摘 要
伴随我国经济体制改革而来的产业转型升级，推动了三个产业占据经济体量比重的变革，以服务业为主体的第三产业，迎来了蓬勃发展的黄金时期。在这种行业趋势下，服务业企业更加重视人才的吸引与保留，因此薪酬满意度成为了企业了解员工意向的最主要途径。薪酬满意度不仅能够反映员工参与工作时的心理状态，更能够激发其干事的积极性，为企业更好发展提供人力资源保障。酒店行业是服务业中的重要组成部分，及时掌握员工薪酬满意度，适时根据企业发展需要对员工薪资待遇进行科学调整，对酒店行业持续向好发展具有现实意义。随着企业管理理念的不断深化，大部分酒店管理层有了调整优化薪资的普遍认同，通过补贴、福利等多种途径改善实现了员工薪酬满意度的提升，并取得了良好效果。如何更好地进行薪酬管理，在确保岗酬相适的情况下最大程度地激发和提升员工工作积极性，是包括酒店在内的服务业企业内部人力资源管理部门应当思考和实践的方向。
本文将从酒店主管及其以下员工薪酬满意度提升这一角度切入，以天津市H酒店为例，分析研究现阶段提升酒店员工薪酬满意度存在的问题及成因，并针对性地提出解决相关问题的主要路径和建议对策，从而为酒店行业合理使用和激励人才资源提供借鉴参考。本文开篇首先对薪酬、薪酬管理及薪酬满意度等概念进行阐述，并结合国内外薪酬制度进行分析比对；在充分分析现有薪酬制度及对应实施方法的基础上，以问卷调查、访谈的方式研究深入了解案例酒店的薪酬管理现状及其存在的问题；通过员工薪酬满意度调查结果，制定相应的薪酬满意度提升策略以及对应的后续保障措施。
本文通过对酒店员工薪酬满意度调查的实际运用，实现了预期的效果。不仅为该酒店提供了薪酬满意度优化的策略支撑，同时也为酒店行业薪酬管理的完善和提升提供了参考样本。
关键词：酒店员工，薪酬管理，薪酬满意度
第一章绪论
随着改革开放和全球经济一体化的发展，企业在激烈的市场竞争环境中生存发展压力空前。在互联网信息时代，各类企业已积极将高新技术运用于提升自身综合竞争力以及开拓发展市场等领域，在专业技能水平提升、硬件设备更新完善等方面实现了新的突破。但在强调以人为本的现代化市场经济浪潮中，人力资源的获取、使用和储备，对于企业来说比提升硬件设备更为紧迫和重要。人才是推动企业发展的动力引擎，也是企业市场竞争力的最直接体现，因此扩宽人才引进渠道，加强人才的培养、使用、管理和储备，是企业能够立于市场不败之地的核心要件，也是企业必须思考和努力的方向。科学合理的薪酬分配机制，能够有效提升企业对人才资源的吸引力和凝聚力，从而实现企业激励员工、员工带动企业发展的良好局面。
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
在市场竞争白热化的当下，企业能否立足于行业前端并且可持续性地高质量发展，其决定要素是市场核心竞争力。人力资源作为企业的动力引擎和管理支撑，对于提升企业在市场中的核心竞争力发挥着不可或缺的重要作用。一般来说，企业要实现规模化、可持续化发展，其内设的人力资源部门责任重大。作为企业人力资源的直接管理部门，必须根据企业发展状况及时就人才及薪酬待遇方面作出调整，促进企业人力资源的有效运转和经济效益的显著提升。人才与薪酬是企业向好发展的两大核心作用因素，两者之间具有密切关联。有效的薪酬管理能够最大程度提升人力资源对企业的贡献率和忠诚度，同时给予员工更强的能动性和创造力，为企业更好发展提供人才支撑。薪酬管理制度不仅要适应企业发展需要，同时必须适应XXX市场经济走势，在两者的共同推动下实现企业的变革和创新发展。科学性与合理性是企业薪酬管理开展的基本条件，如果企业的薪酬制度缺乏公正合理的设计，轻则导致员工主观能动性降低、工作态度消极、工作效率低下，重则导致人才持续流失、企业无法正常运转等后果，增加了企业的人力成本和风险成本。在国内外经济迅猛发展的XXX，信息和知识已逐渐取代土地、资本等实体化资源，成为企业发展最不可或缺的组成部分，以人才为依托的人力资源作为信息和知识的新载体，越来越被企业所重视。与实体化资源相比较，人力资源更具灵活性和机动性，会随企业发展状况出现相应的流动性倾向。对于人力资源流动性影响最大的要素即为薪酬满意度，它被视作员工与企业合作信任度和默契度的衡量标准。薪酬满意度会直接作用于员工的心理状态和工作质效，因此越来越多的企业将改革重点放在薪酬满意度提升方面，并以此来促进员工工作的积极性，提升员工对企业的贡献率。
作者选取了天津市H酒店作为分析样本，该酒店是某知名外资企业集团旗下子品牌。由于受到新冠肺炎疫情的影响，来津投资考察或游玩的游客骤减，使得原本生意兴隆的H酒店营业额大大下降。这种情况下，员工的薪资待遇也间接受到不同程度的影响，H酒店薪酬管理面临新的困扰和难题。为确保本文研究的科学性和真实性，作者采用问卷调查的方式，对H酒店员工进行薪酬满意度调查，从掌握的调查结果中反映该酒店在薪酬管理方面存在的问题，并以问题为导向进行策略分析，为该酒店有效提升员工薪酬满意度和工作质效提供可行性方案。
1.1.2研究意义
在酒店行业竞争日益激烈的今天，高效的人力资源管理成为酒店企业的核心竞争力，高水平的薪酬满意度对于提升员工有效产出具有明显的正向激励作用。基于此，研究如何提升酒店员工薪酬满意度意义重大。其主要价值体现在两个方面：一是理论价值。本文在充分借鉴前人学者经验成果的基础上，对薪酬、薪酬管理以及薪酬满意度进行再理解再分析，对之前的研究成果进行完善和补充，对后续学者的深入研究起到了一定的参考作用。二是实用价值。作者总结概括为三点：一是提振员工精神，以薪资为激励条件，使员工迸发内生动力，在业务技能、个人素养、职业规划等方面与企业发展结合更加紧密，促使其更加主动和高效地工作，为企业发展创造更多的价值。二是提高用工效率，通过对现行薪酬管理制度与员工工作效率的分析比较，及时了解和掌握当前薪酬管理方式与员工工作效率是否适配，并针对不同情况作出合理调整，使薪资待遇成为推动员工效率提升的重要抓手。三是维持市场秩序，员工薪酬满意度调查推动了薪酬制度的革新和完善，同时也使企业薪酬管理更加科学化、规范化。企业是市场经济的主体，案例酒店通过薪酬管理策略的调整成功实现员工满意度提升，这将起到以点带面的渲染作用，使更多企业借鉴成功经验并优化内部薪酬管理，从而促进整个市场环境保持健康有序发展。
1.2文献综述
1.2.1国外研究现状
早在上世纪70年代，国外学者就曾提出全面薪酬的概念，此后有许多各界学者围绕薪酬有关理论开展深入分析研究和理论实践，在该领域取得了丰硕的成果。随着经济全球化的发展，国外对于薪酬理论的研究逐渐聚焦到企业薪酬管理领域，特别是对外贸易往来加速发展的近年，更多国外学者就薪酬管理中的薪酬满意度开展了专门性研究，作者在此总结概括部分有价值的研究成果。
(1)薪酬满意度的研究
Tayler(1922)属于国外早期研究薪酬满意度的代表性学者，他认为劳动报酬与员工满意度密切相关，该满意度随劳动报酬的增长而持续增加[1]。Adams(1963)提出一种薪酬比较理论，认为员工对于薪酬的满意度取决于其对薪酬的横向和纵向比较。当员工获得劳动报酬时，会将自身的劳动付出与报酬获得比值，与用人单位中同类型岗位的其他员工进行比较，这种横向比较是员工薪酬满意度评价的一部分依据；与此同时，员工也会以时间轴为要素进行纵向比较，将自己曾经的劳动付出与报酬获得比值，与目前的劳动付出与报酬所获得的比值相比较，为员工薪酬满意度评价提供了另一部分参考依据；如果当下的付出回报比值低于其他员工或从前的自己，则员工积极性降低，满意度下滑，必须通过提升薪酬待遇水平来缓解和改善这种情况[2]。进入21世纪后，国外学者将薪酬理论研究与企业管理学有机结合，在该领域形成了一些新的理论观点。比如在薪酬满意度的作用延展方面，国外学者Judge(2001)等有了新的发现，他们认为薪酬满意度不仅是制度激励的直接体现，更是员工态度和行为的前瞻性预判方式[3]；另一些学者提出了与利润相关联的薪酬激励制度，其中最代表性的Mcconnell(2001)提出改革工资结构，将基金纳入工资构成，并制定相应利润分配制度，以此实现互利共赢[4]。此外，Malka(2003)找到了薪酬与工作满意度之间的数学关系，并对该正相关关系进行了分析验证[5]。Pearl(2004)进行了更进一步的研究，分析了薪酬待遇对员工满意度的作用方法和实现路径[6]。Robbins（2009）认为，员工的工作态度直接影响了员工的工作满意度[7]。
(2)薪酬管理的研究
Beaumont(2017)经过研究确定了薪酬管理体系的构成，涵盖管理模式、薪酬结构、奖惩制度等多个方面[8]。Shishkin S (2017)等学者将薪酬管理的研究方向锁定在薪酬战略研究方面，并提出该战略的系统性构架，结合企业发展实际对薪酬战略的应用条件及过程进行了分析阐释，提出以不同的薪酬政策来支撑不同的薪酬战略实施[9]。
Edilberto(2000)等国外学者围绕薪酬管理研究，为企业提出更优的经营战略。他认为，企业战略包含经营战略与薪酬战略，两者相互作用、相互影响，应将其视作一个有机整体，在改变经营战略的同时，及时调整相应的薪酬战略，才能使企业构建符合自身发展需要的薪酬体系[10]。Joseph J. Martocchio(2005)等X著名学者围绕组织竞争，对公司薪酬战略进行分析，认为内在和外在薪酬共同作用构成公司的薪酬策略，这种策略基于公司发展战略，又同时对公司在市场中的竞争力产生影响[11]。Mirkovic(2008)以薪酬为纽带将行业市场竞争与企业内部发展相连接，提出一种由内因作用于薪酬结构、外因作用于薪酬水平的新型薪酬制度[12]。
(3)薪酬制度的研究
薪酬制度涵盖领域宽泛，在资本主义市场发挥着重要作用，因此国外特别是资本主义国家学者也将其作为主体开展深入研究。Sergey(2017)否定了薪酬体系的单一性，认为其构架多元、内容丰富，体系内部涵盖多板块、多方面、多层次，是各方面共同作用、有机组合形成的整体[13]。Baker(2011)认为，合理的绩效标准，才是建设公平公正薪酬体系的基础和前提，拥有更高工作效率或劳动生产率的员工，其薪酬奖励相应高于低效率员工。Eliyahu (2014)等国外学者提出了薪酬体系时效性概念，认为科学合理的薪酬体系不是固定不变的，员工的工作状态及效率会跟随内外因素产生变化，那么薪酬体系也应当跟随企业发展态势及外部市场环境影响进行适当调整和优化。Alessandro (2017)等学者将薪酬体系产生的激励作用分为货币与非货币两部分，并通过分析研究得证，无论是货币还是非货币，两种激励方式均对于员工激励和满意度提升起到明显拉动作用，这一研究成果为薪酬体系设计打开了新思路[14]。
Vincent(2018)等学者以现阶段公司普遍使用的三类薪酬体系为研究主体，对其进行分析比较，得出绩效薪酬体系对于员工激励最为有效，能够激发员工内生动力，自觉提升工作效率。此外，分析还提出薪酬方案的设计思路，即应当与公司的发展目标相匹配，以此最大程度实现员工工作的稳定和高效[15]。
Muhammad(2018)等学者探究了激励机制、工作满意度以及工作绩效三者之间的内在联系，他认为，企业的激励机制分为内在和外在两种，但都对工作绩效有着明显的刺激和带动作用，这种机制也直接拉升员工对于工作的满意度，翻过来，具有较高满意度的员工，将会更忠于企业，并将更主动地为企业创造价值[16]。这种由激励机制引起的正向拉动作用对于企业的发展和员工的培养使用都具有较为明显的积极效果。
以上为近年来国内外对于薪酬体系研究情况，由此可见，业界学者对于薪酬体系研究的关注点和方向较为类似，并且研究方法比较趋同，主要采用文献研究法、问卷调查法、定性分析和定量分析法等进行研究；对薪酬体系的研究观念，更多侧重针对企业薪酬体系的公平性与合理性方面的研究， 企业的薪酬体系应当与企业的战略规划高度契合，并根据企业自身实际情况和面临的市场环境进行科学合理的优化和调整，才能有效激发企业员工的工作积极性，强化员工对企业的归属感和荣誉感。
1.2.2国内研究现状
我国对于企业薪酬管理方面的理论研究起步较晚，随着改革开放和市场经济的蓬勃发展，国内业界学者对于企业薪酬方面的关注度也随之提高，在充分汲取国外先进理论研究成果的基础上，他们在有关领域开展了一些富有成效的研究和探索，主要体现在以下几个方面。
(1)企业薪酬管理的研究
我国独特的发展历程使国内企业薪酬管理也独具中国特色。从新中国时期实行供给制与薪给制并行开始，我国薪酬管理的发展脉络中历经数次重要改革，比如按劳分配、薪金结构改革、战略薪酬等，薪酬管理的质量和水平持续提升。尤其值得一提的是80年代中期我国第一次工资改革，将XX机关及事业单位与企业工资结构进行区分，前者结构工资的主体部分为职务工资，后者将企业经济效益与职工工资进行关联并开展试点[17]。倪海燕(2019)等学者对企业薪酬管理作用进行分析，得出其对于员工工作的激励作用，并由此提出国企薪酬管理方式创新途径，即实行绩效激励[18]。任翔(2017)等国内学者就现目前企业存在的薪酬平均主义问题进行成因分析，并提出采用以绩效决定薪酬的薪酬管理方式解决平均主义引发的内部管理问题[19]。国内学者段洁(2015)认为薪酬并不是企业管理中的单一模块，其作用效果发挥必须与企业发展目标即战略谋划紧密联系、共同发力，以最大限度发挥人才资源在推动企业发展方面的作用[20]。
(2)薪酬满意度的研究
对于薪酬满意度，国内业界也有不少研究成果。比如学者曲丹在研究时发现，薪酬与满意度的的关键作用因素和联系枢纽为公平感[21]。而杨玉梅等学者，则通过分析研究，得出满意度与薪酬水平之间的关系为负相关，即薪酬水平越高满意度越低[7]。相较于早期我国在薪酬满意度方面的研究，新时期出现了更多该领域的研究学者及研究成果，这说明薪酬满意度是社会主义市场经济条件下企业发展的现实需要。关于薪酬满意度的定义，业界公认的看法是员工对于企业给予其经济回报是否达到心理预期的一种主观判断，影响因素包括工作岗位、员工价值取向、企业环境等。
(3)薪酬制度的研究
薪酬制度的涵盖范围广泛，因此业界学者大多会选取其重要组成部分进行分析研究，如当前企业普遍关注的创新型薪酬管理模式，针对新型企业内部治理制度、管理体系、战略规划等方面进行深入研究和分析，并通过验证新的薪酬管理模式运用效果，来推动解决传统薪酬管理模式中存在的问题，进一步完善企业薪酬体系。
业界学者邵建平(2016)将薪酬的概念加以充实完善，认为薪酬的激励作用不仅体现在财物上，更体现在情感和精神层面，在新时期的薪酬体系建设中应充分考虑两者有机结合、共同发挥效用[22]。在战略性薪酬管理方面，李敏娟(2017)等学者有一些更具针对性的看法，一方面要注重顶层设计和宏观把控，在此基础上进行构架和内容的设计；另一方面要考虑层次构架内容的相互衔接与配合，发挥薪酬管理的最大作用[23]。还有张宝涛(2015)、郑颖(2016)等学者，运用宽带薪酬理论，对案例企业薪酬体系进行再设计再优化，使其兼备公平性和激励性，为企业人力资源发挥最大效用提供了可行性方案[24-25]。
由以上可以看出，国内学者对于薪酬制度的研究，不仅充分分析企业内部薪酬管理模式及作用效果，更合理结合企业发展的社会及市场环境进行探究，对于推动国内企业构建科学有效的薪酬体系具有重要的意义和作用。在全面深化改革和扩大开放的时代背景下，国内企业管理层需要拓宽规模化、可持续发展的战略思维，主动自查自省企业内部薪酬体系运行情况，从中发现问题，及时解决问题，以强有力的人才支撑实现企业的现代化发展。
1.3研究内容与方法
本文主要由七个部分组成。
第一章是绪论部分，主要对薪酬满意度研究的背景，意义，以及国内外研究成果进行阐述，并分析其采用的研究方法和实现路径。
第二章是重要理论及有关概念的论述部分，主要涉及薪酬、薪酬管理、薪酬满意度等方面，此外还对薪酬满意度提升的相关理论进行了具体分析论述。
第三章是H酒店现状分析部分，主要以天津市H酒店为研究对象，对该酒店基本情况及薪酬管理现状进行分析，并对该酒店员工薪酬管理中的体系，水平等因素进行逐一分析。
第四章是调查研究部分，为确保本文研究的严谨性和科学性，本文对H酒店进行员工薪酬满意度调查，分别运用问卷、访谈以及统计分析等方式，探究员工薪酬满意度现状及问题成因。
第五章是对策建议部分，基于上一章的统计分析数据和测评结果，以公平性，激励性，可操作性，竞争性原则为导向，从职位分析与评价，优化设计与考核等方面对员工薪酬满意度提出对策建议。
第六章是保障措施部分，从组织，制度和文化三方面进行阐述，对于优化薪酬改革起到了保驾护航的作用。
第七章是结论部分，对上述章节进行了分析总结，并对本文的研究提出研究展望。
本文立足于H酒店主管及其以下员工薪酬满意度提升，在查阅大量国内外文献资料的基础上，以天津市H酒店为例，分析了酒店企业薪酬管理中存在的问题和成因，并采用薪酬满意度调查进行了意向性分析，从而有针对性地提出酒店员工薪酬满意度提升的对策建议，为酒店企业的薪酬管理提供参考和借鉴。
本文针对实际需求，主要运用了以下四种不同的研究方法:
(1)文献分析法
本文以传统媒体及新媒体为平台，借助校内图书馆、网络媒体、期刊数据库等各类文献资料载体查阅收集薪酬管理特别是薪酬满意度方面有关资料，并在梳理分析中不断思考和研究，提炼出具有代表性和值得进一步深入研究的理论资料，并在接下来的论证过程中予以合理运用。
