A企业盈利能力存在问题及解决对策

　　摘 要

A企业零售作为中国最大的传统零售企业，随着电商平台的发展，国内同行业竞争对手纷纷涌现，它们以各种方式拓展其销售范围，因此A企业的竞争优势受到极大挑战。

本文从A企业盈利能力部分分析企业的发展战略，盈利能力分析的科学性以及准确的程度，直接决定了企业是否能够做出合理的决策，归结问题的原由，优化企业管理理念，有效地反映出企业的经济效益，为企业创造收益。

通过对A企业零售盈利现状的分析，以及现存发展模式下存在的问题，以来说明此A企业需要在盈利能力上进行突破、改变，在盈利模式上的突破将是实现可持续竞争优势的最佳途径，也是提高企业盈利能力的重要方式。

这篇文章主要围绕近年来A企业的发展模式的现状以及盈利能力的变化情况来分析，同时与同行业S企业的数据指标对比分析，对其发展经营以及盈利趋势进行分析，找出影响其变化的因素，并对其提出诚恳的一些建议，优化其盈利模式以此来提高A企业的盈利能力。

　关键词:盈利、发展、战略、盈利模式、创新

　　1、绪论

　　1.1 研究背景及目的、意义

1.1.1研究背景

现如今，在大数据的发展现状下，随着现代经济的高速发展，家电零售方也受到了很大的影响，传统形式的家电销售商面临很大的威胁。

而作为一个企业，他的最终目的是为企业带来利润收益，其中的投资者既然投资了该企业，那他们与企业的目的也就不尽相同了。一个企业获得利润能力的本领直接关系着企业经营的好坏，企业要想在市场中立足，必须有强大的获利能力。企业存在的本身就是为了获利，不想赚钱的企业不是好企业，只有加强企业的盈利能力，才能体现一个企业的实际能力。

一般企业的投资者为了能够为自己创造更多的利益收入，会对市场的现状进行详细的了解分析，如此来加强企业竞争力,扩展市场占有率,寻求持久长远的利益增长。所以，需要充分分析企业获得利润的能力，即对企业进行盈利分析。

盈利能力的分析就是要找出企业潜在的管理需求，在这些需求中发现潜在的获利方式，虽然发展迅速的电商市场在如今大肆盛行，但是大多数企业并不能够实现未来的可持续发展，最根本原因就是，未形成契合企业自身发展的盈利模式。基于这个问题，本文就A企业进行分析，探讨A企业自身生产与服务的特点，并将其找到适合本企业的盈利发展模式。

1.1.2研究目的和意义

经济全球化的趋势越来越明显，对企业来讲，电商发展的经营环境有了很大的变化，未来能够长远的生存和持续的发展，必须要有一定的战略目光和为了能够长期奋斗下去的能力，因此就要求对企业的盈利能力做出很好的分析，然后形成独具特色的核心竞争力。

家电企业为了更加长远的未来，就要提高对财务信息的要求，与此同时，就需要财务管理人员对财务报表科学地进行分析，向使用者准确提供财务内容，帮助管理层及时发现、解决问题和做出正确决策，及时发现问题，能够确保正确评价企业的经营成果，提高管理水平和生产经营的发展。

本文就企业现存的盈利发展模式来分析企业的盈利能力，同时发现其存在的一些问题，盈利能力分析的科学性以及准确的程度，直接决定了企业是否能够做出合理的决策，优化企业管理理念，有效地反映出企业的经济效益，为企业创造收益。

盈利能力分析是财务分析的核心内容，是否实现收益是企业经营的主要目的。通过分析，可以找出企业存在的问题，加以改正后便有利于企业提高企业的运营能力，保持企业持续稳定的发展。

文章主要的研究目的和意义就是帮助A企业找到适合自身发展的模式，扩大其经营范围，提高核心竞争力，增加企业的盈利能力和综合实力。

　　1.2 文献综述

1.2.1国外研究现状

国外研究体系较为完善，拥有较为完整的组织结构，已及专门的研发机构，提出来了各方面的评价体系指标，比如收入状况、研发、理事会绩效分析、公司财务政策、公司生产效率、销售组织、管理者评价的评价等。

Linder, Cantrell在其发表的文章中认为，盈利模式是一个通过很繁杂的业务过程创造企业盈利价值的一种商业模式系统。首先，盈利模式是根据一个企业为了如何获得利润而进行设计的。然后,盈利模式是一种模式化的系统,它能够在某一经营内一直使用。其次,盈利模式其实是一种盈利的方法和途径。最后，盈利模式是整个企业的战略和执行整个生产经营行为的关键。

在《利润模式》一书中，作者通过分析国内外很多知名的企业，探讨了企业在经营发展过程中面对不同的社会环境采取相应的对策,其中表明企业可以通过各行业之间的竞争规则来调整自身的发展方式，这是最早的关于盈利模式理论的起源，所以其中缺少对企业自身情况的了解，形成自身的竞争力才能创造无限的价值。

阿密特在与佐特教授合著的《商业模式创新：在变革中创造价值》中提到 “在这个相互支撑的社会中发展，特别是在发展资源不够完整的情况下，企业利益相关者必须要重点关注企业的商业模式，让企业在未来的经济发展中找到合适自己发展的形式”。

PaulTimmers提出的电子商务是指，通过对电子商务的一个整合提供框架去解决什么是新兴的商业模式，其中准确解释了盈利模式并不是企业独立存在的，其中包括利益相关者的作用、企业实现的收入和商业模式提供的价值。

1.2.2国内研究现状

市场经济的早期，盈利能力的分析主要集中在利润和产值上，盈利能力的评价形式相对简单。20世纪90年代以后，盈利能力综合评价体系被各大企业广泛采用，企业面对复杂的市场环境，采用更为复杂的盈利能力评价体系。

1990年以来，财政部根据市场发展状况以及国家对企业的监管要求，对评价指标做了新的一系列的规定，评价企业盈利能力的指标变更为销售利润率、净资产收益率、资产负债率、流动性比率、应收账款周转率、存货周转率等指标。

