络架构，确保各单位的权责厘定清楚分明，集团的销售团队透过区域性分销商及时监控及指导加盟商。透过实时的ERP系统、POS提交的每周报告及销售人员的恒常实地视察，使集团紧密监察及控制零售表现。集团更推出多方面的激励政策，推动零售商为达到健康的库存水平及零售折扣等零售目标而努力。

2.优化店铺减少成本。安踏体育严格审视店铺优化计划及零售折扣政策，致力提升零售商的营运能力，提升零售商存货管理的能力。为保持集团于多变市场下的领先优势，集团将地理位置不佳和店效不高的店铺进行整改或关闭，将运动生活系列店铺合并于专业体育用品系列店铺中，2012年安踏的专业体育用品系列店铺及运动生活系列店铺数由2011年底的8665家减少到8075家，也会加大儿童体育用品系列的发展步伐，以满足大众市场对儿童用品的需要。

（二）2012年后为保持行业领先地位，安踏集团的竞争战略：

1.高效营销策略保持品牌竞争力。集团与中国奥委会继续续约保持合作伙伴关系，集团为中国体育代表团提供高质素的领奖装备，巩固安踏代表中国体育事业的品牌定位。

2.强化零售渠道以降低风险和保持竞争力。集团审慎处理未来订单及零售商的开店计划，将优化所有形式的零售渠道，让营运效率能进一步提升，并给予他们动力于长远实现更佳的盈利能力及可持续发展。

3.以完善的管理系统来实现可持续发展。集团持续提升高效的管理科技系统，能更准确地处理订单，并更有效地监控存货水平。除了迅速应对消费者需求的变化，集团优化产品生命周期，务求缩短产品生产至推出市场的时间。另外，集团会进一步加强供应链的成本优势与执行能力，务求令集团的产品生产及畅销产品补单效率得以提升。

（三）2015年之后采取竞争战略：

采用“单聚焦”策略。单聚焦指安踏集团在明确品牌定位，坚持聚焦大众市场，以工匠精神生产最好的体育用品产品，精准定位目标群体，以消费者为导向，提供更具有差异化，高性价比的产品。2.多品牌组合满足不同市场消费者。安踏第二大主品牌FILA的成功收购实现了安踏集团对多品牌战略的尝试；国内与冰雪项目相关的运动装备和设施是一个蓝海市场，安踏集团与东京上市公司迪桑特(DESCENTE)联合，专注于高端体育产品并主打滑雪用品，瞄准冬季运动市场；联合户外与时尚的可隆体育(KOLON SPORT)进一步进军中高端市场；收购斯潘迪(SPRANDI)以针对中国田径马拉松等项目。除成人运动市场，集团旗下“儿童品牌”拥有KINGKOW（小笑牛），ANTA KIDS等品牌，市场潜力巨大。安踏收购始祖鸟母公司亚玛芬体育公司，将为安踏的多品牌格局再添加重要砝码。定位大众的安踏主品牌、运动时尚的FILA、高端的迪桑特，再加上安踏童装，意味着安踏具备了儿童运动和成人体育用品的中高端布局。

3.全渠道销售和营销。安踏以百货公司，街铺，购物中心，电商为全渠道建立更有弹性的供应链和物流体系，重新设计销售及渠道的组织与运营方式，实现弹性订货和快速零售能力，并借助天猫，淘宝，京东，唯品会等电商平台打通线上线下渠道，满足消费者的不同购物需求。营销方面，安踏集团与北京2023年冬奥会组委会达成战略合作成为官方体育服装合作伙伴，签约NBA球星克莱汤普森借助明星效应，为扩展儿童体育用品市场成立安踏成长学院进行线下互动。

2.2李宁集团企业竞争战略

2.2.1李宁集团概况

李宁体育用品有限公司成立于1990年，在二十多年发展中逐步成为国内外知名的运动品牌公司。李宁公司除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO），公司品牌在国民心中有广泛影响力，并一度处于行业领先地位，在2012年库存危机发生前，李宁集团长期采取“门店直营+加盟门店”模式，采用“品牌商-代理商-零售商”的分销模式，加速扩张营销渠道，缺乏对渠道供应及分销零售的有效管理，在国内外品牌兴起导致行业整体需求规模下滑和内部管理不当的双重压力下，李宁品牌的竞争力逐渐削弱。渠道管理不当以及对实仓变化的反应迟缓造成库存积压，经销商与其他运动品牌不断加大打折力度进行价格战，造成恶性循环，最终李宁公司出现了几乎达到20亿的亏损，并在之后三年连续亏损。2015年之后，由于采取了合理的战略李宁公司开始奋起直追，虽然与目前国内行业领头安踏体育仍有巨大差异，但由于李宁公司在国民心中仍有巨大的品牌影响力，仍是安踏体育不可小觑的竞争对手。

