浅析物业公司收入内部控制存在的问题及对策——以A公司为例

摘要及关键词

摘要：自从1981年我国第一家物业公司诞生以来，中国物业已经度过了38个年头。搭乘着房地产行业的高速发展，物业行业也得到了迅速发展。但随着时间的推移，人们对于物业的要求越来越高，行业之间的竞争愈演愈烈。同时人工成本在这几年的上涨、公司缺乏相应的内部控制、业务流程不科学、价格没有及时调整等，使得一些小的物业公司经营困难。因此如何完善内部控制？怎么防止一些业务前端的舞弊？提高物业公司经营效率减少自身损失成为目前急需解决的问题。

本研究基于A物业公司的运营现状，采用调查研究法、文献研究、系统分析等方法对A物业公司进行研究分析。在理论方面，本研究是根据内部控制基本概念和内控控制的理论框架，运用所学知识对A物业公司内部控制情况、问题及产生原因进行剖析。结合A物业公司的现状完善内部控制，优化收入过程中出现的风险点。针对有问题的流程进行梳理及调整，加强企业与下设项目之间的信息交流。将内部控制及风险管理理论应用于公司的日常管理中，为其制定出一套高效，科学的业务流程，从而降低损失、提高公司业务效率。使公司利益达到最大化。

关键词：物业公司；营业收入；内部控制；

1、绪论

1.1研究背景及意义

1.1.1研究背景

2019年的今天物业行业的发展已经高速发展了十几年，根据国家指数研究所的调查显示，直到2017年底，我国物业服务管理面积约为195亿平方米。2009-2017年的大数据分析中得出复合年平均增长率为6.60%，平均每年新增长10亿平方米的物业服务面积，从数据趋势的分析中可以预估到2020年我国物业管理面积可达243亿平方米。物业企业的服务面积的持续扩大，一方面继续扩大标准化的物业服务管理，使物业行业的主营业务收入不断增长。另一方面，随着物业行业与互联网等高新技术的结合，从而带动其他行业的发展，使不同行业得到进一步的发展。由于上游行业房地产市场热度未减，加上近年来XX行政类物业服务采购量的快速提升，根据中国指数院预测，预计到2023 年，全国基础物业管理市场规模约为 1.2 万亿元。

行业营业收入为6007.2亿元，比2014年增长了46.8%。按照百强企业2017年平均物业费(4.26元/平米/月)计算，至2020年全国物业管理行业基础服务收入规模可达1.24万亿元。物业服务企业共计11.8万家，比2014年增长18.2%；从业人员全国约904.7万人，比2014年的711.2万人增加29.4%，年复合增长率8.9%。

目前，我国的物业行业概况如下：我国拥有195亿平方米的物业服务面积，如此造就出众多的物业而管理公司。这些公司在市场上呈现出完全竞争的行业状态，但尚未出现市场占有率较高寡头企业。也未出现跨区域的大型物业管理企业。国内排行靠前的物业企业基本都是依靠自身地产公司发展，服务面积大多来自自家开发的地产。市场规模巨大，但企业经营规模较小、竞争较为分散是我国物业行业的概况。因此，物业管理企业追求规模化、品牌化将是行业发展趋势。

在过去物业行业由于规模较为分散，盈利能力薄弱。物业属于一种刚刚兴起的微利行业，但是物业行业的前景却不被市场看好。直到2014年彩生活这家物业企业作为国内第一支物业行业股在香港上市，物业行业才被资本市场重新认识。再到后来的5家物业公司（中海物业、中奥到家、绿城服务、祈福生活服务、浦江中国）先后在香港等地上市。在这之中，有些企业在上市后就一路上涨，其中绿城服务在上市首日市值涨了一倍有余，中海物业首日涨幅也仅次于绿地服务。2018年雅生活、碧桂园服务在港交所上市，港股在短四年之中就应经有8家内地的物业企业上市如图1-1所示， 数据上显示直到2017年年底，在新三板上市的物业企业已经达到61家。在之后的2018年中南都物业在上海交易所上市，成为第一家在A股上市的物业公司。在A股中南都物业每股为22.41元/股（数据截止2019年5月6日），其中在2018年公布的财务报表中披露营业收入增长23910.52万元。截止2018年8月，碧桂园服务在所有上市公司中市值最高，为336亿元港币，为其他港股物业上市公司市值的2-55倍。