(2)问卷调查法
为确保分析研究的科学性和针对性，本文就H酒店员工薪酬满意度开展了问卷调查。本文所采用的问卷，均基于理论及研究成果进行合理设计，从多方面、多角度对酒店员工薪酬满意度进行测评，统计分析测评结果，为有针对性地提出薪酬满意度提升策略提供数据信息支持。
（3）访谈法
通过对酒店员工采用访谈法，询问员工对H酒店薪酬制度，薪酬水平，薪酬激励，薪酬公平等情况，作为后续优化和保障措施的参考。
（4）统计分析法
本文利用SPSS统计分析软件对调查问卷进行差异性、相关性和回归性分析，确定薪酬管理的影响因素大小，为提升员工满意度制定相关措施与改进建议提供数据支持。
本文的研究方法及过程如图1-1所示如下。
图1-1 技术路线图
1.4 本章小结
本章主要介绍了本文研究的背景、意义、内容、方法等内容，确定了全文的研究方向和主要方法，同时对国内外研究现状进行了概述。在此基础上，将继续对薪酬满意度相关理论进行概述和分析，为本文的研究奠定理论基础。
第2章相关基础概念与理论
2.1 薪酬的定义
薪酬实质上是一种雇主以货币为主要形式给予雇员的劳动回报，也泛指雇主为员工提供的各类附加服务及福利的集合，薪酬反映了雇主与员工间的平等交易的达成[20]。通常情况下，薪酬包含两类构成要件，一类是直接薪酬，另一类是间接薪酬。所谓直接薪酬，是用人单位在员工按要求完成岗位工作或贡献劳动价值时，以货币或实物的方式兑现应当给予其的劳动报酬，员工的岗位工资、绩效奖金、股票分红以及法定节假日和加班酬劳等均属于直接薪酬的范畴。所谓间接薪酬，是用人单位在支付员工货币工资之外，为其提供的生活生产保障及物质性补充，一般以非货币形式存在，我国企业为员工购买的五险一金，以及带薪年假、脱产培训等均属于间接薪酬的范畴。
除此之外，对于薪酬内涵的理解也存在着广义与狭义的区别。狭义层面的理解，即员工岗位工资、绩效奖金等以货币或实物发放的劳动报酬。广义层面的理解涵盖内容更加广泛，不仅包含货币形式，如奖金、分红等现金福利，还涵盖非货币形式，如优秀员工、劳动模范等评先评优，以此给予员工精神层面和心理层面的满足感和尊重感。本文中所出现的薪酬，均定义为广义薪酬。
2.2 薪酬管理的定义及构成
作为人力资源管理中的核心区域，薪酬管理在整个体系中发挥着关键性作用，其明显特性是随管理需求实时可控可调，是一种科学合理的管理方式。薪酬管理并不是人力资源管理中的单一模块单元，它能够反映出公司的整体经营状况以及自身发展潜力，其作用是通过适时调整员工薪酬的各类要素，使其与公司发展战略相统一，与公司发展现状相匹配[20]。薪酬管理的主要目标是在合理控制公司运营成本的前提下，更好地发挥薪酬吸引和正向激励作用，激发员工的主观能动性，使其自觉提升工作质效，为企业创造更多效益，使企业实现高质量、可持续发展。
薪酬管理主要包括薪酬结构设计和日常薪酬管理两大版块。企业立足于自身战略发展目标，结合自身综合实力情况，以科学合理、公平公正、合法规范的方式，构建符合员工激励和企业发展要求的薪酬架构体系，即为薪酬结构设计。企业出于激发员工内生动力、提高员工工作质效的目的，以公平公正的方式建立完善内部竞争和奖惩的机制，这种实现路径称为日常薪酬管理。
2.3薪酬满意度的定义
业界学者普遍认为，薪酬满意度本质上是员工对于企业给予其劳动回报的心理状态呈现，通过员工期望值与企业实际给付值相比较而产生。立足于员工层面分析，薪酬满意度是员工对于劳动回报认可度的直观反映；立足于企业层面分析，薪酬满意度是企业对于人力资源的激励和质效提升评价。基于此可看出，薪酬满意度对于企业发展和员工激励都有着重要的促进作用。一般情况下，薪酬满意度与员工心理预期设定有关，当实际薪酬高于员工心理预期值时，员工满意度较高；当实际薪酬低于员工心理预期值时，员工满意度较低。
薪酬满意度也可看作是企业发展潜力的反映。当企业员工对薪酬表现为满意度高时，其忠诚度和工作积极性会自觉提升，同时良好的工作情绪将带动工作效率提高，为企业创造更多价值，员工自身的晋升机会也随之增多，员工实现薪酬提升的可能性增大，这种相互促进的良性循环使员工自身和企业朝着更优质的方向发展[21]。反之，如果企业员工对薪酬待遇表现出较低满意度，则员工流失的可能性将增大，企业经营稳定性和可持续性相应变差，面临的人力资源风险上升。在企业实际营运当中，一旦发现员工工作积极性普遍降低，工作效率低于正常水平时，要及时关注薪酬满意度，并做出相应的调整措施。薪酬满意度是多方面因素共同作用的结果，因此对于其分析研究，需要从各个层面、各个角度入手，才能全面准确了解企业薪酬管理的现状，从而及时发现并解决问题，提高企业人力资源的质量和发展水平。
2.4薪酬满意度的维度
以酒店员工薪酬满意度分析为研究对象，在研究过程中需要首先对薪酬满意度进行维度上的区分。在当前的酒店行业中，不少企业在薪酬管理方面缺乏与时俱进的管理理念和管理方法，将薪酬满意度简单地理解为薪酬水平满意度，将关注重点放在薪资待遇的提升上，忽略了其他维度的作用因素。这导致了部分酒店在薪酬水平上高于同行业其他酒店，但员工薪酬满意度不高的情况出现。究其根本原因，是企业对于薪酬满意度的理解缺乏科学性和宏观性，没有认识到薪酬满意度是由多维度构成的综合体系。因此，企业必须从多个维度入手，多管齐下共同施策，才能真正实现员工薪酬满意度的提升。
2.5薪酬满意度的相关理论
2.5.1需求层次理论
著名的需求层次理论，是由马斯洛首次提出的。这位英国心理学家从多层次、多角度对人类需求进行探究，得出了人类需求多元化的结论。他将这些多元的需求进行归类，总结出五种需求层次，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。这五种需求映射了人类需求从个体到群体、从生理到心理、从物质到精神的延展。在酒店企业的薪酬管理中，这种需求层次理论也同样适用，管理者可按照该理论对员工需求层次进行归纳分析，为决策提供依据参考。但这一理论仍存在一些缺陷，即并未考虑需求的波动性和跨越性[22]。
作为企业的管理者和决策者，应当科学运用需求层次理论定位员工当前的需求层次，并以此为导向采取与之相对应的薪酬管理模式，激励员工达成需求层次的提升及自我价值的实现，以此提高员工薪酬满意度，推动企业实现效益提升。
2.5.2双因素理论
双因素理论特指作用于人类积极性发挥的两种因素，一种是激励因素，另一种是保健因素，这一理论由X著名的行为学家Herzberg首先研究发现并提出。激励因素起到提升员工工作积极性的正向作用，而保健因素会使员工产生不满情绪，从而使其工作积极性降低。这一理论直接反映了员工的工作情绪以及心理预期的实现程度，其中的激励因素主要作用是提升员工积极性，保健因素主要作用是定位导致员工不满的关键因素，前者的推动作用和后者的自查作用，共同实现了双因素理论的现实价值[23]。
基于双因素理论，企业应探索其在薪酬管理方面的运用。当保健因素发挥作用时，企业能够及时发现和准确定位引起员工不满的关键原因，并有针对性地修正和完善，使其更加符合员工的心理预期。当激励因素发挥作用时，企业能够更有效地提升员工工作质效。在两种因素的实际运用中，企业要特别关注激励与保健因素的相互影响和转化，避免相互干扰而减弱作用效果的发挥。
2.5.3期望理论
上世纪60年代初，著名学者Vroom提出了一种名为期望理论的全新观点。他认为，当员工朝着既定目标或自身价值实现的方向努力时，如果组织能够为其提供必要的精神或物质激励和支持，那么员工的主观能动性将进一步增强，并能够在独立完成工作任务的情况下提高工作质量和工作效率。这一理论包含一个激励力的运算公式，即激励力是效价与期望值相乘的结果，以M=V*E表示。所谓激励力，是个体达成目标过程中的内生动力；所谓效价，是个体克服困难完成目标实现的价值；所谓期望值，是个体对自身行为效果发生概率的预判，以此作为是否进行该行为的判断标准[24]。
在企业中，员工的内生动力来源于自身的目标追求和期望设定。基于此，企业管理者应当充分运用期望理论，为员工设定科学合理并可通过自身努力而实现的目标，以此推动员工自我期望值的提升。与此同时，应当正确定位员工个体努力、工作绩效、组织奖励与个人需求之间的内在联系，使员工薪酬与工作绩效之间的关联性更加紧密，引导员工充分激发内生动力，在为企业创造价值的过程中实现个人期望。
2.5.4公平理论
公平理论是由X教授Adams最早提出的，他从心理学角度对员工报酬进行了深入分析，并得出了以下结论：员工对于报酬的核心关注点并不在于其绝对数量，而是在于自己的投入产出比是否比他人更高或更低，以此为依据判断所得报酬是否公平公正。该理论涉及的报酬由绝对报酬和相对报酬两个要件组成：当员工劳动报酬与个体投入的比值与其他员工持平，则员工认为所获得的报酬公平，在此情况下员工的工作状态稳定性较好；当员工劳动报酬与个体投入的比值低于其他员工时，则员工认为受到了非公正的对待，这种情况下员工会减少在工作中的自我投入，以此来实现个体认为的酬劳公平[25]。
基于该理论，企业管理层应当在薪酬满意度管理方面注重员工内生动力的激发，即准确定位员工的公平认知，并根据其工作状态和贡献率相应调节薪酬满意度中的各维度要素，促进其公平感与工作效率提升。在此过程中，要重点关注和掌握员工的心理需求，以公平理论来定位员工当前的工作态度与工作目标，以此为导向制定符合员工心理预期和企业发展需求的薪酬管理办法。
2.6本章小结
本章对于薪酬、薪酬管理、薪酬满意度及薪酬满意度的维度等相关理论分别作出了详细阐释，并根据酒店企业薪酬管理的实际情况，有针对性地提出每种薪酬满意度相关理论的运用方法，以及该理论在薪酬满意度提升方面的作用效果，以期为本文后续的研究分析提供理论保障。
第3章 天津市H酒店主管级及其以下员工薪酬管理现状分析
3.1 天津市H酒店概况
3.1.1 天津市H酒店简介
作为全球化的知名酒店管理集团，Z酒店集团（简称IHG）体量位居全球酒店前列，业务涵盖全球多个地区。该集团成立于2003年4月15日(起源追溯至1777年)，总部位于英国白金汉郡，1984年进入中国，是最早拓展中国市场的国际酒店集团之一，拥有多个酒店品牌。该集团全球的业务分美洲区、欧洲、中东、亚太及非洲区、大中华区三大区域，为顾客提供语言沟通、酒店设施等专属服务，并入围世界品牌500强排行榜。
天津市H酒店创立于2008年，隶属于Z酒店集团，酒店定位为四星级豪华商务酒店，和天津著名的大悲禅院、大型摩天轮以及古文化街比邻而居。该酒店属于商业综合型酒店，集住宿、餐饮、会议、商谈、娱乐为一体，致力于为顾客提供全方位畅享式服务。酒店大堂设置于入厅一层，场厅面积约300㎡，功能区齐全，包含前台接待处、礼宾服务咨询处、大堂等候休息区以及购物休闲区等，入住顾客可在办理入住手续的同时，体验酒店舒适的服务环境。餐饮服务方面，集中西各类餐饮品类于一体，方便不同地区、不同饮食习惯顾客选择差异化餐饮服务，餐厅环境整洁、设施品质高端，餐品饮品种类丰富，营养均衡，广受好评。酒店二层设有咖啡厅，场厅面积约670㎡，外围景观视野宽阔，空间布局私密性强，符合各类客商会谈会友需求。酒店三层设有中餐厅及日式餐厅，总面积达1300余㎡，为顾客供给各类中式、日式餐品，用餐环境整洁雅致。酒店四层及以上为各类品质客房，套房、行政商务房以及各类单标间共416间，为不同需求的顾客提供多样化选择；房间内均配置智能化家居控制系统，落地窗为顾客观赏海岸景观提供宽阔视野，房内纵高超3m，空间立体感强，采光舒适。酒店二十五层为行政酒廊，同一时段满足60余人酒会或商谈，该酒廊为行政楼层贵宾免费开放，并提供高质量专业化服务。对于有会议需求的客商，酒店五层的一站式会议服务场地提供了信息化、数字化会议服务，无论是无线会议集成系统还是高质量屏显，一应俱全，致力于为客人提供完美的参会保障体验。与此同时，酒店还设有专业化会议销售团队，为客人提供专业性会议指导服务。除专业会议设施外，酒店还设有大型宴会场厅，场厅面积可为客人量身定制，最大容量超1000㎡，宴会厅空间宽敞、外景秀丽，满足客人各类大、中、小型聚会聚餐需求。
3.1.2 天津市H酒店的组织结构
天津市H酒店在册职工总数为764人，采用总经理负责制。酒店的业务范围涵盖中、西、日式餐饮，客房服务，商务会议接待等多项经营项目。随着酒店业务的增速拓展，业务范围不断扩大，酒店的内部组织架构经过多次的优化调整，更加适应当前经济发展的需求。酒店内部共设9个组织机构，下图3-1为H酒店的企业组织结构图。
图3.1 H酒店的组织结构图
1.前厅部主要业务内容：该部门属于酒店的核心功能服务区，为客商和酒店沟通搭建对话平台，一方面对酒店的统筹营运负责，另一方面实时收集并反馈客户需求，为酒店优化功能设置、提升服务质量提供精准导向。
2.餐饮部主要业务内容：保障不同客户的饮食需求和食品安全是该部门的服务目标，其对酒店各类中西餐厅、咖啡厅、酒吧、宴会厅以及后厨负责，设有综合管理部门，统筹协调同时段不同功能区的餐位布设、餐饮品供应及环境卫生保障，为酒店宾客提供餐品推介和用餐服务。
3.客房部主要业务内容：客房是酒店营运的重点业务项目，是酒店综合形象及对外影响力的关键评价因素，同时也是酒店营运利润的核心所在。客房部的目标是为入住宾客提供宾至如归的舒适感受，对于房间设置的各个环节必须严格把关，从细节处体现酒店品质，包括生活用品、功能控制及隔音降噪等多个方面，对客房服务人员素质及专业技能要求高。
4.行政部主要业务内容：该部门属于酒店自身建设管理的中心部门，起到统筹协调、内外兼顾的重要作用。酒店运转过程中管理指令的下达、信息收集整理、要请报告等，均由行政部负责。此外，酒店作为社会企业参与XX行政会议、执行国家法律法规及行业标准等，均属于行政部具体工作内容。
5.人力资源部主要业务内容：酒店管理层及员工的合理配置，从根本上决定酒店的发展方向。该部门立足于酒店战略管理目标，构建科学人力资源管理框架体系，负责酒店员工招录、岗位配置、薪酬绩效、目标考核以及员工劳动合同、社会福利保障、技能培训等各类活动统筹管理。
6.市场部主要业务内容：作为盈利企业，酒店在做好服务的同时更重视市场渠道的开拓，市场部在其中发挥关键性作用。其承担着市场信息收集、业务目标制定、营销策略构建及实施等重要任务，对于酒店营业销售提速增效起到动力引擎作用。
7.保安部主要业务内容：安全事关酒店自身及宾客切身利益，通常情况下酒店设有严格规范的安保部门。H酒店的保安部，主要对酒店主体安全及宾客人身财产安全提供全方位不间断保障。该部门根据国家安全管理相关法律法规，制定酒店安全管理各项制度，对酒店实行严格的安全管理，主要包括消防安全和生命财产安全。对于入住酒店的宾客，根据国家相关规定及时做好防疫政策宣传和防疫程序办理；配置并维护酒店各类消防设施，张贴消防安全宣传信息；做好全天候巡视巡逻，确保入住酒店人员贵重物品不遗失、生命安全不受侵犯。
8.工程部主要业务内容：酒店公共设施设备维护管理由该部门负责，对酒店设施设备故障进行及时排查处理，对酒店的能好设备进行监测控制，发现问题及时上报并有效解决，确保酒店设备设施正常运行，为客人提供水、电、气等生活能源供应保障。
9.财务部主要业务内容：负责酒店营运资金收支清算及管理，是酒店财务安全保障部门。在信息化数字化时代，该酒店财务部配置功能齐全的财务管理平台系统，对酒店收入、成本支出核算、经营状况分析等进行实时数据处理和信息收集，确保酒店资金流动规范、安全、可追溯。该部门涵盖多个分支小组，例如成控组、仓库组、收银组等，为酒店财务管理提供可靠支撑保障。
3.1.3 天津市H酒店主管及其以下员工情况
(1)性别分布
H酒店的员工性别分布图3-2所示，该酒店的员工中男性员工209人，占比为45%，女性员工255人，占比为55%，女性更具亲和力，更能营造出顾客心中憧憬的家的感觉。
图3-2H酒店员工性别分布
(2)年龄分布
H酒店的员工年龄分布如下图3-3所示，18至25周岁人数84人，25至35周岁241人，35至45周岁83人，45周岁及以上56人。超过半数的员工平均年龄介于25-35岁，以年轻员工居多。
图
3-3H酒店员工年龄分布
(3)学历分布
H酒店员工的学历情况如图3-4所示，目前酒店员工中最高学历为研究生毕业。本科人员居多，其中大专毕业116人，目前酒店的岗位招聘以本科为起始点，超过半数的员工都是本科以上的学历
图3-4H酒店员工学历分布
(4)户籍分布
当地户口人数为218人，非农户口人数为98人，农业户口人数为120人，此外外阜户口的人数为246，这其中占比较大的省份分别为河南与河北的人员。
图3-5H酒店员工户籍分布
3.2.1 H酒店主管及及其以下员工薪酬体系
H酒店正在实行一种基于岗位的绩效工资制度，其员工的所有工资是指其岗位的基础工资、加班工时费、各种补贴费用以及公司福利的总和。在这些费用中，基础工资所占的比例是最大的，大概占全部工资的70%。这种绩效工资制度是基于员工岗位为评价基础的，其中包括岗位职责、工作强度以及工作条件等具体情况进行相应评估，并给予其一定的权重标准，最终再进行综合地评定。员工工资之间的差异通过岗位之间的差异来显示，岗位提升是工资增长的主要驱动力。基层员工是月薪制的工资发放制度，实行基本工资+绩效工资的形式，H酒店主管及其以下员工薪酬体系如表3-1所示。