彭小梅通过分析当下市场的发展情况，探讨了A企业在互联网模式下，企业的盈利模式和今后的发展趋势，帮助A企业如何正确使用盈利模式提出了建议，也使其他传统零售业对其共性采取借鉴，为进一步探究分析我国零售业的盈利模式提供了重要的理论指导。

李飞汪、旭晖两人，主要从消费者、零售商和供应商三者的角度进行利益分析，构建了包括顾客价值层和零售企业利润层的盈利模式分析框架，并应用该体系对整个中国零售业的盈利发展模式进行了分析。从消费者的角度来分析一个企业的盈利模式是非常明智的一个方向，着眼于消费者，满足消费者的需求，更有助于企业的发展。

潘永涛认为的盈利模式指的是，企业在与竞争对手的日益斗争中,发现能为企业带来长久的利润的一种经营方式,是企业本身特有的为获取利润而建立的结构以及其对应的业务发展结构。所以，企业只有形成自身独特的竞争优势后才能有资本与同行业竞争。

本文在借鉴国内外学者的一些思想后对企业盈利方面有了一定的了解，例如：企业要想扩张自身实力，一定要结合自身的现状，将企业原有资本进行结合，之后不断的创新商业模式，形成自身的竞争优势。其次，要和消费者建立十分信任的关系，企业不能只着眼于当下的发展，要顾及长期的发展战略，要规划整体的盈利模式，在面对什么样的市场条件进行应变。创新自身的商业模式，有了自身独特的发展优势，才能占据主导地位。

　　1.3 研究内容及结构安排

1.3.1研究内容

本文以我国著名的传统零售企业A企业为例，探究企业盈利能力。通过A企业的战略发展方式以及所采用的盈利模式的现状分析，同时通过一定的财务数据指标与同行业S企业的数据指标对比分析，对其发展经营以及盈利趋势进行分析，发现其中存在的问题，提出解决的办法，优化其盈利的方式，同时也给相关行业提供借鉴。

1.3.2结构安排

本文主要分成以下五个部分对我所要分析的内容加以阐述：

第一章，绪论的内容。阐明为何选取此课题进行分析，表明文章的大概分析结构，主要内容为对国内为学者的观点加以汇总，以及在盈利模式下企业的分析观点。包括研究背景及意义、研究内容及结构安排、文献综述、研究方法以及本文在研究时的创新之处。

第二章，相关概念和理论基础，介绍盈利能力、盈利模式和经营战略的概念，同时阐述了战略发展理论、盈利模式理论以及盈利能力分析指标的相关理论。

第三章，对A企业的盈利能力的现状进行具体分析。介绍A企业目前的发展状况，以及所采用的战略发展方式，以及A企业所使用的盈利模式，并通过一些财务分析指标作为支撑，来分析企业盈利的现状。

第四章，对A企业发展阶段存在的问题分析，并提出相关的建议。通过对上述A企业发展方式、盈利模式、以及对上述数据的比较分析，找出该公司在现行的模式下，企业盈利能力方面存在的问题，分析其原因，并提出优化措施。

第五章，结论与展望。总结本文对A企业盈利能力分析的结论，以及对企业未来的期望。同时总结本文研究存在的不足，以及改进方向。

　　1.4 研究方法

（1）文献分析法

文献调查法，即在著作、报纸、网络等渠道获取A企业相关信息，将所得到的信息进行汇总，对其思想加以理解，对国内外学者进行盈利模式所用方法以及研究进程加以解释。对本文所要探讨的课题，提供了相关数据、理论的信息加以了解，便于本人更好进行研究。

（2）案例分析法

案例分析法，主要还是以参考文献作为文章系统分析的理论依据，选择了A企业作为一个特定的企业作为分析对象，定向化研究的对象，把分析具体化，使文章的分析更具针对性和说服性。根据文章内容的分析方向，以及研究的需要。

本篇文章选取了A企业零售为案例，深入探究该企业盈利能力存在的问题，了解了A企业目前的发展现状，以及企业所推行的实现利益的方法策略，为企业带来的经济效益，也为其他企业提供一定的参考。

（3）定性分析法

根据财务报表以及经济业务相关的非财务信息，并结合企业的发展现状、经营情况及存在的问题，剖析这些问题的根本原因，提出切实可行的解决对策。

　　1.5 创新之处

本文的创新之处在于不仅仅通过财务数据指标对A企业盈利能力进行分析，采用定性分析法结合企业自身的盈利模式、战略发展现状以及自身发展的优势，对其现存模式存在问题提出一些解决措施，并对其今后战略发展模式中提供理论上的支持，同时也给其他家电零售企业一个借鉴。

　2、相关概念界定及理论基础

　　2.1 相关概念

2.1.1盈利能力

盈利能力是指企业在某一经营期间内获得利益的能力，企业存在的主要意义就是在于如何增加企业盈利。因此，在衡量一个企业时，他所经营实现的营业额是一个重要的衡量指标。企业的盈利能力越强，存在的意义也就越大。

2.2.2盈利模式

盈利模式可以简单的把它看成一个经营的系统，由不同的部分组成，主要的意思是，能为顾客提供多少价值，与此同时又能给企业和其他利益共享者获得收益的重要体系。他包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，以及对不同参与者及其接受的描述，还包括不同参与者收益及其分配的划分，是企业核心竞争力的来源。

2.2.3经营战略

经营战略是在于企业发展宗旨相符的条件下，保证企业的正确发展，利用身边存在的机会，明确企业在市场中的地位，从而对企业从事的方向做出很好的决策，合理的调整企业的发展战略方式和利用企业的资源。从企业的战略制定的主要要求可以看出，经营战略就是要用企业自身情况的优势和劣势评价目前企业发展的现状，进而帮助企业确立发展的长远目标，制定行动方案。

