建筑工程造价有效控制的分析与研究

　摘要

项目成本管理指的是工程建设项目整体造价管理，属于施工企业重要管理工作类型，会对企业抗风险水平、市场竞争力和盈利水平产生直接影响。在建筑行业竞争越来越激烈之后，建筑企业必须在保证质量、工期和安全的同时，还要注意节约成本，加强成本管理。建筑企业要获得收益和发展就必须做好项目成本管理工作。国内企业普遍忽视了成本控制管理工作的重要性，主要问题是缺乏成本管理理念，成本控制手段落后，缺乏全过程成本管理意识，对施工企业发展造成了严重的影响。论文首先对工程造价控制涉及到的研究体系做了基础性的阐述，以便了解选择该课题的相关研究思路。本文所说的工程造价成本控制意指为全过程工程造价成本控制，从而明确工程造价成本控制对于工程建设而言的的重要意义。

关键词：建筑工程；施工企业；造价管理

　　1绪论

国内还没有较多关于建筑企业应如何进行成本管理工作的研究成果。首先，虽然近年来，学术界出现了较多有关项目实施阶段如何进行成本控制管理，以及采用何种方式对项目整个过程进行成本管理的研究成果，然而大部分研究选择的出发点和落脚点都是业主单位、审计机构和成本咨询单位等等，这与施工企业如何进行成本控制存在关联，但是不能具体的进行指导。其次，施工企业成本管理的现状令人担忧。许多建筑企业，包括国有和民营企业，在承接项目时往往忽略了雇主的背景而没有调查。部分员工不惜选择高风险项目来提升自身业绩，有的在签订合同时不小心埋下隐患，出现了低价中标高价索赔的情况，部分无法获得索赔，造成损失甚至诉讼，这些现象屡见不鲜，极大的影响了施工企业的发展，甚至给社会带来不稳定因素。再者，国内建筑业逐步从计划经济转化为市场经济，建筑业成为完全竞争的行业。面对激烈的市场竞争，施工企业必须合理管理成本，实现快速、健康、可持续发展势在必行。同时此次研究选择大型房地产企业为案例，在市场内具有较强的代表性，对其进行深入研究能够为未来管理提供参考。因此，研究施工企业工程项目成本管理意义重大[1]。

　2.建设工程造价管理理论

　　2.1建设工程造价的概念

在项目的建设过程中，业主和施工企业不仅关注建设项目本身，而且非常重视建设项目的成本。从字面意思上理解，工程建设价格就是建筑工程造价，有两层含义。第一个就是预估一个项目会产生的预计支出或实际支出，企业需要花费的固定资产投资总额，第二个是项目价格。也就是将项目视为一项商品，以此来进行的相关交易。通过竞价或者其他交易方式，价格最终由市场在多重估计的基础上形成。其中第一个含义是基于投资者角度进行分析而来的，第二个是从承包商的角度定义的。

　2.2造价管理的基本内容

项目成本管理的基本内容是合理地确定和有效控制成本。

其一，工程造价的合理确定是指建设项目各阶段：投资估算、预算成本、预算合规性、合同价格、结算价格、竣工结算价格的合理确定。

其二，工程造价的有效控制指的是对整个施工阶段，尤其是设计阶段进行造价管理的行为，达到满意效果的主动控制，控制工程造价最为有效的方式就是结合经济和技术。

3 A项目造价管理存在问题

　　3.1投标报价工作准确性不高，市场询价和成本测算有待加强

分析A项目可知，还需要进一步完善投标报价工作。刘XX只负责项目A的投标报价，该员工有丰富的工作经验，然而只有少量的投标报价时间，在短短的20天内，无法对发包人提供的工程量清单进行一一核对。也很难查询市场价格、把成本和投标价格计算得非常准确。投标报价是成本管理的基础工作。施工企业需要承担因没有准确计算工程量和报价带来的损失，如有差错，按现行合同条款难以追回。通过一定措施能够降低报价错误造成的损失，但毕竟有风险。如果无法收回，企业将不得不承担。假设存在较大误差，那么就有可能会到来严重损失，所以必须对投标报价工作给予高度重视，增加人员投入，保证准确计算出工程量，并组织合同管理部和工程部开展市场询价工作，确保准确计算出人工和材料价格，一面出现错误报价问题。显然，所有的报价工作只有一位有经验的人负责，并不能保证很好地完成。

