内容摘要：丰田汽车作为世界十大汽车工业公司之一，有着其独到的在设计理念和销售优势上特点值得研究。丰田召回事件的发生，使丰田汽车一度陷于低迷，然而丰田汽车通过危机营销策略成功的化解了这场危机，本文首先介绍了危机营销的概念，然后论述丰田汽车的危机营销策略，对丰田汽车危机营销的评价，丰田汽车危机营销建议，最后论述丰田危机营销对我国企业的启示 。
关键字：丰田汽车；危机营销；营销策略
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，ToyotaMotorCorporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。作为世界最大汽车厂商之一，丰田的运作模式一直得到全世界的认可和学习，而2010年第一季度丰田汽车宣布召回的车辆超过了其2009年在全球范围内的汽车销售总量。召回原本应该是企业在售后服务中的一个组成部分，是企业在处理缺陷产品过程中不可缺少的“议程设置”。2010年的“召回门”事件一开始对丰田公司企业形象造成了一定的损失，对丰田品牌的影响确实很大，品牌信誉和品牌形象能否召回也成为了热议的经济事件和媒体论战的焦点。因为任何品牌进行召回都会面临风险，处理得好能够促进品牌发展，反之则有损品牌形象。但“召回门”在丰田长期保持的口碑面前只是出现了短期的伤痛，并没有影响到丰田汽车长期的发展，丰田也已经很快的从阴影中走了出来。
目前我国汽车产业正处于历史上持续最长的高增长时期，汽车产业增长速度非常快，国家“鼓励汽车进入家庭”作为扩大内需的政策之一，先后出台了多项利好政策，使汽车消费增长迅猛，然而汽车消费环境却仍有待改善，汽车召回制度在我国发展也仅仅只有七年的时间，汽车生产商、汽车销售商以及消费者对于汽车召回还存在许多的顾虑，召回产生了内部控制的问题，甚至于一些国际知名的品牌面对召回也有许多难言之隐。本文针对“召回门”的反思，分析丰田危机营销策略的成功与不足，进而总结对我国企业的启示。
一、危机营销概述
（一）危机营销的概念
危机营销一般是指企业在面对灾难、危机时采用相关拨乱反正的营销措施，以达到最大限度地减小危机给企业带来的不良影响。另一种说法是：企业自觉利用危机制造危机，对企业的服务或产品进行宣传和推广活动，以达到营销目的。
（二）危机营销的原则
1.危机爆发前的预警、预防管理
危机管理的首要一环是对危机进行监测，在企业顺利发展时期，企业应有强烈的危机意识和危机应变的心理准备，建立一套危机管理机制，对危机进行监测。以便在危机到来之前，把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中，对于不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解决。可以说，系统的日常的严密的危机监测和预警是危机管理的首先环节。如果缺少这种预警告系统，则很可能把危机的征兆忽略掉，当危机到来的时候，企业显得措手不及。
2.危机爆发后的应急和善后管理
当危机爆发后，企业的危机管理处理和决策系统应立即启动。笔者认为，一旦危机爆发，首先的工作是对危机判断和界定。要确认危机是否已经发生，危机的性质、原因、规模、危害和风险等有一个全面的判断和界定。在判定危机性质的基础上，对危机的规模和风险要做一个全面的评估和预测，只有这样才能有的放矢的制定出相应的应对策略。在对危机进行了全面的评估之后，就要进行危机决策了。决策要根据危机产生的来龙去脉，对几种可行方案进行对比较优缺点后，选择出最佳方案。方案定位要准、推行要迅速。然后及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机。
