浅析我国中小企业人力资源管理存在的问题

　　摘要：企业人力资源管理与企业的经营战略、组织目标、组织结构体系、组织系统优化、组织发展及文化价值观都有紧密的联系。企业的人力资源管理往往也是企业多年经营管理累积的实践经验而摸索出来的产物，极具企业自身经营管理特点，这是其他企业最难以复制、模仿的管理。通过企业自身完善的极具企业自身特点的人力资源管理可以在激烈的企业竞争当中创造竞争优势，这也是企业竞争战略当中非常重要的一部分。本文主要通过论述我国中小企业所存在的人力资源管理问题，然后针对这些存在的问题，提出了相应的应对之策。

　　目前，我国的民营经济已有了很大发展，已成为市场经济的重要组成部分，在我国民营经济的发展框架中，中小型民营企业依然占据着很重要的地位，甚至是我国民营经济发展的主要力量。

　　在全球经济一体化和科学技术的飞速发展的背景下，中小企业的人力资源管理问题已经成为制约其发展的瓶颈，从其管理水平来看，相对于大型企业处于相对弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题，所以应该采取措施，促进中小企业人力资源管理的发展。

　　关键词：中小企业；经营发展；人力资源管理

　　根据《中华人民共和国中小企业促进法》，中小企业又称中小型企业或中小企，它是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。

　　就目前来讲，我国的中小企业面临着许多人力资源管理的问题，可以归结为四个大的方面：

　　作为辅助服务职能的人力资源管理部门在中小企业当中受重视程度不够。人力资源管理部门所做的一切工作，无论是人员的招聘还是绩效考评和开发培训，都不是只针对其人力资源管理部门本身，而是针对企业所有部门和所有员工，如得不到他们的支持和配合，工作将无法开展下去，其效果当然会很差，自然对企业的作用或贡献也会很小。

　　没有足够的重视，得不到资金的支持，人力资源管理人员甚至是某些部分的附属，人员招聘，人员培训，薪酬管理，绩效管理等人力资源管理活动都止步于表面，甚至是非专业人员身兼人力资源管理的职责。

　　绩效管理、人员培训、人力资源规划、员工职业生涯规划等人力资源活动流于形式，没有形成严格科学的机制，而人力资源管理是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位。

　　如今，国际形势风云变幻，全球经济跌宕起伏，X次贷危机、欧洲债务危机、以及国内经济宏观调控、财政紧缩、人民币升值等众多因素导致市场经济发生了巨大变化。我国众多中小企业在面对日益复杂、快速变化的竞争形势时,往往更看重短期的经济效益,而忽视企业长期发展的人力资管管理规划。这样短视的行为，会掩盖现有的一些潜在的问题。

　　由于中小企业没有建立人力资源管理体系，人力资源管理工作通常只能被动地去满足企业所提出的人力资源需求。而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测。没有合理的人力资源战略规划，是难以为企业的发展提供及时、高效的服务的,往往给企业带来严重损失。这也是中小企业普遍存活寿命很短的很重要的一个原因。[1]

　　尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题：一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰；二，人岗不对应或人岗不匹配；三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。

　　同时，尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在薪酬管理方面常存在如下问题：一，纵向大锅饭被打破，但横向大锅饭依然存在，例如所有的中层管理人员的薪酬均在同一水平，几乎没有差距；二，没有明确的薪酬结构；三，薪酬的确定较随意，谈判工资制员工比例过高，导致薪酬体系缺乏系统性；四，薪酬调整没有科学的方法，随意性大。也许某中小企业未必全部囊括这几点，但一定可以找到其中的一点或几点。

　　即使是中小企业管理者极为重视的，与企业的业务密切关系的绩效管理，也常常因为没有合理的人力资管管理体系，而导致绩效实施与管理缺乏沟通和配合、考核指标设置不科学等问题。

　　许多中小企业管理者更多关注业务层面的问题，而忽略了企业内部的管理工作，尚未真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段。

　　由于培训的效果并不是短期效益可以评估的，所以中小企业管理者往往将用于长远投资的培训经费视为企业生产的成本，以短期盈利为目标的中小企业甚至没有任何培训的经费。这是一个恶性循环，一方面人力资源投入不足，另一方面又在抱怨人力资源匮乏，没有足够的培训资金支持，很难在人才开发上取得突破，没有足够的人力资源供给，企业的发展也无法得到保障。