表3-1 H酒店主管级及其以下员工现行薪酬体系
| 分类 | 具体内容 | |
| H酒店
主管及其以下员工薪酬结构 | 经济性薪酬
（物质薪酬） | 基本工资 |
| 岗位工资 | ||
| 绩效工资 | ||
| 五险一金 | ||
| 供暖补贴 | ||
| 高温补贴 | ||
| 通勤补贴 | ||
| 非经济性报酬
（其他福利） | 法定节假日 | |
| 带薪年休假 |
如上表所示，H酒店现行薪酬体系由两个大类组成，其中，经济性薪酬是H酒店主管及其以下员工薪酬待遇的物质形式。基本工资为保障性收入，不低于当地最低工资水平，绩效工资原则上对应岗位任职人员实际工作成效，根据个人考核评价情况发放。但在实际操作过程中，H酒店员工经招聘各个环节的考核后进入公司，根据学历、工作经历、面试表现等套入对应的薪酬等级，即兑现相应的基本薪酬。基本薪酬没有随着员工个人工作业绩、能力提升、学历晋升、工龄增长等因素而调整，绩效工资部分的发放基本也是相对固定，无浮动情况，且员工的绩效考核模式较为单一，与薪酬没有形成联系，起不到实质性地绩效激励作用。五险一金为国家规定的员工福利待遇，H酒店在员工的住房公积金上给予一定比例的补贴，并进行过两次相对应地调整，相较于其他企业，在这部分的薪酬福利上形成一定的比较优势。高温补贴为法定发放福利，供暖补贴、通勤补贴等给员工提供了更好的工作条件，节省了交通成本。除以上物质形式福利外，其他福利主要为法定节假和带薪年休假。
3.2.2 H酒店主管及其以下员工薪酬水平
H酒店的的薪酬是根据岗位价值的评估确定的，酒店对于员工所产生的利益和价值进行全面的评估和判断，评估内容包括员工保障、员工相对价值以及员工业绩三方面确定各个员工的薪资情况。最近一次的员工岗位评估要追溯到酒店创立阶段，随后该项评估工作基本处于搁置状态。H酒店的薪酬水平主要参考岗位绩效的工资制度，酒店主管及其以下员工的基本工资根据不同的岗位划分不同的薪酬标准，约占基础工资的70%，绩效工资约占基础工资的30%，因此列示H酒店的主管及其以下员工薪酬水平作以表示，如下表3-2所示：
表3-2 H酒店主管级及其以下员工薪酬水平
| 部门 | 职务 | 基本工资 | 绩效工资 | 月收入总额 |
| 行政部 | 员工 | 2300 | 985 | 3285 |
| 财务部 | 员工 | 2300 | 985 | 3285 |
| 主管 | 3000 | 1285 | 4285 | |
| 人力资源部 | 员工 | 2300 | 985 | 3285 |
| 主管 | 3000 | 1285 | 4285 | |
| 餐饮部 | 员工 | 2100 | 900 | 3000 |
| 领班 | 2500 | 1071 | 3571 | |
| 主管 | 3000 | 1285 | 4285 | |
| 市场部 | 员工 | 2300 | 985 | 3285 |
| 主管 | 3300 | 1414 | 4714 | |
| 前厅部 | 员工 | 2200 | 942 | 3142 |
| 领班 | 2400 | 1028 | 3428 | |
| 主管 | 3200 | 1371 | 4571 | |
| 客房部 | 员工 | 2200 | 943 | 3143 |
| 领班 | 2500 | 1071 | 3571 | |
| 主管 | 3200 | 1371 | 4571 | |
| 工程部 | 员工 | 2500 | 1071 | 3571 |
| 领班 | 2400 | 1028 | 3428 | |
| 主管 | 3200 | 1371 | 4571 | |
| 保安部 | 员工 | 2000 | 857 | 2857 |
| 主管 | 3000 | 1285 | 4285 |
根据对H酒店主管及其以下员工现有薪酬设置的分析，目前H酒店主管及其以下员工各岗位的薪酬差距不大，类别设置较少，造成薪酬整体趋势同质化严重，员工中最高月薪与最低月薪之间的差距仅为500元/月，主管中月薪的最低薪酬与最高薪酬之间相差约为500元/月。H酒店主管及其以下整体员工与主管薪酬差距约为1700元/月。综上所述，薪酬设置的内部不公平性问题凸显。
3.2.3 H酒店主管及其以下员工薪酬调整发放
H酒店的薪金调整分为两类：整体调整和个人调整。整体调整意味着拥有H酒店的洲际集团将在本年度根据国家政策、当地价格水平、集团的战略以及企业利润进行调整，其主要反映的是薪酬水平的调整。如果公司在大中华区实现其特定的业务目标，那么其薪酬的总金额将会增加8％；如果不满足其业务目标，则其薪酬总金额会减少8％。个人调整基本上与薪金水平（岗位调整）相关，按定期和不定期的间隔将其分为两种调整方式。定期调整是指根据年末各自的绩效评估对每个职位的薪资进行调整，除其他外，不定期调整是指薪金随着年内职位的变化而变化。每个员工的薪资变动均由人力资源管理部门批准，调整计划和相关计划由财务部门执行。H酒店员工的工资以标准天数和周数为标准，并根据国家或地区的规定经双方同意进行计算。工资是在每月15日支付的，当遇到双休或法定节假日时，工资会在放假前的一个工作日及时支付。奖金将在月底前发放。
3.3本章小结
本章节针对H酒店的基本概况和管理现状等方面做了初步阐述，对酒店沿用的薪酬管理制度出现的不足之处进行分析和总结，为改善H酒店主管及其以下员工薪酬满意度而采取的调查研究奠定基调。
第4章 天津市H酒店主管及其以下员工薪酬满意度调查
将企业薪酬管理的整体流程以及酒店员工对薪酬的满意度作为变量因素，本章研究天津市H酒店员工的薪酬满意度，归纳并设计了与相关内容相对应的调查问卷，针对调查的数据进行全面统计、分类、梳理和分析，总结得出H酒店员工薪酬满意度出现的问题，并基于此作出了多方面的研究和分析。
4.1 薪酬满意度调查
4.1.1问卷调查设计
问卷内容的设计是整个问卷调查工作的核心基础，更是体现问卷调查科学性与合理性的重要环节。企业能够从问卷内容的设计了解企业内部各项资料与信息，对提升员工归属感和满意度起到至关重要的促进作用。
本次问卷调查主要通过李克特量表进行员工满意度的调查与划分，以1-5分代表满意度程度，分数与满意度成正比，并通过以下公式计算不同类型的满意度：
（公式4-1）
为更真实、更科学地反应H酒店主管及其以下员工对薪酬待遇的满意度及分析研究，本文综合参考了国内最新的研究结果，并结合实际工作情况，设计了一份薪酬调查问卷，主要包括以下几部分：
第一部分主要以员工的年龄、学历、性别、岗位类别、月均收入、户籍与工龄等7项内容作为反应调查对象的重要属性，让研究结果充分反应员工个人的各项属性，便于研究分析。
第二部分为现状调查，按照薪酬满意度的影响因素，根据Henman薪酬满意度问卷（PSQ）、Smith，Kendall以及Hullin于1968年共同发布的工作描述指数量表（JDI）（参考文献）等问卷内容[33-35]结合公司的特殊性，将满意度划分为四个维度，分别是薪酬水平、薪酬公平、薪酬制度、薪酬激励等4个维度问题分别进行细化调查，每个维度分别设置3-5题，以充分反应调研对象各个方面的满意度，加强研究的意义和分析结果的可靠性。
在本次问卷调查中涉及的工作人员学历普遍不高，因此在问题设计时应当尽量以简单易懂的日常用语，并尽量将问题数量控制在30题以下，合理缩短问卷调查的整体时长。本次问卷调查于2023年1月正式开始，满意度调查详见附录A。
4.1.2问卷调查手段与方法
1.问卷调查。随机抽取H酒店中的150名主管及其以下员工作为调查研究对象，发放调查问卷收集汇总相关资料信息，并在此过程中做好充分的解释说明，以提高数据可靠性。
2.访谈法。结合问卷分析的结果，以访谈的形式，深入了解满意及不满意的具体情况，进而更深层次地分析与发掘影响H酒店主管及其以下员工对工作薪酬满意度的根本原因，科学地提出具体解决策略。
3.数据挖掘。利用SPSS软件对梳理后的数据分析，对样本数据进行描述性统计分析、独立样本T检验、单因素方差分析、相关性分析、回归等统计学方法进行科学分析，从数据层反映H酒店主管及其以下员工对工作薪酬待遇满意度的现状。
4.1.3问卷的发放与收回
本章研究中采取的问卷调查以匿名的方式进行，在调查的过程中均实行员工自行填写自行回收的方式。本次调查发放的问卷共计150份，回收130份，回收率为86%。其中，有效份数为98份，有效率为75%。被判定为无效问卷的原因包括：(1)部分员工无法理解问卷调查中提出的问题，从而导致相关调查内容出现矛盾；(2)部分员工填写的调查问卷不完整，导致可用信息不全面；(3)部分员工在填写相关个人信息中出现了职位、年龄和实际情况不符；(4)有部分调查问卷在实际的分析中发现相关调查者对调查的态度不正确，填写的内容和事实不符，个人猜测和臆想的成分较大。
4.2 问卷数据统计结果
4.2.1 描述性统计分析
通过SPSS软件对于调查问卷进行分析整理，参与调查的员工的基本信息和情况如表4-1，从本次调查的整体上看，本次调查分析的对象分布相对较为均匀，能够作为H酒店员工薪酬满意度的样本实施调查。
表4-1被调查员工的基本信息和情况
| 性别 | 频率 | 百分比 | 有效百分比 | |
| 男 | 46 | 46.9 | 46.9 | |
| 女 | 52 | 53.1 | 53.1 | |
| 合计 | 98 | 100.0 | 100.0 | |
| 年龄 | 频率 | 百分比 | 有效百分比 | |
| 25周岁以下 | 13 | 13.3 | 13.3 | |
| 25-35周岁 | 43 | 43.9 | 43.9 | |
| 35-45周岁 | 24 | 24.5 | 24.5 | |
| 45周岁以上 | 18 | 18.4 | 18.4 | |
| 合计 | 98 | 100.0 | 100.0 | |
| 学历 | 频率 | 百分比 | 有效百分比 | |
| 大及专以下 | 33 | 33.7 | 33.7 | |
| 本科 | 51 | 52.0 | 52.0 | |
| 研究生 | 14 | 14.3 | 14.3 | |
| 合计 | 98 | 100.0 | 100.0 | |
| 户籍 | 频率 | 百分比 | 有效百分比 | |
| 天津市 | 33 | 33.7 | 33.7 | |
| 天津市以外 | 65 | 66.3 | 66.3 | |
| 合计 | 98 | 100.0 | 100.0 | |
| 工龄 | 频率 | 百分比 | 有效百分比 | |
| 5年以内 | 48 | 49.0 | 49.0 | |
| 5-10年 | 32 | 32.7 | 32.7 | |
| 10年以上 | 18 | 18.4 | 18.4 | |
| 合计 | 98 | 100.0 | 100.0 | |
结合样本各项特征数据统计来看，可以得出如下结论：
(1)从员工性别角度分析，男女比例分别为46.9%和53.1%，参与本次调查的女性员工多于男性员工。
（2）从员工年龄分布分析，年龄低于35岁的员工参与本次问卷调查的比例为57.2%，由此说明，该企业年轻员工比较多，年龄在25岁以下的员工占比为13.3%，从中反映该酒店的员工群体中以年轻人为主要力量。
（3）从学历角度分析，从相关数据统计来看，该酒店员工中学历最高的是研究生，最低学历为大专，整体学历跨度比价大。在本次问卷调查中，本科学历的员工占比达到85.7%，反映该酒店整体员工学历较高，综合素质比较理想。
（4）从员工户籍角度分析，来自天津当地的员工超过三成，外地户口的员工占比为66.3%。
（5）针对员工的工作年限的统计数据来看，将近一半员工的工作年限没到5年，从中反映该企业员工整体流行比较大，缺乏足够稳定性，工作年限超过10年的员工不足二成，由此说明该企业在吸引员工长期任职方面不足，更没有科学合理的员工激励机制留住人才。
4.2.2问卷的信度和效度分析
(1)信度分析
通过信度分析，可以对调查结果的数据的稳定性进行分析和检测。通过对调查人员在相同问卷中的不同选项上提出观点反映员工的一致性；所谓稳定性，可以李继伟为通过多种调查时间段的设计，对同一个员工的数据进行测量，从而得出调查问卷的稳定性。当前问卷调查普遍采用Cronbach Alpha系数作为信度的测量标准，该分析方法能够有效测量出问卷调查的整体信度，信度系数与问卷调查信度成正比。Alpha系数所对应的问卷信度如下表4-2所示：
表4-2 Cronbach alpha信度系数判别表
| 系数范围 | 可信度 | |
| Cronbach alpha系数 | 0.9≤Cronbach alpha系数 | 十分可信 |
| 0.8≤Cronbach alpha系数＜0.9 | 比较可信 | |
| 0.7≤Cronbach alpha系数＜0.8 | 基本可信 | |
| 0.7＞Cronbach alpha系数 | 需要修改调整 |
通常情况下，这项系数超过0.9，说明整体问卷调查信度比较理想。系数处于0.8-0.9时，说明问卷调查的可信度比较合理；如果该系数在0.7-0.8，反映该问卷调查可信度尚可接受；如果这项系数小于0.7，则反映该调查信度不足，必须进行二次调整和修改。
通过将问卷调查的数据录入SPSS软件并得到输出结果，H酒店员工薪酬满意度调查问卷信度分析结果如下表4-3所示：
表4-3问卷问题变量汇总
| 维度 | 序号 | 题目描述 |
| 薪酬水平 | Q1 | 您对于目前的月收入水平是否满意？ |
| Q2 | 您对于公司的福利待遇是否满意？ | |
| Q3 | 您对公司能够为员工基本生活提供帮助是否满意？ | |
| 薪酬激励 | Q4 | 与当地同行业薪酬水平相比，您是否满意？ |
| Q5 | 与当地同行业福利待遇相比，您是否满意？ | |
| Q6 | 您对当前的薪酬福利的激励作用是否满意？ | |
| Q7 | 您对于工资涨幅是否感到满意？ | |
| Q8 | 您的月收入在工作中的激励作用是否感到满意？ | |
| 薪酬制度 | Q9 | 您对酒店在按照制度兑现员工薪酬是否满意？ |
| Q10 | 您对于酒店能够严格落实员工各项福利待遇是否满意？ | |
| Q11 | 您对于酒店能够严格按照薪酬管理制度来进行工资核算是否满意？ | |
| Q12 | 您对于酒店能够认真听取员工对薪酬现状提出的不同意见并做出反馈是否满意？ | |
| 薪酬公平 | Q13 | 您对于酒店的岗位与薪酬匹配性公平性是否满意？ |
| Q14 | 您对于自己与同级员工公平性是否满意？ | |
| Q15 | 您对于个人付出与回报的公平性是否满意？ | |
| Q16 | .您对于酒店薪酬安排的公平公正和公开性是否满意？ | |
| Q17 | 您对于酒店薪酬公平的监督反映渠道有效性是否感到满意？ |
对问卷问题分类合并后得到每个维度的信度数据，如表4-4所示。
表4-4问卷信度分析
| a系数 | 项数 | |
| 薪酬水平 | 0.714 | 3 |
| 薪酬激励 | 0.777 | 5 |
| 薪酬制度 | 0.767 | 4 |
| 薪酬公平 | 0.824 | 5 |
从上述信度测量和分析表明，本次问卷调查中的所有维度系数全部高于0.7，由此反映本次调查涉及的数据的变量具有相对较高的一致性。除此之外，本次问卷调查平均Cronbach alpha系数高于0.8，由此反映该问卷调查数据信度比较理想，符合开展深入研究和分析。
（2）效度分析
所谓效度分析，可以理解为体现问卷调查有效性和正确性的检测，有效保证问卷调查内容的真实性。效度并非一成不变，它根据各类数据的变化而变化，也让整体问卷调查内容更加科学合理。在此过程中，通常涵盖结构和内容两项。结构效度主要针对问卷调查的测量结果呈现出来的结构与预期的结构是否适应，从而探寻出各个数据指标的内部结构，为最终的结论提供有价值的参考依据。内容效度通常指的是调查内容的整体适合性，从中反映选择的调查样本的合理性与针对性。本次调查主要采用因子分析法对效度进行分析。在此之前，首先针对KMO样本展开不同程度的检验和测试，从中确定样本的是否符合要求。一般情况下，如果该数值高于0.6，且检验之后的显性概率小于0.01，可说明这些数据符合调查要求。本章研究应用SPSS作为因子分析的检测和分析软件，经过计算得出其整体的KMO数值在0.84，呈现的结果相对较为良好，而Bartlett球形检验所得的卡方值显著性小于0.01，表明问卷数据有着较好的效度。H酒店员工薪酬满意度调查问卷信度分析结果如下表4-5所示：
| 表4-5KMO和Bartlett的检验 | ||
| 取样足够度的 Kaiser-Meyer-Olkin 度量。 | .840 | |
| Bartlett 的球形度检验 | 近似卡方 | 676.447 |
| df | 136 | |
| Sig. | .000 | |
从上表不难发现，上述数据的整体经过KMO检验值为0.840，由此反映本次问卷调查符合因子分析的要求。从Bartlett球度的检验结果来看，其检验值达到676.447，整体数值比较大，同时显性概率小于0.01，符合因子分析的要求，从中反映本次问卷调查效度结构比较理性。