2.2.2李宁集团企业战略

（一）2012年连续亏损期间李宁公司去库存成本优化竞争战略：

1.渠道复兴计划。管理层制定了渠道复兴计划，包括整合店铺，关闭了低效门店和位置不佳的门店；设立渠道帮助经销商清理库存，进行存货回购和产品新组合以提升清货能力；成立专门的退货库存管理中心，配合经销商完成渠道复兴计划的退货并加快库存清理，逐步推进库存水平的合理化等一系列举措。

2.改进订货会流程。李宁公司迎合不同地区消费者需求，帮助经销商根据店铺的竞争区域，主要畅销产品，消费者群体数据进行分析做出更恰当的订货安排。公司会在产品销售时密切关注产品销售量和售罄率，并提供快速的订单补货支持。除订货会外，集团根据市场需要推出快速反应产品以紧贴市场变动趋势，并满足消费者的需要。李宁集团由仅可在展销会订购期货的传统模式转向具有「常规订单+最畅销库存补货+快速反应产品」特性的零售主导订购模式。

3.电子商务方面快速发展。李宁集团在淘宝、京东商城等国内电子商务平台上开设官方旗舰店铺，并建立了李宁官方商城。线上渠道的快速发展为清理库存，降低成本，回笼资金并进行产品升级提供了渠道。李宁集团电子商务业务部开展渠交互道、终端交互、媒介营销的业务模式，让消费者可分别通过电脑及手机体验并购买李宁品牌的产品。

（二）2015年之后李宁公司专注主品牌竞争战略：

1.从产品，渠道零售，品牌升级三方面打造李宁式体验价值。

产品方面，李宁公司以包括篮球，跑步，训练，羽毛球以及运动时尚在内的五大品类为核心，细分消费市场后将产品划分为三大类：大众经典的运动生活产品、运动休闲快时尚的弹簧标产品和高端运动时尚的李宁主品牌产品，并通过对运动的理解，在应用科技、材料以及人体力学等专业领域做更多的尝试。希望在满足年轻消费者的需求时，也实现产品差异化，更精准地面向消费群体。针对童装市场，李宁公司将原有李宁KIDS品牌升级为李宁YOUNG，2018年李宁YOUNG以单店盈利为基础开始稳步发展。

渠道方面，针对性地调整店铺结构布局,以单店店效提升为核心，关闭位于传统商业街的低效店铺，增开高效盈利大型体验概念店铺，推出运动时尚店获取年轻消费群体对品牌的追捧，提升直营店比例，注重与消费者建立直接关系，打造更优质品牌形象，，采取更加多样化的发展策略使购物中心，百货，店铺共同发力，在精准化商品的规划和供给的同时，不断优化店面零售体验，持续改造李宁渠道效率及形象。

品牌升级，通过不同渠道的影响力彼此引流，开拓和巩固销售机会，在消费者消费结构将朝向更加精细化以及更趋成熟的方向转型的同时，持续扩大各品牌的品牌影响力并提升品牌价值，巩固品牌价值。

2.产品研发与设计。作为专业体育运动品牌，集团将不断深化产品设计及创新研发能力。通过不断提升产品设计、功能与质量，李宁集团力求提供同时符合一般消费者及专业运动员需求的产品系列。

三、安踏体育和李宁公司盈利能力数据分析

　　3.1总资产收益率与净资产收益率对比

表3-1 两家公司总资产、净资产收益率对比

图3-1 安踏与李宁公司净利润折线图

　　从上图可以看出，安踏公司和李宁公司的净利润在2012年后三年均有下降，但由于安踏公司快速调整精简经销商分销体系，利用店铺的ERP系统监测实时销售数据，集体低价回购库存，通过电商渠道帮助经销商处理库存，虽然为了确保销售经销商减少订单造成营业收入减少从而净利润下降，但店铺库存管理水平比较好。而李宁公司不仅遭遇行业库存危机还要与国外巨头正面竞争，在此之前由于定位不清且大幅度提高价格，造成年龄稍大且看中性价比的顾客大面积流失，已经形成库存积压，李宁公司没有快速应对全行业库存危机，为2012年出现重大亏损埋下隐患。

　　图3-2 安踏与李宁公司总资产收益率折线图

　　图3-3 安踏与李宁公司净资产收益率折线图

　　通过对比安踏体育和李宁公司数据，可以看出安踏体育的净资产收益率明显高于李宁公司净资产收益率，原因可能是安踏体育的总资产收益率高于李宁公司，而两家公司的权益倍数基本相当。从企业管理的角度看，总资产收益率是企业生产经营的结果，对净资产收益率提高产生主导作用，总资产收益率提高了，净资产收益率才能持续稳定在较高水平。