　　在这个经济形势日益复杂，企业竞争越演越烈的今天，中小企业管理的认识应从事转为人，应从各个层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。人力资本往往是很多中小企业现时发展阶段最大的生产成本。也只有高素质的人才才能最大限度节约企业用人成本。

　　有些中小企业甚至没有设置人力资源部门，培训工作更是难以开展，培训机制几乎处于空白。没有一个培训规划人员,即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员。没有一个完整、全面的培训规划,或者临时抱佛脚,或者培训课程设置不适合培训人员,或者只培训高级人员,忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性,缺乏系统性、科学性和前瞻性。在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考[你的文章的行距设置有问题，请将整篇文章的行距统一设置。]核等管理措施,培训很难达到预期效果。[2]

　　人才的择业动机，不仅仅是注重薪酬和福利，他们更加关注企业能否为员工造培训的机会以及自身的职业生涯规划。许多应聘者择业时，在考虑薪酬和福待遇的同时更看重企业的培训。而中小型企业很难建立全方位的培训体系，往往不能为人才创造发展和提升的机会。这样只会造成人才的流失，加重人力成本的投入。

　　中小型企业凭借自身的品牌与知名度很难吸引到有价值的员工。人才招聘,打的是持久战，而不是突击战。持久战也意味着招聘成本投入的周期会更长，这样的招聘成本预算是中小企业所难以承受的。

　　人员的招聘本身具有很明显的计划性、程序性和科学性。许多中小企业由于缺乏规范的招聘规程,在招聘时没有详尽周密的招聘计划,其人员招聘行为往往显得被动，不能及时为企业提供到适合的满意的人才。

　　没有明确详尽的职位说明书，人员招聘无据可依，盲目随意，增加招聘成本。

　　选拔人才的方式单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的中小企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式,很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。在招聘时往往仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,较少考虑应聘者的动机、态度和对组织文化的认同程度等,这样就难以保证人才的进入。

　　没有在招聘当中注重企业形象的宣传。这样随性的行为会给企业形象造成影响，间接增加招聘的成本。

　　招聘途径的单一。这样会延长招聘的周期，造成短时间内企业人员的紧缺，影响企业生产的效率。

　　21世纪是知识的世纪，准确地说是人力资源的世纪。人力资源是企业资源中最关键的，是企业生命的源泉，人力资源配置是否优化直接影响着企业的发展。人力资源是一个企业成长壮大的基础力量，是企业增强竞争力的后备军。企业竞争的主要体现是人力资源的竞争，它是企业经营者之间无声的对话。我国的中小企业要实现可持续成长就必须在人力资源管理机制上进行完善。

　　人力资源管理与开发在我国相当企业中还处于起步阶段，人力资源工作尚处于人事管理向人力资源管理工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在人事管理阶段，人力资源管理各核心模块的体系、流程尚需进一步完善。

　　企业作为一个特定的社会经济组织，首先就必须有特定的架构，为其资源、信息的流动提供流动的方向和程序约束。这不仅是因为形成企业目标体系的决策制定，也必须在企业组织的一定层次上由特定的岗位角色来完成。

　　因此，中小企业发展就必须要建立一个专门的人力资源管理部门，或者是设立人力资源管理岗位。就人力资源的规划及实施，做一个有机的整合。一方面它需要为所有的员工提供项目众多的常规性的、一般性的人力资源管理，也就是其服务的定位。另一方面，由于其专业性及在整个企业中具有相当高度的权威性，因此它拥有足够的力量来推动、执行人力资源管理的职能目标。所以，人力资源部能够在为企业提供全面人力资源服务的同时，提供具有深度的人力资源管理的领导。也就是要有意识地为企业努力营造灵活、快速反应的管理风格，促进创新，防止组织僵化，以缓解这种组织所特有的缺点，充分发挥人力资源部部门内部的规模效益，充分体现自己的专家角色。[3]

　　同时，限于企业现有规模及管理者的思维的局限，设立独立人力资源管理部门的条件还不太成熟，但人力资源管理的工作却不能止步。

　　企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。

　　所以在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，要从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人（中层），也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。