3.2造价管理流程还须进一步细化和完善

从研究中可以看出，项目A的整个成本管理流程从项目跟踪到投标报价、合同谈判、施工过程管理、竣工交付管理基本完成，但细节仍需改进。例如，项目部人员到位后，投标报价人员和合同管理人员应尽快向项目部报送投标报价和合同条款，使项目部快速进入状态，提前了解业主情况、项目背景和合同条款等其中存在的主要风险，能够快速帮助项目部进入到状态当中，为有效管理成本做好准备。在A项目的这些流程细节的问题处理能力上还有所欠缺。此外，项目主管应加强对项目施工期间成本管理的监管力度，若项目部是否能够精准的制定出施工图预算，以及成本管理人员是否认证审查了大宗材料采购方案、进度报告和发包人是否检查偏差，发包人是否及时回复了签证索赔报告等。工程竣工结算后，要总结成本管理，需要对工程收入与预算收入差异以及出现差异的原因、预计成本与实际成本差异以及出现差异的原因等进行具体分析，认真分析工程投标报价和工程管理中存在的问题，找到问题的根源，为之后进行工程施工管理提供帮助。

　3.3项目总体造价控制目标未能量化分解到个人

从项目中可以看出，项目部对项目设计变更工作比较重视，包括索赔、结算和中间计量等，然而这些工作均是由个人进行完成，没有激发整个项目部各岗位人员之间的协助力，也没有针对整个项目搭建成本控制量化指标，未将制定的目标细化到各个岗位之上，也就无法调动各岗位人员工作热情。可以说，成本管理基本上还是停留在项目经理、项目合同经理和成本人员等主要岗位之上。事实上，项目施工人员、材料人员、机械人员、安全人员也可以发挥他们的作用。只有在成本管理工作上发挥各岗位合力才能获得良好的成绩，对此，项目显然没有做到位，需要在之后的实践中进一步完善。

4.建设造价管理的改进建议

　　4.1强化体系间的沟通协作

要对体系间的沟通协作进行强化，需要做到下列几点：

公司总经理应做好组织和示范工作，拉近公司内部各部门关系并在此基础上进行合作，对不参与人员给予相应的处罚。

建立领导小组例会制度。同样需要发挥公司领导示范作用，经常沟通。例如设置领导小组例会，定期召开，对工作情况进行交流，将需要配合的部门罗列出来，经过商讨来整改方案，形成会议纪要，及时落实。

各系统配合提高投标报价水平。需要工程、财务和合同几个部门共同完成投标标价工作，其中工程部负责内容有计算机械设备和材料费用，合同造价部主要负责分包费用计算，财务部计算项目现场费用，几个部门参与报价决策，避免报价出现失误，从而报出更加准确的报价。

各系统协同工作，做好成本核算。成本核算是成本管理的基础。实时了解项目实际成本，对比实际成本和计划成本以及成本和收益，找出问题并制定解决方案。所以要规定成本核算由合同造价部、审计、财务和工程等多部门共同进行。

企业需要紧密结合xx合同系统和工程系统，在投标和实际施工中，两个系统应采用价值分析法计算不同施工方案的成本，从中选取满足施工要求且成本最低方案。

人力资源部门应与其他系统合作，降低成本，提高效率。人力资源部应根据项目设置管理人员工资账户，加强对工期以外项目、人员过剩项目和收尾项目人员管理，对人员进行合理配备，以免出现部分项目人员过多，其他项目部缺人手的现象。此外，需要对人员进行培训，提升人员工作技能并丰富相关知识，使项目和公司的整体成本最小化，从而发挥出减员增效作用。

4.2完善造价管理流程

4.2.1招投标文件评审

评审招投标文件主要内容有评价发包人招标问价，以及对施工企业向发包人提交的投标文件的评价。评审招标文件指的是评审招标文件的相关内容，比如合同条款和相关投标文件等。主要目的是评估项目的成本、工期和质量风险，初步制定风险转移措施和补

措施。如果通过分析风险过大或者不可控，可以考虑放弃。如果风险在可以控制的范围内，研究应该采取什么措施来防范风险。评审投标文件就是相关部门需要在标书投递前审核技术标书和商务标，检查内容包括招标文件要求与技术标书内容是否相符、商务标书与招标文件要求是否相符、是否准确计算了成本、是否全方位考虑了各类风险等，进行此操作的最终目的是合理报价，以免出现失误导致企业遭受损失。

4.2.1投标报价交底

合同部门需要在中标之后从投标部门获得交底资料，建议制定一套完整的表格，按照规定的格式进行披露，以提高交底内容的清晰度和准确性。需要将业主信用状况、项目背景、投标时的成本预测、投标价格的利润水平、以及今后施工期间会应用的措施等均放入到交底内容当中，以此形式能够让合同谈判人员快速了解项目情况，相互了解。因此，他们可以尽最大努力争取一些有利的条款或弥补报价中的一些错误，从而在一定程度上避免可能的损失。

4.2.3合同交底

合同签订后进行两级合同交底。第一级合同交底由合同造价部组织，报价中心和工程部向项目部主要人员交底报价和合同条款。合同交底应包括合同的主要条款、合同中的各种履约期限规定、合同中的主要风险和应采取的措施、双方的违约责任等内容，项目部主要人员能迅速了解报价情况和合同风险，以便项目部在短时间内制定控制成本、挽回损失、提高效率的措施，为项目成本管理提供良好的基础。二次交底是指项目副合同经理向项目部全体成员重新交底合同条款。需要将主要条款、管理目标、主要风险、风险防范措施、责任划分、履行时限和项目概括等归属于交底内容。目的是让项目成员了解项目情况，明确自己在项目管理中的责任，做好合同管理，从而为项目成本管理做好充分的准备。