　　2.2 理论基础

2.2.1战略发展理论

在不断发生转型社会经济环境下，一个企业为了生存和发展去适应社会，那企业要怎样才能有效地进行战略转型以适应环境，不断地创造出新的竞争力优势，是学者们和实践者关注的重要问题。当前，有不少学者注意到了企业竞争力的可持续问题，即如何延长企业竞争力的生命周期，而这也是组织进行战略转型的最终目的。动态能力理论的提出为解决这些问题提供了很好的思路，并起了重要的作用。

2.2.2盈利模式理论

企业在市场不断更新的情况下，怎样对自身资源的合理利用，对过去一系列生存方式进行整合，形成在新型市场下适合本身持续发展的盈利模式，并通过这种模式对企业长期的发展做出规划，将该种新型的发展策略作为企业长期发展的目标和方向。

本文主要借助的盈利模式理论就是，企业一定要形成自身的核心竞争力,以客户的需求为目标帮助客户来提供企业的价值,通过一系列经营活动,最终达到增加企业利润和价值的一个过程。其中,企业如何利用自身资源,创造出不易被竞争对手打破或模仿的优势出来是盈利模式成功的关键.

2.2.3盈利能力指标分析理论

1、销售净利率:

销售净利率指标分析理论主要是指净利润在销售收入中所占的比重。企业在经营中通常能够发现，在扩张销售范围的时候，很多企业会因为销、管、财费用的大幅增加，企业的净利润可能并不会出现增长的趋势，甚至可能出现负增长。所以说，企业有时会为了提升以来来盲目地扩大生产以及销售规模，这样做的结果很显然不会为企业带来真正的收益。通过分析销售利净利率，有利于改善产品的结构，降低成本的不必要支出等方面有起着积极的作用。

2、销售毛利率：

销售毛利率是指毛利润在销售收入中所占的比重，换句话说就是企业在一定期间内获得的销售收入在扣除档期成本之后的净利和所形成利润的部分之间所占的比重。

在企业的经营过程中，销售毛利率也是一个相当重要的分析指标，这项指标能够对一种产品或一项业务的盈利状况进行阐述，对企业而言，这将有利于企业判断在市场的核心竞争力度有多大，给企业带来很大的帮助。

3、净资产收益率：

净资产收益率是净利润中有多少是平均股东权益所占的比重，也是企业净资产里税后利润所占的比。该指标主要用来衡量一个企业发展至今自有的资本的使用情况。该项指标的指标值越高，说明企业进行投资带来的收益就越高，而其中净资产收益率如果很高的话，就表明产生的收益就会越高，净资产收益率能够对企业的自有资产进行衡量，同时分析企业获得净利润的能力有多少。

　　3、A企业盈利能力的现状分析

企业为了提高自身的盈利能力，采取多种发展战略、盈利模式，扩大销售，提升收益。企业战略发展策略决定企业要采取何种盈利模式来取得利润，其次通过企业盈利能力财务指标的分析，可以直观的体现出企业的现有战略和模式是否适合企业自身发展。

因此本章主要先分析了A企业战略发展的现状，从企业制定的相关策略决定了企业采取什么样的模式来获取利润，其次分析了企业依据现有的发展策略采取的何种盈利模式的发展现状。最后根据近几年的财务数据指标的分析作为支撑，来体现企业采取现有的战略和盈利模式为企业的盈利能力带来的经济利益或者造成的损失。

　　3.1 战略发展现状

3.1.1连锁经营策略

A企业作为一个立志长远的连锁零售商，便效仿世界著名零售企业沃尔玛，在国内首先采取了连锁经营的战略，这种战略形式也给企业盈利能力大大的提升。

随着时代的变化连锁经营的策略被广泛的运用，A企业将此战略成功应用在了企业当中，他将连锁经营发展到全国，线下门店迅速扩张有五百多家，跻身世界前列。与同行业S企业相比，虽然S企业发展迅速，但与之相比，A企业依旧保持领先，可见多年的累积，A企业的资本还是很深厚的。其中最主要的原因在于，A企业能够随着时代的发展制定策略，其中连锁经营便是关键的作用。

3.1.2价格策略

企业相关利益者都清楚，价格策略主要在经营遇到问题时才会提出的策略。A企业之所以采取这样的发展战略，主要是因为S企业的崛起。为了在市场中取得优势保持自身的地位，一般有两种方式，价格优势和产品优势。A企业作为纯家电零售行业，产品结构比较单一，在产品方面不会有很大的优势，所以A企业只能从价格方面入手，为了站住脚，就必须将价格降低，形成企业特有的优势，以此吸引消费者，同时也为企业增加了企业的盈利能力。

3.1.3线上营销策略

在21世纪的不断发展中，科学技术有了明显的提升，传统的发展方式不能满足社会发展的需求，所以最近流行的网络平台成为了各大企业都想进军的市场。A企业的自有商城是其唯一的线上商城，为了适应社会发展的新环境，企业提出以互联网为技术支撑，核心代表是数据，而A企业全新推出的APP为之间的连接器，交易用于线上、而体验就交给线下，构建了一项全新的互联网+的零售模式。进军线上一部分降低了企业的成本问题，增强了企业的盈利能力。

　　3.2 盈利模式现状

3.2.1连锁经营模式

A企业采取的连锁经营的战略发展方式决定了其必定会采取连锁经营的盈利模式来获取利润。作为现代零售行业的主要获利模式，实质上是以利润和管理来达到连锁的规模，是零售企业向规模化发展的产物。

A企业作为国内最大的传统零售业，连锁经营便是其主要模式。沃尔玛作为零售业运用此模式最成功的企业，A企业也秉持着向其学习的心态。通过连锁经营模式，扩大规模经营提高效率，利用现代经济的技术水平，提高管理水平和企业的竞争力。

3.2.2低价模式

A企业制定的价格策略使得企业要从价格方面与其他企业形成竞争优势，从而采取了低价销售的盈利模式。另一方面，A企业在一开始的发展中就明确企业要实行低价策略，这也直接导致A企业其中重要的盈利模式就是低价模式。