3.进行危机营销时应当以诚相待
态度永远比行动更重要，面对危机，企业只有开诚布公地向公众说明原委，并且诚挚的请求消费者的原谅，接受公众的批评，才能达到淡化矛盾，消除影响的效果。聪明的营销者能够在危机中把握机会，利用这次机会梳理企业和消费者、利益相关者之间的关系，重新审视自己的品牌，转危为安。
（三）危机营销的方法
1.防患于未然，建立一套完整的危机营销策略
市场竞争的多样性和复杂性，使得每个企业无时无刻都处于隐形危机当中，危机的突发性和破坏性要求企业必须具有未雨绸缪的意识，在危机来临时才能临危不乱，有条理的处理危机。
2.建立发言人制度，一个声音对外
建立发言人制度，保持一个声音对外，可以避免应企业的多种说法造成事态扩大和公众的困扰。另外，公关人员应长期和媒体、公众打交道，了解他们的需要，知道该怎么说话，既让顾客满意，又最大限度的维护了公司的形象和权益。
3.重视内部员工，让员工享有事件的知情权。通过这种方式，做到上下一心，取得员工对公司的理解和支持，稳定内部人员，避免祸起萧墙。同时通过内部人员不断的向外界散发正面信息，引导公众舆论向有利于企业的方向发展。
4.选择合适的传播媒介
作为当今世界的无冕之王，媒介的作用越来越受到公众和企业的重视，企业和公众的沟通主要通过各种传播媒介，作为企业和公众的中间人，媒介一方面替公众传达心声，另一方面替企业传达对此次事件的态度、道歉和解决措施以及一些善后事宜。所以企业选择合适的媒介非常重要。
二、丰田汽车的“召回门”事件
（一）丰田的汽车危机
2009年8月24日，丰田公司由于零部件出现问题，相继召回部分雅力士、凯美瑞、卡罗拉及威驰轿车，涉及车辆高达688413辆。这是自2004年实行汽车召回制度以来最为严重、数量最大的一次召回。
自2004年到2010年5月，丰田企业在中国已经出现26次召回，涉及车辆超过120万，而，同期我国丰田市场的企业销售量也只是130多万辆，这就意味着，在我国平均每卖出100辆汽车，其中将会有90辆面临着被召回的隐患。虽然丰田企业极力的否认是由于质量出现问题，但是面对如此让批量的召回不得不引起人们对丰田企业内部的反思。下面则是丰田企业被召回车辆的情况。
表2中“钢材价格”是用我国数据来替代丰田公司的钢材价格，所以单位用“人民币元/吨”表示。考虑到钢材属于垄断行业，其价格一般受区域影响不大，故本文认为采用这种对比进行研究是切实可行的。从表1可看出，2004年由于成本过度压缩，达到了-25.37%，导致2005年发生了2248351辆汽车的召回；2007年成本压缩了-2.51%，导致2008年2651430辆汽车的召回；2008年成本压缩了-9.00%，导致2009年8159084辆汽车的召回。同时，还有一点需要进一步说明的是，表1中的“总成本”是丰田公司每年的全部费用，包括已售产品成本、销售费用、管理费用和财务费用等。既然总成本包含全部成本费用，那么自然也包含每年召回汽车修复、赔偿等费用。由表1可知，丰田公司在2009年共召回8159084台汽车。如此多的问题汽车，别的暂不说，单单修复费就是一笔巨大支出，故2009年丰田汽车的单位成本增长率远远超过了其主要原材料钢材价格增长率，这就造成丰田公司2009年汽车成本压缩程度减少的假相。
通过以上分析，丰田公司此次召回事件的主要原因是其过度压缩成本。正如法国北部一家生产雅力士车型的丰田汽车厂工会代表布鲁诺·勒克莱克说：“为了使车更加便宜，就尽可能地缩减成本，问题终会到来。”
（三）召回门造成的影响