但通过趋势图发现，安踏公司和李宁公司的净资产收益率在2017年均有一个明显的下降。李宁公司净资产收益率的下降主要来自净利润的下降，但两家公司在2017年营业收入呈现上升趋势，主要原因可能来自李宁公司专注于专业体育用品领域和打造品牌宣传如参加纽约时装周，投入宣传和研发费用较多。而安踏公司净资产收益率下降的原因在于收购迪桑特，斯潘迪等品牌，投资回报率偏低，导致收益偏低。

　　3.2营业收入和毛利率对比分析

表3-2 两家公司营业收入和毛利率对比分析

作为一家市值超千亿的占据行业巨头的公司，安踏集团连续4年营业收入保持了超过20%的高速增长。在这种高速增长背后，安踏集团依然能精耕细作，毛利率每年几乎保持2至3个百分点的增长。李宁公司毛利率与销售净利率均呈上升趋势，说明李宁公司为控制成本进行库存清理，对旧产品进行新组合销售的成效比较显著。但通过分析比较两家公司的销售净利率，相差巨大，说明李宁公司期间费用（销售费用、财务费用、管理费用）这些很高，企业在经营的管理环节开销比较大。

比较两家公司的盈余现金保障倍数均大于零，但安踏集团的盈余现金保障倍数相对来数较为稳定，企业在获取1元净利润时相应有1元现金作保障。只有在解决库存危机的转型期间，企业的该指标低于1，说明此时企业的盈余质量并不太好，原因可能由于清理库存，渠道改革等原因导致流动现金减少。李宁集团在连续三年亏损期间盈余现金保障倍数持续低于1，说明由于库存积压导致企业亏损，流动现金减少。2015年该指标突然上涨是由于企业转亏为盈，经营活动现金净流量大幅上涨，说明企业通过优化渠道，改良订货会流程等有效的竞争战略，实现了企业的现金盈余保障，此后大幅下降是由于企业将现金投入下一步的店铺优化和品牌升级。

从表中可以看出，安踏集团的成本费用利润率相对稳定，该指标与企业销售净利率挂钩，说明企业的财务状况相对稳定，付出1元的成本可以获得0.25元左右的利润。也就是说安踏公司虽然相对李宁公司的成本控制较好，但还有提升空间。李宁集团的成本费用利润率明显波动较大，甚至出现负值，说明库存积压危机对公司的影响，盈利能力波动性较大，且企业的成本费用急剧增加，资金运转不通畅，财务风险程度快速增长。

　　图3-4 安踏与李宁公司营业收入折线图

　　尽管安踏体育取得比李宁公司高的营业收入，但由于为努力处理库存过剩的问题，一些体育用品品牌提供更大幅度的折扣来清理库存，进而加剧国内体育用品市场的竞争。为了将安踏集团零售渠道的潜在风险降至最低，集团采取谨慎态度来控制分销商的订货数量，订单的减少导致批发收入录得负增长，从而安踏集团2012年的营业额减少至人民币76.2亿元。李宁公司在2012年后连续三年净利润为负，营业收入有明显下降。李宁陷入库存危机后首先着重改善零售流水，向经销商销售的继续减少仍将对公司的收入造成影响，直到2015年扭亏为盈，而安踏则在2014年成为第一个从批发模式向零售导向转型成功的体育用品企业，超过了全行业库存危机之前的最佳表现，获得89.2亿元营收。

安踏2015年营业收入过百亿后，安踏集团计划通过更清晰的品牌定位和多品牌运营策略，巩固品牌拥护者的同时向更高端市场拓展，同时安踏公司加大了研发投入，更注重产品设计及功能特性。2015年李宁公司连续亏损三年后首次扭亏为盈，李宁公司重新划分产品品类，重新定位消费群体找回目标消费者，并对订货会模式进行改良，进一步改善渠道管理及零售效率。根据李宁公司2015年财报，公司行政支出从上年度的6.27亿元缩减至3.46亿元，此举也助推了盈利的实现。

　　3.3营业收入构成分析

　　图3-5 安踏集团营业收入构成分析

　　安踏集团服装的收益占比从不断提高，到2018年占比61.03%，鞋类收益比例较大幅度下降。以服装销售为主的FILA对于集团业绩的贡献已经到了举足轻重的地位，多品牌管理集团是安踏集团当之无愧的体育运动品牌新标签。目前，安踏已经形成了一个庞大的品牌矩阵，从高端到大众市场，分别有迪桑特、FILA、小笑牛、可隆、斯潘迪、安踏、NBA品牌。童装市场是安踏另一个重要营业收入增长点，安踏主品牌和FILA门店数量的增长主要都来自于儿童专门店。