A企业为人所知的最主要原因，就是因为其价格低，受到了外界以及消费者的一片叫好。而对于A企业所采用的低价模式而言，换句话说就是“吃供应商”的一种盈利模式，这种模式在当下是普遍存在的一种盈利模式，A企业也是通过这一模式的得到了快速的扩张，但这种模式能否具有可持续性，还要继续探讨。

3.2.3线上线下一体化模式

在零售企业都在进军线上市场的时代，A企业作为线上开发的主流，取得了较为不错的成绩。但网络销售的发展必须根据市场形势做出相应的调整，才可以在网络销售中持续生存。

A企业为了适应电商行业的发展，依据企业推行的线上营销战略发展条件作为基础，综合企业自身的优势，形成了线上线下一体化的盈利模式。

A企业依靠自身的网络结构以及完善的配货体系，在家电零售行业起着重要作用。A企业为了不落后其他的竞争对手，通过使用自有的品牌、收购K网以及第三方的平台尝试进入电商行业，打造双品牌战略。企业本想构建一个差异化的电商格局，但最后却将其定性为开放的平台，可惜A企业自有商城和K网并没有再形成合力，没能与K网的电商经验很好地结合， 而且A企业又没有对这两个网站的定位做出合适的协调，二者无法形成一致，资源也无法很好地整合。

　　3.3 盈利指标的现状分析

3.3.1销售净利率比较分析

表3.1 销售净利率对比分析 单位：亿

通过表3.1和图3.1可以发现，2013-2014年期间A企业和S企业的销售净利率都呈现上升趋势，2014-2015年都有些许的降低，可能是由于产品成本的有所提高，其中产品成本的提高是因为未与供应商建立良好关系导致，但是营业收入还是呈上升趋势的，说明企业虽然增加了成本，但在销售环节提高了单价。对比S企业和A企业，这年中A企业在同行业中还是占据一定的优势。

2017年比2016年亏损了近95%，且企业每年的净利润都呈下降趋势。2016年A企业进入全零售战略的阶段，销售净利率导致下滑1.05的百分点，尽管线上线下带来了较好的营业收入，比去年增加了18.7%，但净利润比上一年下降了近一百个百分点，这也表明线上线下的初步结合也造成了很大的成本问题。

3.3.2销售毛利率比较分析

计算公式：

表3.2 A企业销售毛利率 单位：亿

从营业成本可以看出，2013年到2015年A企业在零售行业处于正常且较普遍的发展情况，发展也较为稳定。2016年也有些许的波动上浮，其中销售费用以及管理费用一直处于很高的状态，主要是因为“全渠道、新场景、强链接”战略模式的推行，而这一整年，A企业电器革新门店数量超过500家，改造面积达200多万平方米，这是导致成本增加最主要的原因，对销售经营带来一定的影响。

2017年成本有所降低，主要是由于A企业深入线上的发展，同时开展一系列增值业务，通过模式的创新，也一定程度上提高企业的营业利润。

A企业2017年毛利比2016年毛利同比增加了快1.92个百分点，产生这种现象的主要因为A企业在年内大力推进差异化产品，同时将毛利率较低的电商业务收入降低了很多，使得企业综合毛利率的上涨。

对于两家公司来说，近五年的销售毛利率多有所下滑，导致S企业销售毛利率下降的直接原因是其模式的改变，双线模式的推展虽然有部分提高了销售收入，但同时也大幅度提高了产品的销售成本。前几年A企业一直处于传统模式的发展，较为稳定，销售毛利率不断下滑说明企业要采取新的模式扩展发展，所以A企业在2016-2017采取了线上线下一体化发展模式，导致综合毛利率的下降。

3.3.3净资产收益率比较分析

计算公式：

表3.3 净资产收益率比较分析 单位：亿

由表3.3和图3.3可以发现，2015年以前A企业和S企业的发展趋势大致相似，说明同行业水平的变化也大致如此，也比较顺应社会的发展，行业变化不剧烈。从2016年开始，企业的净资产收益率发生了大幅的变化，A企业税后利润的跳楼式下跌，也主要是因为在其进军电商后，使用了大量的资金导致，无法为企业创造直接的经济价值，降低了公司的盈利能力。

这几年，电商行业的发展对传统零售行业产生很大的威胁，主要体现在了净资产收益率上，降低了企业的盈利能力，但这并不能说明A企业的转型是错误的，对于高速发展的现代社会，学会适应行业的需求，敢于创新，才能求得发展。

小结：

综合以上财务指标的分析，企业部分的净利率产生于企业产品的成本，因为A企业一直奉行低价模式，所以企业通过降低成本，来扩大销售收入，提升企业盈利能力。

仅管企业进入全零售阶段，实行线上线下一体化发展模式，给企业带来了一定的经济效益，但线上线下的初步结合也造成了很大的成本问题。

除此之外，营业成本的增加还有一方面就是门店的扩张和更新，一二线市场的逐渐饱和，使得企业不得不转向单个门店的发展，却导致革新新门店给企业造成了很大的成本支出，降低了盈利能力。但深入线上使企业开展一系列增值业务，也一定程度上提高企业的营业利润。

双线模式的初步实行，导致固定资产方面的资金大幅增加，无法为企业创造直接的经济价值，也降低了公司的盈利能力。同时也说明，A企业作为传统零售企业，在进军电商行业时，没有制定较完善的战略发展模式，使传统零售方式与电商发展方式不能较好的融合。

总的来说，双线模式的发展一定程度为企业带来了经济利益，但若要完全融合，还需要企业有足够的资本来支撑，寻找企业自身的竞争优势，达到可持续发展，为线上线下一体化提供足够的资本支持。

　　4、A企业发展中存在问题及解决对策

结合以上对A企业的战略模式的发展现状、盈利模式及盈利能力财务指标的分析，对财务状况的影响，本部分就其发展过程中存在的问题提出分析并解读，并从自身视角，对A企业的发展提出了一些建议。