主成分分析法是本次研究主要采用的分析法，从中抽取高于1的特征值因子，从分析结果来看共有4项特征值高于1，且方差贡献高于60%，由此反映本次研究涉及的4个因子能够有效反映本次调查的所有题目。
| 表4-6解释的总方差 | |||||||||
| 成份 | 初始特征值 | 提取平方和载入 | 旋转平方和载入 | ||||||
| 合计 | 方差的 % | 累积 % | 合计 | 方差的 % | 累积 % | 合计 | 方差的 % | 累积 % | |
| 1 | 6.229 | 36.642 | 36.642 | 6.229 | 36.642 | 36.642 | 3.325 | 19.559 | 19.559 |
| 2 | 1.641 | 9.653 | 46.294 | 1.641 | 9.653 | 46.294 | 2.560 | 15.059 | 34.618 |
| 3 | 1.411 | 8.299 | 54.593 | 1.411 | 8.299 | 54.593 | 2.552 | 15.010 | 49.627 |
| 4 | 1.295 | 7.616 | 62.210 | 1.295 | 7.616 | 62.210 | 2.139 | 12.582 | 62.210 |
| 5 | .966 | 5.682 | 67.892 | ||||||
| 6 | .834 | 4.903 | 72.795 | ||||||
| 7 | .682 | 4.013 | 76.808 | ||||||
| 8 | .593 | 3.487 | 80.295 | ||||||
| 9 | .526 | 3.093 | 83.387 | ||||||
| 10 | .499 | 2.932 | 86.320 | ||||||
| 11 | .460 | 2.707 | 89.026 | ||||||
| 12 | .413 | 2.427 | 91.454 | ||||||
| 13 | .384 | 2.257 | 93.711 | ||||||
| 14 | .323 | 1.898 | 95.609 | ||||||
| 15 | .284 | 1.668 | 97.277 | ||||||
| 16 | .244 | 1.437 | 98.713 | ||||||
| 17 | .219 | 1.287 | 100.000 | ||||||
| 提取方法：主成份分析。 | |||||||||
表4-7旋转成份矩阵
| 成份 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| 16.您对于酒店薪酬安排的公平公正和公开性是否满意？ | .756 | |||
| 14.您对于自己与同级员工公平性是否满意？ | .737 | |||
| 15.您对于个人付出与回报的公平性是否满意？ | .734 | |||
| 17.您对于酒店薪酬公平的监督反映渠道有效性是否感到满意？ | .669 | |||
| 13.您对于酒店的岗位与薪酬匹配性公平性是否满意？ | .623 | |||
| 7.您对于工资涨幅激励是否感到满意？ | .731 | |||
| 8.您的月收入在工作中的激励作用是否感到满意？ | .666 | |||
| 4.您与当地同行业薪酬水平相比是否满意？ | .629 | |||
| 5.您与当地同行业福利待遇相比激励是否满意？ | .584 | |||
| 6.您对于个人当前的薪酬福利的激励作用是否满意？ | .571 | |||
| 10.您对于酒店能够严格落实员工各项福利待遇制度是否满意？ | .814 | |||
| 9.您对酒店在按照制度兑现员工薪酬是否满意？ | .785 | |||
| 11.您对于酒店能够严格按照薪酬管理制度来进行工资核算是否满意？ | .617 | |||
| 12.您对于酒店能够认真听取员工对薪酬制度提出的不同意见并做出反馈是否满意？ | .575 | |||
| 1.您对目前的月收入水平是否满意？ | .759 | |||
| 2.您对公司的福利待水平遇是否满意？ | .721 | |||
| 3.您对公司能够为员工基本生活提供帮助水平是否满意？ | .621 | |||
从上表4-7发现，问题13-16的主成分为1，具有比较稳定且一致的公平维度；问题4-8的主成分为2，其主要和激励这项维度保持一致；问题9-12的主成分是3，这部分问题主要以制度方面的维度为主；问题1-3的主成分为4，这部分调查内容主要集中在员工的薪酬水平方面，整体调查满意度效度符合标准。
4.2.3员工薪酬满意度总体情况描述
在被调查的98名员工中，总体满意度得分均值为3.75，高于中间值3分，其中薪酬水平、薪酬激励、薪酬制度、薪酬公平满意度得分均值分别为3.65、3.79、4.14、3.42，如表4-8所示。由此看见，员工对薪酬总体满意高于中间值，对薪酬制度相对满意，对薪酬公平的满意度相对较低。
表4-8 总体薪酬满意度及各维度满意度调查情况
| 描述性统计量 | |||
| 均值 | 标准差 | N | |
| 薪酬水平 | 3.6599 | .63495 | 98 |
| 薪酬激励 | 3.7959 | .65487 | 98 |
| 薪酬制度 | 4.1454 | .65500 | 98 |
| 薪酬公平 | 3.4265 | .74482 | 98 |
| 整体 | 3.7569 | .52581 | 98 |
4.2.4不同人群与薪酬满意度的差异性分析
为深入了解H酒店主管及其以下员工薪酬满意度现状，本文利用SPSS24.0软件，进行独立样本T检验及单因素方差分析法，对不同性别、年龄、学历、入职年限、等因素与薪酬满意度（及其各维度影响因素）进行差异性分析。
1.性别对薪酬满意度的差异性分析
用独立样本T检验来分析整体及各维度薪酬满意度在不同性别员工中是否存在差异，来确定性别对员工各项满意度的影响。独立样本T检验分析结果整理如表4-9。
表4-9 不同性别员工的独立样本T检验
| 性别 | N | 均值 | 标准差 | t | P | 是否显著 | ||
| 薪酬水平 | 男 | 46 | 3.2681 | .47464 | -7.036 | .000 | 是 | |
| 女 | 52 | 4.0064 | .55421 | |||||
| 薪酬激励 | 男 | 46 | 3.5652 | .59225 | -3.461 | .001 | 是 | |
| 女 | 52 | 4.0000 | .64474 | |||||
| 薪酬制度 | 男 | 46 | 4.0489 | .64683 | -1.378 |
|
否 | |
| 女 | 52 | 4.2308 | .65650 | |||||
| 薪酬公平 | 男 | 46 | 3.2913 | .78169 | -1.707 |
|
否 | |
| 女 | 52 | 3.5462 | .69634 | |||||
| 总体 | 男 | 46 | 3.5434 | .47415 | -4.074 | .000 | 是 | |
| 女 | 52 | 3.9458 | .49996 |
由表4-9可知，总体满意度对应的P值为0.000，薪酬水平对应的P值为0.000，薪酬激励对应的P值为0.001，这三项P值都是小于0.05，达到显著水平即性别会显著影响总体，薪酬水平，薪酬激励的满意度。
2.户籍对薪酬满意度的差异性分析
用独立样本T检验来分析整体及各维度薪酬满意度在不同户籍员工中是否存在差异，来确定性别对员工各项满意度的影响。独立样本T检验分析结果整理如表4-10。
表4-10 不同户籍员工的独立样本T检验
| 户籍 | N | 均值 | 标准差 | t | P | 是否显著 | |
| 薪酬水平 | 天津市 | 33 | 4.2929 | .49130 | 9.994 | .000 | 是 |
| 天津市以外 | 65 | 3.3385 | .42284 | ||||
| 薪酬激励 | 天津市 | 33 | 4.0788 | .62036 | 3.202 | .002 | 是 |
| 天津市以外 | 65 | 3.6523 | .62877 | ||||
| 薪酬制度 | 天津市 | 33 | 4.4848 | .45902 | 3.916 | .000 | 是 |
| 天津市以外 | 65 | 3.9731 | .67477 | ||||
| 薪酬公平 | 天津市 | 33 | 3.6303 | .76505 | 1.958 | .053 | 否 |
| 天津市以外 | 65 | 3.3231 | .71824 | ||||
| 总体 | 天津市 | 33 | 4.1217 | .46655 | 5.610 | .000 | 是 |
| 天津市以外 | 65 | 3.5717 | .45470 |
由表4-10可知，总体满意度对应的P值为0.000，薪酬水平对应的P值为0.000，薪酬激励对应的P值为0.002，薪酬制度对应的P值为0.000.这四项P值都是小于0.05，达到显著水平即户籍会显著影响总体薪酬水平，薪酬激励，薪酬制度的满意度。
3.年龄对薪酬满意度的差异性分析
通过单因素方差分析总体及各维度满意度在不同年龄员工中是否存在差异，来确定年龄的大小对员工各项满意度的影响。单因素方差分析结果整理如表4-11。
表4-11 不同年龄员工的单因素方差分析
| N | 均值 | 标准差 | |||||
| F | P | 是否显著 | |||||
| 薪酬水平 | 25周岁以下 | 13 | 4.6410 | .41859 | 21.208 | .000 | 是 |
| 25-35周岁 | 43 | 3.3876 | .52418 | ||||
| 35-45周岁 | 24 | 3.6667 | .51075 | ||||
| 45周岁以上 | 18 | 3.5926 | .46520 | ||||
| 总数 | 98 | 3.6599 | .63495 | ||||
| 薪酬激励 | 25周岁以下 | 13 | 4.4000 | .65828 | 5.140 | .002 | 是 |
| 25-35周岁 | 43 | 3.6372 | .66369 | ||||
| 35-45周岁 | 24 | 3.7583 | .53724 | ||||
| 45周岁以上 | 18 | 3.7889 | .56349 | ||||
| 总数 | 98 | 3.7959 | .65487 | ||||
| 薪酬制度 | 25周岁以下 | 13 | 4.5192 | .48371 | 2.532 | .062 | 否 |
| 25-35周岁 | 43 | 4.0581 | .75758 | ||||
| 35-45周岁 | 24 | 3.9896 | .56376 | ||||
| 45周岁以上 | 18 | 4.2917 | .50183 | ||||
| 总数 | 98 | 4.1454 | .65500 | ||||
| 薪酬公平 | 25周岁以下 | 13 | 4.1385 | .67025 | 6.539 | .000 | 是 |
| 25-35周岁 | 43 | 3.2558 | .81337 | ||||
| 35-45周岁 | 24 | 3.2250 | .44257 | ||||
| 45周岁以上 | 18 | 3.5889 | .63421 | ||||
| 总数 | 98 | 3.4265 | .74482 | ||||
| 总体 | 25周岁以下 | 13 | 4.4247 | .47021 | 11.852 | .000 | 是 |
| 25-35周岁 | 43 | 3.5847 | .53495 | ||||
| 35-45周岁 | 24 | 3.6599 | .32112 | ||||
| 45周岁以上 | 18 | 3.8155 | .37683 | ||||
| 总数 | 98 | 3.7569 | .52581 | ||||
由表4-11可知，总体满意度对应的P值为0.000，薪酬水平对应的P值为0.000，薪酬激励对应的P值为0.002，薪酬公平对应的P值为0.000，这三项P值都是小于0.05，达到显著水平.即年龄会显著影响总体，薪酬水平，薪酬激励，薪酬公平的满意度。
4.学历对薪酬满意度的差异性分析
通过单因素方差分析总体及各维度满意度在不同学历员工中是否存在差异，来确定学历高低对员工各项满意度的影响。单因素方差分析结果整理如表4-12。
表4-12 不同学历员工的单因素方差分析
| N | 均值 | 标准差 | |||||
| F | 显著性 | 是否显著 | |||||
| 薪酬水平 | 大及专以下 | 33 | 4.0000 | .69222 | 19.847 | .000 | 是 |
| 本科 | 51 | 3.6013 | .43215 | ||||
| 研究生 | 14 | 2.9286 | .45627 | ||||
| 总数 | 98 | 3.6395 | .63259 | ||||
| 薪酬激励 | 大及专以下 | 33 | 3.8545 | .57287 | 7.481 | .001 | 是 |
| 本科 | 51 | 3.5922 | .57405 | ||||
| 研究生 | 14 | 3.1143 | .75941 | ||||
| 总数 | 98 | 3.6122 | .64140 | ||||
| 薪酬制度 | 大及专以下 | 33 | 4.0455 | .48595 | 6.585 | .002 | 是 |
| 本科 | 51 | 3.8284 | .63736 | ||||
| 研究生 | 14 | 3.3214 | .84597 | ||||
| 总数 | 98 | 3.8291 | .66056 | ||||
| 薪酬公平 | 大及专以下 | 33 | 3.5515 | .64813 | 15.642 | .000 | 是 |
| 本科 | 51 | 3.2157 | .59846 | ||||
| 研究生 | 14 | 2.4714 | .51803 | ||||
| 总数 | 98 | 3.2224 | .69096 | ||||
| 总体 | 大及专以下 | 33 | 3.8360 | .46915 | 21.971 | .000 | 是 |
| 本科 | 51 | 3.5386 | .39554 | ||||
| 研究生 | 14 | 2.9412 | .41144 | ||||
| 总数 | 98 | 3.5534 | .50727 | ||||
由表4-12可知，总体满意度对应的P值为0.000，薪酬水平对应的P值为0.000，薪酬激励对应的P值为0.001，薪酬公平对应的P值为0.000.薪酬制度对应的P值为0.002，这五项P值都是小于0.05，达到显著水平即学历会显著影响总体，薪酬水平，薪酬激励，薪酬公平，薪酬制度的满意度。
5.入职年限对薪酬满意度的差异性分析
通过单因素方差分析总体及各维度满意度在不同入职年限员工中是否存在差异，来确定入职时间对员工各项满意度的影响。单因素方差分析结果整理如表4-13。
表4-13 不同入职年限员工的单因素方差分析
| N | 均值 | 标准差 | |||||
| F | P | 是否显著 | |||||
| 薪酬水平 | 5年以内 | 48 | 3.6528 | .79287 | .194 | .824 | 否 |
| 5-10年 | 32 | 3.7083 | .42964 | ||||
| 10年以上 | 18 | 3.5926 | .46520 | ||||
| 总数 | 98 | 3.6599 | .63495 | ||||
| 薪酬激励 | 5年以内 | 48 | 3.8250 | .74790 | .105 | .900 | 否 |
| 5-10年 | 32 | 3.7563 | .56279 | ||||
| 10年以上 | 18 | 3.7889 | .56349 | ||||
| 总数 | 98 | 3.7959 | .65487 | ||||
| 薪酬制度 | 5年以内 | 48 | 4.1667 | .71521 | .959 | .387 | 否 |
| 5-10年 | 32 | 4.0313 | .63421 | ||||
| 10年以上 | 18 | 4.2917 | .50183 | ||||
| 总数 | 98 | 4.1454 | .65500 | ||||
| 薪酬公平 | 5年以内 | 48 | 3.4500 | .86983 | .912 | .405 | 否 |
| 5-10年 | 32 | 3.3000 | .57921 | ||||
| 10年以上 | 18 | 3.5889 | .63421 | ||||