一是短期影响。从丰田公司宣布扩大召回起，其公司的股价连跌5日，跌幅超过20%。评级机构认定，将丰田置于负面观察名单中，也就意味着丰田公司的评级降低。从当年的1月份中汽协公布的销售数据来看，丰田公司首次跌出前十，销售量大量缩水。另外，丰田此次经济损失巨大。第一，此次为了解决召回问题，丰田将付出数亿的金额；第二，相当多的热销汽车被停售，直接的经济利益不可估量；第三，巨额索赔。X国会对丰田迅速展开调查，多家车主也准备集体提起诉讼。雪上加霜的是，竞争对手的压力也非常大，多家竞争对手纷纷采取多项优惠及促销手段，乘机扩大自己的市场份额。
二是长期影响。受丰田召回门和部分汽车停产的影响，丰田汽车的品牌形象受损，质量和品牌形象大大遭受质疑，丰田长期建立起来的信誉和形象，毁于一旦。消费者的信心也被动摇，汽车霸主地位难保。丰田长期以来一直以精益生产管理闻名，在世界消费者心中树立了很好的质量口碑，但这次事件严重动摇了消费者对丰田的信心。龙头行业的地位也受到其他品牌汽车的冲击。
三、丰田汽车的在“召回门”中的危机营销策略
（一）丰田章男出席X国会听证会
丰田章男19日表示将出席24日的X国会众议院监督和XX改革委员就丰田问题举行的听证会，向X人民解释丰田的问题。2010年1月23日和24日的两场听证会上，丰田章男首先用英语说“我向死者表示最诚挚的悼念，对丰田车主经历过的所有事故感到深刻的抱歉。”其次表示“我们家族的名字就在每辆汽车上，我也愿意在个人层面上作出承诺，丰田将竭尽全力工作，重塑消费者的信心。”最后丰田章男保证今后将严格执行质量第一的理念，杜绝此类事件再次发生。
（二）丰田公司在北京致歉
经历了X听证会的责难后，丰田公司总裁丰田章男决定直飞北京，在北京举行发布会，向中国的消费者致歉。丰田汽车公司对此次的发布会非常重视，不仅丰田总裁，所有丰田中国公司的高层，加上广汽和一汽丰田这两个在中国的合资伙伴的相关高层，都来到了现场。全场发布会，丰田总裁主动鞠躬向中国消费者道歉，并许下质量第一的承诺，以让消费者感受到诚意，并对丰田重拾信心。
（三）主动召回
2010年新年伊始，因油门踏板存在质量问题，丰田在X召回了包括凯美瑞、卡罗拉等8款车型共计230万辆车；1月28日，丰田再次宣布，因导致车辆自动加速的“脚垫门”事件，丰田在北美追加召回109万辆汽车，共计涉及5款车型。与此同时，丰田汽车宣布，召回在中国市场生产的7.5万辆RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布，在欧洲又召回了180万辆油门踏板存在隐患的车辆。至此，丰田此次大规模全球召回汽车总数已经超过了800万辆，超过了去年781万辆的丰田全球总销量。
（四）在美公开进行实验
针对X专家指责的电子控制系统缺陷会导致丰田汽车的突然急加速，丰田公司采用的应对手段直接而强硬，不惜在X公开进行试验作为反驳。丰田公司的公开实验，就是为了证明在一般的行驶状态下，汽车不会出现急加速的状态，汽车出现急加速是因为汽车行业的配线状态出现了问题，就是说其他公司生产的汽车也会出现急加速。在X公开实验确实是一个好的办法，实验的结果证明了急加速问题并不是丰田汽车公司的个案问题，而是整个汽车行业的缺陷。
（五）升级软件系统，完善数据记录
作为全球第一的汽车制造商，日本丰田在公司的官方网站中发表声明，他们表示将升级其软件系统，这家汽车业巨头公司在深陷产品质量危机的同时，采取更好的完善撞车事故数据的读取及记录，以期达到降低事件的影响。
四、对丰田汽车危机营销的评价
丰田公司应对此次危机总体来说是成功的，但是在应对危机时，丰田公司也有一些地方是需要改进，可以做到更好的，具体表现在一下几个方面。
（一）反应迟缓