　　4.1存在问题

4.1.1大规模扩张导致利润水平不高

A企业在财报中表示，门店的选址是企业目前面临的一个重大问题，企业门店的大规模扩张，导致一二线城市已经趋于饱和状态，因此A企业通过更新门店做出改变但这样反而增加了企业的成本，造成盈利水平的下降。

从表3.1-表3.3中都能显示出企业的净利润一直处于亏损状态，2017年比2016年亏损了近95%，且企业每年的净利润都呈下降趋势。A企业高层表示，企业去年的资本性开支高达80多亿，2017年同比增加了55%，而费用主要用于新开门店、店面升级更新。虽然营业收入呈上升趋势，但由于A企业门店的大规模扩张和更新给企业造成了很大的成本问题，还是影响了企业的利润水平，进而影响了企业的盈利能力。

连锁经营一直是A企业的传统经营模式，也是一直以来最主要的经营模式。A企业发展至今已经有1700多家的实体店，分布在全国各地，使企业在门店创造中承担了很大的成本。A企业急于扩大市场占有率，实行规模化扩展策略，大规模的开店，年净增长达到近400家。即使企业颓废的趋势很明显，A企业还在积极的扩张门店，现如今A企业的线下门店发展到一千多家，导致一二线城市趋于饱和状态，但A企业还是认为家电零售的核心竞争力就在于规模效应。

在扩张市场份额的同时，A企业也忽视了一个问题，就是门店的分布。据报告统计，截止2017年底，企业的商誉减值达到了141亿，这对企业的影响是十分重大的。A企业的连锁经营一直局限在“跑马圈地”，这样导致很多新店面的亏损，在一个区域更新多个门店是非常不合理的，不能因为扩大企业的市场份额，而不顾加盟者的利益，这样做的同时也会降低企业的信誉。

另外，门店数量的快速扩张的背后，单店的业绩也一直不容乐观。单店盈利的下滑和成本的上升，直接导致了企业净利润的缩水。2017企业的净利率为-11.28亿元，与2016年同比变动了95%，可比门店的收入下滑3.06%，到2017年已经下滑超过20%。单店的平均收益从0.6亿元下滑至0.5亿元。这也说明，家电市场的不景气也深深地影响了家电连锁门店的终端销售。

因此，企业不能只为了达到规模效应就不顾未来的发展，要合理布局线下门店，并通过提升单店利润水平，促进企业整体的营业收入提升企业盈利能力。

4.1.2恶性压价引起供应链短缺

从表3.1得出A企业的销售净利率逐年降低，说明企业的产品结构与之前相比较低，同时表3.2以及图3.2中表明企业的销售毛利率一直处于较为平稳的水平，其主要还是因为A企业与供应商之间订立了以最低价向企业出售商品的条款。

随着电子零售业快速发展，供应商也找到了较好的发展方式，在条约届满以后便不会再与A企业合作。并且2017年的其他收入中来自供应商的净收入达43万，占其他总收入的25%。可以看出，A企业在经营期间一直通过压低供应商的采购价格来降低成本，提高收益，扩大销售收入。

据悉，当年的G企业曾为A企业的主要供应商，但因为A企业一直延长账期、提升入场费用、强制打折而且供应商们只能通过销售返利获得收益，这些行为让其痛苦不堪，且供应商们最终导致G企业从A企业中撤出，造成了不可弥补的重大损失。并且在2017年财报中表示，A企业的供应商也开始直接提供产品和服务给消费者，这也是A企业一直压榨的结果。所以为了吸引更多的消费者，企业势必要采取措施进一步降低价格以获取市场份额，但价格的调整，也会一定程度影响企业的经营业绩。

“低价”虽然与企业本身的战略发展、盈利模式相符合，但是如果一直依靠“吃供应商”来维持这样的发展优势，是不利于企业长远的发展的。

A企业这么多年能够发展到现在的地位，其中最大的优势在于他的低价销售策略，但是这样的低价格不是平白无故的。通过对供应商的强制打折等举措的打压才换到这么低的价格，然而并不是所有的供应商都愿意被打压，也不是所有的供应商一定得跟你合作不可。据报告统计，截止2017年底，企业的商誉减值达到了141亿，这对企业的影响是十分重大的。不得不说与供应商之间关系不融洽，很大程度也影响了企业的商誉，降低盈利水平。

同年A企业与S企业的销售净利率相比，A企业2017年销售净利率为-1．58%，而S企业为2.15%，侧面表示A企业的产品结构比较单一，没有S企业的多样化。A企业作为传统家电零售企业，产品结构本就单一，又因为一直依靠压榨供应商获取利润，导致众多供应商不愿与A企业合作，造成供应链短缺，提升不了企业的盈利水平。

举个例子，市场中每件商品的价格都有其自身的价值，价格会受各种因素的影响，但不会与其自身的价值偏离太多，因为市场上不允许发生这样不合理的交易方式。A企业的低价策略在市场虽然占有很大的优势，但若是长期使用此策略势必会影响与供应商的关系，造成供应链的混乱。

市场的稳定是依靠所有市场中的操纵者，A企业的一意孤行只会促进其短期的规模化发展，但不利于长期的生存发展。

4.1.3电商业务的亏损降低企业盈利能力

据A企业披露的数据，企业去年亏损近11亿元，与前几年比产生巨大的下滑，企业管理层称“受集团销售收入下滑及电商业务亏损的影响”，其中对企业影响最大的还是电商业务造成的亏损。据分析，A企业在销售以及管理费用中投入很多，特别是电子商务业务的发展。电商让A企业十分为难，不投入的话今后就更没机会进军电商，投入的话就会花费很多资本。因此企业盈利能力降低也显而易见。

2017年成本有所降低，主要是由于A企业深入线上的发展，同时开展一系列增值业务，通过模式的创新，一定程度上提高企业的营业利润。但同时也致固定资产方面的资金大幅增加，无法为企业创造直接的经济价值，降低了公司的盈利能力。