李宁集团更偏向将更多精力放在主品牌，对主品牌在各个领域进行细分占据消费者市场，将资源更多地倾注在李宁品牌自身发展，对产品进行更精细的划分，消费者人群的定位挖掘以及渠道的更有效管理。

　　3.3小结

通过对比两家公司的总资产收益率，净资产收益率，利润率，毛利率，成本费用利润率，销售净利率等指标，可以看出安踏公司的盈利能力明显优于李宁公司。但单独来看，安踏公司的成本控制还有待加强，在库存管理，优化渠道效率，整合店铺，多品牌布局等方面可以进一步提高。李宁公司虽然在面对库存危机后连续三年亏损，但企业采取了正确成本控制战略，及时调整止损，盈利能力逐渐上升，但与行业巨头安踏相比仍有巨大差距。

　　四、结论反思

　　4.1结论与启示

安踏公司在行业内位置的转变和李宁公司扭亏为赢的转变，都离不开二者对库存管理，消费者需求与创新，企业自身定位，品牌精神的重视。他们的竞争战略可以总结为以下方面。

（一）二者共同点：面对库存危机都采用从渠道，店铺零售，门店管理等方面控制成本以减少库存的战略。找准目标群体，以消费者需求为导向，紧跟市场趋势变化，加大研发投入改进产品功能与特性。

在销售渠道方面，可以抓住提高零售效率的各种机会，比如更多新产品的组合，合理的产品分类，经销商结构优化，分析综合门店地理位置和周围商圈，找准目标群体和定价区间。建立一个零售商业模式。这种模式能够迅速应对市场的变化，能够对产品分类和零售运营拥有更多掌控。为更好的建立该种模式，需要对订货会流程做出调整，建立更有弹性的供应链和物流体系，并开展门店层面的销售预测及快速补货，最好建立单店订货模式，重新设计销售及渠道的组织与运营方式，以持续建设渠道伙伴的零售能力，并实现弹性订货和快速零售能力。

消费者需求方面，大数据时代应更多的将数据与客户信息相结合，将消费者放在首位，通过消费者的需求调查、零售数据、潮流分析来了解市场变化开发产品，并不断强化创新能力。产品开发的过程中，体现在产品的设计和功能性上的创新对品牌升级的和增强消费者忠诚度尤为重要。

（二）二者不同点：企业市场定位不同，品牌战略不同。

企业应明确自身定位和品牌战略，安踏和安踏集团定位上均涵盖高端中低端市场，更渗透到运动时尚、高端性能、户外休闲等不同细分市场；品类上，涵盖了绝大部分运动项目，从传统的跑步、篮球延伸至女子健身、滑雪、综训；消费群体上，从二、三线城市的年轻消费者拓展至一、二线城市的高端消费者，尤其是女性和儿童。但安踏集团主品牌专注于中低端市场，采用多品牌战略进入高端市场，李宁集团专注于主品牌打入高端市场，同时开发产品进入低端市场。

在品牌文化塑造方面，李宁公司从创始人开始就代表国民对运动精神的信念，始终作为民族品牌进行塑造，李宁公司将品牌精神，品牌价值与品牌形象相结合以契合消费升级的发展，有利于重新建立目标群体。安踏在情感文化方面却不如李宁，文化是目前安踏相比于李宁最为欠缺的。品牌的核心就是品牌精神，品牌的价值就在于提供与众不同的竞争力，让消费者做出与众不同的选择，

安踏体育虽然目前营业收入远超李宁公司，安踏集团目前市场占有率规模已到达了一个临界点。多品牌收购扩张有利有弊，虽然一方面给公司带来巨额营业收入，另一方面也可能增加公司运营风险，造成流动资金周转困难，资产负债率上升，独个品牌竞争力下降等风险。安踏集团应考虑如何合理利用巨大市场占有率进行品牌升级和产品研发，可以采用目标集聚的差异化战略。李宁公司此前因定价过高目标人群定位错误且库存危机期间表现不佳导致其品牌吸引力有所下降，李宁采取了价格下降策略，但公司要想在高端和中端市场均获得竞争力，应拥有更清晰的公司定位。另外，此前李宁公司为减少亏损大规模闭店，导致李宁门店数量明显少于安踏，李宁公司不应盲目增加店铺占据市场份额，如果盲目扩张，不仅更大占用现金也会增加企业销售费用和管理费用，不利于企业运营，应当考虑目标集聚的成本控制战略。

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企业竞争战略与盈利能力对比分析——以安踏和李宁为例

价格 ¥9.90 发布时间 2022年12月12日

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