图1-1 近几年物业公司上市数量

图1-2 2014-2018年港股上市公司市值图

资料来源：《2018年蓝筹物业行业白皮书》

1.1.2研究意义

1970年前后的“水门事件”引起了X立法者和监管团体对内部控制问题的重视。X国会于1977年首先通过的《反国外腐败法》法案，这个法案是X对于公司内部控制的第一个成文法案。1980年后，XCOSO委员会将“内部控制”定义为“一个组织设计并实施的一个程序，以便为达到该组织的经营目标提供合理保障”。在COSO委员把内部控制细分成5个方面，将这5个方面构建成为内部控制的框架。内部控制的5个方面包含了控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流和监督评审。

2002年，X成立的上市公司会计监管委员会(简称PCAOB)明确采用了COSO内控框架作为内控评价的标准体系，许多国家和地区的资本市场也采用了COSO内控框架，有些国家和地区在参照该框架的基础上建立了自己的内控体系。

我国在2005年先后出台了《上交所上市公司内部控制指引》和《深交所上市公司内部控制指引》两个文件，上述两个文件参照了XSOX法案的要求，在理论体系上和COSO内控框架一脉相承。

1.2研究目的和研究内容

1.2.1研究目的

物业行业是房地产企业的后续服务，在中国房地产火爆的行业大背景下，物业服务行业将拥有巨大的市场。传统意义上的物业服务管理是指：小区中的业主集中选定和物业服务管理企业签订的服务合同，合同中包含了物业服务管理公司应该对小区中的设备进行维护（路灯、公共健身器材、公共场所），对小区中的环境卫生进行清理（楼栋中的卫生、公共场所的卫生），对小区中的花草树木进行养护、管理机动车和非机动的停放问题。作为报酬小区业主应该每月支付定额的物业费，这就是我们生活中物业。

物业管理和服务处于后端如图1-3所示，属于轻资产运营的商业模式；从房地产的整个生命周期中看物业行业，房地产属于重资产运营行业，而每个业主都是花了大量的资金在购买房产上。房地产企业一般会分为产业地产、商业地产、住宅地产。由于各种地产的性质不同，物业也分成不同性质的物业。根据不同性质的地产制定相对应的物业管理，将提供更好的维护、养护、运营规划。在生命周期中占据90%的比例，因此物业行业的发展将拥有巨大的市场空间。

图1-3 物业行业所处的生态链

A物业公司注册成立于2008年，已经经历了11个春秋。目前A公司管理着10个不同地区的小区。公司成立之初作为房地产的下游产业，但随着地产公司的壮大，物业公司的服务范围也在不断扩大。为了不断提高服务质量，提供更好服务在众多物业公司中脱颖而出，提升品牌竞争力。并且实现健康的长久发展，A物业公司应重视建立完善的内部控制体系，实现优秀的内部控制环境。

1.2.2研究内容

内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。为了实现其经营目标，保护资产的安全完整。保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。

内部控制存在的意义在于完善公司经营过程，提高工作效率，降低不必要的损失。在具体的内部控制方面，内部控制是为了公司信息的准确，保证公司财产的安全完整、将公司的治理结构进行有序的排布，更好的掌控公司的发展。随着公司长远发展，内部控制的作用显现的就越明显，经济活动的频繁会使公司控制艰难。为了确保经济多样性的发展，逐步完善内部控制建设才是发展的硬道理。具体的内部控制系统可以简单的由内部控制五要素来概括：内部控制的五个要素分别是内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督。如图1-4 coco内部控制模型所示：

图1-4 coco内部控制模型

第一，内部控制环境，即对一个公司的治理情况情况进行分析。看看公司制定的相关制度是否合理。是否存在相关制度的缺失，有没有违背不相容职务相分离制度。公司相关组织架构是否合理，权责分配是否恰当。