虽然线上的发展为企业也带来了一定的收益，为了开发线上的业务，顺应发展，将企业战略模式制定为—线下线上齐发展。然而，随着门店的大规模扩张、电商业务的快速发展，公司各项营销费用也大幅增长。据A企业的财报数据披露中显示，2017年度公司整体营销费用上升至98亿元，比上一年同期的92亿上升了将近6个百分点。据分析，租金、劳动力成本、电商的发展是销售费用上升的主要问题。同时，A企业店铺主要分布在一、二线城市，受宏观经济影响较大；电商业务中销售的毛利要比门店低很多，也拖低了企业的综合利润率。

线上，A企业在过去几年间为了不落后其他的竞争对手，曾使用自有的品牌、收购K网以及第三方的平台来尝试进入电商行业。然而事后证明，之前试水电商更多的只是在交钱去学习。收购的K网不仅没有得到整合，还陷进一个怪圈，本想构建差异化的电商格局，但最后却将其定性为开放的平台，二者无法形成一致，资源也无法整合。K网的电商经验与A企业供应链没有很好的结合，而且A企业又没有对这两个网络平台作出恰当的协调。导致固定资产方面的资金大幅增加，无法为企业创造直接的经济价值，也降低了公司的盈利能力

A企业为了适应电商行业的发展，依据企业推行的线上营销战略发展条件作为基础，虽然综合企业自身的优势，形成了线上线下一体化的盈利模式。 但A企业作为传统零售企业，实际上他的主要模式还是在实体销售，主要是为了顺应时代的要求，以及消费者的需要，而不得不向网络电商平台发展，导致企业在资源配置上有很大的阻碍，从而导致企业无法整合线上线下资源，造成巨大亏损。

这种不协调也在当年的业绩中体现了出来，尽管销售规模达到20亿元，但亏损近11亿元，同年，S企业规模已经发展到80亿元，A企业不仅没有趁势赶上，反而更落后了。同时A企业自有商城发展也不理想，之后虽然将两个电商平台进行整合，但这也意味着A企业在这一阶段上的线上线下一体化的策略没有完全成功。

　　4.2解决对策

通过对A企业的盈利变动情况以及发展的现状等因素分析得出，要想提高A企业的盈利能力、市场竞争力和影响力以及可持续发展能力，实现A企业零售的可持续发展。就不得不做到以下提出的几点建议：

4.2.1深入城乡发展提升单店盈利

A企业作为资深家电零售企业，经过多年的累积，其市场占有率已经有了很大的成效，所以不必再为了持续扩大市场占有率而盲目的开设新店。在重新审视了市场的需求下，可以适当的减少不必要的门店数量，节约租金成本，减少不必要的支出。

企业可以根据消费者的需求重新审视整个流程，从供应链的角度找到能够改进和细化的环节。根据当地发展现状以及当地的需求，竞争力状态和当地的发展潜力，合理安排零售网点的布局。对于门店的选址问题，应当继续延续企业之前成功的重要因素，将门店放在人流量大、交通方便到达的合适及便利的地点。

在一二级市场呈现饱和的状态下，企业可以将目光放到三四线小城市的市场，进而将业务覆盖到农村市场。提升盈利能力的重要一点就是通过提升单个门店的盈利，以此获取经验，带动其他门店的发展。将主要门店的发展放在首位，提升主要门店的购物体验，以消费者的需求为主要发展方向，提高服务品质。利用主要门店的发展带动三四线城市及农村市场的发展，提高市场占有率。

对于如何提升单个门店的发展，首要的就是减少销售人员的数量，每个种类的产品应当配备多少的销售人员，要根据当地市场具体情况做出调整。

其次通过深化单个门店的发展，对于发展较好的一级市场地区，先集中其几个门店的发展，通过提升门店的形象、丰富产品的种类、提升客户的购物体验。借助这些门店的发展经验，带动三四线城市店面的升级和发展，但也要根据当地的发展现状来做出调整，不要一味的更新店面布局。

对企业而言，虽然连锁经营要有一定的规模，但经营的主要目的还是在于盈利，不能仅仅关注规模，忽视成本，盈利才是企业的唯一目标。

4.2.2建立供应商合作关系强化供应链

A企业虽然一直信奉沃尔玛的经营理念，但却从未深入挖掘其成功因素。就与供应商关系而言，沃尔玛一直要求的是双方共赢，把供应商当做自己的战略伙伴，通过信息共享与供应商形成良好的合作关系。对于A企业目前的发展形态来看，太过压榨供应商获取利润，没有强调团队的协作。

通过加强与供应商之间的关系，达到强化前端供应链的目的。通过将库存从区域共享转变到全国共享、搭建城市与区域物流网络、开放信息系统与供应商之间进行网上结算等措施降低与供应商来往间的成本损耗。

首先，在电商的冲击下，A企业必须采取多方面的形式掌握定价。其中最应当更改的就是A企业的通过单一的返利模式让供应商获取利润。应当增加对供应商更有利的直接采购、包销定制模式，这样使得企业以及供应商对成本的把控有了保障。能够保障企业提升利润率，提升毛利，从而提高盈利能力。通过返利、包销、定制模式，在供应链的前端把与供应商的合作变的多样化，掌握商品的定价权。

其次，为了长期的发展，应当尝试将自己的业务和供应商的业务互通，这样账目更加清晰，双方承担责任也会更加明确。“只有主导产品价格的时候，才能保持低价优势”。

因此，A企业应当与供应商之间形成良好的合作伙伴关系，把供应商的生产成本等费用加入到企业的管理中去，了解供应商的业务发展状况。把企业自己的商品信息等经营计划与供应商共享，从而降低交易的成本，提升产品结构，扩大净利率，提升盈利水平。

另外，及时更新产品信息和创新技术，通过技术上的优势和与消费者、供应商之间的信任度形成独特的竞争优势，换句话说就是通过与供应商的合作带动诸多产业一起发展，实现共赢，促进企业的长远发展，而不是只在眼前利益。