| 总数 | 98 | 3.4265 | .74482 | ||||
| 总体 | 5年以内 | 48 | 3.7736 | .65768 | .326 | .723 | 否 |
| 5-10年 | 32 | 3.6990 | .35432 | ||||
| 10年以上 | 18 | 3.8155 | .37683 | ||||
| 总数 | 98 | 3.7569 | .52581 | ||||
由表4-13可知，总体、薪酬水平、薪酬制度、薪酬公平、薪酬激励、对应的P值均大于0.05，说明入职年限对这些方面的满意度的影响没有显著性差异。
4.2.5 各维度与总体薪酬满意度的相关性分析
相关性分析是指对两及以上相关性或者相关联的变量元素进行分析，从而衡量两个变量因素的相关密切程度。在统计学上，通常用皮尔逊相关系数来衡量，相关系数值的范围为-1～1，正值表示正相关，绝对值越大，则正相关性越强，反之亦然。
| 表4-14 各维度及与总体薪酬满意度之间的相关系数 | |||||
| 薪酬水平 | 薪酬激励 | 薪酬制度 | 薪酬公平 | 整体 | |
| 薪酬水平
薪酬激励 薪酬制度 薪酬公平 总体 | 1 | ||||
| .433** | 1 | ||||
| .370** | .513** | 1 | |||
| .451** | .583** | .517** | 1 | ||
| .712** | .808** | .766** | .833** | 1 | |
| **. 在 .01 水平（双侧）上显著相关。 | |||||
经过皮尔逊相关检验法结果如表所示，薪酬水平、薪酬激励、薪酬制度、薪酬公平等维度和总体满意度均具有正向相关性。同时各维度之间存在一定的相关关系，相关系数分别为0.712，0.808，0.766,0.833对应的P值都是在0.01水平上达到显著。为了针对上述几个维度对员工满意度造成的影响进行深入研究和分析，本次研究通过回归分析法对其展开进一步验证和讨论。
4.2.6 各维度与总体薪酬满意度的多元回归分析
在定性相关性分析的基础上，为进一步量化变量间的相关性大小，需要对变量进行回归分析，以明确变量之间相互的影响效应，得到标准化回归方程。本研究采用多元回归分析方法进行分析，此类分析方法可实现不同变量之间产生的相互作用，反映双方甚至多方之间的关联性，针对薪酬水平、薪酬激励、薪酬制度、薪酬公平的自变量与因变量总体进行相关假设验证。
| 表4-15模型汇总 | |||||
| 模型 | R | R 方 | 调整 R 方 | 标准 估计的误差 | Durbin-Watson |
| 1 | .934a | .873 | .868 | .19459 | 1.763 |
| a. 预测变量: (常量), 薪酬公平, 薪酬水平, 薪酬制度, 薪酬激励。
b. 因变量: 总体 | |||||
表中，R方为判定系数，即表示有多少概率能够捕捉到总体满意度和各维度的关系，其值约接近1，说明线性方程拟合程度越好，一般需大于0.6。表中R方为0.873，调整后R方为0.868，模型拟合效果很好。
| 表4-16预测变量的方差分析 | ||||||
| 模型 | 平方和 | df | 均方 | F | Sig. | |
| 1 | 回归 | 24.205 | 4 | 6.051 | 159.803 | .000a |
| 残差 | 3.522 | 93 | .038 | |||
| 总计 | 27.727 | 97 | ||||
| a. 预测变量: (常量), 薪酬公平, 薪酬水平, 薪酬制度, 薪酬激励。
b. 因变量: 整体 | ||||||
由表4-16可知，方差分析的显著性小于0.05，说明由薪酬水平、薪酬激励、薪酬制度、薪酬公平等4个自变量和应变量总体满意度的线性关系回归模型具有统计学意义。
| 表4-17各维度满意度与总体满意度回归分析 | ||||||||
| 模型 | 非标准化系数 | 标准系数 | t | Sig. | 共线性统计量 | |||
| B | 标准 误差 | 试用版 | 容差 | VIF | ||||
| 1 | (常量) | .396 | .150 | 2.645 | .010 | |||
| 薪酬水平 | .214 | .036 | .253 | 6.000 | .000 | .765 | 1.307 | |
| 薪酬激励 | .292 | .039 | .350 | 7.575 | .000 | .639 | 1.566 | |
| 薪酬制度 | .091 | .035 | .112 | 2.609 | .011 | .742 | 1.348 | |
| 薪酬公平 | .362 | .038 | .467 | 9.610 | .000 | .578 | 1.731 | |
| a. 因变量: 总体 | ||||||||
从表4-17中可以看到，在薪酬水平维度中，标准回归系数β为0.253，显著性0.000，P<0.05，有显著性，说明薪酬水平与总体满意度呈正相关；在薪酬激励维度中，标准回归系数β为0.350，显著性0.000，P<0.05，有显著性，由此可知，薪酬激励与总体薪酬满意度呈正相关；在薪酬制度维度中，标准回归系数β为0.112，显著性0.011，P>0.05，不具有显著性，由此可知，薪酬制度与总体薪酬满意度不呈正相关；在薪酬公平维度中，标准回归系数β为0.467，显著性0.000，P<0.05，有显著性，说明薪酬公平与总体薪酬满意度呈正相关。总体满意度的回归方程为：总体满意度=0.253*薪酬水平+0.350*薪酬激励+0.112*薪酬制度+0.467*薪酬公平。
4.2.7 薪酬满意度调查问卷分析统计结论
利用SPSS24.0对调查问卷的数据进行分析挖掘，统计分析H公司98份薪酬满意度样本调查问卷后，得出以下结论：
1.H酒店员工对薪酬总体满意度较高，对薪酬制度相对满意，对薪酬公平的满意度相对较低。
2.H酒店员工对薪酬总体满意度及薪酬水平、薪酬激励的满意度与员工个体属性（学历、入职年限、性别、户籍）间存在不同程度的差异性。
3.薪酬水平、薪酬激励、薪酬制度、薪酬公平等维度和总体满意度之间，均具有显著的正向相关性。
4.对总体薪酬满意度影响最明显的三个因素分别为：薪酬水平、薪酬激励和薪酬制度。
4.2.8问卷调查满意度详细分析
为满意度分析结果更贴近员工的实际满意率，结合相关研究与多年经验，根据问卷得分，划分为非常满意（5分），比较满意（4分），一般（3分），不太满意（2分），很不满意（1分）以此为标准进行满意度分析。
表4-18 总体满意度分析
| 维度 | 题目 | 计数 | 列 N % | |
| 薪酬水平 | 1.您对目前的月收入水平是否满意？ | 很不满意 | 1 | 1.0% |
| 不太满意 | 2 | 2.0% | ||
| 一般 | 28 | 28.6% | ||
| 比较满意 | 42 | 42.9% | ||
| 非常满意 | 25 | 25.5% | ||
| 总计 | 98 | 100.0% | ||
| 2.您对公司的福利待水平遇是否满意？ | 很不满意 | 1 | 1.0% | |
| 不太满意 | 13 | 13.3% | ||
| 一般 | 53 | 54.1% | ||
| 比较满意 | 21 | 21.4% | ||
| 非常满意 | 10 | 10.2% | ||
| 总计 | 98 | 100.0% | ||
| 3.您对公司能够为员工基本生活提供帮助水平是否满意？ | 很不满意 | 0 | .0% | |
| 不太满意 | 1 | 1.0% | ||
| 一般 | 33 | 33.7% | ||
| 比较满意 | 52 | 53.1% | ||
| 非常满意 | 12 | 12.2% | ||
| 总计 | 98 | 100.0% | ||
| 薪酬激励 | 4.您与当地同行业薪酬水平相比是否满意？ | 很不满意 | 1 | 1.0% |
| 不太满意 | 9 | 9.2% | ||
| 一般 | 41 | 41.8% | ||
| 比较满意 | 27 | 27.6% | ||
| 非常满意 | 20 | 20.4% | ||
| 总计 | 98 | 100.0% | ||
| 5.您与当地同行业福利待遇相比激励是否满意？ | 很不满意 | 0 | .0% | |
| 不太满意 | 5 | 5.1% | ||
| 一般 | 19 | 19.4% | ||
| 比较满意 | 41 | 41.8% | ||
| 非常满意 | 33 | 33.7% | ||
| 总计 | 98 | 100.0% | ||
| 6.您对于个人当前的薪酬福利的激励作用是否满意？ | 很不满意 | 0 | .0% | |
| 不太满意 | 13 | 13.3% | ||
| 一般 | 31 | 31.6% | ||
| 比较满意 | 34 | 34.7% | ||
| 非常满意 | 20 | 20.4% | ||
| 总计 | 98 | 100.0% | ||
| 7.您对于工资涨幅激励是否感到满意？ | 很不满意 | 0 | .0% | |
| 不太满意 | 1 | 1.0% | ||
| 一般 | 27 | 27.6% | ||
| 比较满意 | 37 | 37.8% | ||
| 非常满意 | 33 | 33.7% | ||
| 总计 | 98 | 100.0% | ||
| 8.您的月收入在工作中的激励作用是否感到满意？ | 很不满意 | 0 | .0% | |
| 不太满意 | 9 | 9.2% | ||
| 一般 | 32 | 32.7% | ||
| 比较满意 | 36 | 36.7% | ||
| 非常满意 | 21 | 21.4% | ||
| 总计 | 98 | 100.0% | ||
| 薪酬制度 | 9.您对酒店在按照制度兑现员工薪酬是否满意？ | 很不满意 | 0 | .0% |
| 不太满意 | 1 | 1.0% | ||
| 一般 | 13 | 13.3% | ||
| 比较满意 | 30 | 30.6% | ||
| 非常满意 | 54 | 55.1% | ||
| 总计 | 98 | 100.0% | ||
| 10.您对于酒店能够严格落实员工各项福利待遇制度是否满意？ | 很不满意 | 0 | .0% | |
| 不太满意 | 2 | 2.0% | ||
| 一般 | 17 | 17.3% | ||
| 比较满意 | 38 | 38.8% | ||
| 非常满意 | 41 | 41.8% | ||
| 总计 | 98 | 100.0% | ||
| 11.您对于酒店能够严格按照薪酬管理制度来进行工资核算是否满意？ | 很不满意 | 0 | .0% | |
| 不太满意 | 4 | 4.1% | ||
| 一般 | 21 | 21.4% | ||
| 比较满意 | 39 | 39.8% | ||
| 非常满意 | 34 | 34.7% | ||
| 总计 | 98 | 100.0% | ||
| 12.您对于酒店能够认真听取员工对薪酬制度提出的不同意见并做出反馈是否满意？ | 很不满意 | 2 | 2.0% | |
| 不太满意 | 6 | 6.1% | ||
| 一般 | 21 | 21.4% | ||
| 比较满意 | 37 | 37.8% | ||
| 非常满意 | 32 | 32.7% | ||
| 总计 | 98 | 100.0% | ||
| 薪酬公平 | 13.您对于酒店的岗位与薪酬匹配性公平性是否满意？ | 很不满意 | 1 | 1.0% |
| 不太满意 | 10 | 10.2% | ||
| 一般 | 29 | 29.6% | ||
| 比较满意 | 43 | 43.9% | ||
| 非常满意 | 15 | 15.3% | ||
| 总计 | 98 | 100.0% | ||
| 14.您对于自己与同级员工公平性是否满意？ | 很不满意 | 5 | 5.1% | |
| 不太满意 | 17 | 17.3% | ||
| 一般 | 41 | 41.8% | ||
| 比较满意 | 25 | 25.5% | ||
| 非常满意 | 10 | 10.2% | ||
| 总计 | 98 | 100.0% | ||
| 15.您对于个人付出与回报的公平性是否满意？ | 很不满意 | 1 | 1.0% | |
| 不太满意 | 17 | 17.3% | ||
| 一般 | 39 | 39.8% | ||
| 比较满意 | 29 | 29.6% | ||
| 非常满意 | 12 | 12.2% | ||
| 总计 | 98 | 100.0% | ||
| 16.您对于酒店薪酬安排的公平公正和公开性是否满意？ | 很不满意 | 2 | 2.0% | |
| 不太满意 | 16 | 16.3% | ||
| 一般 | 38 | 38.8% | ||
| 比较满意 | 28 | 28.6% | ||
| 非常满意 | 14 | 14.3% | ||
| 总计 | 98 | 100.0% | ||
| 17.您对于酒店薪酬公平的监督反映渠道有效性是否感到满意？ | 很不满意 | 3 | 3.1% | |
| 不太满意 | 9 | 9.2% | ||
| 一般 | 31 | 31.6% | ||
| 比较满意 | 35 | 35.7% | ||
| 非常满意 | 20 | 20.4% | ||
| 总计 | 98 | 100.0% | ||
从总体满意度来看，员工对总体的不满意率占38.25%；对薪酬水平方面不满意度占44.9%；对薪酬激励方面不满意的占33.55%；对薪酬制度不满意的达到22.12%；觉得薪酬公平不满意的占52.42%。一方面，员工的总体满意度较低，反应出公司的薪酬管理问题需要进行改善；另一方面，员工对薪酬制度的满意度相对薪酬激励、薪酬水平、薪酬公平的等其它维度较高，这是因为H酒店主管及其以下员工对于H酒店的薪酬制度相对比较满意，对薪酬水平及薪酬公平的不满意度较高，因此，H酒店亟需采取相应措施进行优化，尽量达到总体公平和水平激励性作用。
各维度满意度具体分析从具体满意度来看，针对统计分析相关数据即对问卷中的四个维度进行分析，分别为薪酬水平、薪酬激励，薪酬制度、薪酬公平。对具有显著差异性的不同类型员工即对总体影响较大的学历，户籍，性别，年龄进行详细分析。
(1)薪酬水平
表4-19 薪酬水平维度中各问题的满意度
| 均值 | 标准差 | |
| 1.您对目前的月收入水平是否满意？ | 3.92 | .846 |
| 2.您对酒店的福利待遇水平是否满意？ | 3.27 | .856 |
| 3.您对酒店能够为员工基本生活提供帮助水平是否满意？ | 3.80 | .703 |
| 表4-20H酒店的福利待遇水平满意度分析 | |||||
| 频率 | 百分比 | 有效百分比 | 累积百分比 | ||
| 有效 | 很不满意 | 1 | 1.0 | 1.0 | 1.0 |
| 不太满意 | 13 | 13.3 | 13.3 | 14.3 | |
| 一般 | 53 | 54.1 | 54.1 | 68.4 | |
| 比较满意 | 21 | 21.4 | 21.4 | 89.8 | |
| 非常满意 | 10 | 10.2 | 10.2 | 100.0 | |
| 合计 | 98 | 100.0 | 100.0 | ||
从表4-19中可知，在薪酬水平维度各问题满意度中，均值最大的为Q1，这个问题说明H 酒店有一定数量的员工对个人的工资收入整体水平较为满意；均值最小的为Q2，这个问题说明有些员工对工作福利待遇不太满意，对均值最小的Q2进行进一步分析，得到表4-20，从图中我们可以看出，对工作福利待遇感到一般的占54.1%，这表明在薪酬管理优化的过程中，要做好福利待遇的梳理，对福利待遇进行全面分析，其在薪酬水平中的体现需要重点关注。
根据统计分析，薪酬水平满意度在不同学历存在差异，因此对不同学历的福利待遇满意度进行详细分析，得到表4-21。
表4-21 不同学历的福利待遇水平满意度比较
| 学历 | ||||||
| 大专及以下 | 本科 | 研究生 | ||||
| 计数 | 列 N % | 计数 | 列 N % | 计数 | 列 N % | |
| 很不满意
不太满意 一般 比较满意 非常满意 总计 | 0 | .0% | 0 | .0% | 1 | 7.1% |
| 4 | 12.1% | 3 | 5.9% | 6 | 42.9% | |
| 11 | 33.3% | 35 | 68.6% | 7 | 50.0% | |
| 10 | 30.3% | 11 | 21.6% | 0 | .0% | |
| 8 | 24.2% | 2 | 3.9% | 0 | .0% | |
| 33 | 100.0% | 51 | 100.0% | 14 | 100.0% | |