第二，风险评估，即对于内部控制环境的调查过后，针对相关隐患点进行风险评估，收集相关数据，信息，再结合实际情况评估风险点是否能对企业造成巨大的损失。这方面应该做到准确识别相关风险，判断风险所能造成的损失，并制定相关的应对措施降低风险。

第三，控制活动，即在进行风险评估之后，针对风险我们进行控制活动。控制活动包括（重新计算、重新走流程、询问等）来确定相关程序，制度是否还有效。确保控制活动的完整，能有效降低风险的发生。

第四，内部控制信息和沟通，即公司内部横向纵向的信息交流。公司应该建立健全的信息流通结构，确保能够及时得到信息。对于相关信息的收集、整理有利于公司的战略的制定

第五，内部监督制度，即相关公司的制度制定是否按照制度在运转。应设立专门的每部审计部门来监督公司给部门的运行状况，明确各部门的职责权限。保证公司的运转符合公司制定的要求。

2、物业公司收入内部控制现状及存在的问题

2.1物业公司收入内部控制现状

A物业公司注册成立于2008年4月16日，注册资本为300万元，是一家独立自主经营的核算单位。在2015年7月取得住房和城乡建设厅颁发的二级资质，表明A物业公司可以承接30万平方米一下的非住宅项目业务的物业管理业务。A物业公司主营业务系为住宅、公寓、商业物业提供物业经营管理服务，物业服务主要包括提供日常秩序维护、园区的清洁、花草园艺绿化、设备设施维修、保养及其他衍生服务等。目前A物业公司主要经营和管理的均为住宅小区，尚未拓展到写字楼及特种单位物业。但这也是A物业公司未来发展的方向，与住宅物业相比，办公写字楼的要求相对较高，写字楼基本为办公场所，环境卫生的整洁度是衡量一个写字楼的标准，并且对于特种设备（诸如：电梯，中央空调等）大型器械的维护同样较为苛刻。因此今后如何做到企业利益最大化，成为了整个物业行业的共同的难题。

2.2物业公司收入内部控制存在问题

2.2.1收入控制环境薄弱

A物业公司的总经理身兼执行董事，并设有财务部、综合管理部、品质管理部、社区服务部、客户服务部、秩序维护部、工程维修部七个部门。公司共有人员220人，其中管理人员25人，业务人员195人。A物业公司组织架构如下图2-1所示:

图2-1 A公司的组织架构

截止2018年12月，从A物业公司人力资源提供的报告显示。A物业公司与其他物业公司一样，存在着年龄偏大、文化水平偏低的情况，为了更好的说明情况，我对A物业公司人员进行了管理人员与业务人员、年龄、文化水平的统计分析，结果如表2-1、表2-2、表2-3所示：

（1）按工作职能：

表2-1 工作职能比例

（2）按员工受教育程度：

表2-2 员工受教育比例

（3）按员工年龄

表2-3员工年龄阶层比例

在收入方面，公司设有一个计划财务部，其中财务部门负责人1人，会计3人，出纳1人，共计5人的。在相关职称方面，财务负责人为中级会计师，会计中有1人初级会计师，其余人员均获得会计从业资格证。计划财务部只属于总经理，由总经理指导工作开展。其中计划财务部的组织结构图如图2-1所示：

图2-2计划财务部组织结构

计划财务部是一个较为独立的部门，没有单独设立内部审计部门。财务部负责日常项目交款日报的的核算，并将日报表做成会计凭证。在相关业务发展方面，财务部负责核算项目的报销，了解业务发生的原因、是否有超过公司的规定的限额、相关授权手续是否完全、项目领导是否签字。季度末时统计财务收支情况，将收入情况随时报告总经理。

2.2.2风险评估机制不健全

A公司在物业管理要求方面设置的较为合理，即提高了收缴率又使目标完成更加容易。并在每月的运营中设定了每季度的收费指标。但A物业公司在收入方面并未根据相关的风险控制、风险应对、风险识别进行全面的统筹规划，仅仅对收费员进行日常培训，这种培训是比较简单的，对于突发状况的应对措施还不到位，例如：发生盗窃、火灾、洪涝灾害等。未能全面的确保资金的安全。