　　对于规模相对较小、成立时间不久、处于迅速成长期的小型企业来说，岗位管理应注重灵活性，即同时以岗位、人员为导向，可以考虑结合企业现有人员的能力素质特点，设置一些个性化的岗位，也就是说，对于此类企业来说，“因人设岗”是不可避免的，应找到“因人设岗”和“设岗找人”之间的最佳结合点。

　　中小企业相较之大型企业而言，业务范围较少、业务规模较小。中小企业在进行绩效管理和薪酬发放时需要审时度势，量力而为。中小企业员工薪水的发放很大程度上取决与绩效考核的结果，而如何对员工进行绩效考核与管理，如何引致员工实现其自身理想的工作效率和效益，提高企业整体的业绩水平，实现业务增值；同时另一方面能保证员工的满意度和对公司的美誉度，自觉的进行绩效改进以期降低企业用工成本。这对企业来说是一个巨大的挑战和机遇。

　　因此在设置合理的薪酬发放标准、权重、形式、内容等多方指标时，需要注意其薪酬体系切莫与绩效考核与管理体系脱钩。针对员工的绩效管理而言，需要注意以下几点：

　　第一，从部门考核体系的建立开始。对于大多数中国企业来说，一次性将绩效考核推进至公司全体员工，难度极大，效果不佳。故应从部门考核体系的建立开始，待推行一段时间后再考虑向下推进。而且，对于中小企业来说，岗位的概念尚不明晰，更难以一步到位了。

　　第二，考核方法以KPI（关键绩效指标）和标准考核法为主。中小企业始建人力资源管理体系应力求简洁可行，在此推荐使用KPI和标准考核法也正是出于这一考虑。

　　再者，通过绩效考核结果选择合理的薪酬发放制度。对薪酬管理的建设和维持，需要注意以下几点：

　　第一，从岗位管理体系优化开始。岗位管理体系是整个人力资源管理体系的基础，对于薪酬管理体系尤为重要。在咨询过程中发现，一个不规范的岗位管理体系将会给薪酬管理体系的建立带来极大难度。以华中地区某中型制造企业A为例，在进行薪酬体系套改的过程中，项目组和客户高层发现，很多矛盾总是很难调和，无论如何调整岗位级别、薪酬水平，都仍然不能避免如下情况：同一岗位的员工，有的薪酬增幅巨大，有的却增幅极小甚至会为负。也就是说，薪酬体系的改革无法体现“平稳过渡”的原则了。但通过深入调研，我们发现，问题并不出在薪酬管理体系本身，而是因为人岗不匹配，即任职资格要求很高的岗位却由能力素质相对较低的员工充任，此类员工过去一直拿着较低的工资，大家也平安无事，但一旦推行“同岗同酬”为基础的岗位绩效工资制，则矛盾便暴露出来了。所以说，企业推行薪酬改革，必须花大力气优化岗位管理体系，进行岗位清理，特别是实现人岗对应。

　　第二，适当压缩薪酬级别，打破横向大锅饭。横向大锅饭是很多企业都存在的现象，也是优化薪酬管理体系首先必须打破的。具体的方法是以岗位价值评估为基础，参考外部市场水平。打破横向大锅饭还应根据公司的薪酬策略，即向关键岗位倾斜，例如制造业的研发和销售。

　　第三，控制谈判工资制员工的比例。对于初创期企业来说，可能大部分员工都是谈判工资制，企业的薪酬也并没有一个体系的概念。但是随着公司规模逐渐做大，人数增多，仍然沿袭原来的做法已经无法跟上形势，必须把尽可能多员工的薪酬纳入公司统一的体系，逐渐减小谈判工资制员工的比例，以提高管理效率，降低管理成本。

　　第四，建立绩效和薪酬的关联。一方面，要将绩效考核结果运用于季度绩效工资的确定，另一方面，要将绩效考核结果运用于员工薪酬的年度调整，以解决过去薪酬调整过于随意、缺乏依据的现象。

　　人才是企业兴衰之本，把适当的人，放到适当的位置，才能创造更多的社会财富。

　　麦当劳的管理者认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业，有优良职业道德的人才堪称为一流的员工。所以，他们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培训自己的员工。这种极有主见的管理，为麦当劳赢得了很大的成功。用这种精神培养出来的人，即便离开了，也应该是一个对社会有用的人。这种价值观使他的员工们努力为公司争取荣誉。