从表4-21中可以看到，本科学历满意度普遍大于大专学历，研究生学历满意度最低，本科学历表示不太满意仅为5.9%，而大专及以下学历表示不太满意为12.1%，研究生学历表示不太满意为42.9%，很不满意为7.1%。主要原因表现为研究生学历人员在入职时福利待遇较本科员工福利待遇基本相当，酒店追求员工内部公平性原则，在员工的福利待遇上没有体现出学历的差异，这也说明公司薪酬体制有必要进一步改善，以提升公司薪酬体系的公平和规范性。
(2)薪酬激励
表4-22薪酬激励维度中各问题的满意度
| 均值 | 标准差 | ||
| 4.您与当地同行业薪酬水平相比是否满意？ | 3.57 | .952 | |
| 5.您与当地同行业福利待遇相比激励是否满意？ | 4.04 | .861 | |
| 6.您对于个人当前的薪酬福利的激励作用是否满意？ | 3.62 | .958 | |
| 7.您对于工资涨幅激励是否感到满意？ | 4.04 | .811 | |
| 8.您的月收入在工作中的激励作用是否感到满意？ | 3.70 | .911 |
| 表4-23H酒店与当地同行业薪酬水平相比满意度 | |||||
| 频率 | 百分比 | 有效百分比 | 累积百分比 | ||
| 很不满意 | 1 | 1.0 | 1.0 | 1.0 | |
| 不太满意 | 9 | 9.2 | 9.2 | 10.2 | |
| 一般 | 41 | 41.8 | 41.8 | 52.0 | |
| 比较满意 | 27 | 27.6 | 27.6 | 79.6 | |
| 非常满意 | 20 | 20.4 | 20.4 | 100.0 | |
| 合计 | 98 | 100.0 | 100.0 | ||
从表4-22中可知，在薪酬激励维度各问题中，均值最大的为Q5和Q7，这两个问题说明H酒店大部分员工对公司福利待遇与同行业相比和工资涨幅是比较满意的；均值较小的为Q4，这个问题说明H酒店员工与同行业薪酬水平相比表示一般，对均值最小的Q4进行进一步分析，得到表4-23，从表中我们可以看出，有41.8%的员工对同行业薪酬水平表示一般，对同行业薪酬水平比较满意的仅占27%，这表明H酒店的工资薪酬激励存在缺陷，员工的薪酬激励发展空间较小。
根据统计分析，薪酬激励的满意度在性别方面存在差异，因此对性别因素的同行业薪酬水平满意度进行详细分析，得到表4-24。
表4-24不同性别对同行业薪酬水平满意度比较
| 性别 | ||||
| 男 | 女 | |||
| 计数 | 列 N % | 计数 | 列 N % | |
| 很不满意
不太满意 一般 比较满意 非常满意 总计 | 1 | 2.2% | 0 | .0% |
| 7 | 15.2% | 2 | 3.8% | |
| 20 | 43.5% | 21 | 40.4% | |
| 13 | 28.3% | 14 | 26.9% | |
| 5 | 10.9% | 15 | 28.8% | |
| 46 | 100.0% | 52 | 100.0% | |
表4-24可以看出,女性对于同行业薪酬满意度高于男性，H酒店员工对当地同行业薪酬激励的满意度男性表示不太满意为15.2%，很不满意为2.2%。女性表示不太满意为3.5%，这与男性作为家庭的主要经济来源，需要承担家庭大部分的开销密不可分，迫切需要体现在薪酬水平方面。
(3)薪酬制度
表4-25制度维度中各问题的满意度
| 均值 | 标准差 | N | |
| 9.您对酒店在按照制度兑现员工薪酬是否满意？ | 4.40 | .756 | 98 |
| 10.您对于酒店能够严格落实员工各项福利待遇制度是否满意？ | 4.20 | .799 | 98 |
| 11.您对于酒店能够严格按照薪酬管理制度来进行工资核算是否满意？ | 4.05 | .854 | 98 |
| 12.您对于酒店能够认真听取员工对薪酬制度提出的不同意见并做出反馈是否满意？ | 3.93 | .987 | 98 |
表4-26H酒店能够认真听取员工对薪酬制度提出的不同意见并做出反馈满意度
| 频率 | 百分比 | 有效百分比 | 累积百分比 | ||
| 有效 | 很不满意 | 2 | 2.0 | 2.0 | 2.0 |
| 不太满意 | 6 | 6.1 | 6.1 | 8.2 | |
| 一般 | 21 | 21.4 | 21.4 | 29.6 | |
| 比较满意 | 37 | 37.8 | 37.8 | 67.3 | |
| 非常满意 | 32 | 32.7 | 32.7 | 100.0 | |
| 合计 | 98 | 100.0 | 100.0 | ||
从表4-25中可知，在薪酬制度维度各问题中，均值最大的一项为Q9，说明目前H酒店在按照制度兑现员工薪酬方面得到了员工的满意；针对均值最小的Q12，得到4-26，从表中我们可以看出，有37.8%的人认为公司在认真听取员工意见方面比较满意，而21.4%的人表示一般，数据结果反映出公司在及时反馈员工不同意见方面有所欠缺。
根据统计分析，薪酬制度的满意度在户籍方面存在差异，因此针对户籍因素对酒店能够认真听取员工对薪酬制度提出的不同意见并做出反馈进行详细分析，得到表4-27。
表4-27不同户籍对薪酬制度满意度对比
| 户籍 | ||||
| 天津市 | 天津市以外 | |||
| 计数 | 列 N % | 计数 | 列 N % | |
| 很不满意
不太满意 一般 比较满意 非常满意 总计 | 0 | .0% | 2 | 3.1% |
| 0 | .0% | 6 | 9.2% | |
| 4 | 12.1% | 17 | 26.2% | |
| 11 | 33.3% | 26 | 40.0% | |
| 18 | 54.5% | 14 | 21.5% | |
| 33 | 100.0% | 65 | 100.0% | |
从表4-27可以看出，天津市户籍对于酒店能够认真听取员工对薪酬制度提出的不同意见并做出反馈薪酬满意度高于天津市以外户籍，天津市户籍表示一般仅为12.1%，天津市以外表示很不满意为3.1%，不太满意为9.2%，主要原因在于天津市以外户籍员工更多关注的是工资涨幅，而酒店的薪酬制度根据等级晋升会有相应的涨幅，在短时间内很难有明显变化，因此需要及时调整薪酬制度，适应目前的员工需求。
(4)薪酬公平
表4-28 公平维度中各问题的满意度
| 均值 | 标准差 | N | |
| 13.您对于酒店的岗位与薪酬匹配性公平性是否满意？ | 3.62 | .903 | 98 |
| 14.您对于自己与同级员工公平性是否满意？ | 3.18 | 1.009 | 98 |
| 15.您对于个人付出与回报的公平性是否满意？ | 3.35 | .943 | 98 |
| 16.您对于酒店薪酬安排的公平公正和公开性是否满意？ | 3.37 | .988 | 98 |
| 17.您对于酒店薪酬公平的监督反映渠道有效性是否感到满意？ | 3.61 | 1.012 | 98 |
表4-29H酒店员工与同级员工公平性满意度
| 频率 | 百分比 | 有效百分比 | 累积百分比 | ||
| 有效 | 很不满意 | 5 | 5.1 | 5.1 | 5.1 |
| 不太满意 | 17 | 17.3 | 17.3 | 22.4 | |
| 一般 | 41 | 41.8 | 41.8 | 64.3 | |
| 比较满意 | 25 | 25.5 | 25.5 | 89.8 | |
| 非常满意 | 10 | 10.2 | 10.2 | 100.0 | |
| 合计 | 98 | 100.0 | 100.0 | ||
从表4-28中可知，在薪酬公平维度各问题中，均值最大的一项为Q13，这个问题说明员工对于酒店的岗位与薪酬匹配性公平性感到满意，均值最小为Q14，说明员工对于自己与同级员工公平性的满意较低。对均值最小的Q14，得到表4-29，从图中我们可以看出，有41.8%的员工认为自己与同级员工公平性是感到一般，这表明H酒店员工在现有的工作环境下，需要提高员工的忠诚度和公平感，使人员与酒店发展相统一。
根据统计分析，薪酬公平的满意度在年龄方面存在差异，因此针对年龄因素，对酒店员工与同级员工公平性满意度进行详细分析，得到表4-30。
表4-30年龄对于同级员工公平性满意影响
| 年龄 | |||||||||
| 25周岁以下 | 25-35周岁 | 35-45周岁 | 45周岁以上 | ||||||
| 计数 | 列 N % | 计数 | 列 N % | 计数 | 列 N % | 计数 | 列 N % | ||
| 很不满意 | 0 | .0% | 4 | 9.3% | 0 | .0% | 1 | 5.6% | |
| 不太满意 | 0 | .0% | 11 | 25.6% | 4 | 16.7% | 2 | 11.1% | |
| 一般 | 2 | 15.4% | 18 | 41.9% | 14 | 58.3% | 7 | 38.9% | |
| 比较满意 | 7 | 53.8% | 6 | 14.0% | 6 | 25.0% | 6 | 33.3% | |
| 非常满意 | 4 | 30.8% | 4 | 9.3% | 0 | .0% | 2 | 11.1% | |
| 总计 | 13 | 100.0% | 43 | 100.0% | 24 | 100.0% | 18 | 100.0% | |
从表4-30中可以看到，25周岁以下满意度最高，主要因为刚刚进入职场，与同级人员比较后对于自身的满意度较高，而25-35周岁年龄段满意度最低，原因在于处于事业的上升期，更加注重自身的发展，处在事业的瓶颈期，迫于社会和家庭的压力寻求更大的发展，这也说明公司薪酬公平有必要进一步改善，以提升公司薪酬体系的公平和规范性。
4.3 H酒店主管及其以下员工薪酬管理存在的问题及原因分析
为了能够有效地获取H酒店在薪酬管理当中的一些不足，避免对薪酬系统问题的主观片面判断，本文除对H酒店主管及其以下员工薪酬制度，薪酬水平，薪酬激励，薪酬公平情况等采取调查问卷的研究方式外，还对公司部分人员进行深入沟通，开展单独访谈，访谈人员共17人（男女比例为 1：0.7）
访谈选择安静并且容易使人精神放松的小型会议室开展，按照提纲的内容依次提问，在面对面交流的过程中，受访者陈述，笔者进行说明和提问。为了避免受访者在访谈中带有思想包袱产生情绪抵抗等情况，需提前与受访者明确本次访谈对人员信息和内容将严格保密，无任何实名签字等要求，访谈情况仅作为本次薪酬体系研究使用。
通过对受访者访谈信息汇总，H酒店主管及其以下人员对公司薪酬管理方面存在的较为统一的观点主要包括薪酬水平，薪酬激励，薪酬制度，薪酬公平等方面，详见表4-31，访谈中其他问题将作为后续优化和保障措施的参考。
表4-31H酒店员工薪酬访谈情况
| 序号 | 访谈情况 | 具体表现情况 |
| 一 | 薪酬水平 | 福利待遇水平有待提高，薪酬体系有待完善 |
| 二 | 薪酬激励 | 与本地同行业薪酬相比满意度较低 |
| 三 | 薪酬制度 | 员工对于薪酬提出的意见建议有时不能得到及时反馈 |
| 四 | 薪酬公平 | 与同级别员工相比有时会缺乏公平性，晋升机制不健全、晋升渠道不畅通 |
本文将问卷调查结果及访谈的情况进行综合分析，总结出H酒店在薪酬管理方面主要存在以下问题。
4.3.1 薪酬缺乏公平性
根据本次调查发现，H酒店中主管及其以下员工对于付出的劳动和获得劳动报酬、同岗不同酬、员工薪酬和岗位之间的匹配程度较低等情况表现出不满意，由此说明酒店在薪酬管理公平上出现的问题比较严重。H酒店一直以来实行一岗一薪制度，在很多时候不能体现相同岗位间每个员工的综合素质和业务能力的区别，酒店更倾向于采取平均主义的薪酬制度，这和当前的市场环境以及行业发展不符。员工岗位的薪酬和岗位本身产生的价值不符，酒店针对岗位价值的评估缺乏时代性和科学性，甚至十几年从未改变过，这在岗位价值和薪酬水平上产生了极大的公平性争议，而这也导致酒店内部员工的工作热情和工作主动性受到了很大打击，员工的劳动投入和产生价值的比例失调，甚至出现了员工消极怠工的情况。
H酒店内部出现公平性质疑的原因主要归结为几点，一是该酒店针对某个岗位的工作职责无法明确定位，对其产生的价值无法科学合理地评估。企业发展历经十几年，这期间随着业务范围的拓展，一些传统的岗位职责却没有顺应企业的发展需求进行优化，从而出现了沿用多年的岗位认知与当今市场发展以及行业竞争现状出现极大偏差；二是该酒店的薪酬分配和绩效考核没有建立紧密的关联性，企业绩效考核制度过于笼统，绩效考核标准也不明确，没有针对各岗位员工的工作职责制定具体且相对应的考核标准。在绩效评价中经常有务虚敷衍的情况，导致绩效工资无法发挥实际的激励意义；三是该酒店针对相同岗位没有细化岗位职责区分和考核标准分级，导致了同岗不同酬的情况出现，同时造成岗位之间付出的劳动无法体现差异性。如果想要提升工资，员工无法从提升岗位绩效上努力，而只能将关注点放在职位晋升上。长此以往，将对员工的工作积极性和主动性造成极大打击。
4.3.2 薪酬激励不合理
通过对H酒店的问卷调查数据分析发现，该酒店的薪酬激励存在不少问题，员工对于酒店整体薪酬结构的构成、岗位层级上的差别和比例很不满意。目前H酒店员工的绩效工资比重仅占30%，该酒店应当尽快采取相应的薪酬结构优化和调整策略，尤其是对酒店的整体薪酬比例进行调整。酒店属于服务型行业，一旦员工缺乏工作热情和积极性，酒店的整体服务质量和水平将难以得到提升。总体而言，H酒店当前的薪酬激励满意度较低，酒店应当根据企业战略发展的需求尽快做出相应的调整，以便以更好的服务质量和水平参与到市场竞争中。酒店的薪酬激励应当根据酒店的总体发展战略和所处市场环境的改变而作出调整。H酒店成立伊始，还处在同定位类型酒店当中的垄断位置，面对的竞争对手不多，整体经营形势较为乐观。然而伴随着酒店行业竞争的不断升级，不少创新型的酒店产品层出不穷，这对于传统的酒店业造成了不小的冲击。为了应对市场竞争压力的持续增加，在保证酒店运营成本控制的前提下合理提升员工的绩效工资乃至加强员工激励机制的建设和完善才是提升员工满意度的关键。由于在H酒店当前的薪酬结构中绩效的占比较小，对于员工的积极性无疑是一种抵消，也是企业在未来发展上不可忽视的制约因素。
4.3.3 薪酬制度不完善
通过对H酒店主管及其以下员工问卷调查数据研究发现，员工对于酒店的薪酬制度的整体满意度仅介于一般和比较满意之间的状态。酒店薪酬制度的制定无法体现科学性与合理性，很难真正吸引优质人才的加入，同时对酒店员工也无法起到激励的效果。目前该酒店的薪酬制度将关注点放在保健的功能上，却忽视了激励功能。长此以往会导致酒店在市场竞争中处于下风。目前的薪酬制度对于员工的工作积极性和主动性有很大的抵消作用，这对于企业的运营来说无疑造成了极大的损失和浪费。当前H酒店的薪酬管理制度，已经和行业的发展出现了一定程度的脱离状态，酒店没有重视外部市场环境对于企业员工所带来的影响，同时对于员工的不同意见也没有引起足够重视。酒店采用的一岗一薪制度导致员工的岗位工作积极性严重下降，员工在岗位上的价值很难体现出来，从而导致员工的积极性不足。另外，酒店的人力资源部门对薪酬激励制度的管理存在不足之处，其制定的薪酬制度脱离了社会发展以及行业需求。
4.3.4 薪酬水平有待提升
通过对调查问卷数据的分析发现，H酒店的整体薪酬平均水平相对而言更趋向于一般满意的状态。这也是在四个维度的问卷调查结果中，相对满意度较高的部分。虽然该酒店的薪酬发放会以当地整体的物价水平和企业经营状况做出一定程度的调整，但整体的调整幅度很小。与此同时，该酒店在调整员工薪酬之前基本没有对照行业的薪酬水平做出详细的调查和分析，这就造成了该酒店员工的薪酬在行业内处于劣势地位，无法体现足够的竞争力，对于员工而言更不能起到激励的效果。
经过分析，造成这种现象的原因有两点，一是该酒店的整体薪酬制度受到集团公司的制约，无法根据当地实际情况自主制定和完善酒店的薪酬制度。二是该酒店缺乏对行业薪酬制度的全面调查制度，无法及时有效地获取行业薪酬的信息，导致了酒店在薪酬管理工作上的滞后。
4.3.5 福利缺乏弹性和针对性
分析本次调查数据后发现，H酒店员工对于酒店的整体福利待遇水平的相对满意度较低。在具体的访谈中，对于酒店带薪休假制度的相对满意度较低，说明酒店没有赋予员工应当享有的权利，反映出酒店在关于带薪休假的管理和执行层面存在较大的问题。带薪休假的目的本来是让员工在工作之余能够进行短暂的放松，以便在后续的工作中干劲更足。然而在现实的运营中，大部分工作岗位的工作任务安排较为紧凑，无法提供员工以足够的休假时间。一旦带薪休假超过了规定的时限，假期将会清零作废，造成的损失在物质补偿上也很难落实，这造成了员工的满意度较低。此外，企业的相关技能培训更是少之又少，说明酒店对于员工在技能和综合素质的提升上重视力度不足。关于员工的健康检查，相对满意度属于一般满意的情况。酒店为员工提供每年一次的身体检查，但具体的检查项目并不全面，仅限于一些常规内容的检查，没有根据员工的实际工作岗位和年龄进行相应调整，导致部分员工对于身体隐患难以及时发现，在这一方面员工的相对满意度并不高。另外在酒店的员工班车访谈调查中，超过三分之一的员工表示不满意。企业为员工提供免费班车能够极大降低员工通勤的难度，但是在具体的操作中，员工班车停靠的地点较少，且很多员工居住地点较远，仅在市内六区运行的员工班车无法真正解决他们的出行问题。