以下表2-5、表2-6是A物业公司物管费、车位费收缴率及清欠率情况

表2-5 A公司近几年物业费收缴率

表2-6 A公司近几年车位费收缴率

2.2.3控制活动缺失

A物业公司计划财务部与各项目部业务流程授权审批与申请执行与计划会计等不相容职务相分离。制定了收费员管理制度、不相容职位相分离制度、授权审批制度等。明确了相关业务的审批流程，其中主要的审批流程有物业费、临时车位费2项，它们的审批流程如图2-3、图2-4所示。在财务制度中涵盖收入及费用、现金、银行存款、现金支付、财务印章和发票管理除此之外还对固定资产、无形资产、其他相关资产管理。对日常会计核算，财务管理进行控制，对各部门设置严格的考核机制和绩效管理。

图2-3 物业费月票车位费收费流程

图2-4 临时车位费收费过程

2.2.4信息与沟通不畅

目前A物业公司每周都召开例会，例会规定每周二进行，每个项目经理和职能部门负责人都要参加。会议就上周工作状况进行总结，对重点问题进行深入的讨论，汇报各项目工作完成情况并对下周计划进行安排以及相关规定进行传达。当有重大物业需要开展，如：接手一个外接项目，考虑接手后是否能达到预计收益。公司需要前期投入多少，财务上是否有问题等重要事项。同时总经理和职能部门将开会讨论项目的可行程度，以及项目的盈利情况。在日常工作中，由于A物业公司没有建立有效的信息共享平台，所以导致领导层通过的决议没有迅速的落实到位，相关业务进展缓慢，出现信息共享不对称的情况。

2.2.5缺乏有效的内部监督

A物业公司设有综合管理部，其综合管理部经理定的职责中就有一项是负责公司各项目计划的完成情况，比如：收费率是否达标、清欠率是否达到目标值、业主满意度是否在正常范围内等，并对公司下个阶段的任务进行分配。在实际运营中，由于人员不足的原因，很多指标都监管不到位。定期与不定期的到项目检查落实不到位，导致无法掌握项目的具体情况。例如：在停车收费系统中存在产生费用而门岗放弃收费的操作，这种操作是否合规不得而知。

3.物业公司收入存在问题的原因分析

拥有良好的内部控制环境，对收入方面是有很大帮助。如何发挥内部控制的积极作用，确保收入工作稳定高效的开展成为公司解决的一个目标。建立良好的内控环境，首先对于A公司要正确树立管理理念。

3.1组织架构不合理

从大方向看：挖掘A公司的组织建构中不难发现，A公司存在没有监督机构的情况。这样的组织结构存在的不足正在内部控制环境中比较重要的环节，它不利于公司的发展同时也给收入带来了一定的隐患。在人员的编制方面存着年龄偏大、文化水平偏低的情况，这种现象说明公司缺少活力，而一个公司的长久发展却离不开新鲜血液的加入 。

从小的方面看：计划财务部这个部门的分工不是非常清晰，这个部门是做计划预算方面还是做财务方面。在计划财务部的组织结构中，只有单一的岗位，并没有将会计岗位进行细致的划分，这样的设置不利于公司将来的发展。

3.2管理层缺乏风险评估意识

众所周知一家物业公司是依靠物业收入为主要营业收入，A公司同样是这样的一家公司。公司在收入方面的制度较为薄弱。并且A公司缺乏对基层员工的培训力度。在日常的收费过程中将出现许许多多的意外情况。如何保证资金的安全成为该公司重点的关注对象。

3.3控制活动失效

控制活动是指企业根据风险评估结果制定的内部控制措施，这样的能够展现内部控制的科学性和控制的有效性。由概念中我们的的知，公司的控制活动主要出现的问题在一下两个方面：

3.3.1收款环节

在收款环节中，各项目收费员将所收款项交予财务部出纳时，双方仅对收款票据信息及金额进行核对，对于项目具体情况公司会计却不清楚。例如：每当一笔款项打到公司账户，应由项目上的收费员进行下账处理。但是月底对账才发现存在未下账金额；对于收费员有时候的下账处理金额，相关原因公司会计对此一概不知。由于目前财务部缺少一名核算会计，导致财务部缺少项目的中的明细账，这也给后期系统对账工作带来巨大的困难。