最后，优化供应链模式，企业可以进一步和多个供应商合作，扩大产品的多样性，不要仅仅局限于某种家电的销售，对整体家电进行布局，提升产品结构，提高净利率，扩大产品销售，提升利润以此来提高企业的盈利水平。

4.2.3综合门店与电商业务的协调发展

综合以上对电商亏损提出的问题，最需要解决的是电商业务如何跟传统零售模式相结合。虽然A企业是典型的传统零售企业，门店数量众多，但随着消费者购物习惯的改变，电子商务平台的迅速发展，线上销售有非常大的潜力。而且线下零售商的思想也越来越趋于理性化，认识到电商行业与自己密不可分的关系，竞争也变得很理性化，更有很多线下零售企业，意识到电商在这个社会的重要性，也慢慢的开始接受互联网社会，并向电商平台涌进，使线上销售逐渐趋向主流。

因此，A企业应当结合当下环境变化形势进行线上线下齐发展，通过线上线下协同发展，可以弥补传统线下发展的不足，进一步拓展业务，提高销售能力。采取相互补充模式，线上线下同品同价，战略资源共享；完善供应链，制定合适战略，以此提升企业盈利能力。

首先，对于门店和电商业务，采取差异化发展方式。为了将门店与电商业务综合协调发展，可以对线下门店进行改造，使得门店的功能逐渐转向使用而不仅仅是展示。线上举行促销活动，同样线下门店也可以开展促销活动，让消费者在不同场景可以享受极致体验。

结合目前A企业存在的问题来看，企业应当重新整合K网与A企业自有平台，建立新型的网络购物模式。整合电商平台与传统零售方式，开展新业务实现企业的统一管理。通过集中采购或者与电子采购相结合的方式，提高企业管理水平。以及改善与供应商之间的合作来优化利益分配的方式，同时与供应商共商适应企业发展的资源配置的结构，是很重要的事。

其次，结合线下与电商平台的综合发展，强化区域供应链水平。结合A企业和K网两大商务平台，建立新型的以A企业为名的在线平台。综合门店和电商业务的发展实现统一管理。同时拓展产品供应渠道，实现产品差异化，满足不同消费者的需求。

所谓的电子商务，在将来的几十年中，会慢慢成为过去。将来只有新零售一说，各企业只有走到线上，而处于线上的企业也必须踊跃拥抱线下，利用当代正流行在未来会更强大的物流体系，联系在一起，才能营造新零售的社会氛围。

4.2.4深耕门店形成竞争优势提高盈利能力

A企业作为地面渠道无可争议的霸主，在近几年电商大肆盛行的时代，一味的深入线上，忽略了自身传统的零售方式。相对于电商对其他企业业绩的拉动增长，但实际上线下门店才是A企业盈利的主力方式。

在A企业的后台供应链没有完全准备好的情况下，投入再多的资金将消费者引入线上，只会适得其反。对于传统零售的企业，A企业在实体零售上有着深厚的发展基础，其实无论电商企业的再怎样发展，实体零售模式是永远不会消亡的。

无论市场怎样变化，门店始终不会被大众遗忘，作为资深的实体零售业，A企业有足够的优势，门店给A企业带来的效益不能将其视为劣势，应当将其视为企业发展的独特优势。要清楚一点，A企业本身就是传统零售企业，在电商盛行的时代，企业最多能做到是线上线下的足够融合，所以不要妄想成为纯电商的企业，最终还是要坚持自己原本的路。

另外，由于电商的迅速发展，很多商家都免不了出现xx的现象，这迫使消费者也会更加倾向于真实的产品体验。区别于线上无法体验的缺点，将实体店内的家电都使用真机，让消费者亲身体验，亲身感受才能形成对比。其次，强调送、装的同步性，为线下购买产品的消费者提供更高效的服务水平，以此来将那些被电商平台吸引走的客户给拉回来。

虽然A企业是以低价出名，但还是免不了有些消费者的竞价心理，面对这样的问题，企业可以在门店设立实时比价的服务中心直接提供其他商城的价格信息，与其让客户自己回去比价，不如让企业自己来替客户比。这样不仅表示企业对消费者的足够重视，也充分显示了本企业有这个自信让你去比较，建立与消费者的信任关系。并加强和顾客沟通， 对顾客进行定期回访。同时加强对员工培训，提高服务质量，以及提高解决顾客投诉的能力和效率。

总的来讲，深入门店的发展，一方面是符合企业自身的发展条件，另一方面通过整合线下门店零售发展方式，其实也是另一种扩张实体门店的一个方法。发挥自身长久以来的盈利方式，形成独特的竞争优势，为企业谋求长远的盈利做打算。

　5、结论与展望

　　5.1结论

目前为止，国内对于探索企业盈利能力方面的研究有很多，但都集中在对财务数据的分析，既通过战略模式又依据财务指标分析的很少，所以本文以A企业为例，希望其他企业可以依照其盈利能力中存在的问题及建议，对企业自我创新。A企业在电商大肆盛行的市场下，慢慢步入电商行业，其战略发展方式还是不够完善，导致盈利能力还比较欠缺。

通过以上对A企业的盈利能力的现状进行分析，结合企业自身的发展战略、盈利模式和各项盈利指标进行分析，发现A企业存在的一些问题，包括大规模的扩张实体店面使一线市场严重饱和、通过恶意压榨供应商降低价格以及初入电商行业的电商与线下发展不协调。

根据以上提出的问题，A企业需要完善的方面还有很多，目前A企业已经占有很大的市场份额，接下来可以调整连锁店面的布局，适当减少门店，通过单个门店的发展带动其他二三线的发展，减少亏损，提高企业的盈利能力；与供应商之间建立合作伙伴的关系，共享信息，实现共赢，促进企业的长远发展，不要局限于现在的盈利水平，要考虑到未来长远的发展；转型到电商行业不适应企业本身的发展，那就保持自身的发展优势，深入到线下门店的发展，提升顾客的购买体验，建立与消费者的信任关系，形成自身独特的竞争优势，为长远的发展做考虑。