从2010年1月21日，丰田宣布在美召回230万辆车到1月29日X国会对丰田展开调查。在整整8天的时间里，丰田公司在危机处理方面几乎没有开展任何行动。直到1月31日，X消费者才在多家主流报纸上看到一个巨大的播放暂停键印在丰田汽车上的图片广告。上面写着“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”。让人感觉丰田公司不仅迟钝，态度也非常的不真诚，在这样大的事情面前，试图用一句广告语来打发消费者，确显幼稚。媒体开始不断曝光丰田在过去召回案例中的可疑之处，越来越多的丰田车型被曝出存在同样的问题。
（二）没有积极主动应对
在出现问题之后，丰田不是积极主动应对，而是遮遮掩掩，始终处于被迫应付状态。丰田“召回门”事件中，监管部门和社会公众质疑的焦点是丰田漠视消费者的投诉，涉嫌隐瞒拖延“突然加速”等问题且召回不及时。显然，对于暴露的问题，丰田公司未给予高度重视并及时妥善处置，而试图大事化小，最终酿成了更严重后果。
（三）承认问题不诚恳
同时以丰田汽车总裁丰田章男为代表的丰田高管的言行表现更是激怒了公众。丰田章男的2010年2月5日的鞠躬道歉不仅迟到了一周多时间，而且鞠躬的度数被日本媒体戏称为像是在打招呼。而丰田公司高管在召开新闻发布会和接受媒体记者采访时，个个昂着头，没有鞠躬道歉。在日本，只有执行副总裁佐佐木真一公开道歉；在X，出面应对媒体责问的只有X分公司营销负责人吉姆·伦茨；在中国，丰田章男在面对媒体求证丰田汽车在中国市场上“减配升价”的做法时，竟然不直接回答问题，顾左右而言他的用“麻婆豆腐”在各地都有不同的做法来做比喻，让人感觉非常不负责任和不真诚。
（四）在中国和X实施的是两套不同的方案
丰田公司在召回的具体措施方面，在中国和X实施的是两套不同的方案。丰田章男在中国说明会上，对于X车主享受到的上门召回、提供代步车和报销打车费用等事项对中国的消费者绝口未提，立刻引起了轩然大波。任何一种汽车都难免出现质量问题，但丰田“召回门”最让中国消费者感到愤慨的是“同病不同治”、“同损不同赔”，对中国消费者不提供北美消费者同样的召回待遇。丰田这样的做法无无异于自绝于中国市场。丰田公司为了节约一点召回成本而对中国消费者和X消费者实行“同病不同治”、“同损不同赔”后，舆论大哗，同样的错误也发生在X市场，就在丰田章男出席X听证会之际，X媒体又爆出了丰田曾经刻意降低召回规格并省下高达1亿美元的消息。可以想象，X的消费者在听到这样的消息之后会做何想。
五、丰田汽车危机营销建议
总体上说，丰田公司在这次召回事件中实施的传播策略并没有推进企业化解危机事件，很大程度上，可能加大了危机事件解决的难度。同时，为丰田在危机事件后期重新塑造企业的产品形象和品牌形象设置了诸多的障碍。
（一）处理迅速
“从现在开始，丰田对投诉处理速度要更快一点，必须承认目前制造商与销售商以及客户之间的沟通慢了，我们要加快速度。”丰田章男3月5日在说明会议上提出他的解决之道，包括组织架构调整，会设立一个技术小组，专门处理各种投诉，还将成立一个全球性质量特别委员会，他本人担任会长。A4月份开始，丰田还将所有临时性雇员将延长三个月雇佣期，这是稳定内部情绪的方案之一。利用中国消费者感性情结，以弱者地位得到中国消费者同情和谅解丰田章男选择北京作为全球公关的第二站充分表示了其对中国市场的重视。在受到X严厉的职责后，马不停蹄到中国，一场发布会4次鞠躬致歉，加上各种善后的承诺，为赢得中国消费者的同情和谅解上演了一场高明的危机公关。
（二）重视危机处理