在社会整体经济发展稳定的大背景下，员工对于企业的福利需求也在发生改变，但企业在员工福利上投入的力度很小，更多是围绕传统的模式而进行。由于员工的组成结构较为复杂，企业没能做到根据员工的个性化需提供有差异性的福利待遇，导致整体上员工对于企业的福利满意度不高。
4.4 本章小结
本章节针对H酒店员工薪酬满意度进行了全面的设计和调查，根据调查得到的数据采用描述性统计、信效度分析、单因素方差、独立样本T检验，相关性分析、回归分析等方法进行归纳，整理得到相关的调查结果并总结出存在的问题。从本次调查中发现，H酒店的员工在薪酬满意度上存在很多问题，将在接下来的章节中对H酒店提升员工薪酬的满意度提出一定的对策和建议。
第5章H酒店主管及其以下员工薪酬满意度提升策略
通过上文论述可知，H酒店存在员工对薪酬满意度不高的原因总结为五点。通过对问题解决的时效性和紧迫性进行依次排列，它们分别是薪酬公平有所欠缺、薪酬激励缺乏合理性、薪酬制度不完善、薪酬水平低于行业水平、员工福利过于单一和普遍性。根据上述五点问题分别提供相应的解决对策和建议，进而提高H酒店员工对薪酬的满意度。薪酬设计的基本原则主要体现在以下四点：
5.1酒店员工薪酬设计的基本原则
5.1.1 公平性原则
所谓公平性原则，通常是企业薪酬管理中居于主导地位的原则。因此该酒店的薪酬管理必须有效体现员工工作绩效和工人能力，根据按劳分配的原则，让真正付出的员工得到应有的回报。坚持科学合理的价值评估体系，才能对酒店员工进行全面且客观的评价，以此明确员工的薪酬水平，这是薪酬管理公平性的最佳体现形式。
5.1.2竞争性原则
此处所说的竞争性，主要指的是酒店自身的薪酬体系和标准，与同类型企业形成竞争关系。在人力资源主管设定薪酬方案过程中，应当明确酒店自身薪酬水平的市场定位，唯有展现出一定的市场竞争力，才能吸引高素质的酒店管理人才。
5.1.3激励性原则
激励性原则更多侧重于针对不同岗位、不同层次的员工而言，酒店的激励机制应当具有针对性和适应性，从中体现一定程度的差异性，在控制薪酬成本的同时，有效发挥激励员工的效果。
5.1.4可操作性原则
应当将企业的人力资源股成本和人力资源产出纳入综合考量范围，对于企业内部的人力成本上涨速度的关注力度应当持续加强，确保短时间内酒店营收能够支付员工的薪酬。从长期成本付出产出比来看，应当保证扣除酒店所有人工成本之外的盈利水平，从而实现企业的可持续发展战略。
5.2H酒店职位分析与职位评价
员工的薪酬体系通常以职位在企业内部承担的作用作为主要衡量标准的薪酬体系。它能够全面客观对职位在企业的经营过程中的作用和价值，在此之前必须对职位展开多维度的研究和分析，而后对职位制定科学客观的评价，根据评价结果进行职位价值的排序，从中划分企业内部的核心岗位和常规性岗位，从中明确不同职位的薪酬等级。
5.2.1 职位分析与职位评价的步骤
通常将职位的分析与评价划分四个阶步骤，分别为准备、调查、分析、实施四个环节，它们相互之间的存在紧密关联性，相互影响，不同环节均有着不同的操作重点具体工作内容如下表所示。
表5-1职位分析与职位分析的步骤
| 步骤 | 主要工作内容 |
| 组成简单高效的工作小组，制定小组工作目的、工作方法，宣传小组工作重心和作用，落实调查对象的实际情况，并考虑其是否具有共性等问题。 | |
| 设计、编制各类问卷调查内容，综合运用多种研究模型和分析模式，针对企业内部的岗位进行全面客观地分析 | |
| 审查相关数据和资料，采用多种分析方法、分类模式、评估标准对数据进行综合分析，从而明确不同岗位的作用和价值，以此作为岗位薪酬标准的确定标准 | |
| 针对上述分析结果撰写企业内部各个岗位的具体说明文件，实行竞聘上岗的录用体系，严格遵循以岗定薪的原则 |
职位分析及评价属于科学化薪酬管理的重要环节，规范化的运用能够激活薪酬机制效能最大发挥，围绕职位进行综合性分析评价，以评价结果为导向对员工薪酬给予适当配置，使企业在确保员工能动性提升的基础上，实现人力成本最优化、企业效能最大化格局。企业若想达到这个发展目标，必须将员工绩效和员工薪酬建立紧密关联性，并与员工对企业的价值以及员工自身的能力息息相关。这种有效薪酬管理模式的实现，必须要以规范化、科学化的绩效考核制度体系为支撑，在制度约束下对员工进行阶段性全方位综合评估考量，便于企业及时掌握员工对于岗位的匹配度，同时对其中存在的问题进行及时研判，以问题为导向进行管理策略调整。
不仅如此，企业绩效考核体系可以对员工自身的岗位价值有明确的量化作用，并以此作为主要衡量的标准对员工进行相应的激励或处罚。这一指标时常被视为企业内部员工岗位调整需要考核和评价的范围。因此，岗位评估和以岗定薪这套科学并行之有效的管理方法，如果与科学有效的绩效考核体系联系起来，将对企业薪酬管理、员工管理起到更大的帮助。
5.2.2职位分析
职位分析在薪酬管理过程中具有重要作用，影响到人力资源工作的方方面面。通常围绕目前企业内部所有职位的实际工作情况、岗位工作目标、任职要求、工作条件等内容开展深入且全面的收集和分析，有利于企业管理者科学规划岗位，明确工作职责，针对不同职位制定客观准确的说明书。本文针对H酒店岗位设置和人员情况进行工作分析，考虑到酒店部门较多、人员规模较大，根据H酒店岗位的分配情况，筛选出5个典型岗位进行工作分析，具体描述见表1-2。
表5-2 典型职位描述
| 部门 | 典型职位 | 职位描述 |
| 餐饮部 | 餐食配给服务人员 | 遵守酒店餐饮部各项管理制度，以顾客需求为目标，按照岗位职责提供高质量餐饮服务。遵守组织原则，严格个人仪表仪态管理，执行相应卫生标准。遵守服务规则，礼貌待客，根据顾客特点主动提供相应服务，以热情周到的态度和服务质量提升顾客对酒店的满意度。掌握餐饮部供给菜品及酒水类目，掌握菜品制作工艺及地域饮食文化特点，灵活为顾客提供差异化推荐服务，确保同时段内不同顾客餐饮供给零误差。遵守团结协作原则，在完成个人岗位职责前提下积极配合同事做好服务工作。持续提升个人综合素质，做到眼勤、嘴勤、手勤、脑勤，保持主观能动性，热爱工作岗位。积极强化专业技能培训，与时俱进学习掌握最新礼宾服务专业技能，优化服务水平。及时完成餐后整理各项工作，待顾客用餐离开后迅速重置餐位餐具，已使用的餐具第一时间送至清洁部洗涤消毒，确保餐具及餐位整洁如新。 |
| 市场部 | 经理助理（主管） | 对市场部经理安排的工作内容负总责。在行政管理方面主动作为，完成酒店相关文件资料的收集整理及上级管理者的上情下达，每月、每季度、每年度形成工作总结报经理审核后，上报有关部门及酒店高层领导；严格按照档案管理制度做好档案入库及分类工作。在业务内容方面提升工作质量，根据市场情况进行信息收集及横向纵向分析，结果及时反馈业务人员，作为策略调整参考支撑；定期统计上报销售业务情况，收集整理客源渠道、体量以及其他影响酒店营运的信息动态，为酒店提升营运效能提供科学化建议；完成好经理交办的其他日常工作。 |
| 财务部 | 财务审计出纳 | 全面真实掌握酒店财务状况，熟练运用财会制度及专业知识进行资金审核管理，确保资金流转使用规范安全。严格按照现金管理制度执行进出帐现金日清算，履行规范签字程序，加盖酒店现金收讫章，并及时移交部门保管。在办理酒店各项报销手续时，严格遵照有关财经管理制度，加强报销单据的规范化审核，凡报销账目清单必须具备会计审核签字的前置程序，后报经负责人及酒店总经理审核批复，由部门经理签字确认，并盖有效现金付收讫章。办理借款手续时，须持有总经理及财务负责人本人签字单据。负责与银行协调沟通及账目清算办理，遵循出纳原则，做到帐证相符、手续齐全、及时清算，并及时对接上报会计处，确保财务资金流转安全规范。在办理以上账目报批审核过程中，及时准确登记和储存原始票据，做到账目单单可查、清晰准确。 |
| 客房部 | 客房部领班 | 主持部门的具体工作。对部门组织架构设置、管理及章程制定施行负责，定期督查制度执行情况及客房相关服务质量。负责开展客房部人员业务技能培训，制定合理培训计划、分批分类进行差异化课程设置，持续提升客房部员工岗位专业技能水平。清除事故隐患。主动及时对接联系其他业务部门，统筹协调联合办理事项。不扯披，不推托。对经理负责，组织员工安全生产，完成经理交办的岗位责任、树立整体营业思想。 |
| 工程部 | 工程部领班 | 对酒店公共设施及客房硬件设施的维修、维护及设备管理负责，严格按照工程部经理安排开展相关工作。统筹协调维修人员调配分工，监督执行安全施工操作标准，对重点工作任务和临时突发性维修维护进行现场督办。协助经理开展年度工作计划筹划，制定年度重点工作任务实施清单，并严格执行落实。负责维修维护工作全周期巡视巡查，对酒店设施设备性能进行评估，定期报告有关事项。对维修维护过程中存在的问题，及时提出解决方案并执行；对于隐患性问题，及时与相关部门沟通并上报管理层，同时记录原始资料，为后期维护修理提供参考凭证。合理控制维修维护成本，以科学化管理为支撑，在保障酒店各类设施设备正常运转前提下降低酒店维护成本。规范管理维修维护工具，对维修员定岗定责，严格执行谁使用谁负责原则，强化员工责任意识及安全意识。协助工程部经理开展部门其他日常工作。 |
为提高工作分析的准确性，在信息采集阶段，要尽量做到对相关信息进行统一描述，提出统一规范和注意事项，例如语言要精炼准确、信息采集要客观、岗位职责与任职资格的描述要对应等。按照岗位说明书的规范标准进行制定，以便了解和掌握各岗位的情况和需求。本文以酒店客房经理为例，编制岗位明说书如下表1-3所示：
表5-3 H酒店客房部经理岗位说明书
| 直属领导 | |
| 严格落实酒店的内部治理要求，对酒店客服工作进行监督和管理，形成四星级标准的酒店服务标准。 | |
|
|
|
5.2.3 职位评价
5.2.3.1职位评价标准及权重
职位评估主要是针对职位分析的前提下进行的，其目的主要是根据一定的标准对企业的岗位进行衡量，通过对工作任务、承担岗位的资格、工作难易程度进行全方面的对比和评估，从而得出企业中岗位所具备的价值。企业职位的评估结果是企业进行薪酬制度制定和调整的基础。职位评估作为企业不断完善薪酬管理活动的重要依据，能够有效保障岗位薪酬和福利分配的公平公正。
本文在研究过程中，充分听取人力资源部门、各部门经理、外部专家及员工代表对岗位评价因素和权重设置提出的意见和建议。根据酒店的行业性质和评估者自身的水平，采用较为常用的评估方式包括岗位参照、因素评分、指标排序等多种方法进行。最终，采用要素计点法，设置五个岗位评估点，分别为决策能力、专业技能、沟通能力、专业知识储备、监督能力
知识能力：所谓知识能力通常指的是可以胜任目前酒店正常运营的岗位所需要的各种专业知识能力，并根据自身专业知识能够解决实际工作过程中突发性问题的综合能力。
技能能力：此处所说的技能能力通常指的是部分岗位必须的工作经验、专业能力以及知识水平的总和；
监督职责：这项职责通常包含针对内部员工进行培训和指导的工作，并根据员工的实际情况基于奖励或处罚等管理工作。
决策能力：所谓决策能力通常指的是当岗位工作人员合理利用自身专业能力和方法，明确工作目标的前提下展开相应的决策，且决策产生的结果对岗位的日常工作产生正向影响作用；
沟通能力：这个能力涵盖内部与外部两种沟通方式，其侧重于岗位工作人员为了达成工作目标而与其他关联人或组织沟通的方法。
表5-4职位评价因素等级界定
| 等级 | 描述 |
| 1级 | 需要掌握完成简单任务的知识，只需要受过较少的教育培训即可胜任。 |
| 2级 | 需要掌握常用的工作程序方面的知识，要求受过一些培训 |
| 3级 | 需要掌握标准化的工作规则方面的知识，要求受过一定的培训或者具有一定的工作经验 |
| 4级 | 需要掌握在某一一般工作领域中完成多种工作任务所要求的各种工作规则方面的知识。 |
| 5级 | 需要掌握多种复杂的、专业的技术知识，并能灵活运用。 |
如表5-5所示。通过各方对岗位进行打分，将评估分数进行排序，确定不同岗位的差异系数，强化岗位价值的差异。
表5-5职位评价因素权重表
| 岗位评价因素 | 评价要素权重 |
| 知识 | 15% |
| 技能 | 20% |
| 监督 | 20% |
| 决策 | 25% |
| 沟通 | 20% |
| 合计 | 100% |
本次开展的职位评价的总点数为1000点，评价过程中的权重可直接换算成相应的点数，并围绕五个关键评价要素进行划分，采用算术法进行换算，进而得出以下结果，详见5-6表。
表5-6 要素等级点数换算表
| 报酬要素 | 要素等级 | 点数 |
| 知识 | 1 | 30 |
| 2 | 60 | |
| 3 | 90 | |
| 4 | 120 | |
| 5 | 150 | |
| 技能 | 1 | 50 |
| 2 | 100 | |
| 3 | 150 | |
| 4 | 200 | |
| 监督 | 1 | 50 |
| 2 | 100 | |
| 3 | 150 | |
| 4 | 200 | |
| 决策 | 1 | 50 |
| 2 | 100 | |
| 3 | 150 | |
| 4 | 200 | |
| 5 | 250 | |
| 沟通 | 1 | 40 |
| 2 | 80 | |
| 3 | 120 | |
| 4 | 160 | |
| 5 | 200 | |
| 合计 | 1000 |
在确定各要素权重的基础上，对评价指标进行量化。岗位评价的评委由各部门经理共5名、人力资源部经理1名、外部专家1名、优秀员工代表2名共9人组成，每位评委打分权重如表5-7所示：
表5-7评委打分权重
| 评委 | 部门经理 | 人力资源部经理 | 外部专家 | 优秀员工代表 |
| 权重 | 50% | 20% | 10% | 20% |
评委依据五大要素分级描述，综合岗位性质和重要性，由各要素指标得分之和得出。评分方法如下：
岗位价值得分＝Σ（各评委评分×相应权重）。
考虑到人员规模较大、部门设置较多等情况，本文以本章中列举的典型岗位为例进行评价分析，依据上表的评估指标对每个岗位进行评价分数汇总，结果如下表5-8,5-9,5-10所示：
表5-8 客房部主管评价结果
| 岗位评价因素 | 评价要素权重 | 报酬要素等级 | 点数 |
| 知识能力 | 15% | 4 | 120 |
| 技能能力 | 20% | 2 | 100 |
| 监督职责 | 20% | 4 | 200 |
| 决策能力 | 25% | 4 | 200 |
| 沟通能力 | 20% | 4 | 160 |
| 合计 | 100% | 780 |
表5-9 餐饮部服务员评价结果
| 岗位评价因素 | 评价要素权重 | 报酬要素等级 | 点数 |
| 知识能力 | 15% | 3 | 90 |
| 技能能力 | 20% | 3 | 150 |
| 监督职责 | 20% | 3 | 150 |
| 决策能力 | 25% | 2 | 100 |
| 沟通能力 | 20% | 2 | 80 |
| 合计 | 100% | 570 |
表5-10 工程部领班评价结果
| 岗位评价因素 | 评价要素权重 | 报酬要素等级 | 点数 |
| 知识能力 | 15% | 2 | 60 |
| 技能能力 | 20% | 2 | 100 |
| 监督职责 | 20% | 1 | 50 |
| 决策能力 | 25% | 1 | 50 |
| 沟通能力 | 20% | 2 | 80 |
| 合计 | 100% | 340 |
2. 确定岗位等级
将各岗位得分进行等级划分，本文将岗位划分为三个等级，形成岗位等级表，如下表5-11所示：
表5-11岗位等级表
| 级别 | 岗位 |
| 主管级 | 客房部主管 |
| 领班级 | 工程部领班 |
| 员工级 | 餐饮部服务员 |
3.确定岗位类别
依据岗位评价结果，进一步明确岗位类别划分结果，便于统筹各部门岗位，进行分类绩效和有效管理，加强对重要岗位的绩效激励措施。岗位类别对应具体岗位如下表5-21所示：
表5-12 岗位类别表
| 岗位类别 | 具体岗位 |
| 工勤岗 | 工程部领班 |
| 服务岗 | 餐饮部服务员 |
| 管理岗 | 客房部主管 |
5.3 H酒店主管及其以下员工薪酬优化设计方案
5.3.1薪酬水平定位
为了较为科学准确地对比同类酒店的薪酬水平，本文研究调查的对象为本市与H酒店规模相似的酒店工作人员的薪资情况。由于企业薪酬对外保密，本次调查主要通过与部门经理和人力资源部经理公开交流，同时私下渠道与同行业酒店相联系结合的方式获取部分人员的薪酬信息，具有一定的借鉴作用，具体数据以平均数进行统计，具体详见下表：
表5-13 H酒店人员薪酬与同类酒店人员薪酬对比表（单位：元/月）
| 级别 | 主管级 | 领班级 | 员工级 |
| H酒店 | 5000 | 4000 | 3000 |
| L酒店 | 6500 | 5000 | 4000 |
| W酒店 | 6000 | 4500 | 3500 |
| M酒店 | 6500 | 5500 | 4000 |