3.3.2临时停车

在临时停车费方面的的问题主要体现在流程优化方面。在车主进入停车场之后，开始计时，超出免费分钟数之后开始收取费用。而收取多少费用由停车场保安决定，是否放弃收费也是由保安决定（小区中存在VIP用户，他们的进去停车场是由保安刷VIP卡进入；公司领导视察项目的时候停车费也同样不收取）像这种业务流程的相关授权审批是否符合公司的规定，以及停车系统中的VIP卡存在多少。这些问题将给公司收入带来极大的损失。

3.4信息传递方式不当

信息沟通分为内部沟通和外部沟通。其中外部沟通主要涉及公司的业务前端，当业主来缴物业费是如果有疑问，收费员对业主进行合理的解释。这里着重分析一下内部沟通，公司每周都有进行例会，这样的例会都是项目领导和公司的管理层参加。公司的业务前端收费员的会议却比较少，这样的结果导致在解释问题方面存在不一致的现象。例如：公司在年末进行的预存有礼的活动中规定预存物业费满1000元获得10kg大米一袋、预存物业费满2000元获得10L食用油一桶、预存物业费满3000元获得10kg大米一袋10L食用油一桶。有些业主根据文件的漏铜在缴物业费的时候将一笔费用拆分成几笔，从而获得几次的礼品。内部沟通涉及到公司制定的战略事项后，项目上做出的回应往往会出现延迟的现象，这样的现象容易让公司损失一个绝佳的时机去完成战略任务。

3.5内部监督机制不健全

公司目前没有设立专门的内部监督机构，只有一个综合管理部。综合管理部门的事务比较繁杂所以导致收入方面的监督较为薄弱。在公司的制度制度中有相关的收费率、清缴率、清欠率，对于这些比率综合管理部门监督不到位。公司的计划财务部只是在每个季度末进行数据的整理以及汇总。

4、公司收入内部控制优化措施

随着我公司经济的发展，公司将面对更加激烈的市场竞争环境。建立良好的内部控制制度将有助于公司在未来激烈的竞争中求得生存和发展。

4.1加强内部环境建设

对于A公司的 组织建构中提出的缺少监督机构，进行如下优化：增加一个副经理的职位，目的在于加强公司的监督作用减少内在隐患的发生，同时设置这个岗位可以吸引有能力有胆色的优秀员工去竞争，这样的对于公司的长久发展才有促进 作用。管理层的划分应该明确各职能部门的事务，这样的好处在于提升了工作效率，减少不必要的资源浪费、加强职能部门的监督。公司应将各项目下面的客户服务部、秩序维护部、工程维修部各自设立职能部门，统一接受公司的领导，将原有的综合管理部改为行政部。具体如图4-1，对于分好的职能部门应该制定相关的制度明确給职能部门的职责。

图4-1 优化的公司组织架构

在财务部的人员配置上面，公司可新增核算会计岗位和稽核会计岗位，将原有的3个会计安排两人到核算会计，稽核会计两个岗位。这样的分工合作有利于加强财务体系的合理化建设，减伤财务风险。将有限的人员安排到合理的岗位，有助于财务工作的开展，减少人力成本的开支。从而建立健全收入控制的内部环境。优化后的财务部门组织架构如同。

图4-2 优化的财务组织架构

4.2强化管理层风险评估意识

财务制度是一个公司的命脉，对于物业公司出现的制度上的不完善，物业公司应该制定相应的制度。其中最重要的收入方面更不能马虎。为此公司制定的资金收款风险：

1、地产收银现场严格执行《A公司收银管理办法》。防范收银实际收款金额、系统登记收款金额与所开具票据金额不符，防范收据或者发票作废后联次不齐、退换房审批流程不完整，避免委托收款，特别是大宗物业销售款收取。

2、加强收入管理，做到销售收入与实际收款金额（或应收款项）、时间节点相符。加强对未销售，但房源已经被长期锁定（对方仅仅缴纳少量定金或者不缴纳定金）的管理。如发现房源未销售但被长期锁定，则需要与营销沟通，汇报直属领导解决问题。