危机处理过程中要注意以下事项:主动错误；勇于承担责任:站在受害者的立场上表示同情和安慰,选择适当的危机处理策略:如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略；最后要做好危机的善后处理与总结工作。
（三）尊重消费者利益
在处理危机的时候，对消费者应一视同仁，因为尊重消费者不仅会赢得信赖，也会创造价值。尊重的核心是诚信的态度和负责任的举措，这也是企业危机公关的根基。丰田如果只考虑成本，不尊重消费者，钻法律空白以推脱责任就无法取信于消费者，品牌必然受损，后果也相当严重。
（四）针对性危机营销
要拯救丰田汽车，丰田还应该根据市场环境的变化对其营销战略作出相应的改变。现阶段，要想吸引消费者很难，但并不是不可能，通过最及时的市场调研，根据不同国家不同市场的不同特点以及消费者面对危机的心理状态，作出相应的战略调整，这才是应对危机的最好方法。
六、丰田危机营销对我国企业的启示
从丰田的“召回门”事件中，我国企业可以得到的启示是企业遭遇各种危机在所难免，关键在于企业要对危机有积极的预防和处理能力。风平浪静的时候，要时候警惕，对危机要设置完善的预警系统，对各种可能导致危机的征兆有合理的评估。当危机来临时，要临危不乱，妥善处理。
（一）迅速应对危机，及时公开各类信息
丰田在危机发生后，在第一时间内对客户进行补偿，并承诺迅速收回问题产品，承诺退赔，并诚恳地向客户说明事情的发展动态及真相，并向公众致歉，以减少消费者及公众的不满情绪。这些化解危机的营销为中国的企业带来了有益的借鉴。在危机爆发的最初12—24小时内，消息会像病毒一样，以裂变方式高速传播。此时，社会上充斥着谣言和猜测。对于公司在处理危机方面的做法和立场，媒体会在第一时间公布。因此，公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。同时，应经常透露一些对他们有价值的信息，如公司正在和当局合作，调查正在进行或正在作出一种选择等等，以减少公众的担心。
（二）坦诚以待，勇于承担
一旦发生危机，这是最重要的一条原则。因为不论何种危机，归根结底是公众（消费者、潜在消费者、供应商、合作伙伴等相关人士的集合）对企业品牌的不信任，是企业的信誉受到质疑，化解这种不信任只能以诚实、诚意、诚恳打动公众。即：在事件发生后的第一时间，公司应向公众说明情况，不回避问题和错误，坦诚以待，并致以歉意，以受害者利益为重，主动沟通和协商，提出合理地赔偿和补偿方案，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。
（三）借助权威机构的公断澄清事实真相
危机的发生，无论是否是企业自身原因而引起的，公众对企业的各种言行都会持怀疑态度，因此，邀请或协助公正性、权威性机构（如消协、技监、媒介等）帮助解决危机，是企业控制危机事态发展的良好方法。
（四）树立企业危机意识
古人有云：居安思危，未雨绸缪。不论企业处于何种行业地位，都不能淡化甚至忽略危机的产生。所以，我们必须保持清醒的认识，怀揣着危机感，建立好危机预警机制。在出现危机的同时，要迅速反应，将负面效应降低到最低。
（五）建立危机应急部门
企业的危机往往涉及多个部门和领域，为确保有效地解决危机，必须加强各部门的合作。在组建危机应急部门时，可以将企业多个部门和领域的精英人才都编制其中，同时要根据危机的性质确定各部门人员在危机应急部门中的位置。危机应急部门的强大与否是危机营销成功与否的一项重要因素。但实际上很多企业在日常工作中都没有建立危机应急部门，都是在危机发生时临时抱佛脚，结果可想而知，很多企业因此就被竞争对手“吃掉”。
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