通过对比分析可以看出，H酒店同类酒店中薪酬水平总体偏低，高级别的平均薪酬差距高于低级别员工。这个数据显示结果与问卷调查结果“您与当地同行业薪酬水平相比是否满意，认为目前薪酬水平一般的达41.8%”是一致的。因此，在制定薪酬标准时，可借鉴调查所得结果来辅助确定薪酬水平，有利于形成薪酬竞争力，解决公司人员流向周边的问题。
5.3.2薪酬浮动范围
宽带薪酬体系为酒店科学化薪酬管理提供有效支撑构架，它与其他体系相比较具有层级清晰简洁、浮动区间宽泛的明显优势。一方面，适用于酒店改革后进一步精简机构，实施扁平化管理的需求；另一方面，能够鼓励员工进行绩效和能力的提升，增强薪酬的公平性。岗位工资是宽带薪酬的基础和重要组成部分，主要受岗位等级数量、同等级内的工资差、不同等级的工资差等三方面的影响。岗位等级一般在岗位评价后确定，体现不同岗位的价值差异。同一等级的带宽越宽，工资差越大，反之带宽越窄，工资差越小。不同等级间工资的交叉反应不同岗位之间的衔接，可以为员工在岗位不变的情况下提升自己的工资，通过努力获得上一级岗位的工资。
岗位薪酬的浮动范围首先要确定每个类别中的岗位薪酬中值，综合考虑该岗位类比的典型岗位目前的薪酬，确定最终的岗位薪酬中值，具体见表5-14：
表5-14各薪酬类别岗位工资中值表（单位：元/月）
| 薪酬类别 | 管理岗 | 服务岗 | 工勤岗 |
| 岗位工资中值 | 4550 | 3560 | 2590 |
然后确定每个类别的薪酬浮动范围，该浮动范围要依据该级别岗位的工作产出和贡献，薪酬浮动比率一般在10%-100%之间。在H酒店岗位薪酬浮动比例设置中，管理岗的薪酬浮动比例更大，即其宽带更宽，表明级别较高、任职要求较高的重要岗位具有较大的薪酬浮动范围。工勤岗的薪酬浮动比例相对较小。具体设置见表5-15：
表5-15 各薪酬类别岗位工资浮动比例
| 薪酬类别 | 管理岗 | 服务岗 | 工勤岗 |
| 浮动值 | 25% | 20% | 15% |
5.3.3 薪酬结构与权重的确定
根据该酒店目前采用的薪酬体系，将酒店员工的薪酬结构划分为三部分，分别为基础工资、绩效工资以及补贴；
在员工的基础工资中，主要划分为四部分，分别是基本工资、工龄工资、职称工资以及岗位工资。该酒店员工的基本工资不得比当地最低生活保障标准低；岗位工资主要根据不同岗位的贡献值确定；学历工资与工龄工资主要根据员工目前学历职称以及工作年限来确定。
员工的绩效工资通常指的是在完成本职工作的前提下，根据员工的工作能力和工作表现为评价标准来核定。这部分工资通常以年度与月度两部分构成。
员工补贴通常由两部分组成，一是酒店根据自身发展需求设定补贴内容，包含员工的专业资格补贴、通讯补贴等；二是遵照国家法定福利，比如各类降温费等。
不同的员工岗位对企业产生的价值和作用有所不同，这一点在薪酬制度的设计中必须有所体现。根据员工岗位上的差别，制定具有上升空间的薪酬权重，严格遵循公平公正原则，对企业长期稳定的发展起到积极作用。
表5-16 岗位工资占比表
| 权重
岗位级别 | 基础工资 | 绩效工资 |
| 主管及其以下岗位 | 60% | 40% |
5.3.4 基础工资部分的设计
5.3.4.1 H酒店具体岗位的划分
目前该酒店岗位划分主要依据酒店岗位管理的具体要求进行核定，岗位类型分别为管理、服务以及工勤三个岗位。
5.3.4.2 薪点的确定
（1）岗位等级薪点
表5-17 岗位等级划分表
| 岗位薪点划分 | 管理岗 | 服务岗 | 工勤岗 | |||
| 级别 | 点数区间 | 级别 | 点数区间 | 级别 | 点数区间 | |
| 高级 | 6 | 800以上 | 6 | 700以上 | 6 | 500以上 |
| 5 | 750-799 | 5 | 650-699 | 5 | 450-499 | |
| 中级 | 4 | 700-749 | 4 | 600-649 | 4 | 400-449 |
| 3 | 650-699 | 3 | 550-599 | 3 | 350-359 | |
| 初级 | 2 | 600-649 | 2 | 500-549 | 2 | 300-345 |
| 1 | 600以下 | 1 | 500以下 | 1 | 300以下 | |
（2）工龄薪点
该酒店目前的服务岗位的数量最多，这部分岗位的工作积极性和熟练程度往往与员工工作年限息息相关，长时间的工作年限也从多个层面对员工的熟练程度产生影响，对工作目标、工作内容的了解更加深入，可将自身的工作经验转化为企业的经济效益，极大降低企业内部的培训成本。
表5-18 工龄薪点划分
| 工龄 | 工龄薪点 |
| 1-5年 | 1-5 |
| 6-10年 | 6-10 |
| 10年及以上 | 10 |
（3）学历薪点
员工受教育程度比较高也在一定程度上体现员工日常工作中展现出的专业能力和综合素质。企业可通过物质与精神相结合的方式对优秀员工予以表扬和激励，并以此作为吸引优秀人才的重要措施，目前该酒店采用的学历薪点主要以下表5-19的方法进行划分。
表5-19 学历薪点划分
| 学历 | 硕士 | 本科 | 大专 |
| 点数 | 20 | 15 | 10 |
（4）不同岗位类别的单元值
通过上述分析可以得知，要求在岗的员工专业能力和综合素质越高，得到的薪资回报理应更高。根据此项薪酬分配原则，不同岗位工资的设定如下表5-20所示。
表5-20 岗位类别单元值表
| 岗位类别 | 管理岗 | 服务岗 | 工勤岗 |
| 基本工资单元值 | 8 | 7 | 5 |
酒店员工薪酬中基础工资部分的计算公式如下：
5.3.5 绩效工资部分的设计
在薪酬体系中，绩效工资是其中重要的构成部分，其在企业薪酬体系中发挥激发员工积极性的作用。因此，绩效工资的发放必须建立在员工为企业共同目标而奋斗的前提下做出的贡献，绩效工资与员工价值高度契合。因此，构建一套科学合理的员工激励机制势在必行。目前该酒店的薪酬工资通常以月度奖金与年度奖金两部分组成。
1.月度绩效工资
从员工岗位为企业做出的贡献大小设定了不同级别的绩效工资系数，具体参照下表5-21。
表5-21月度绩效岗位系数表
| 岗位级别 | 绩效系数 | ||
| 管理6 | 3.6 | ||
| 管理5 | 3.3 | ||
| 管理4 | 3 | ||
| 服务6 | 管理3 | 2.8 | |
| 服务5 | 管理2 | 2.5 | |
| 服务4 | 管理1 | 2.3 | |
| 服务3 | 1.9 | ||
| 工勤6 | 服务2 | 1.7 | |
| 工勤5 | 服务1 | 1.5 | |
| 工勤4 | 1.2 | ||
| 工勤3 | 1 | ||
| 工勤2 | 0.8 | ||
| 工勤1 | 0.6 | ||
员工的月度绩效工资必须与员工在当月的工作表现及个人绩效形成紧密关联性。受到多部门之间对岗位考核标准有所差异的影响，本次研究只选择西餐厨师这个岗位来举例。通常窗口厨师的岗位级别属于2级服务岗，其绩效系数应当为17。
表5-22西餐厨师月度绩效考核表
| 绩效指标 | 考核内容 | 权重 | 评分细则 |
| 工作质量（15%） | 提供饭菜的及时性 | 5% | 1分代表缓慢，5分代表及时 |
| 菜品的多样性与创新性 | 5% | 1分代表菜品种类单调，5分代表菜品种类丰富 | |
| 菜品的口味 | 5% | 1分代表口味欠佳，5分代表口味优秀 | |
| 客户指标（15%） | 客户满意度 | 10% | 参照投诉情况，10分满分，每条投诉减2分 |
| 客户稳定性 | 5% | 维持上月状况为5分，每分代表10%的增减 | |
| 财务收入（20%） | 月度预算指标完成情况 | 10% | 10分代表完成度100%，每分10%递减 |
| 窗口利润创造情况 | 10% | 10分代表完成利润1万元，每分1千元递减 | |
| 工作态度（20%） | 遵守操作规章 | 10% | 10分代表严格遵守操作规章，出现违规操作，1次减2分 |
| 无违纪旷工迟到早退等情况 | 5% | 5分代表出勤情况良好，任何情况每次减2分 | |
| 服务周到、态度友善 | 5% | 5分代表优秀，1分代表该项不合格 | |
| 食品安全（30%） | 餐具灶具卫生情况 | 10% | 结合定期卫生检查情况核定，10分代表优秀，1分代表该项不合格 |
| 菜品原材料的卫生情况 | 10% | 结合定期卫生检查情况核定，10分代表优秀，1分代表该项不合格 | |
| 菜品所含微量元素的测试结果 | 10% | 结合定期卫生检查情况核定，10分代表优秀，1分代表该项不合格 |
根据上述员工绩效考核评价的结果来看，西餐厨师的岗位绩效评分是80分，
2、年度效益奖
企业的年度效益奖金是有效体现酒店当年经营情况的重要指标，效益奖金的发放一般由企业决策者依据酒店整体经营情况和盈利水平下发决策意见。当明确下发标准之后，不同部门之间根据自身业绩展开内部计算调整，明确不同岗位在之间的年度效益奖金发放标准。员工效益奖金=考
共计1078，则该厨师的年度效益奖为3000×（1078/1200）=2695元。
5.4本章小结
本章节根据员工对酒店薪酬管理满意度不高的情况，给出了较有针对性的解决方案。其内容主要涵盖几点：一是运用职位分析和职位评价，对员工价值进行全面评估；二是根据企业岗位的价值和贡献来合理化调整不同层级的薪酬水平；三是完善薪酬体系，量化绩效考评，为酒店提供了可行性方案。
第6章H酒店主管及以下员工薪酬满意度提升保障措施
薪酬满意度提升关乎H酒店未来的体系架构走向与员工个人利益息息相关，因此要制定科学合理的薪酬调整方案，并且采取多种手段，确保方案能够得到忠实的执行和贯彻，真正得到员工的认可。薪酬调整的具体实施可以通过组织，文化和制度等方面协调和配合，从而保障新的薪酬体系可以得到有效的实施和运转。
6.1 组织保障
6.1.1管理层支持
H酒店管理层的认同和支持，对薪酬优化调整改革产生巨大的推动作用。H酒店的管理层成立专门的负责小组，抽调各部门经理共5名、人力资源部经理1名、外部专家1名、优秀员工代表2名共9人组成，在详尽调研各部门职位并进行综合分析，以及全面评估H酒店职位的基础上，具体开展准备阶段、调查阶段、分析阶段和实施阶段，做好薪酬优化各项工作，为整个优化过程提供强有力的组织和保障作用。
6.1.2各部门协调配合
H酒店负责薪酬体系调整的人力资源部门经理和相关的配合部门经理从大局的角度出发，全面收集各种资料，为后期的制度优化提供有力参考。在具体的薪酬优化过程中，通过方案宣传、解读，以及单独谈心等形式，就薪酬体系调整方案向员工进行详细的告知。让员工更易接受优化之后的薪酬制度，从而确保薪酬制度可以得到更好的执行。
6.1.3应急方案制定
为了规避优化过程中因为职工的态度而引起的突发事件。比如有一些职工会觉得自己的切身利益遭到了损害，变得情绪很不稳定。针对这种情况，H酒店管理层提前制定出相关的应急预案，明确各部门在预案中的责任，维护薪酬优化改革期间，职工的思想和情绪稳定，确保H酒店能够正常运转。
6.2 制度保障
6.2.1建立绩效考评机制
根据样本数据调查结果，有33.55%的员工对薪酬激励方面不满意，因此，建立科学透明公开的绩效监督考评机制，并且确保考核制度执行的公平性和执行力度，让科学的绩效考核，令每一个员工都心服口服。H酒店将主管及其以下的职位分为管理岗，工勤岗，服务岗三类，并根据具体类别设定绩效系数，充分调动员工的积极性，设置年度效益奖，同时根据当年酒店的服务质量与盈利情况确定。整体发放标准确定后，再根据各部门全年的业绩情况进行二次计算调整，确定各部门各岗位的发放标准，让每一位员工的付出都能够得到实实在在的回报。此外，为了完善绩效考核，H酒店将考核办法和工资评价标准相结合，确保考核结果能够和员工的岗位评价情况保持一致，让绩效考评机制更加科学。
6.2.2建立轮岗制度
为了给员工提供更好的发展平台，和科学的职业发展体系，H酒店采用员工培训和轮岗机制相结合的方式，以入职培训，岗位培训，晋升培训，轮岗培训为基础，月度，季度，年度定期向H酒店内部员工公布空缺职位，通过岗位轮换机制让员工在不同岗位的就职期间，掌握更加丰富的酒店管理知识和管理经验，培养员工的综合业务能力和应变能力，着力培养复合型的酒店管理人才。
6.2.3健全福利待遇制度
根据问卷调查显示，“对工作福利待遇感到一般满意的人群占54.1%”，这表明在薪酬管理优化的过程中，要做好福利待遇的梳理，对福利待遇进行全面分析。H酒店针对先前的福利机制上实施以下的改善措施：（1）增加员工专业技能和综合知识的培训，对于核心部门的员工，创造机会为其提供进修或交流培训的机会。(2)将企业的带薪休假落实到位，如若因为工作原因无法带薪休假，企业可以采取一定的物质补偿或累计到第二年。(3)针对不同岗位的特点，结合员工年龄、性别等因素进行合理区分，并根据不同的划分标准制定目的性和针对性更强的体检内容（4）酒店提供免费班车方便员工通勤。对全体员工做好调查登记，根据员工具体的居住位置、上下班时间、班车路线等多方面进行优化调整，真正做到为员工的通勤而服务。如果员工因客观原因无法搭乘班车，给予一定数额的补偿。
6.2.4完善薪酬制度的制定
根据问卷调查结果显示，H酒店主管及其以下级别员工对于薪酬制度不满意率达到了22.12%，反映出H酒店在薪酬制度方面有所欠缺。因此，此次薪酬体系调整中，H酒店在充分进行职位评价和职位描述的基础上，细分岗位类别为管理岗，工勤岗，服务岗，运用因素计点法，同时加强对行业薪酬水平的调查和分析，调整绩效比例，设立年度效益奖，提高员工工作积极性，真正从员工的角度出发，制定出科学性与可行性并存的薪酬管理制度。
6.3 文化保障
6.3.1营造薪酬改革的氛围
H酒店的发展离不开企业文化，对于薪酬体系的优化同样如此。在具体优化薪酬体系的过程中，用公开透明的宣传减轻员工对于新的薪酬体系的质疑，由H酒店人力资源部门经理和各部门经理加强对于薪酬体系优化之后各项政策的解读与宣传，尤其是员工比较关心的考核依据和薪酬划分标准等内容，能够让员工明确的知道自己所属薪酬所处的层级以及薪酬所包含的各项内容，让员工意识到自己的贡献是和薪酬直接挂钩的，从而有效的消除职工的疑虑，让职工可以更加积极的配合薪酬改革。
6.3.2宣传以人为本的理念
用民主公开的精神推动薪酬改革，增强H酒店凝聚力。由于薪酬改革和每一个员工，个人的前途和利益是息息相关的，所以H酒店在进行主管级及其以下员工薪酬改革的时候运用问卷调查和面谈的形式广泛的征集员工的意见和想法，鼓励员工参与到薪酬改革的决策和制定过程中，通过开展部门会议形式让员工对H酒店的薪酬改革献言建策。在这个过程中潜移默化的增加了员工对于企业的归属感，让员工在H酒店工作期间养成主人翁精神，真正将个人的发展和企业的发展相连接，积极开动脑筋为H酒店的发展作出努力。从而提升员工和H酒店之间的凝聚力和粘合性。
6.4 本章小结
优化薪酬调整制度，从而提升员工满意度，是一个需要组织，制度，文化多重保障共同参与的复杂的过程。所以，在这一章的内容里我们也从多个不同的层面探讨了一些具体化的保障措施，目的就是为了能够让H酒店改革之后的薪酬调整制度得到更彻底的贯彻和落实，让调整优化之后的薪酬制度带来更好的激励效果。
第7章结论与展望
7.1 主要结论
本文参考了诸多关于薪酬满意度方面的国内外文献，结合薪酬和薪酬满意度的相关概念进行了具体分析，并指出了天津市H酒店在薪酬制定以及薪酬管理方面存在的一些问题，将该酒店员工作为本次研究的对象,得出如下结论：
第一，本文以H酒店为例，运用理论研究、问卷调查、访谈等方法，依据H酒店的薪酬制度、薪酬公平、薪酬水平和薪酬激励等方面内容划分维度，运用SPSS软件完成了对本次问卷调查的描述性统计、信效度分析、单因素方差、独立样本T检验，相关性分析、回归分析等方法进行归纳，整理得到相关的调查结果并总结出存在的问题，具体体现在薪酬缺乏公平性，薪酬激励不合理，薪酬制度不完善，薪酬水平有待提升，福利缺乏弹性和针对性。
第二，本文对H酒店薪酬管理优化方案从基本原则，职位分析和职位评价，方案制定，绩效考核等方面提出了方案，具体体现为运用宽带薪酬理论，薪酬水平定位，浮动范围，权重的制定，进一步突出绩效工资的导向，强化绩效考核结果的运用。
第三，本文对H酒店员工薪酬满意度提升保障措施，从组织，制度，文化三方面进行分析，具体体现在管理层的支持，各部门的协调，应急方案的制定，建立绩效考核，轮岗和福利待遇制度，完善薪酬制度的制定，同时营造薪酬改革的氛围，宣传以人为本的理念。
7.2 研究展望
本研究在薪酬满意度提升方面收获了一些有意义的结论，但仍有诸多不足之处。一方面，受到本人理论基础薄弱以及专业水平不足等的限制，使得一些研究不够深入，具体的应对策略也有待完善之处。另一方面本文在薪酬满意度方面的分析局限于单个企业的纵向分析，缺乏多个企业的横向对比。
在之后的学习和工作中，期望能够更加全面和细致的进行薪酬满意度影响因分析，使研究的广度和深度得到扩展，并加入更多的企业进行比较，从而更加深刻的了解薪酬满意度影响因素和这些因素具体的作用机制，促进更加系统化、科学化的薪酬方案提出。
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