　　X联合包裹速递服务公司是当今全球速递行业的"四大巨头"之一。快递行业是一个员工流动性较大的行业，这给企业招聘带来了巨大的困扰，也给企业培训部门增加了不少难题。而对X联合包裹速递服务公司的新进入公司伊始，要进行一些常规性的培训，如走一步要迈多大、如何娴熟地左手系安全带、右手插钥匙开启车门、与客户交流时怎样增强语气中的亲切感等等。这样的培训自有其妙处。例如，培训中要求外务员递货时钥匙要挂在左手的小指上，因为这样开关车门可以节省两秒钟的时间。一个人一件货物节省两秒钟时间，每天37万UPS人能节省多少时间?这是一笔多么巨大的财富。面对特殊货物的时候，UPS员工还会接受个性化培训。一个比较经典的故事是这样的：UPS受托递送一批吉他，但客户要求，吉他送到收件方手中时，音色不能发生任何变化。长途飞行中货物的颠簸是难免的，为了圆满地完成客户所托，UPS专门送一些递送人员去学习调音。这样，等到收件人收到吉他、拨弄琴弦时，他会惊喜地发现，吉他的音色美妙如初。这种常规性和个性化相结合的培训，使新员工很快成为UPS的合格员工。

　　因此，对企业来说培训一方面意味着成本和投入，一方面也意味着收益和产出。企业需要转变思想，把员工培训与开发真正作为一种对人的投资，对员工职业发展的负责。

　　人才很重要，但是处于起步阶段的中小企业，往往拿不出打量的薪酬来留着人才，那么培训及内部选拔就成为了企业培育人才的重要方法，同样这也是企业留住人才的管理措施。

　　以人为本的企业管理需要使每位员工人尽其能、实现员工的最大发展与获得最大的利益,这就需要企业有一个科学完整的制度环境,在招聘、培养、使用、选拨、考核、定薪、奖励、淘汰等各方面有制度可依,让员工有用武之地,在发展自己的同时实现与企业的双赢。创建先进的企业文化环境。人的满足不仅表现在物质方面,还表现在精神世界的满足,企业文化环境能约束人、激励人、鼓舞人、吸引人和留住人,能增强企业的凝聚力、增强人才的归属感。

　　以上措施的实施都离不开企业正确的用人理念。

　　树立正确的用人理念，重视企业文化建设，最终都希望企业高层能重视人，更要重视人力资源的投入。任何优秀的管理措施都离不开管理者的支持及资金的投入。

　　人力资本价值是一种模糊价值。一方面，目前的评估技术很难准确确定人力资本价值的大小，另一方面，人力资本收益分割存在很大的困难。人力资本与物质资本之间、人力资本与人力资本之间等，其收益很难用一个准确的比率分割确定。

　　由于许多中小企业只看到企业的资金、设备、技术、产品等有形资产，更多忽略了人本身的培养及开发对企业未来发展的巨大推动作用。

　　1960年，X著名经济学家舒尔茨在经济学会上发表了“人力资本投资”的演讲，标志着人力资本理论的诞生。舒尔茨认为，人力资本是推动社会进步和现代经济增长的决定性要素。现代经济发展的现实也越来越表明，人力资本不仅是发达国家经济发展的重要推动力，而且也是发展中国家摆脱贫困落后、发展经济的根本性条件。在经济学家看来，人力资本是对人力进行投资。从而提高其工作能力与技能而形成的资本。人力资本具有价值的的优越性，能使组织在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优越。人力资本是任何竞争对手都无法模仿和复制的，是任何其他资源都难以代替的。10世界80年代以来，经济学家卢卡斯和罗默进一步拓展了人力资本理论，把人的能力赋予了经济学的含义，使人力资本进一步成为经济学增长和发展的重要因素之一。

　　为此，在树立正确用人理念及完善企业文化建设的基础上，应该加大人力资源的投入比例。[5]

　　限于企业的规模、知名度、影响力等诸多因素影响，中小企业难以吸纳到优秀的人才，这严重制约了企业未来的成长和发展。因此，中小企业更应该重视员工招聘工作,在招聘前一定要做好准备工作,认真进行工作分析,组织有效的面试，这是中小企业选好人才的重要保证。