3、加强销售回款风险管理，严格执行《A公司销售回款奖惩办法》，加快销售回款，减少呆帐。特别对非银行按揭到期欠款的催收力度要加强。

4.3公司控制活动优化

公司的控制活动是为了保证组织目标的实现，针对相关风险运用相应的政策和程序具体的业务和事项进行的系列的控制。在A物业公司中发现的两个问题进行以下优化：

4.3.1收款环节优化

完善收款环节的流程控制，将原来模糊的会计核账优化到具体的核算会计进行日常交款日报表的核算，核算会计清楚项目的具体收费情况，能察觉项目的异常收费情况。台账会计的设立将归纳整理核算之后的日报表，将数据整理成为会计报表，交由会计负责人为公司的决策提供数据支撑。这样的流程图4-3明确职责有助于日常收入的管理，将原来混乱的工作分工变得清晰明了。

图4-3 物业费收费的优化流程

4.3.2临时停车优化

临时停车系统中的优化措施有制定相关的VIP卡的授权审批程序，对于保安手中的VIP卡进行严格的监控。在日常工作中VIP卡的授权时限不能超过半年，每半年进行一个审批。保证这些卡在公司的严密监控中。对于停车系统的维护应该授权专门的人员进行管理，严格控制VIP卡的数量，每月应该对停车系统进行检查，看是否出现月票中到期时间特别长的车辆。并制定期和不定期的检查来确保停车收入的有效控制。

4.4公司信息与沟通优化

良好的信息与沟通往往能让公司站的先机，保持一致对外的信息。减伤不必要的损失同样也是收入的一种体现。在对外的信息与沟通中，公司应采用统一的企业平台如：企业微信、钉钉等企业沟通平台。对于文件中存在的漏洞，公司能立刻做出回应并及时通知项目的前端，减少接下来带来的损失。信息对外的口径能极大的减少公司与业主间的纷争，提高业主满意度，提升品牌形象。

4.5公司内部监督优化

根据A公司的经营状况，不能单独的建立内部监督机构，但内部监督却不能少。在公司的组织架构中新设立的副总经理应该承担起公司内部监督的职责，考核公司各项目的达标率。对项目的收费率进行的考核能帮助公司减少收入的风险，比如应收账款的风险。对于比率的监督应该设立各自的指标，达到指标进行奖励，未完成指标进行惩罚。奖罚分明能提高企业的活力与健康发展。

5、总结

收入内部控制在A物业公司中占有重要的地位。A物业公司需要建立健全自身的收入的内部控制制度，发掘自身的不足。并且要不断建立出与企业发展相适应的相关制度，以此来确保企业的目标得以实现。

5.1本研究的主要观点

本研究的主要观点是：拥有良好的内部控制环境将有利于企业的健康稳定发展。通过对内部控制的学习，从内部控制五要素出发。分别根据控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督的性质来分析A物业公司在日常的经营活动中存在的问题。将整体问题拆分成为小的问题，再将小的问题进一步解决。这样的研究将充分解决公司目前所暴露出来问题，同时将公司中隐藏的问题挖掘出来，做到早发现早预防早解决。好的内部控制环境将助力公司更上一个台阶。

5.2本研究的不足之处

本研究的不足之处在于：对于A公司的财务相关制度还是了解的不够透彻，因为是研究一家未上市的企业，所以在相关数据收集方面比较困难，相关数据资料较少。在本论文的撰写过程中，我才清楚的知道一篇论文的撰写是有多么的困难。在这过程中要不断寻找相关书籍，查阅各种相关的文献。对于论文的格式的修改等等都是我缺乏方面。尽管我努力的想要去了解自己所学的知识。但是写出来的内容也并不完善，有待完善，也请各位评委老师指出我论文的不足处，让我在学习过程中少走点弯路，使我在此次毕业论文中学习到更多新的知识。

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浅析物业公司收入内部控制存在的问题及对策——以A公司为例

价格 ¥9.90 发布时间 2023年1月7日

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