综上，A企业的实际经验告诉我们，不能盲目的顺应市场潮流，最重要的就是要形成企业独特的竞争力，创造出不易被模仿的特性。所以提高企业盈利能力的最佳盈利模式的关键是在顺应市场规律的同时，创造出不易被打破的特性。一方面A企业为了保持国内零售的领先地位，需要结合社会的发展，促进传统门店与电商的融合，完善供应链，制定合适战略；另一方面A企业最重要的就是形成企业独特的竞争力，构建自身的核心竞争力，作为发展已久的传统零售商，要继续深入线下门店的发展，发挥其独特的特性。

总之，要想提高企业的盈利能力，要从企业的发展现状以及财务数据等多方面进行研究，发现存在问题，而数据作为企业选择某种战略、模式最直接的体现，对企业进行战略发展模式有着重要的支撑。

本文对A企业盈利能力分析的研究内容还存在很多不足的地方，比如：

对于企业盈利能力的分析还可以从多个方面进行分析，本文仅从发展现状及数据角度入手，没有分析的很全面。受获取公司相关信息能力的限定，更加详细的财务资料没法准确的获得，在阐发A企业零售盈利能力时不够详细。对A企业零售的具体财务数据关注的过多，一定程度上也影响了研究的结果，另一方面来说，数据分析的科学性比较相对，基于财务数据准确且真实的情况下。本篇文章对A企业零售盈利能力的分析存在不少的主观意识。主要把阐述的内容局限在了各项指标的数值上，缺少对企业利益相关者人为管理的分析。本文没有全面的分析所有企业盈利能力存在的问题，除上述问题外，可能还存在其他的问题可能会引起企业产生重大的风险。

　　5.2展望

A企业在盈利方面还要继续摸索，通过对市场大数据的分析，以及自身实力和管理者的创新意识，与企业本身相结合，贴合实际发展情况，综合考量企业的财务状况寻求最能提升企业盈利能力的战略发展模式。

从A企业目前未来的发展中看，首先要通过提升企业的竞争实力、扩张影响力来降低未来发展中的风险。A企业要想在家电零售行业中占据主导地位，为了适应发展，一定要制定合理的盈利模式提升盈利能力，并结合企业战略发展不断更新，提高消费者的满意度，逐渐达成以客户需求为主的核心竞争力。

　　参考文献

• Linder J. C, Cantrell S. Changing Business Models: Surveying the Landscape Institute for Strategic Change [J]. Accenture, 2001,(7): 34-45
• Adrian. Slywotzky, David J Morrison. “Profit Patterns”[J]. Warner Books Press 1999,(38):223-234
• Slywotzky. The Art of Profitability[M].Times Books Press,2002.
• Paul Business Models for Electronic Markets [J].Electronic Market, 1998,(21):3-8
• Michael Morris, Minet Schindehutte, Jeffery Allen. The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective [J]. Business Research, 2003. (1): 726-735
• Raphael Amit, Christoph Zott. Business model innovation creating value in times of change[D] .IESE Business School-University of Navarra，2010
• Peter McNamara. Innovations of profit model [J]. Journal of Management, 2013,(7):33-37
• 亚德里安.斯莱沃斯基，凌晓东译.发现利润区[M].中信出版社，2010
• 加里・哈默尔,卫新等译.领导企业变革[M].人民邮电出版社,2002,163-166.
• 韩威.国美电器盈利变动影响因素[J].时代金融，2012,（15）：206-206
• 白彦军.浅论财务报表分析的思路与方法[J]经济研究.2010，（13）
• 王燕. 企业盈利能力的评价[D].陕西：西安建筑科技大学，2006
• 赵晶.对上市公司进行财务报表分析的作用研究[J].财税统计.2014.(36):89-90
• 彭小梅.国美电器在“互联网+”下的盈利模式创新研究[D].广东:广东外语外贸大学，2017
• 李飞汪，旭晖.中国连锁零售业盈利模式：过去，现在及未来[N].改革杂志，2011,（8）:91-97
• 洪进添.国美电器、苏宁电器财务报表对比分析[D].四川：西南交通大学，2010
• 徐三园.企业盈利能力分析[J].青年时代，2016,（4）:110-112
• 袁智慧，陈险峰.中外企业绩效评价历程及发展[J].中国农业会计，2005,（4）：18-20
• 潘永涛.我国大型旅行社赢利模式选择研究[D].青岛大学,2004.
• 蔡莉，郑美群.中、美企业经营绩效评价的演进及比较研究[J].经济纵横，2002,（9）：40-44
• 张敏.我国零售连锁企业盈利模式探析[J].中国商贸，2011,（33）：17-18
• 黄有榕.苏宁国美财务绩效、财务政策和财务战略的比较研究[D].福建：厦门大学，2014
• 杨凯靖，陈章旺.战略转型理论及其发展[J].质量技术监督研究，2009，（4）：15-19
• 胡雪莲.国美电器发展战略研究[J].合作经济与科技，2015，（2）：114-115
• 李亚婷，房煜.国美转型[J].商周刊，2014，50-53
• 高世宁.典型零售企业盈利模式分析[J].当代经济研究，2007，（3）：65-67
• 李秋淮，刘敏.关于国美模式的研究[J].价格理论与实践，2004，25-27
• 沈宏超.我国连锁经营发展中存在的问题及对策[J].广西商业高等专科学校学报,2002,(19):49-67
• 张彤.传统零售企业线上线下协同发展策略研究[J].老区建设，2017,（20）：39-43
• 丁保祥.国美低头[J].商界评论，2014，32-37

A企业盈利能力存在问题及解决对策

价格 ¥9.90 发布时间 2022年12月13日

下载查看全文内容

已付费？登录 或 刷新