　　不但要认真进行工作分析,制定明确、详细的职位说明书和工作说明书，而且要在素质模型、岗位分析的基础上来设计确定公司各岗位的能力素质胜任标准。还要选择合理的招聘渠道，注重企业形象设计和宣传招聘，组织有效的面试，对面试人员进行必要的培训，建立必要的人才储备信息。

　　即使中小企业招到了人，常常也因企业体制的不完善，管理的不善等原因，最终造成人才的流失。所以企业用人机制要公平、公正、公开，唯才是举，知人善任，有效授权。但是，企业的繁荣昌盛离不开正确的用人理念，正确的用人理念离不开企业文化的建设。

　　企业文化是企业在长期经营过程中所形成的。主要包括企业的共同理想、基本价值观、工作作风、传统习惯、行为规范。良好的企业文化是吸引人才、留住人才、培养人才的关键所在，也能在一定程度上增加企业的整体竞争力，让企业向整个社会展示自己良好的管理风格以及积极的精神风貌，使员工有一种归属感和成就感，从而最大限度地激发员工的团队合作和创新精神，推动企业的创新发展。

　　许多中小企业只看到企业的资金、设备、技术、产品等有形资产，看不到企业的商品文化、形象文化、营销文化、环境文化等无形资产，或者就文化办文化，把文化游离于经济之外，没有把文化作为一种重要的资本去研究、开发。为此，当前一项迫切的任务就是要转变思想，经营好文化资本这一特殊的无形资产，牢牢树立起文化资本制胜的新观念。

　　第一、确定企业核心价值观。企业文化的本质和精髓是企业价值观,而企业价值观作为信仰、价值、心态系统中可资评价的侧面,其中对企业的运营以及战略发展取向起决定作用的是核心价值观。[6]

　　第二、落实具体措施，将核心价值观融入日常企业管理。在构成企业文化的要素中，核心价值观居于统领位置。核心价值观是一个组织用来判断事物好坏对错的第一价值标准，它决定着企业的使命、动力、激情和凝聚力。一旦企业有了自己独特的核心价值观，它就有了明确的方向。在制定企业发展战略规划的同时，应将企业文化的核心价值观融入到企业发展战略的各个环节。

　　第三、将措施制度化，并针对该措施设置考核及奖惩制度。企业文化尤其是核心价值观的制度化，是形成企业文化和保障企业文化得到执行的关键。只有实现制度化，才能将企业的核心价值观转化为员工的实际行动。企业的文化管理是文化制度化与制度文化化的内在统一。文化制度化是将核心价值观转化为实际可操作的管理制度，制度文化化则是将制度理念转化为员工的思维、追求和习惯，使之得到员工的认同、转化为员工个人的价值观，最后实现企业价值观与员工价值观的统一。在这个过程中，关键的一环是实现企业核心价值观制度化。价值观的变化必然带来管理制度的变化，二者同步协调、互相融合，才能保证企业文化得到有效执行，构建科学的长效机制。[7]

　　在经济全球化和市场一体化的今天，中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源，树立正确的用人理念，尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，并明确企业文化对企业发展的重要性，明确以人为本的核心文化价值观，加大人力资源的投入比例，设置独立的人力资源管理部门，根据企业的战略，系统制定一系列人力资源战略规划。

　　参考文献

　　[1]王彬.人力资源管理创新初探：[硕士学位论文].辽宁：辽宁师范大学，2002.

　　[2]胡君辰.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社，2005.

　　[3]独立网页（无作者姓名），http://www.chinahrd.net/management-planning/strategic-planning/2004/0518/14286.html，中国人力资源网，2004-05

　　[4]谌新民.人力资源管理概论（第3版）[M].清华大学出版社，2005.

　　[5]独立网页（无作者姓名），人力资本理论，http://wenku.baidu.com/view/d9d92aeff8c75fbfc77db2c2.html，百度文库，2009.

　　[6]刘绍庭.企业核心价值观的确立及其定位.《思想政治工作研究》2008年07期.2008.

　　[7]张培华.《企业文化要做到“四个结合”》.烟草在线专稿.2009.