4.2.4造价管理总结与分析

在调查中发现，虽然完成了200多个项目，但积累的成本信息并不多，也没有整理归类，使用价值不高。与国外大型施工企业相比，差距很大，由此可以看出国内施工企业在成本管理方面比较薄弱。没有企业自身成本数据的支持，投标报价的准确性和施工管理目标的设定都会受到一定程度的影响，直接影响成本管理的效果。因此，建议项目完成后，项目部成本管理人员和公司合同成本部共同对成本管理进行总结和分析。总结和分析应该包括两个方面。一是比较项目收益、预计成本价值与实际价值的差异，分析原因，总结过往经验，从而为公司其他类似项目提供参考。二是，对各类经济指标进行汇总，比如建设一平米需要花费的人工成本、材料成本、机械使用成本、现场资金指标等，将其与同类型工程成本数据进行对比，找出其中存在规律。旨在为之后工程管理和招投标工作提供参考。

　4.3建立健全造价管理制度

4.3.1建立造价人才管理制度

我们可以分层次管理造价管理人员，设置项目合同经理、合同主管、造价员、实习生四个层次，让造价员有一个上升的阶梯，有一个努力的方向。在高校聘请人才之后，需要进行一年的实习，实习期结束后，他们将参加考试，考试成绩好的将被保留。实习通过后成为工程造价员，负责工程造价管理的基础工作，如工程量计算、报表编制、资料收集等。同时，他跟随项目合同经理学习成本管理知识，如合同谈判、和总分包结算等。从而为项目合同经理的晋升做准备。应用到项目成本管理当中，了解沟通水平、工作绩效等。也就是寻找出符合合同经理标准人才，就有必要提拔新的项目和项目合同经理。业绩优秀的项目合同经理，在一定条件下，可以晋升为公司副经理和副总经济师等岗位，假设项目合同经理有较高的水平，便能够晋升为金牌合同经理并给予更优厚的待遇，以此方式来激发工作人员创新能力和工作热情，打造一支强大的成本管理团队。

4.3.2完善激励奖罚制度

在构建奖惩激励制度时需要做到以下几点：

第一，构建投标报价责任追究机制，准确记录投标计算工程量人员和计算部分，项目部需要在中标后认真核实项目部实施过程。计算误差超过5%的，给予相应处罚。通过这一规定，个人在投标报价中的粗心大意可以避免整个报价的错误。在投标报价中，询价人员也应承担责任。价格由工程部和合同造价部询价人员负责，如有错误，予以处罚。

第二，建立结算责任制。工程完成后，将两种计算进行比较，对比发包人结算时间与分包队伍结算时间。如果数量上有差距，要分析原因。如果错误是人为错误造成的，那么就应该对其进行处罚。

三是构建出健全的总分包结算奖惩机制，处罚长时间未结算人员，奖励提前完成结算人员，以此方面来增强结算人员工作热情。需要及时有效的落实奖惩，若不按照此种方式进行，那么会影响激励效果。准确制定出各个项目结算具体的时间区间。比如对于发包人的结算，可以指定几个节点，以监理单位和发包人现场管理作为最终完成审核时间，或者是发包人相关领导审核签字时间等等。需要准确界定完成每次分包具体的计算时间，避免出现延误结算的问题，定期进行处罚和奖励。

4.3建立项目部责任成本控制体系

4.3.1签订责任合同

中标后，公司根据目前的施工水平计算项目的预计成本，并根据合同确定预计收入，旨在准确界定出项目需要缴纳利润点，公司与项目部签订责任合同。

4.3.2风险抵押

项目部需要遵守相关规定缴纳风险抵押金，其中项目经理缴纳10%到20%，总工程师、合同经理和项目副经理需要较差8%到15%，其他岗位共同缴纳30%到40%。假设项目部合理管理超额利润周转率，便能够共享公司收益和超额部分。不通过周转率管理，风险抵押没收。

　5结论

近年来，国内宏观经济发展势头迅猛，2008年出现是全球金融危机让中国增加基础设施建设投入，进一步扩大内需来稳定国内市场环境。未来，我国必定会还会持续保持较大份额的投资固定资产，意味着建筑企业有较大的发展空间，然而机遇势必会带来挑战，行业竞争激烈，建筑企业要想在市场中立足，就必须对市场和项目成本管理进行系统的分析，逐步提升自身是盈利能力和管理水平，从而实现长远发展目标。

此次研究应用了成本管理控制技术和相关理论，对A项目实施过程中的每个阶，段根据其项目成本的具体情况进行研究。并对其在项目实施过程中造价控制管理环节上存在的问题进行了分析。

　参考文献

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